Content

III. Dimensionen der Organisationsstrukturen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 767 - 792

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_767

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
B. Organisation 725 In diesem Zusammenhang sind auch Unterschiede bei den Kunden und Konkurrenten hervorzuheben. Zudem wirken Lieferanten über selektive Distribution, Lieferrhythmen oder -zuverlässigkeit auf die Organisationsgestaltung des Handelsunternehmens ein. Ebenso sind z.B. in Entwicklungs- oder Schwellenländern politisch-regulative oder normative Treiber relevant und nicht zuletzt sind neue Technologien von Bedeutung, die (virtuelle) Organisationsprozesse und traditionelle Organisationsabläufe bestimmen (vgl. Salditt 2008 und zum Lean Retailing vgl. Esbjerg/Buck/Grunert 2010, S. 99). Auf Grund der Fülle denkbarer Determinanten, wird nachfolgend fallweise Bezug auf ausgewählte Größen wie die Form des Handelssystems, die Internationalisierung, die Wettbewerbsstrategie oder die Unternehmensziele genommen. Dies deshalb, weil sich nur wenige Studien der Organisation im Handel, bspw. dem Management hybrider Organisationen (vgl. Mitronen/Möller 2003) oder der Führung informeller Netzwerke (vgl. Salditt 2008), widmeten. Geringfügig mehr Studien fokussierten auf internationale Handelsunternehmen (vgl. Chang/Harrington 2000; Swoboda/Anderer 2008). III. Dimensionen der Organisationsstrukturen 1. Überblick Um Organisationsstrukturen zu beschreiben und verschiedene Unternehmen auf der Basis empirischer Untersuchungen vergleichen zu können, werden in der Literatur unterschiedliche Dimensionen angeführt. Nachfolgend wird auf die in Abbildung 6.14 dargestellten vier Dimensionen eingegangen (vgl. zu weiteren Dimensionen Kieser/Kubicek 1992, S. 73ff.; Bamberger/Wrona 2004, S. 281). Abbildung 6.14: Kriterien formaler Organisationsstrukturen Quelle: in Anlehnung an Bamberger/Wrona 2004, S. 281. In den wenigen empirischen Arbeiten zur Organisationsgestaltung von Handelsunternehmen werden oft lediglich Spezialisierung, Zentralisierung und Formalisierung beachtet (Schwarz 2009, S. 140ff.; Swoboda/Anderer 2008, S. 105). Hinzuweisen ist darauf, dass nachfolgend aus didaktischen Gründen zunächst die Organisationsstruktur behandelt wird, die das Ergebnis einer Aufgabenanalyse und -synthese, d.h. einer Bestimmung der zur Leistungserstellung notwendigen Stellen und deren Spezifikation, ist. Daran anschlie- ßend wird auf die Entscheidungen zur Zentralisierung eingegangen, die im Handel von Bedeutung sind, da sie bspw. die Kompetenzen zwischen Zentrale und Filiale bestimmen und etwa die Frage, wer den Einkauf und den Verkauf zu verantworten hat, klärt. Spezialisierung und Formalisierung folgen hierauf. Spezialisierung Art/Grad der Arbeitsteilung sowie Einbindung von Stelleninhabern Zentralisierung Kompetenzverteilung (z.B. zwischen Filiale und Zentrale) Formalisierung Ausmaß und Bedeutung von fixierten Regeln oderNormen Struktur Äußeres Bild des Stellengefüges (Primär- und Sekundärorganisation Dimensionen derOrganisationsgestaltung 726 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung 2. Organisationsstruktur a) Grundlegende Aspekte von Leitungssystemen Bei der Organisationsstruktur steht v.a. die formale Organisationsstruktur, i.S. des äußeren Bildes des Stellengefüges im Vordergrund und in Abgrenzung zur informalen Organisationsstruktur. Letztere geht über die in Organigrammen sichtbaren formalen Organisationsstrukturen hinaus und fokussiert auf „informelle Kommunikationsbeziehungen“. Wichtig sind diese Sekundärorganisationsstrukturen auch deshalb, weil sie dysfunktionale Wirkungen im Unternehmen entfalten können. Die formale Organisationsstruktur bezieht sich idealtypisch auf die Tiefe der Hierarchie, die Leitungsspanne und die Art des Leitungssystems. Die Hierarchietiefe (Gliederungstiefe) bezeichnet die Anzahl der Hierarchieebenen eines Unternehmens und wird von der Leitungsspanne bzw. Kontrollspanne – d.h. der Anzahl der Stellen, die einer Instanz direkt untergeordnet sind – beeinflusst (Macharzina/Wolf 2010, S. 496). In Bezug auf die Leitungssysteme – die aus der Hierarchisierung der im Rahmen der Aufgabensynthese gebildeten Stellen entstehen und Über- und Unterordnungen eindeutig bestimmen – wird in Einliniensysteme, Mehrliniensysteme und Stab-Linien-Systeme unterschieden (gemäß der Weisungs- bzw. Entscheidungsbefugnisse; vgl. Schreyögg 2008, S. 132f.). Beim Einliniensystem, das auf dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung basiert, sind die Mitarbeiter jeweils nur einem weisungsbefugten Vorgesetzten unterstellt. Fehlende Querschnittsregelungen, die zu einer Rückdelegation ungelöster Probleme oder zur erhöhten Flexibilität führen können sind hier nachteilig. In Mehrliniensystemen berichten die Mitarbeiter mehreren Vorgesetzten, wobei das Funktionsprinzip zum Tragen kommt, d.h., der für eine bestimmte Aufgabe spezialisierte Vorgesetzte (Fach- oder disziplinarischer Vorgesetzte) erteilt die