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V. Marktorientierte Gestaltung der Organisation in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 799 - 801

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_799

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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B. Organisation 757 wird und Mitarbeiter im Unternehmen dazu motiviert werden, sich „begeistert“ für die gemeinsamen Ziele einzusetzen. Beide Paradigmen schließen einander nicht aus: Führung beinhaltet Management und Leadership, wobei im Falle reaktiver Veränderungen dem Management-Konzept und bei proaktiven Transformationen dem Konzept des Leadership eine stärkere Bedeutung zukommt (Hinterhuber/Krauthammer 2005, S. 17ff.). V. Marktorientierte Gestaltung der Organisation Um das Konzept der Marktorientierung – als Orientierung an den Kunden – umzusetzen, ist sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation so zu gestalten, dass Mitarbeiter, aber auch Führungskräfte in direkten Kundenkontakt treten können, Entscheidungsprozesse rasch ablaufen und den Bedürfnissen der Kunden bei der Leistungserstellung und -vermarktung Rechnung getragen wird. Hinsichtlich der kundenorientierten Gestaltung der Aufbauorganisation sind insbesondere folgende Aspekte umzusetzen (vgl. Bruhn 2002, S. 41ff.; Homburg/Krohmer 2009, S. 1231f.): Implementierung einer divisionalen Organisation, wobei zur Organisationseinheitenbildung kundenbezogene Kriterien heranzuziehen sind. Institutionalisierung kundenorientierter Koordinations- und Integrationsmechanismen, i.S. von Kundenmanagern oder -betreuungsteams, um die kundenrelevanten Aktivitäten in einer funktionalen Organisationseinheit übergreifend zu koordinieren. Vermeidung einer stark ausgeprägten Spezialisierung, um den Koordinationsaufwand zu begrenzen und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Umsetzung des Lean Managements, zumal flache Hierarchien eine Beschleunigung der Entscheidungsprozesse ermöglichen. Ansiedelung der Marketing- bzw. Vertriebsverantwortlichen auf hohen Hierarchiestufen, um deren Bedeutung im Unternehmen zu kommunizieren und ihre Durchsetzungsfähigkeit zu erhöhen. Einbindung von vor- und nachgelagerten Marktpartnern, um Wertschöpfungsgemeinschaften zu etablieren und eine individuelle, an die Bedürfnisse der Kunden angepasste Leistungserstellung zu ermöglichen. Zur Förderung der Kundenorientierung eines Handelsunternehmens sind auch bei der Gestaltung der Ablauforganisation einige Faktoren zu berücksichtigen. Zu diesen zählen u.a. (vgl. Battenfeld 2001a, S. 7ff.; Homburg/Krohmer 2009, S. 1233): Vermeidung einer überzogenen Standardisierung von Prozessen, welche die interne Orientierung der Mitarbeiter begünstigt, aber der Kundenorientierung entgegenwirkt. Delegation von Entscheidungskompetenzen insbesondere an jene Mitarbeiter im Unternehmen, die in direktem Kundenkontakt stehen, um Entscheidungsprozesse zu verkürzen. Betrachtung der Mitarbeiter nachgelagerter Prozessstufen als „interne Kunden“, wobei die Ansprüche der Endkunden heruntergebrochen werden und als Zielvorgaben für jene Mitarbeiter gelten, die nicht in direktem Kundenkontakt stehen. Durch die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der internen Kunden wird letztlich der gesamte Wertschöpfungsprozess kundenorientiert umgesetzt, der Nutzen des externen Kunden gesteigert und damit die Kundenzufriedenheit erhöht. Implementierung von transparenten kundenbezogenen Prozessen, die im Hinblick auf ihre Effizienz, Effektivität, Flexibilität und Schnelligkeit regelmäßig zu optimieren sind. 758 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Die Marktorientierung ist auch bei der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit bzw. der unternehmenszielkonformen Gestaltung einer Organisation von Bedeutung, die unter den Gesichtspunkten der Effizienz und Effektivität vorgenommen wird. Dabei sind zur Bestimmung der Effizienz von Organisationen die Koordinations- und Motivationsdimension von Bedeutung, um die gewünschte Orientierung am Kunden sicherzustellen. Die Analyse der Koordinationseffizienz der Organisationsstrukturen wird auf Grund der Arbeitsteilung notwendig, denn diese verursacht Entscheidungs-, Ressourcen- und Marktinterdependenzen, die zu koordinieren sind. Darüber hinaus führt die Delegation zu einer niedrigeren Entscheidungsqualität und damit zu höheren Autonomiekosten. Diesen Nachteilen kann durch Koordinationsmaßnahmen begegnet werden, die jedoch ihrerseits Abstimmungskosten verursachen. Vor diesem Hintergrund sind für die Bewertung strukturbezogener Alternativen unterschiedliche Effizienzkriterien heranzuziehen (vgl. hierzu Müller-Hagedorn 1998, S. 583f.; Frese/Graumann/Theuvsen 2012, S. 281ff.): Im Rahmen der Beurteilung der Markteffizienz bilden ein koordiniertes Auftreten gegenüber den Kunden bzw. die Realisierung einer Nachfragebündelung zur Stärkung der Marktmacht gegenüber den Lieferanten die wesentlichen Kriterien. Bei der Bewertung der Ressourceneffizienz wird u.a. geprüft, ob die