Content

I. Grundlagen und Bedeutung in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 801 - 807

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_801

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
C. Human Resource Management 759 C. Human Resource Management I. Grundlagen und Bedeutung 1. Entwicklungslinien des Human Resource Managements Dem Produktionsfaktor-Ansatz entsprechend, dem ein mechanistisches Menschenbild zu Grunde lag, wurde die menschliche Arbeit noch als produktiver Faktor angesehen und in ausführende und dispositive Tätigkeiten unterteilt (Oechsler 2011, S. 9). Dabei kam dem dispositiven Faktor der Unternehmensführung die Rolle zu, die Elementarfaktoren und damit auch die produktive Arbeitsleistung nach dem ökonomischen Prinzip zu steuern (Schreyögg 2008, S. 5). Beim Produktionsfaktor-Ansatz stand also die Produktivität und Wirtschaftlichkeit der Arbeitsleistung im Vordergrund. Da das Verhalten der Träger der ausführenden Tätigkeiten mit dem Produktionsfaktor- Ansatz nur unzureichend beschrieben werden konnte, wurden in der Folge verhaltenswissenschaftliche Ansätze entwickelt, die einen stärkeren Realitätsbezug in Bezug auf die Bedingungen der menschlichen Arbeit aufwiesen. Anzuführen ist in diesem Zusammenhang bspw. die Human-Relations-Bewegung, die den Fokus u.a. auf die (sozio-emotionalen) Grundlagen der Motivation der Mitarbeiter, die Bedingungen für das Entstehen von Arbeitszufriedenheit und den Einfluss der Zufriedenheit auf die Produktivität der Mitarbeiter richtete (vgl. hierzu auch Schreyögg 2008, S. 40ff.; Holtbrügge 2010, S. 12f.). In weiterer Folge kamen Ansätze der Neuen Institutionenökonomik (z.B. der Transaktionskostenansatz oder der Principal-Agent-Ansatz)1 zur Anwendung, die davon ausgingen, dass die Informationsaufnahme- und die Informationsverarbeitungskapazität der Mitarbeiter beschränkt ist und die Mitarbeiter zudem ein opportunistisches Verhalten an den Tag legen können (vgl. Ortlieb 2010, S. 10). Diesen Einschränkungen sollte durch die entsprechende Ausgestaltung von Arbeitsverträgen begegnet werden, wobei die kostenminimale Gestaltung der vertraglichen Beziehung im Fokus der Ansätze der Neuen Institutionenökonomik stand (vgl. Holtbrügge 2010, S. 34f.). Mittlerweile haben sich – als Weiterentwicklung der Human-Relations-Bewegung – Ansätze des (strategischen) Human Resource Managements (HRM) etabliert. Diese zeichnen sich v.a. durch folgende Inhalte aus (vgl. hierzu z.B. Neuberger 1997, S. 12f., S. 39f.; Schreyögg 2008, S. 49; Ridder 2009, S. 74ff.; Oechsler 2011, S. 26ff.): Die Mitarbeiter werden als strategischer Erfolgsfaktor angesehen. Das Streben der Mitarbeiter nach Selbstverwirklichung wird berücksichtigt, weshalb die individuelle Personalentwicklung ein zentrales Aufgabenfeld des HRM darstellt. Die Unternehmenskultur wird stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt. Das Wissen wird als Kernkompetenz des Unternehmens betont. Die Notwendigkeit des Fits zwischen Personal- und Unternehmensstrategie wird hervorgehoben. 1 Für eine ausführlichere Diskussion der Ansätze der Neuen Institutionenökonomik vgl. z.B. Ortlieb 2010, S. 10ff.; Oechsler 2011, S. 14ff. 760 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Die Mitarbeiter werden nicht mehr nur als Kostenfaktor angesehen, denn die Humanressourcen eines Unternehmens können einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil begründen, wenn sie nicht bzw. nur schwer imitierbar oder substituierbar sind. Ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg von Handelsunternehmen ist einerseits in der möglichen Profilierung und Differenzierung durch die konkrete Ausgestaltung des direkten Kundenkontaktes zu sehen (vgl. hierzu Levy/Weitz 2008, S. 248 bzw. die Ausführungen in Abschnitt H. des Vierten Kapitels), andererseits leisten die Mitarbeiter einen Beitrag zur permanenten Weiterentwicklung eines Handelsunternehmens. Weiterhin wird die Unternehmenskultur als Basis des unternehmerischen und wirtschaftlichen Erfolges angesehen. Denn angesichts des dynamischen Umfeldes und dem damit einhergehenden strategischen und strukturellen Wandel, der sich bspw. in einer dezentralen Unternehmensorganisation und der Delegation von Entscheidungen niederschlägt, übernimmt sie eine zentrale Steuerungs- bzw. Koordinationsfunktion und bietet den Mitarbeitern eine entsprechende Handlungsorientierung (vgl. auch Oechsler 2011, S. 135). Generell kann der Begriff der Unternehmenskultur wie folgt definiert werden: Unternehmenskultur ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt und das umgekehrt formelle und informelle Verhaltensweisen der Mitarbeiter steuert (vgl. Scholz 2000b, S. 779). Neben der schon angesprochenen Koordinationsfunktion in Bezug auf das Verhalten der Unternehmensmitglieder erfüllt die Unternehmenskultur auch eine Motivationsfunktion, indem sie durch Sinnstiftung die Leistungsbereitschaft erhöht, eine Identifikationsfunktion, die im Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zum Unternehmen begründet ist, sowie eine Profilierungsfunktion gegenüber Wettbewerbern (vgl. Scholz 2000b, S. 782). Die Fähigkeit, sich einerseits einer stetig wandelnden Umwelt anzupassen, um den eingangs angesprochenen Fit zwischen Unternehmen und Umwelt herzustellen und andererseits auch geplante Veränderungsprozesse bspw. zur Erschließung neuer Geschäftsfelder einzuleiten, ist zu einer Existenzfrage für Handelsunternehmen geworden. Unternehmen sollen „dynamisch stabil“, lernfähig und innovativ sein. Vor diesem Hintergrund ist es von Bedeutung, dass das Wissen als Kernkompetenz des Unternehmens angesehen wird. In Bezug auf das Wissen kann nachstehender Begriffsdefinition gefolgt werden. „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Unterschied dazu aber immer an Personen gebunden“, die das Wissen ständig anwenden und weiterentwickeln (Probst/Raub/Romhardt 2010, S. 23). Durch diese Definition wird deutlich, dass Wissen erst durch die Einbettung der Informationen in den individuellen Erfahrungshintergrund hervorgebracht wird und in den Handlungen der Mitarbeiter zum Ausdruck kommt. Grundsätzlich ist zwischen explizitem und implizitem Wissen zu unterscheiden. Während sich explizites Verfügungswissen verbal formulieren, speichern, verarbeiten und im Unternehmen verteilen lässt, gestaltet sich die Aufzeichnung und damit auch die Weitergabe des impliziten Handlungswissen (des Könnens) schwierig, weshalb es stark an seine Träger gebunden ist (vgl. Müller 1998, S. 238; Markowitsch 2000, S. 60). Ziel der Handelsunternehmen muss es C. Human Resource Management 761 deshalb sein, die Mitarbeiter als Wissensträger langfristig an das Unternehmen zu binden. Dieses Vorhaben kann jedoch nur gelingen, wenn das HRM Maßnahmen vorsieht, die eine individuelle Entwicklung und Sinnfindung seitens der Mitarbeiter ermöglichen. Diesbezüglich ist auch zu berücksichtigen, dass der Mitarbeiter im Unternehmen nicht nur die Rolle des Wissensanwenders, sondern auch jene des Co-Produzenten der organisationalen Wissensbasis einnimmt. Ansätze des strategischen HRM stellen zudem auf den (vertikalen) Fit zwischen der Personalstrategie und der Unternehmensstrategie ab (vgl. Ridder 2009, S. 81). Darüber hinaus wird eine Konsistenz der ehemals getrennt optimierten Aufgabenbereiche des HRM (horizontaler Fit) angestrebt (vgl. Ridder 2009, S. 81; Oechsler 2011, S. 119) und ihr Einfluss auf andere Organisationsbereiche des Unternehmens (bspw. auf das Marketing oder den Vertrieb) betrachtet. Mit dem Bedeutungszuwachs, den der „Faktor Arbeit“ in der Vergangenheit erfahren hat, ging auch eine Veränderung im Selbstverständnis des Personalbereichs einher – weg von einer internen Verwaltungs- und Administrationsfunktion hin zu einem strategischen und unternehmerischen HRM, das Veränderungsprozesse initiiert bzw. leitet und die Kundenund Qualitätsorientierung konsequent umsetzt (vgl. Wunderer/Arx 2002, S. 26). Diesem Verständnis folgend, muss das HRM als sog. Querschnittsfunktion im Unternehmen angelegt sein (vgl. hierzu auch Holtbrügge 2010, S. 3). 