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IV. Theoretische Ansätze und Konzepte zum Human Resource Management in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 825 - 836

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_825

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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C. Human Resource Management 783 Monokulturelle Strategie bei StoreCo Um zu überprüfen, ob und in welchem Ausmaß Praktiken des Human Resource Managements auf Auslandsniederlassungen transferiert werden konnten, wurden in den Jahren 1999 bis 2001 die Mitarbeiter des Handelsunternehmens StoreCo mit Sitz in Großbritannien und jene seiner Auslandsniederlassung DecoStore in China befragt. Dabei stellte sich heraus, dass grundsätzlich eine monokulturelle Strategie umgesetzt werden konnte. Einzelne Aufgabenbereiche des Personalwesens mussten jedoch angepasst werden und weisen landesspezifische Charakteristika auf: 1. Auf Grund der niedrigen Arbeitskosten kann in China ausschließlich auf Vollzeit- Arbeitskräfte zurückgegriffen werden, während in Großbritannien viele Teilzeit-Beschäftigte angestellt sind. 2. Angesichts der mangelnden Erfahrung der Chinesen mit den Produkten des Unternehmens, werden in China überwiegend junge Arbeitnehmer angestellt, von denen angenommen wird, dass sie im Vergleich zu älteren Menschen leichter auszubilden sind. 3. In der chinesischen Niederlassung werden weniger Informationen top-down weitergeleitet. 4. In China musste zu Beginn der Widerstand gegen eine leistungsabhängige und damit unterschiedliche Entlohnung von Mitarbeitern der gleichen Hierarchiestufe überwunden werden. 5. Auf Grund der unzureichenden staatlichen Gesundheitsvorsorge in China trägt DecoStore einen Teil der Arztkosten seiner Mitarbeiter. Diesen wird im Gegensatz zur Belegschaft in Großbritannien auch ein Essenszuschuss gewährt. Quelle: Gamble 2003, S. 369ff. Verfolgt ein Unternehmen eine monokulturelle Strategie, wird die Kultur der Muttergesellschaft auf sämtliche Auslandsniederlassungen übertragen. Praktiken des HRM, Führungsstile usw. werden somit einheitlich ausgestaltet. Auch bei der Mischkulturstrategie wird eine einheitliche Unternehmenskultur angestrebt, die hier jedoch durch eine Kultursynthese der Muttergesellschaft und der Tochtergesellschaften hervorgebracht wird. Im Rahmen einer multikulturellen Strategie werden in den Auslandsniederlassungen landes- und damit kulturspezifische Anpassungen vorgenommen. IV. Theoretische Ansätze und Konzepte zum Human Resource Management 1. Theorien und Ansätze der Personalführung a) Eigenschaftstheorien der Führung Eigenschaftstheorien bzw. eigenschaftsorientierten Ansätzen liegt die Annahme zu Grunde, dass Führungspersönlichkeiten spezifische Persönlichkeitscharakteristika aufweisen, die den Führungserfolg determinieren (vgl. Ridder 2009, S. 302). Anzuführen ist in diesem Zusammenhang bspw. die Theorie der charismatischen Führung, bei der davon ausgegangen wird, dass das Verhalten der Geführten wesentlich von der Ausstrahlung der Führungsperson bestimmt wird. Lassen sich die geführten Mitarbeiter auf eine starke emotionale Bindung zur Führungsperson ein, kann die charismatische Führung eine erhöhte Motivation seitens der Geführten, eine starke Identifikation mit der Vision und den Zielen der Führungsperson und überdurchschnittliche Leistungen bedingen (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 483). Eine weitere Theorie, die in der vorherrschenden Literatur häufig angeführt wird (vgl. z.B. Ridder 2009, S. 304f.), bildet jene der transaktionalen/transformationalen Führung. Während der transformationale Führer auf Grund seines charismatischen Verhal- 784 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung tens eine Vorbildfunktion einnimmt und die Mitarbeiter dazu motiviert, mehr zu leisten, als sie sich zutrauen, beruht die transaktionale Führung auf der Annahme, dass Führer und Geführte den eigenen Nutzen maximieren möchten (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 487). Dabei werden gewünschte Leistungen durch Belohnungen hervorgebracht. Ob eine transaktionale/transformationale Führung zum Erfolg führt, ist auch vom Wettbewerbsumfeld und vom Verkaufsobjekt abhängig: Während eine transformationale Führung beim Verkauf von Serviceleistungen im hoch kompetitiven Umfeld Erfolg versprechend