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II. Ziele und Entscheidungsoptionen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 807 - 809

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_807

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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C. Human Resource Management 765 II. Ziele und Entscheidungsoptionen In der vorherrschenden Literatur wird grundsätzlich zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen des HRM unterschieden (vgl. Nicolai 2009, S. 3f.). Oberstes wirtschaftliches Ziel ist es, die am besten qualifizierten Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl, zur rechten Zeit und am richtigen Ort – unter Berücksichtigung des ökonomischen Prinzips – bereitzustellen. Aus diesem Oberziel lassen sich weitere Teilziele ableiten. Diese betreffen u.a.: den optimalen Einsatz des Elementarfaktors „menschliche Arbeit” die Steuerung der menschlichen Arbeitsleistung die Nutzung der Kreativität und Erfahrung der Mitarbeiter im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung. Die Interessen, Erwartungen und Forderungen der Mitarbeiter finden in den sozialen Zielen ihren Niederschlag, wobei sich wirtschaftliche Ziele nur über die Erfüllung der sozialen Ziele realisieren lassen. Das soziale Hauptziel ist in der Verbesserung der materiellen und immateriellen Verhältnisse der Mitarbeiter zu sehen (Nicolai 2009, S. 3). Daraus lassen sich wiederum verschiedene Teilziele ableiten, die sich u.a. auf folgende Bereiche beziehen: die Arbeitsplatzgestaltung die Arbeitszeitregelung die Entlohnung die Führung die Mitarbeiterentwicklung. Talent Management Um den Unternehmenswert zu maximieren, ist ein optimaler Match von Mitarbeitern und Stellen anzustreben. Darauf fokussiert das Talent Management, das idealtypisch die Phasen Identifizierung, Entwicklung, Platzierung und Bindung von Talenten durchläuft. Hinsichtlich der Identifizierung von Talenten im Unternehmen besteht das Problem, dass Vorgesetzte aus Angst um die eigene Position Informationen nicht bzw. nur unvollständig weiterleiten (sog. Talent Hoarding). Bei der Stellenbesetzung ist darauf zu achten, dass Kompetenzprofil und Anforderungsprofil optimal übereinstimmen. Schließlich ist dafür zu sorgen, dass Talente langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Dies lässt sich bspw. durch attraktive Karrierewege realisieren. Quelle: Sliwka/Nieken 2006, S. 905. Auch die Metro Group hat es sich zum Ziel gesetzt, unter ihren Mitarbeitern Talente zu entdecken, zu fördern und zu entwickeln. Für die Entwicklung werden – je nach hierarchischer Ebene – unterschiedliche Qualifizierungsmöglichkeiten angeboten. Mögliche Kandidaten für die Position eines Geschäftsführers werden in der Metro Academy weitergebildet, wobei die Bereiche Veränderungsmanagement, Handelsmarketing, Logistik, E-Commerce oder Unternehmenszusammenschlüsse mögliche Schwerpunkte der Weiterbildungsmaßnahmen darstellen. Für Mitarbeiter der zweiten Hierarchieebene werden sog. Corporate Seminare angeboten, in denen auch die interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter gefördert wird. Das Nachwuchsmanagement wird im Entwicklungsprogramm „Metro Management Future“ trainiert und für beschäftigte Hochschulabsolventen werden u.a. eigens entwickelte Lehrveranstaltungen im Rahmen des Metro Business Programms angeboten. Zudem gibt es für alle Hierarchieebenen ein sog. Offenes Programm, das bspw. internationale Management- Seminare vorsieht. Quelle: www.metrogroup.de, 12. August 2011. 766 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Da der Unternehmenserfolg und damit der wirtschaftliche Erfolg eines Handelsunternehmens auf Grund des Kundenkontaktes wesentlich von der Leistung der Mitarbeiter abhängen, muss das HRM die menschliche Arbeit als wichtigste und sensitivste Ressource anerkennen (vgl. Wunderer/Arx 2002, S. 32). Das zentrale Ziel des HRM ist deshalb darin zu sehen, die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern, ihren Handlungsspielraum auszuweiten und das Mitarbeiterpotenzial zur Entfaltung zu bringen. Dieses Ziel kann durch eine motivierende Mitarbeiterführung, eine motivierende Umsetzung der einzelnen Aufgabenfelder des HRM (bspw. in Form motivierender Entlohnungsformen oder durch Maßnahmen der Personalentwicklung) und eine motivierende Gestaltung der Organisation (z.B. dezentrale Organisationsstrukturen) realisiert werden. Darüber hinaus ist gerade der Personalbereich auf Grund seines hohen Anteils an den Gesamtkosten des Handelsunternehmens intensiv auf seine Wirtschaftlichkeit, Effizienz sowie seinen Wertschöpfungsbeitrag zu überprüfen. Im Hinblick auf die Effizienz gilt es, die ökonomische und