2. Begriffsdefinition Im Vergleich zum Personalmanagement, welches das Personal aus einer instrumentellen Sichtweise betrachtet, wird im Rahmen des Human Resource Managements, wie bereits angeführt, die Rolle der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor stärker betont.1 Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass den Mitarbeitern im turbulenten Umfeld eine höhere Bedeutung beigemessen wird als dies ehemals unter überschaubaren Umfeldbedingungen der Fall war. Somit lässt sich das HRM wie folgt definieren: Unter Human Resource Management (HRM) versteht man das Bestreben, die Unternehmensmitglieder in den Mittelpunkt der Betrachtung zu rücken, mit dem Ziel, die Kunden durch zufriedene, engagierte Mitarbeiter zu „Botschaftern“ des Unternehmens zu machen und dadurch auf Dauer haltbare Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dabei wird im Rahmen des strategischen HRM auch auf eine integrative Ausgestaltung der Aufgabenfelder fokussiert (Hinterhuber 2004a, S. 73f.). Abbildung 6.31 fasst die wesentlichen Unterschiede zwischen dem Personalmanagement und dem HRM zusammen. 1 Der Begriff des Personalmanagements wird häufig auch synonym zum Begriff des HRM verwendet (vgl. hierzu z.B. Sander 2004, S. 861; Holtbrügge 2010, S. 2f.; Stock-Homburg 2010, S. 16). 762 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Abbildung 6.31: Unterschiede zwischen dem klassischen Personalmanagement und dem HRM klassisches Personalmanagement Human Resource Management ausschließlich taktische oder ad hoc operative Ausrichtung strategische, langfristige, proaktive Ausrichtung Fokus auf ökonomische oder soziale Ziele ökonomische und soziale Ziele werden integriert Spezialisierung als selbstständige Unternehmensfunktion Integration in die Unternehmensleitung zentralisierte und formalisierte Organisation dezentralisierte, flexible Organisation pluralistisches Interessenskonzept (Mitarbeiter und Manager verfolgen unterschiedliche Ziele) unitaristisches Interessenskonzept (Mitarbeiter und Manager verfolgen das gleiche Ziel) Beschäftigte sollen sich fügen (Compliance) Beschäftigte sollen sich dem Unternehmen verpflich-ten (Commitment) Faktor „Arbeit“ als Kostenfaktor Faktor „Arbeit“ als Investition Quelle: in Anlehnung an Neuberger 1997, S. 42, S. 48. 3. Rahmenbedingungen des Human Resource Managements im Handel Im Vergleich zum HRM in Industriebetrieben weist das HRM in Handelsunternehmen einige Besonderheiten auf. Zu diesen zählen u. a. (vgl. Ahlert/Kollenbach/Korte 1996, S. 18f.): Treffen standortspezifischer Entscheidungen (z.B. in Bezug auf die Personalbedarfsplanung oder die Personalbeschaffung) und damit erschwerte Abstimmung zwischen den Filialen Probleme der Messung und Steuerung der Interaktion des Verkaufspersonals mit den Kunden, wobei der Kundenkontakt gerade im Handel einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt Erfordernis der ständigen Aus- und Weiterbildung des Personals (z.B. auf Grund der sich ändernden Sortimente) hoher Informationsbedarf auf Grund des Sortimentsumfanges vorrangige Besetzung von Führungspositionen (z.B. von Filialleitern) aus den eigenen Reihen. Abgesehen von den angeführten Aspekten, wird das HRM im Handelsunternehmen von einer Vielzahl interner und externer Rahmenbedingungen