ist, ist eine transaktionale Führung beim Verkauf von Produkten sowohl bei starkem als auch bei schwachemWettbewerb vorzuziehen (vgl. Arnold u.a. 2009, S. 140f.). b)Verhaltensorientierte Ansätze der Führung Verhaltensorientierte Ansätze fokussieren auf das Verhalten der Führungsperson und dessen Auswirkungen auf die Geführten. Einen zentralen Begriff stellt dabei der Führungsstil dar. Dieser bezeichnet ein langfristig relativ stabiles, situationsunabhängiges Verhaltensmuster eines Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern (vgl. Ridder 2009, S. 310), wohingegen das Führungsverhalten in Abhängigkeit der Situation variieren kann. Je nach Anzahl der Dimensionen, die zur Charakterisierung eines Führungsstils herangezogen werden, lassen sich ein-, zwei- und mehrdimensionale Führungsstile unterscheiden. Diesbezüglich ist anzuführen, dass die identifizierten Führungsstile nicht immer auf theoretischen Überlegungen basieren, also sog. Idealtypen darstellen, sondern häufig auf der Basis von empirischen Studien abgeleitet werden (sog. Realtypen). Eindimensionale Führungsstile Bei eindimensionalen Führungsstilen wird nur ein Merkmal zur Beschreibung herangezogen. Tannenbaum/Schmidt (1958, S. 96) ordnen die Führungsstile bspw. entsprechend des Ausmaßes des Entscheidungsspielraums des Vorgesetzten bzw. des Mitarbeiters ein, wobei der autoritäre und der kooperative Führungsstil das Kontinuum aufspannen. Zwei- und mehrdimensionale Führungsstile Auf der Basis der Ergebnisse der Ohio-State-Studien, die seit 1945 durchgeführt werden, wird das Führungsverhalten dem Ausmaß der Aufgaben- und Beziehungsorientierung des Vorgesetzten entsprechend eingestuft (vgl. Staehle 1999, S. 341ff.), wobei im sog. Ohio- State-Leadership-Quadranten vier Führungsstile unterschieden werden (vgl. Stock- Homburg 2010, S. 509): autoritärer Führungsstil (hohe Aufgaben-, niedrige Beziehungsorientierung) bürokratischer Führungsstil (niedrige Aufgaben- und Beziehungsorientierung) kooperativer Führungsstil (hohe Aufgaben und Beziehungsorientierung) beziehungsorientierter Führungsstil (niedrige Aufgaben-, hohe Beziehungsorientierung). Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass Ziele durch die Führungsperson festgelegt werden, wogegen der kooperative Führungsstil darauf fokussiert, dass Vorgesetzte und Geführte Ziele gemeinsam formulieren. Der bürokratische Führungsstil ist durch eine starke Strukturierung und Reglementierung der Verhaltensweisen geprägt und der beziehungsorientierte Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass das Erreichen von Leistungszielen dem Wohlergehen der Mitarbeiter untergeordnet wird (vgl. Stock- Homburg 2010, S. 508). C. Human Resource Management 785 Ähnlich wie bei den Ohio-State-Studien wird auf Grund der Michigan-Studien, die seit 1947 betrieben werden, zwischen den Dimensionen der Mitarbeiter- und der Leistungsorientierung und damit zwischen dem mitarbeiterorientierten und dem leistungsorientierten Führungsstil unterschieden (vgl. Staehle 1999, S. 344ff.). Während beim mitarbeiterorientierten Führungsstil auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter fokussiert wird, steht beim leistungsorientierten Führungsstil die Realisierung von Unternehmenszielen im Vordergrund. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung der Kundenorientierung unterscheiden Homburg/Stock (2001a, S. 15) auf der Basis einer empirischen Studie folgende drei Dimensionen des Führungsverhaltens: Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Kundenorientierung. Hinsichtlich der Dimension der Leistungsorientierung interessiert, ob der Vorgesetzte die Mitarbeiter regelmäßig über die Unternehmensziele informiert und, ob er ihre Leistungsziele an den Zielen des Unternehmens ausrichtet. Die Mitarbeiterorientierung bezieht sich auf die Wertschätzung des Vorgesetzten den Mitarbeitern gegenüber und die Berücksichtigung der persönlichen und beruflichen Ziele der Mitarbeiter. Schließlich schlägt sich das Ausmaß, in dem die Führungskraft Kundenorientierung vorlebt, die Bedeutung der Kunden aufzeigt, Kundenorientierung zum Ziel der Mitarbeiter macht und eine permanente Verbesserung kundenbezogener Prozesse anstrebt, auf der Dimension der Kundenorientierung nieder. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass das Führungsverhaltensprofil eines „kundenorientierten Managers“, bei dem alle drei Dimensionen hohe Ausprägungen aufweisen, am ehesten zu einem kundenorientierten Verhalten der Mitarbeiter führt (vgl. Homburg/Stock 2001a, S. 16). Das von Blake/Mouton (1992) konzipierte Verhaltensgitter (Managerial Grid, Grid- Führungsmodell) baut auf den bereits erwähnten Ohio-State-Studien auf und unterscheidet zwei voneinander unabhängige Dimensionen des Führungsstils: die Aufgabenorientierung und die Mitarbeiterorientierung.1 Die Dimension der Kundenorientierung wird bei diesem Ansatz hingegen nicht berücksichtigt. Auf der Dimension der Aufgabenorientierung schlägt sich das Ausmaß der Orientierung des Vorgesetzten an Ergebnissen, Endresultaten, Leistung, Gewinn oder Unternehmenszweck nieder. Sie wird quantitativ und qualitativ gemessen, wobei Produktivität, Effizienz und Effektivität der Leistungserstellung im Vordergrund stehen. Die Mitarbeiterorientierung bezieht sich hingegen auf die innere Einstellung des Vorgesetzten den Menschen gegenüber. Sie wird also dadurch bestimmt, ob die Leistungserstellung auf der Basis von Vertrauen, Respekt, Gehorsam, Verständnis und Unterstützung erbracht wird. Die beiden Dimensionen können jeweils Ausprägungen von eins bis neun annehmen. Somit lassen sich auf Grund der spezifischen Kombination von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung 81 mögliche Führungsstile unterscheiden. Blake/Mouton (1992, S. 29) identifizieren fünf Führungsstile, die sich in ihren Handlungsweisen und Ergebnissen stark unterscheiden und bezeichnen sie als „Hauptgitterstile“. Diese werden in Abbildung 6.42 kurz charakterisiert. 1 Blake/Mouton (1992, S. 26f.) sehen für die Benennung der beiden Dimensionen eigentlich die Begriffe „Sachorientierung“ und „Menschenorientierung“ vor. 786 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Führungsstile im Handel Erfolgsreiche Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie verschiedenen, teils widersprüchlichen Rollen gerecht werden. In Abhängigkeit davon, ob der Vorgesetzte innen- oder außenorientiert ist und, ob er auf flexible oder stabile Strukturen setzt, lassen sich acht Rollen unterscheiden (siehe Abbildung 6.41). Abbildung 6.41: Rollen der Führungskräfte Quelle: in Anlehnung an Shim/Lusch/Goldsberry 2002, S. 187. Im Rahmen einer Studie, an der 205 Handelsmanager – darunter 53 Personalverantwortliche – teilnahmen, kristallisierten sich drei Führungskräfte-Cluster heraus, die den abgebildeten Führungsrollen in unterschiedlich hohem Ausmaß nachkamen: Das Cluster der innenorientierten Loner, denen 71 Manager (36% der Befragten) zuzurechnen waren, zeichnete sich dadurch aus, dass Führungskräfte Entscheidungen alleine trafen und sämtlichen Rollen – insbesondere jener des Brokers – in geringerem Maß nachkamen als Manager, die den beiden anderen Clustern der Team Builder bzw. der außenorientierten Conceptual Producern zuzuordnen waren. Das Cluster der Team Builder wurde dabei von ziel- bzw. aufgabenorientierten Führungskräften gebildet. Diese Manager, denen auch 57% der Human Resource-Manager angehörten, erfüllten v.a. ihre Rolle als Überwacher besser als andere und wiesen eine höhere intrinsische Motivation auf. Insgesamt waren diesem Cluster 91 Befragte (46%) zuzuordnen. Das dritte Cluster der außenorientierten Conceptual Producer setzte sich schließlich aus Managern zusammen, die der Rolle des Koordinators und jener des Überwachers weniger gerecht wurden. Sie stellten einen Anteil von 18%. Quelle: Shim/Lusch/Goldsberry 2002, S. 186ff. Die Kritik am Führungsverhaltensgitter bezieht sich insbesondere auf die fehlende empirische Begründung der Unabhängigkeit der beiden Dimensionen und der geringen Eignung des Konzeptes, reale Führungsprozesse zu erklären. Innenorientierung Aussenorientierung Flexibilität Stabilität Innovator Broker Mentor Erleichterer ProduzentÜberwacher Koordinator Direktor C. Human Resource Management 787 Abbildung 6.42: Führungsverhaltensgitter nach Blake/Mouton Quelle: in Anlehnung an Blake/Mouton 1992, S. 28; Nicolai 2009, S. 218. c) Situative Theorien der Führung Situative Theorien bzw. Ansätze gehen davon aus, dass bestimmte Persönlichkeitseigenschaften oder ein bestimmtes Verhalten der Führungsperson nicht in jeder Situation zum gewünschten Ergebnis führt (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 516). In diesem Zusammenhang ist bspw. die Weg-Ziel-Theorie der Führung anzuführen, bei der