soziale Effizienz in einem ausgewogenen Verhältnis zu berücksichtigen und Aufwendungen für das Personal nicht länger als Kosten, sondern als Investition in das Humankapital eines Unternehmens anzusehen. Die ökonomische Effizienz bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die personalwirtschaftliche Relation zwischen den verursachten Kosten und der erbrachten Leistung, während die soziale Effizienz auf die Erfüllung der Mitarbeiterbedürfnisse und die Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen abstellt. Die durch das Personal verursachten Kosten treten auch dann in den Hintergrund, wenn die Mitarbeiter als Quelle der Wertschöpfung eines Handelsunternehmens betrachtet werden. Denn vor dem Hintergrund des Wertkettenkonzepts muss sich ein Unternehmen auf jene Prozesse konzentrieren, die einen Wertschöpfungsbeitrag leisten, den der Kunde honoriert. Prozesse, die nicht zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen, stehen für Outsourcing-Überlegungen zur Disposition. Deshalb erscheint es sinnvoll, die Kundenorientierung durch dieWertschöpfungsorientierung zu ergänzen. Entscheidungsoptionen ergeben sich für das HRM in Bezug auf sämtliche Aufgabenfelder,1 die in Abbildung 6.33 überblicksmäßig dargestellt sind. Bei filialisierten Handelsunternehmen werden die verschiedenen Aufgabenbereiche nicht nur in einem unterschiedlichen Ausmaß von der Zentrale bzw. den einzelnen Filialen wahrgenommen, auch die Ausgestaltung der Aufgabenbereiche variiert auf Zentral- und Filialebene. Wie aus Abbildung 6.33 hervorgeht, stehen Mitarbeiterflusssysteme mit Bewegungen des Personals in einem Handelsunternehmen in Zusammenhang, wogegen die Belohnungssysteme auf die Ausgestaltung von leistungsbezogenen Anreizen ausgerichtet sind (vgl. Beer u.a. 1985, S. 209, S. 411). Anzumerken bleibt, dass sich die Aufgabe der Personalführung und die Gestaltung der Belohnungssysteme überschneiden, zumal die Komponenten der Personalentlohnung monetäre Anreize und damit Motivationsinstrumente darstellen. 1 Zu den Aufgaben des HRM vgl. Staehle 1999, S. 800ff.; Nicolai 2009, S. 5ff.; Scholz 2000b, S. 83ff., S. 250ff.; Stock-Homburg 2010, S. 17ff., S. 101ff. sowie Wöhe/Döring 2010, S. 130ff. C. Human Resource Management 767 Abbildung 6.33: Aufgabenfelder des Human Resource Managements Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg 2010, S. 17. Entscheidungsoptionen eröffnen sich für das HRM aber auch auf Grund neuer Herausforderungen, denen es zu begegnen hat. Deshalb werden im Folgenden die in Abbildung 6.34 angeführten Gestaltungsoptionen konkretisiert. Abbildung 6.34: Entscheidungsoptionen des Human Resource Managements Bereich Teilbereich Konkrete Aspekte Aufgabenfelder des HRM Gestaltung der HRM- Systeme Gestaltung der Mitarbeiterflusssysteme Gestaltung der Mitarbeiterbelohnungssysteme Ausgestaltung der Personalführung und -motivation Führungsgrundsätze, Führungsinstrumente extrinsische und intrinsische Motivation Ausgestaltung unterstützender Funktionen Personalmarketing Employer Branding Herausforderungen Diversity Management, Health Care Management,Internationales HRM Theoretische Ansätze und Konzepte zum HRM Theorien und Ansätze zur Personalführung Eigenschaftstheorien, Verhaltenstheoretische Ansätze Situative Theorien, Lerntheorie der Führung Konzepte Michigan-Ansatz des HRM, Harvard-Ansatz des HRM Managementtechniken der Personalführung Management by Delegation, Management by Objectives, Management by Exception, Management by Motivation Motivationstheoretische Ansätze der Mitarbeiterführung Inhaltstheorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation Marktorientierte Umsetzung kundenorientierte Ausgestaltung der HRM-Systeme III. Aufgabenfelder des Human Resource Managements 1. Gestaltung der Human-Resource-Management-Systeme a) Gestaltung der Mitarbeiterflusssysteme Die HRM-Systeme umfassen einerseits Mitarbeiterflusssysteme und andererseits Belohnungssysteme. Erstere fokussieren auf die Bewegungen von Führungskräften bzw. Mitar- Personalmarketing Personalcontrolling Gestaltung der Mitarbeiterflusssysteme Personalbedarfsplanung Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung Gestaltung der Belohnungssysteme Personalverwaltung Motivation Führung Personalbeurteilung Personalentlohnung Gestaltung der HRM-Systeme Personalführung Unterstützende Funktionen Zentrale/Filiale

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

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Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

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* Optionen des Absatzmarketing

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* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.