beeinflusst, die sich nicht nur auf die Ausgestaltung der Aufgabenfelder des HRM (vgl. die Ausführungen in Abschnitt C.II.2 bzw. C.III. dieses Kapitels) auswirken, sondern auch eine Änderung bzw. Ausweitung der Anforderungen, die an die Mitarbeiter und die Personalführung gestellt werden, bedingen. Hinsichtlich der internen Rahmenbedingungen sind bspw. die Unternehmensstrategie, die Organisationsstruktur (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt A. dieses Kapitels) oder die Unternehmenskultur anzuführen. Dagegen umfassen die externen Rahmenbedingungen arbeitsmarktbezogene, politisch-rechtliche, ökonomische und technologische sowie sozio-demografische Faktoren (vgl. Scholz 2000b, S. 7ff.; Zentes 2005, S. 18f.; Levy/Weitz 2008, S. 250f.; Foscht/Swoboda/Schloffer 2011, S. 29ff.). Einen Überblick hierzu gibt Abbildung 6.32. Zu den arbeitsmarktbezogenen Kontextfaktoren, die im Rahmen des HRM zu berücksichtigen sind, zählen insbesondere die Qualität der Ausbildung potenzieller Arbeitnehmer sowie die konjunkturelle Lage am Arbeitsmarkt. Letztere beeinflusst – neben der Vergütungshöhe und Vergütungsstruktur der Konkurrenten und den arbeitsrechtlichen Vorschrif- C. Human Resource Management 763 ten (politisch-rechtliche Rahmenbedingungen) – die Höhe und Struktur der Entlohnung. Im Handel sind darüber hinaus Ladenschlussgesetze von großer Bedeutung – zumal die Öffnungszeiten sukzessive verlängert und in die Abendstunden bzw. das Wochenende hinein ausgedehnt werden, um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden. Hinsichtlich der ökonomischen und technologischen Kontextfaktoren schlagen sich die Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, die Verkürzung der Innovationszyklen und ein rascher Sortimentswechsel in einer ständigen Veränderung der Anforderungen, die an die Mitarbeiter und damit auch an die Personalführung gestellt werden, nieder. Daraus resultiert die Notwendigkeit des „lebenslangen Lernens“ und der konsequenten Personalentwicklung einschließlich der Aus- und Weiterbildung der Führungskräfte. Durch die voranschreitende Internationalisierung der Geschäftstätigkeit im Handel (vgl. Swoboda/Foscht/Pennemann 2009) müssen bei der Umsetzung personalpolitischer Maßnahmen kulturelle Faktoren berücksichtigt werden (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C.III.4. dieses Kapitels). Abbildung 6.32: Externe Kontextfaktoren des Human Resource Managements Die zunehmende Homogenisierung von Produkten und Dienstleistungen führt dazu, dass sich Unternehmensleistungen in der subjektiven Wahrnehmung der Konsumenten kaum noch voneinander unterscheiden. Da im Handel die Mehrzahl der Beschäftigten in direkten Kundenkontakt tritt, bietet die konkrete Ausgestaltung der dyadischen Beziehung zum Kunden eine Möglichkeit zur Profilierung und Differenzierung. Der Kontakt zwischen den Mitarbeitern und den Kunden wird aus Konsumentensicht zu einem bedeutenden, wenn nicht zum kaufentscheidenden Kriterium und kann – sofern es gelingt, einen für den Kunden wahrnehmbaren Mehrwert (sog. added Value) zu schaffen – einen Wettbewerbsvorteil begründen, der von der Konkurrenz nur schwer imitierbar und substituierbar ist (vgl. Levy/Weitz 2008, S. 248). Doch nicht nur aus diesem Grund gewinnen die Mitarbei- ArbeitsmarktbezogeneRahmenbedingungen - Konjunktur (Arbeitsangebot undArbeitsnachfrage) - Vergütungshöhe und -struktur derWettbewerber - Arbeitszeitflexibilisierung - Qualität der Ausbildung Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen - arbeitsrechtliche Vorschriften (Gesetze, Kollektivverträge, …) - Ladenschlussgesetz Ökonomischeund technologische Rahmenbedingungen - Globalisierung, Internationalisierung - Hyperwettbewerb, Kostendruck - Auflösen von Branchengrenzen - Homogenisierung von Produkten und