Merkmale des Geführten (z.B. fehlendes Selbstvertrauen), Charakteristika der Aufgabe (z.B. Ambiguität) und Merkmale der Umwelt als situative Variablen bestimmen, welches Führungsverhalten zum Führungserfolg führt (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 520). Als Führungserfolg wird dabei bspw. die Mitarbeiterzufriedenheit, die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit angesehen (vgl. z.B. Ridder 2009, S. 314). Mögliche Führungsstile bilden die unterstützende, die direktive, die partizipative und die ergebnisorientierte Führung (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 520). Weitere situative Ansätze stellen die Kontingenztheorie nach Fiedler oder das Reifegradmodell der Führung dar.1 1 Für eine detaillierte Diskussion vgl. z.B. Stock-Homburg 2010, S. 516ff. niedrig niedrig hoch hoch M ita rb ei te ro rie nt ie ru ng Aufgabenorientierung 1.9-Führungsstil „Glacéhandschuh- Management“ Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden zwischenmenschlichen Beziehungen bewirkt ein gemächliches u. freundliches Betriebsklima u. Arbeitstempo. 9.9-Führungsstil „Team-Management“ Hohe Arbeitsleistung vom engagierten Mitarbeiter; Interdependenz im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung. 5.5-Führungsstil „Organisations- Management“ Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral. 1.1-Führungsstil „Überlebens- Management“ Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, um sich im Unternehmen zu halten. 9.1-Führungsstil „Befehl-Gehorsam- Management“ Der Betriebserfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird. 788 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung d)Lerntheorie der Führung Bei der Lerntheorie der Führung, die auf der sozial-kognitiven Lerntheorie von Bandura (1979) aufbaut, sind sowohl Persönlichkeitscharakteristika als auch die Verhaltensweisen des Vorgesetzten von Bedeutung, wobei die Grundannahme darin besteht, dass die Geführten gewünschte Verhaltensweisen durch Beobachtung der Führungsperson übernehmen (sog. Lernen am Modell). Lernprozesse finden aber auch beim Vorgesetzten statt, da er die Auswirkungen seines Verhaltens beobachten und in Zukunft berücksichtigen kann (vgl. Ridder 2009, S. 326). e) Weitere Ansätze der Führung Weitere Ansätze der Führung stellen bspw. das Emotional Contagion Concept, das Konzept der symbolischen Führung, die implizite Führungstheorie, die Leader-Member Exchange Theory oder die Super Leadership Theory dar (vgl. hierzu Stock-Homburg 2010, S. 529ff.). Vor dem Hintergrund, dass zwischen Führungskräften und Geführten mitunter große räumliche Distanzen liegen können und die direkte Einflussnahme der Vorgesetzten dadurch verringert wird, kommt der Super Leadership Theory große Bedeutung zu. Bei dieser wird unterstellt, dass eine wirksame Führung durch die Mitarbeiter selbst praktiziert wird, die zum sog. Self-Leadership befähigt werden müssen (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 538). 2. Konzepte des Human Resource Managements a) Michigan-Ansatz des Human Resource Managements Beim Michigan-Ansatz (vgl. Tichy/Fombrun/Devanna 1981; Tichy/Fombrun/Devanna 1982) wird die Bedeutung des Fits zwischen Strategie, Struktur und HRM betont (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt C.I. dieses Kapitels). Darüber hinaus wird unterstellt, dass wirtschaftliche, politische und kulturelle Einflüsse auf das Unternehmen und damit auf die verfolgten Strategien, die Unternehmensstruktur und das HRM einwirken. Es wird jedoch keine wechselseitige Beeinflussung zwischen Unternehmen und Umwelt angenommen (vgl. Ortlieb 2010, S. 16). Abbildung 6.43 verdeutlicht die vier Funktionen des HRM, die in diesem Ansatz diskutiert werden. Abbildung 6.43: Human Resource Cycle Quelle: in Anlehnung an Tichy/Fombrun/Devanna 1982, S. 50. Die Leistung, welche die zentrale Größe im Human Resource Cycle darstellt, wird auf Grund strategischer Vorgaben spezifiziert, d.h., die Leistungsziele werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet (vgl. Ridder 2009, S. 83). Für die Leistungserbringung sind Auswahl BeurteilungLeistung Belohnungen Entwicklung C. Human Resource Management 789 geeignete Mitarbeiter auszuwählen, wobei bei diesem Ansatz eher von passiven, steuerbaren Individuen ausgegangen wird (vgl. Ortlieb 2010, S. 16). Nach dem Erbringen der Leistung erfolgt die Beurteilung und