Organisationsstruktur eine organisationseinheitenübergreifende Ressourcennutzung erlaubt. Im Hinblick auf die Prozesseffizienz interessiert, ob der gesamte Leistungsprozess auf die Ziele des Handelsunternehmens ausgerichtet ist. Bei der Beurteilung der Delegationseffizienz wird geprüft, ob die Vorteile der größeren Problemumsicht im Falle einer Entscheidungszentralisation die Nachteile der Informationsverarbeitungs- und Kommunikationskosten, die mit der Delegation einhergehen, ausgleichen. Hinsichtlich der Bewertung derMotivationseffizienz interessiert, ob der einzelne Mitarbeiter für das Arbeitsergebnis selbst verantwortlich ist (Kriterium der Eigenverantwortung) und, ob abgeschlossene Aufgabenkomplexe bearbeitet werden (Kriterium der Überschaubarkeit). Damit die Organisation eines Unternehmens dazu beiträgt, Wettbewerbsvorteile zu generieren und Kernkompetenzen aufzubauen, ist – neben der Effizienz – auch ihre Effektivität sicherzustellen. In diesem Zusammenhang ist zu prüfen, ob die Gestaltung der Organisation z.B. die Innovationsfähigkeit oder Flexibilität im Unternehmen oder die Kreativität der Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Produkte oder Sortimente steigert. Darüber hinaus sind die Organisationsstrukturen vor dem Hintergrund der Wettbewerbsorientierung – der zweiten Säule der Marktorientierung – zu konzipieren. Soll bspw. die Strategie der Kostenführerschaft umgesetzt werden, muss die organisationale Lösung u.a. gewährleisten, dass die Warenprozesse effizient ablaufen und durch die Bündelung von Volumen Beschaffungsmarktpotenziale genutzt werden können. Strategien zur Kundenbindung oder -akquisition erfordern dagegen Strukturen, die bspw. die Durchlaufzeit von Kundenaufträgen (z.B. im Versandhandel) minimieren und ein einheitliches, abgestimmtes Auftreten gegenüber den Kunden ermöglichen. In Bezug auf die Beurteilung der Wettbewerbsorientierung werden v.a. die kundenauftragsbezogene Prozesseffizienz, die Absatzmarkt- und die Ressourceneffizienz als zentrale Kriterien angesehen. C. Human Resource Management 759 C. Human Resource Management I. Grundlagen und Bedeutung 1. Entwicklungslinien des Human Resource Managements Dem Produktionsfaktor-Ansatz entsprechend, dem ein mechanistisches Menschenbild zu Grunde lag, wurde die menschliche Arbeit noch als produktiver Faktor angesehen und in ausführende und dispositive Tätigkeiten unterteilt (Oechsler 2011, S. 9). Dabei kam dem dispositiven Faktor der Unternehmensführung die Rolle zu, die Elementarfaktoren und damit auch die produktive Arbeitsleistung nach dem ökonomischen Prinzip zu steuern (Schreyögg 2008, S. 5). Beim Produktionsfaktor-Ansatz stand also die Produktivität und Wirtschaftlichkeit der Arbeitsleistung im Vordergrund. Da das Verhalten der Träger der ausführenden Tätigkeiten mit dem Produktionsfaktor- Ansatz nur unzureichend beschrieben werden konnte, wurden in der Folge verhaltenswissenschaftliche Ansätze entwickelt, die einen stärkeren Realitätsbezug in Bezug auf die Bedingungen der menschlichen Arbeit aufwiesen. Anzuführen ist in diesem Zusammenhang bspw. die Human-Relations-Bewegung, die den Fokus u.a. auf die (sozio-emotionalen) Grundlagen der Motivation der Mitarbeiter, die Bedingungen für das Entstehen von Arbeitszufriedenheit und den Einfluss der Zufriedenheit auf die Produktivität der Mitarbeiter richtete (vgl. hierzu auch Schreyögg 2008, S. 40ff.; Holtbrügge 2010, S. 12f.). In weiterer Folge kamen Ansätze der Neuen Institutionenökonomik (z.B. der Transaktionskostenansatz oder der Principal-Agent-Ansatz)1 zur Anwendung, die davon ausgingen, dass die Informationsaufnahme- und die Informationsverarbeitungskapazität der Mitarbeiter beschränkt ist und die Mitarbeiter zudem ein opportunistisches Verhalten an den Tag legen können (vgl. Ortlieb 2010, S. 10). Diesen Einschränkungen sollte durch die entsprechende Ausgestaltung von Arbeitsverträgen begegnet werden, wobei die kostenminimale Gestaltung der vertraglichen Beziehung im Fokus der Ansätze der Neuen Institutionenökonomik stand (vgl. Holtbrügge 2010, S. 34f.). Mittlerweile haben sich – als Weiterentwicklung der Human-Relations-Bewegung – Ansätze des (strategischen) Human Resource Managements (HRM) etabliert. Diese zeichnen sich v.a. durch folgende Inhalte aus (vgl. hierzu z.B. Neuberger 1997, S. 12f., S. 39f.; Schreyögg 2008, S. 49; Ridder 2009, S. 74ff.; Oechsler 2011, S. 26ff.): Die Mitarbeiter werden als strategischer Erfolgsfaktor angesehen. Das Streben der Mitarbeiter nach Selbstverwirklichung wird berücksichtigt, weshalb die individuelle Personalentwicklung ein zentrales Aufgabenfeld des HRM darstellt. Die Unternehmenskultur wird stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt. Das Wissen wird als Kernkompetenz des Unternehmens betont. Die Notwendigkeit des Fits zwischen Personal- und Unternehmensstrategie wird hervorgehoben. 1 Für eine ausführlichere Diskussion der Ansätze der Neuen Institutionenökonomik vgl. z.B. Ortlieb 2010, S. 10ff.; Oechsler 2011, S. 14ff.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.