Dienstleistungen - rascher Sortimentswechsel, Verkürzung der Innovationszyklen - neue Informations- und Kommunikationstechnologien Sozio-demografischeRahmenbedingungen - Wertewandel (Individualisierung,Selbstentfaltung,…) - Überalterung - zunehmenderAnteil von Personen mit Migrationshintergrund HumanResource Management 764 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung ter der Handelsunternehmen und damit auch das HRM an Bedeutung. Das Mitarbeiterpotenzial stellt neben anderen Größen (z.B. der Organisation des Unternehmens) einen kritischen Erfolgsfaktor dar (vgl. Keller 2006, S. 853 bzw. schon Nagel 1993, S. 63ff.). Die Mitarbeiter können demnach einen maßgeblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg und in weiterer Folge zum wirtschaftlichen Erfolg eines Handelsunternehmens leisten – zumal dieser u.a. vom Ausmaß der Kundenzufriedenheit abhängt und diese wiederum von der Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst wird (vgl. Homburg/Stock 2001b, S. 388; Brown/Lam 2008, S. 245ff.; Gerpott/Paukert 2011). Da ca. 50% der Gesamtausgaben eines Handelsunternehmens durch Personalkosten verursacht werden können (vgl. Berman/Evans 2007, S. 336), wird vom HRM angesichts des steigenden Kostendrucks, der mit dem Hyperwettbewerb einhergeht, gefordert, Maßnahmen des HRM effizient umzusetzen. Dem Personal kommt also die kontroverse Rolle eines kritischen Kostenfaktors und eines strategischen Erfolgsfaktors zu. Die Umsetzung eines effizienten HRM und die Realisierung von Kostenvorteilen gestalten sich im Handel jedoch schwierig (vgl. hierzu auch Levy/Weitz 2008, S. 250f.). Einerseits herrscht auf Grund der zunehmenden Überalterung der Bevölkerung und der Bildungsmisere ein Mangel an jungen, qualifizierten Fach- und Führungskräften. Um die Personalkosten zu senken und Kostenvorteile zu realisieren, greifen Handelsunternehmen deshalb häufig auf unqualifizierte Arbeitskräfte zurück. Andererseits sehen sich Handelsunternehmen auf Grund der stark schwankenden Kundenfrequenz, auf die bereits eingegangen wurde, gezwungen, auch Teilzeit-Arbeitskräfte einzustellen. Im Vergleich zu Vollzeit-Beschäftigten sind diese Teilzeit-Arbeitnehmer jedoch dem Unternehmen gegenüber weniger loyal eingestellt und führen damit zu einer höheren Fluktuation unter den Arbeitnehmern (vgl. Levy/Weitz 2008, S. 250).Mitarbeiteraustritte erhöhen dabei nicht nur die Kosten, die im Zuge der Personalrekrutierung entstehen, sondern können sich auch nachteilig auf die Kundenzufriedenheit bzw. Kundenloyalität und den Umsatz auswirken. Faktoren, wie ausgedehnte Öffnungszeiten, eine umfassende Kostenkontrolle sowie die Beschäftigung von unqualifizierten Mitarbeitern und Teilzeit-Arbeitskräften führen dazu, dass das Image der Handelsunternehmen als Arbeitgeber „angeschlagen“ ist (vgl. auch Davis u.a. 2009, S. 352f.; Esbjerg/Buck/Grunert 2010, S. 97). Deshalb gehen Unternehmen vermehrt dazu über, Maßnahmen des Personalmarketing einzusetzen, um qualifizierte Arbeitskräfte für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Fachkräftemangel im Handel Vor dem Hintergrund der Alterung der Bevölkerung und angesichts struktureller Veränderungen in der Ausbildung sehen sich Handelsunternehmen einem Mangel an qualifizierten Fachkräften gegenüber. Die strukturellen Änderungen beziehen sich dabei auf den Umstand, dass in Zukunft zwar die Zahl der Abiturienten ansteigen wird, die Anzahl der Schulabgänger mit mittlerem Bildungsniveau aber überproportional sinken wird. Da die Berufsbilder des Handels aber vorrangig auf Letztere zielen, wird die Bedeutung eines strategischen Human Resource Managements auch von Unternehmen erkannt und die Aus- und Weiterbildung von (potenziellen) Nachwuchskräften forciert. Quelle: Handelsmagazin, Ausgabe 02/2011, S. 10. Unter