Belohnung der Mitarbeiter. Hinsichtlich der Belohnungen, die leistungsbezogen sind, wird auf unterschiedliche Instrumente (z.B. Boni, Karrieremöglichkeiten, Fortbildungsmöglichkeiten, Vermittlung von Wertschätzung und Sicherheit) verwiesen (vgl. Tichy/Fombrun/Devanna 1982, S. 54). Diese Anreize sollen jedoch nicht nur zu einer kurzfristigen Leistungssteigerung motivieren, sondern auch auf die Realisierung langfristiger Ziele gerichtet sein. Sowohl die Belohnungen als auch die Maßnahmen der Personalentwicklung wirken, wie Abbildung 6.43 zeigt, auf die Leistungserbringung zurück. Diesbezüglich ist auch zu berücksichtigen, dass die Personalbeurteilung, die Belohnung und die Personalentwicklung so ausgestaltet sein müssen, dass sie die Umsetzung der Unternehmensstrategie ermöglichen. Es wird also die strategische Ausrichtung des HRM forciert (vgl. hierzu auch Devanna u.a. 1982, S. 16). b)Harvard-Ansatz des Human Resource Managements Beim Harvard-Ansatz (vgl. z.B. Beer u.a. 1985) wird davon ausgegangen, dass – neben der Strategie – unterschiedliche Anspruchsgruppen sowie verschiedene situative Faktoren auf das HRM einwirken (siehe Abbildung 6.44). Aufgabe des Managements ist es, die relevanten Anspruchsgruppen zu identifizieren und deren konfliktäre Interessen in Einklang zu bringen. Darüber hinaus sind bedeutsame situative Faktoren auszumachen und die HRM-Politiken sind den Interessen der Anspruchsgruppen sowie den situativen Bedingungen entsprechend auszugestalten (vgl. hierzu z.B. Ridder 2009, S. 84). Wie aus Abbildung 6.44 hervorgeht, bezieht der Harvard- Ansatz vier HRM-Politiken ein: Arbeitnehmereinfluss Mitarbeiterflusssysteme (Fluss der Arbeitskräfte) Belohnungssysteme Arbeitssysteme. Abbildung 6.44: Harvard-Modell Quelle: in Anlehnung an Beer u.a. 1985, S. 17; Ortlieb 2010, S. 15. Interessensgruppen - Anteilseigner - Management - Arbeitnehmergruppen - Regierung - Kommune - Gewerkschaften Situative Faktoren - Charakteristika der Beschäftigten - Unternehmensstrategie - Managementstrategie - Arbeitsmarkt - Gesetze und gesellschaftliche Werte HRM-Politiken - Arbeitnehmereinfluss - Mitarbeiterflusssysteme - Belohnungssysteme - Arbeitssysteme HR-Ergebnisse - Commitment - Kompetenz - Übereinstimmung - Kosteneffektivität langfristige Effekte - individuelles/gesellschaftliches Wohlbefinden - organisationale Effektivität 790 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Während sich das Politikfeld „Arbeitnehmereinfluss“ auf die Gestaltung von Instrumenten zur Partizipation der Mitarbeiter an organisationalen Entscheidungen bezieht, fokussiert das Feld „Arbeitssysteme“ auf Modelle zur Gestaltung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes (vgl. Ortlieb 2010, S. 14 bzw. zu den beiden restlichen Politikfeldern die Ausführungen in Abschnitt C.III. dieses Kapitels). Durch die adäquate Ausgestaltung der genannten HRM-Politiken werden folgende Ziele verfolgt: ein starkes „Commitment“ der Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber eine Erhöhung der Kompetenzen der Mitarbeiter („Competence“) eine möglichst gute Übereinstimmung zwischen den Interessen der Mitarbeiter und den Unternehmensinteressen („Congruence“) ein kosteneffektives HRM („Cost Effectiveness“). Diese vier „Cs“ stellen damit die kurzfristigen Auswirkungen einer entsprechenden Ausgestaltung der HRM-Politiken dar. Langfristige Effekte sind, wie Abbildung 6.44 zeigt, bspw. in einem gesteigerten individuellen Wohlbefinden seitens der Mitarbeiter oder in einer erhöhten Effektivität im Unternehmen zu sehen. Diese langfristigen Effekte wirken ihrerseits auf die Ausgestaltung der Politikfelder sowie die Interessen der Anspruchsgruppen und die situativen Bedingungen zurück. Es wird also eine wechselseitige Beeinflussung von Unternehmen und Umwelt unterstellt. Ein weiterer Unterschied zum Michigan- Ansatz besteht darin, dass von einem entwicklungsfähigen, proaktiven Individuum ausgegangen wird (vgl. Ortlieb 2010, S. 14). 3. Managementtechniken der Personalführung a) Management by Delegation (MbD, Harzburger Modell) Managementtechniken, die in der Literatur auch als normative Konzepte der Personalführung bzw. als Koordinationsinstrumente der Führung diskutiert werden (vgl. hierzu Macharzina/Wolf 2010, S. 586ff.; Stock-Homburg 2010, S. 567ff.) beinhalten konkrete Handlungs- bzw. Gestaltungsempfehlungen. Dabei wird dem Management-by-Delegation-Konzept die größte Bedeutung beigemessen. Dieser fokussiert auf die Delegation von Zuständigkeiten, Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen und bildet zugleich das Grundprinzip des Harzburger Modells, einer Variante des MbD. Prinzipien des Harzburger Modells (vgl. Liebel/Oechsler 1994, S. 319f.): Delegation der Entscheidungen auf diejenigen Ebenen, zu denen sie ihrem Wesen nach gehören Verantwortungsdelegation auf diejenigen Ebenen, denen die entsprechenden Kompetenzen übertragen wurden, wobei hinsichtlich der Verantwortung zwischen Handlungsverantwortung (Verantwortlichkeit des Mitarbeiters für sein Handeln im Delegationsbereich) und Führungsverantwortung (Verantwortung des Vorgesetzten für die Erfüllung seiner Vorgesetztenpflichten) zu differenzieren ist Zuweisung von Verantwortungsbereichen, innerhalb derer Mitarbeiter selbstständig handeln und entscheiden Desintegration des Aufgabenbereiches aus dem Handlungs- und Entscheidungsbereich des Vorgesetzten, der Entscheidungen nur in bestimmten Einzelfällen trifft hierarchische Stab-Linienorganisation Kontrolle als Schwerpunkt der Führung. C. Human Resource Management 791 MbD basiert auf einem kooperativen Führungsstil und setzt seitens des Vorgesetzten die Bereitschaft zur Delegation und seitens der Mitarbeiter die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und Selbstbestimmung voraus. Entscheidungsdelegation bei der Douglas-Holding Die Douglas-Holding setzt mit dezentralen Strukturen auf die Stärke lokaler Entscheidungsträger und hat – neben der Kunden- und Mitarbeiterorientierung, der Innovation und der Nachhaltigkeit – das unternehmerische Handeln als einen der Werte definiert, die das Handeln der Mitarbeiter bestimmen sollen. Deshalb sollen die Mitarbeiter Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume nutzen und unternehmerisch denken. Quelle: www.douglas-holding.de, 12. August 2011. Für dieses Konzept ist darüber hinaus ein ständiger Informationsaustausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern charakteristisch. Als Vorteile werden die Entlastung der Vorgesetzten, die Beschleunigung von Prozessen sowie die Möglichkeit zur Mitbestimmung und Selbstentfaltung seitens der Mitarbeiter genannt. Dabei kann sich insbesondere der Informationsaustausch und die Partizipation an Entscheidungen positiv auf die Mitarbeiterproduktivität auswirken (vgl. Jones/Kalmi/Kauhanen 2010, S. 1, S. 15f.). Nachteile sind in der potenziellen Überforderung der Mitarbeiter, der Tendenz zur Delegation unattraktiver Tätigkeiten sowie in der geringen Flexibilität bei veränderten Umfeldbedingungen zu sehen. b)Management by Objectives (MbO) Beim MbO-Konzept legen Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam ihre Ziele fest, die als Grundlage für die Leistungsbeurteilung herangezogen werden (vgl. Berthel/Becker 2010, S. 268). Im Rahmen dieser Zielvereinbarung arbeiten die Mitarbeiter selbstständig an der Zielerreichung. Die Führungskräfte haben die Aufgabe, das zielkonforme Verhalten der Mitarbeiter sicherzustellen. Vorteile sind bspw. in der Möglichkeit zur Selbstentfaltung und Verantwortungsübernahme seitens der Mitarbeiter sowie in deren Motivation durch Partizipation an der Zielfindung zu sehen. Nachteilig können sich die potenzielle Gefährdung der Erreichung des Oberziels durch den Ressortegoismus sowie der langwierige Zielfindungsprozess auswirken. c) Management by Exception (MbE) Das Management-by-Exception-Konzept ist dadurch gekennzeichnet, dass der Vorgesetzte nur in Ausnahmefällen, also bei groben Abweichungen von vorab definierten Sollwerten, in die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter eingreift. Auch hier sollen selbstständiges Handeln und Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter sowie die Entlastung der Führungskräfte von Routineaufgaben gefördert werden. Problematisch erweisen sich die Bestimmung des Handlungs- und Entscheidungsrahmens, die Abgrenzung der Ausnahmefälle, aber auch die Festlegung, in welcher Art und Weise Führungskräfte einzugreifen haben. d)Management by Motivation (MbM) Im Rahmen des Management-by-Motivation-Konzepts wird versucht, die Mitarbeiter über die bedürfnisgerechte Gestaltung von Anreizsystemen zu motivieren. Die Intention all dieser Management-by-Konzepte liegt somit einerseits in einer Leistungssteigerung durch Partizipation der Mitarbeiter, andererseits in einer Steigerung der Motivation und Zufriedenheit durch eigenverantwortliches Handeln, wobei die Führungskräfte sowohl in 792 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht von Routineaufgaben entlastet werden sollen (vgl. Cisik 1994, S. 95f.). 