den sozio-demografischen Rahmenbedingungen ist – neben der bereits angeführten Alterung der Bevölkerung – ein Wertewandel zu konstatieren: Postmaterielle Werte, wie bspw. Individualismus, Selbstentfaltung oder Selbstverwirklichung, müssen bei der Personalführung und der Mitarbeitermotivation berücksichtigt werden. Darüber hinaus wächst der Anteil der Bewerber bzw. Mitarbeiter mit Migrationshintergrund (vgl. Foscht/ Swoboda/Schloffer 2011, S.76), wodurch das HRM vor neue Aufgaben gestellt wird. C. Human Resource Management 765 II. Ziele und Entscheidungsoptionen In der vorherrschenden Literatur wird grundsätzlich zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen des HRM unterschieden (vgl. Nicolai 2009, S. 3f.). Oberstes wirtschaftliches Ziel ist es, die am besten qualifizierten Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl, zur rechten Zeit und am richtigen Ort – unter Berücksichtigung des ökonomischen Prinzips – bereitzustellen. Aus diesem Oberziel lassen sich weitere Teilziele ableiten. Diese betreffen u.a.: den optimalen Einsatz des Elementarfaktors „menschliche Arbeit” die Steuerung der menschlichen Arbeitsleistung die Nutzung der Kreativität und Erfahrung der Mitarbeiter im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung. Die Interessen, Erwartungen und Forderungen der Mitarbeiter finden in den sozialen Zielen ihren Niederschlag, wobei sich wirtschaftliche Ziele nur über die Erfüllung der sozialen Ziele realisieren lassen. Das soziale Hauptziel ist in der Verbesserung der materiellen und immateriellen Verhältnisse der Mitarbeiter zu sehen (Nicolai 2009, S. 3). Daraus lassen sich wiederum verschiedene Teilziele ableiten, die sich u.a. auf folgende Bereiche beziehen: die Arbeitsplatzgestaltung die Arbeitszeitregelung die Entlohnung die Führung die Mitarbeiterentwicklung. Talent Management Um den Unternehmenswert zu maximieren, ist ein optimaler Match von Mitarbeitern und Stellen anzustreben. Darauf fokussiert das Talent Management, das idealtypisch die Phasen Identifizierung, Entwicklung, Platzierung und Bindung von Talenten durchläuft. Hinsichtlich der Identifizierung von Talenten im Unternehmen besteht das Problem, dass Vorgesetzte aus Angst um die eigene Position Informationen nicht bzw. nur unvollständig weiterleiten (sog. Talent Hoarding). Bei der Stellenbesetzung ist darauf zu achten, dass Kompetenzprofil und Anforderungsprofil optimal übereinstimmen. Schließlich ist dafür zu sorgen, dass Talente langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Dies lässt sich bspw. durch attraktive Karrierewege realisieren. Quelle: Sliwka/Nieken 2006, S. 905. Auch die Metro Group hat es sich zum Ziel gesetzt, unter ihren Mitarbeitern Talente zu entdecken, zu fördern und zu entwickeln. Für die Entwicklung werden – je nach hierarchischer Ebene – unterschiedliche Qualifizierungsmöglichkeiten angeboten. Mögliche Kandidaten für die Position eines Geschäftsführers werden in der Metro Academy weitergebildet, wobei die Bereiche Veränderungsmanagement, Handelsmarketing, Logistik, E-Commerce oder Unternehmenszusammenschlüsse mögliche Schwerpunkte der Weiterbildungsmaßnahmen darstellen. Für Mitarbeiter der zweiten Hierarchieebene werden sog. Corporate Seminare angeboten, in denen auch die interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter gefördert wird. Das Nachwuchsmanagement wird im Entwicklungsprogramm „Metro Management Future“ trainiert und für beschäftigte Hochschulabsolventen werden u.a. eigens entwickelte Lehrveranstaltungen im Rahmen des Metro Business Programms angeboten. Zudem gibt es für alle Hierarchieebenen ein sog. Offenes Programm, das bspw. internationale Management- Seminare vorsieht. Quelle: www.metrogroup.de, 12. August 2011.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.