4. Motivationstheoretische Ansätze der Mitarbeiterführung a) Inhaltstheorien der Motivation Erkenntnisse über das Leistungsverhalten stellen eine wichtige Voraussetzung für die effiziente Mitarbeiterführung dar. Denn die Motivation spielt bei der Erklärung intra- und interindividueller Unterschiede der qualitativen oder quantitativen Arbeitsleistung eine entscheidende Rolle. Inhaltstheorien der Motivation zielen vorwiegend auf die qualitative Ausprägung der Antriebsstruktur ab (vgl. Scholz 2000b, S. 878). Im Vordergrund steht dabei die Frage, welche Motive die Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Anzuführen sind in diesem Zusammenhang: die Bedürfnishierarchie nach Maslow die ERG-Theorie nach Alderfer die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg die Bedürfnisarten nach McClelland. Bedürfnishierarchie nach Maslow Die Bedürfnistheorie von Maslow (1973) gilt als der am weitesten verbreitete motivationstheoretische Ansatz. Den Kern dieser Theorie bildet eine fünfstufige Bedürfnispyramide, welche die Bedürfnisklassen nach deren jeweiliger Wertigkeit hierarchisch anordnet (siehe Abbildung 6.45). Abbildung 6.45: Bedürfnispyramide nach Maslow Quelle: in Anlehnung an Maslow 1973. Maslow geht dabei von der These aus, dass ein Bedürfnis nur so lange motivierend wirkt, bis es vollständig befriedigt ist (sog. Defizitprinzip). Das Progressionsprinzip besagt, dass das menschliche Verhalten durch das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird. Demzufolge steht zunächst die Befriedigung der physiologischen Grundbe- Selbstverwirklichungsbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Wertschätzungsbedürfnisse Physiologische Grundbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Defizitbedürfnisse Wachstumsbedürfnisse C. Human Resource Management 793 dürfnisse, die auf die Selbsterhaltung gerichtet sind, bspw. Nahrung oder Kleidung, im Vordergrund. Auf der nächst höheren Stufe stehen Sicherheitsbedürfnisse, wie z.B. die Absicherung im Krankheitsfall oder ein sicherer Arbeitsplatz. Soziale Bedürfnisse, wie Gruppenzugehörigkeit und Freundschaft, bilden die darauf folgende Bedürfniskategorie. Erst wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, werden Wertschätzungs- bzw. Achtungsbedürfnisse aktiviert. Hierzu zählen bspw. Selbstvertrauen, Unabhängigkeit, Kompetenz, Anerkennung, Aufmerksamkeit und Respekt. Diese vier Bedürfnisklassen werden auch als Mangel- oder Defizitbedürfnisse bezeichnet. Auf der letzten und damit höchsten Stufe der Pyramide stehen die Selbstverwirklichungsbedürfnisse. Diese werden auch als Wachstumsbedürfnisse bezeichnet und können nie vollständig befriedigt werden. Der Ansatz von Maslow hat einerseits starke Beachtung, andererseits aber auch Kritik erfahren, die sich auf die mangelnde empirische Bestätigung, aber auch auf die streng lineare Abfolge der Bedürfnisse bzw. deren Befriedigung bezieht. ERG-Theorie nach Alderfer Um den Maslowschen Ansatz weiterzuentwickeln, wurden zahlreiche Modifikationen vorgenommen. Anzuführen ist u.a. die ERG-Theorie nach Alderfer, der die fünf Bedürfnisklassen auf drei reduziert und die strenge hierarchische Ordnung zwischen den Bedürfnisklassen aufgibt (vgl. Berthel/Becker 2010, S. 53). Alderfer unterscheidet Existenzbedürfnisse (Existence Needs), Beziehungsbedürfnisse (Relatedness Needs) und Wachstumsbedürfnisse (Growth Needs). Im Gegensatz zu Maslow geht Alderfer von der Möglichkeit der simultanen Wirkung aller Bedürfnisklassen aus. Auf Grund empirischer Untersuchungen wird dieser Theorie zwar eine größere Erklärungskraft als jener von Maslow zugeschrieben, eine Allgemeingültigkeit der Grundaussagen lässt sich jedoch nicht feststellen. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Die Zwei-Faktoren-Theorie, die auf Herzberg zurückgeht, setzt bei der Entstehung von Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit an und unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen Hygiene-Faktoren und Motivatoren (vgl. Herzberg 1975, S. 65). Hygiene- Faktoren, wie bspw. das Einkommen oder die Beziehungen zu den Kollegen, können nur dazu beitragen, dass Unzufriedenheit abgewendet wird. Sie können aber keine Arbeitszufriedenheit auslösen. Diese kann nur durch Motivatoren, wie z.B. Anerkennung oder Leistungserfolg, hervorgerufen werden. Bedürfnisarten nach McClelland McClelland geht davon aus, dass viele Bedürfnisse aus Lernprozessen resultieren, die das Individuum von Kindheit an zu durchlaufen hat. Diese Bedürfnisse beeinflussen das Verhalten und die Arbeitsleistung des Menschen. McClelland unterscheidet drei Schlüsselbedürfnisse: das Bedürfnis zur Leistungsmotivation das Affiliations- oder Zugehörigkeitsbedürfnis das Machtbedürfnis. Das Bedürfnis zur Leistungsmotivation bildet dabei den Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Theorie der Leistungsmotivation, die jedoch nicht den Inhalts-, sondern den Prozesstheorien der Motivation zuzurechnen ist (vgl. Cisik 1994, S. 177). 794 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung b) Prozesstheorien der Motivation Prozesstheorien legen den Fokus auf den Ablauf des Motivationsprozesses und die darin involvierten kognitiven Vorgänge. Durch die Berücksichtigung kognitiver Variablen, wie bspw. Wahrnehmung oder Gedächtnis, wird die Erklärungskraft von Motiven und Bedürfnissen abgeschwächt (vgl. Berthel/Becker 2010, S. 56). Die Motivation des rationalen, zielorientiert handelnden Menschen, von dem die Prozesstheorien ausgehen, wird durch zwei Faktoren bestimmt: der Wahrscheinlichkeit der Erreichung eines bestimmten Verhaltenszieles und dem subjektiv wahrgenommenen Wert dieses Zieles. Zu den Prozesstheorien zählen u.a. die Erwartungstheorie von Vroom (1964), das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler (1968) und die Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963). Diese Theorien haben modellhaften Charakter, d.h., ihre Gültigkeit wurde nicht im Rahmen empirischer Untersuchungen überprüft. V. Marktorientierte Umsetzung des Human Resource Managements Kundenorientierte Leistungen können nur schwer mittels Verhaltenssteuerung, also durch Anordnungen von der Unternehmensspitze, erbracht werden. Grundlage einer kundenorientierten Umsetzung des HRM bildet daher eine an den Kundeninteressen ausgerichtete Unternehmenskultur, die sich aus drei Ebenen zusammensetzt: den Werten, den Normen und den nach außen hin sichtbaren Artefakten. Werte, wie Innovativität oder Qualität, spiegeln die grundlegenden Zielsetzungen eines Handelsunternehmens wider und sind im Leitbild verankert. Sie werden durch die Normen – verstanden als Regeln über das von den Unternehmensmitgliedern erwartete Verhalten (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 337) – konkretisiert und wirken auf dieses insbesondere über Artefakte ein. Die direkte Verhaltenswirksamkeit der Normen ist hingegen als gering einzustufen. Normen kundenorientierter Handelsunternehmen „In unserem Unternehmen steht der Kunde im Mittelpunkt, und zwar der Projektkunde, der mit einem größeren Vorhaben zu uns kommt. Ihn an Hornbach zu binden, ist unser wichtigstes Ziel.“ Quelle: www.hornbach.at, 20. August 2011. „Die Migros ist das Schweizer Unternehmen, das sich mit Leidenschaft für die Lebensqualität seiner Kundinnen und Kunden einsetzt.“ Quelle: www.migros.ch, 20. August 2011. „Die Kundschaft ist unser Geldgeber! Entsprechend steht im Mittelpunkt täglicher Leistungserstellung die Steigerung des realen Nutzens für unsere Kundschaft.“ Quelle: www.peekundcloppenburgkg.com, 12. August 2011. Über eine höhere Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenloyalität schlägt sich das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter in einer Steigerung des Markterfolges, einer Erhöhung des wirtschaftlichen Unternehmenserfolges und in der Generierung von Shareholder-Value nieder. Letzteres lässt sich damit begründen, dass eine höhere Zufriedenheit der Kunden eine Erhöhung des künftigen Cashflows bedingt bzw. Schwankungen im Cashflow reduziert und damit die Kapitalkosten eines Unternehmens senkt (vgl. Gruca/Rego 2005, S. 115f.). Auf der Basis einer kundenorientierte Unternehmenskultur sind die Aufgabenfelder des HRM an den Interessen der Kunden auszurichten. Dies schließt einen mitarbeiter- und kundenorientierten Führungsstil sowie eine adäquate Gestaltung der Mitarbeiterfluss- und Belohnungssysteme ein. In Bezug auf die Mitarbeitermotivation führen insbesondere

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.