Weisungen. Durch die Stab-Linien-Organisation sollen die Vorteile des Einliniensystems mit jenen der Spezialisierung verbunden werden. Aufgabe der Stäbe ist es, die Linieninstanzen z.B. durch Übernahme der Informationsbeschaffung und Entscheidungsvorbereitung zu entlasten. Stäbe führen allerdings häufig zu Konflikten, da nur die Linien weisungs- und entscheidungsbefugt sind, die Stäbe auf Grund ihres Fachwissens aber den Informationsfluss lenken und somit die Entscheidung der Instanzen beeinflussen können. Auf dieser Basis fokussieren die folgenden Ausführungen auf die Grundtypen der Primärorganisation, die spezifischen Typen der Primärorganisation (z.B. in Verbundgruppen, Franchisesystemen) und die Sekundärorganisation. b)Grundtypen der Primärorganisation Die Primärorganisation stellt die Grundstruktur eines Handelsunternehmens dar, wobei in Abhängigkeit von der Anzahl der herangezogenen Kriterien für die Abteilungsbildung ein- und mehrdimensionale Organisationsstrukturen zu unterscheiden sind (vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 482, S. 486). Ersteren ist z.B. die funktionale Organisation zuzurechnen, wohingegen die Matrixorganisation eine zwei- bzw. mehrdimensionale Organi- B. Organisation 727 sationsstruktur aufweist.1 Im Handel sind folgende Primärorganisationsformen hervorzuheben, die mit Blick auf die zweite Hierarchieebene eines Unternehmens betrachtet werden: Funktionale Organisation Divisionale Organisation Matrixorganisation Hybridstrukturen. Funktionale Organisation Kennzeichen der funktionalen Organisation ist es, dass auf der zweiten Hierarchieebene eines Unternehmens eine Spezialisierung nach Sachfunktionen erfolgt (siehe Abbildung 6.15). Im Handel werden dabei Aktivitäten wie Einkauf, Logistik, Verkauf oder Marketing durch Serviceeinheiten wie IT, Controlling oder HRM unterstützt. Abbildung 6.15: Funktionale Organisation Zu den Vorteilen der funktionalen Organisation zählen (vgl. Schreyögg 2008, S. 106): Realisierung von Spezialisierungsvorteilen durch Lerneffekte Erzielen von Synergieeffekten effiziente Nutzung unternehmerischer Ressourcen. Demgegenüber stehen folgende Nachteile (vgl. z.B. Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 155f.): Abstimmungsschwierigkeiten zwischen den Bereichen zeitraubende Kommunikation, geringe Flexibilität und damit langwierige Entscheidungsfindung Überforderung des Top-Managements bei der Koordination funktionsbenachbarter Unternehmensbereiche (z.B. Einkauf, Verkauf) fehlende Sinnbezüge und mangelnde Zurechenbarkeit der Ergebnisse auf Grund der hohen Arbeitsteilung und somit geringe Motivation der Mitarbeiter schwach ausgeprägte Kundenorientierung. 1 Dies entspricht der engeren Sichtweise der Dimensionalität von Organisationsstrukturen, da in der Literatur weitere notwendige und hinreichende Bedingungen für das Vorliegen von mehrdimensionalen Strukturen angeführt werden. Die Dimensionalität der Strukturen wird davon bestimmt, ob auf einer Hierarchieebene Abteilungen nach demselben Kriterium gebildet werden. Davon abzugrenzen sind die bereits angeführten Ein- und Mehrliniensysteme, die sich auf die Ausgestaltung der Weisungsbefugnisse zwischen den Hierarchieebenen beziehen (vgl. Frese/Graumann/Theuvsen 2012, S. 188f.). Logistik/ Lager Marketing Finanzierung/ Controlling Konzepte VerkaufEinkauf Category n Category nCategory n Category 1 Category 1Category 1 Unternehmensleitung 728 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Funktionale Organisation der Regionen bei Aldi Süd Abbildung 6.16 visualisiert die Organisationsstruktur von Aldi Süd, wobei es sich auf einer Gesamtunternehmensebene um eine hybride Organisationsstruktur mit drei Divisionen handelt, zwei geografisch unterteilt in Inland und Ausland sowie funktional Einkauf (Ausland). Ebenso ist die Organisation in Deutschland hybride, mit Einkauf Deutschland und Regionalgesellschaften, denen weitere Bereiche bzw. Funktionen untergeordnet sind. Auf der Ebene der Regionen realisiert das Unternehmen eine funktionale Organisation. Der Unternehmensgruppe gehören in West- und Süddeutschland 31 Gesellschaften mit rund 1.760 Filialen an, international (z.B. in Österreich, Großbritannien, Australien und in den USA) werden weitere 46 Gesellschaften betrieben. Diese Gesellschaften werden im In- und Ausland als rechtlich selbstständige GmbH & Co. Kommanditgesellschaften geführt, wobei die Leitung bei einem alleinvertretungsberechtigten Geschäftsführer liegt, der in einer geografisch klar definierten Region ca. 50 Filialen steuert. Diese Struktur ermöglicht flache Hierarchien und fördert die Effizienz. Abbildung 6.16: Organigrammder Aldi Süd-Regionen (GmbH & Co. KGs) Quelle: www.aldi-sued.de, 27. Oktober 2011. Beispiele für dominant funktionale Organisationsstrukturen finden sich im Handel durchaus häufig. Das in der Fallstudie im Dritten Kapitels behandelte Unternehmen Coop hat folgende funktionale Organisationseinheiten (vgl. Abschnitt E. des Dritten Kapitels): Retail, in der sämtliche Food-Betriebstypen gebündelt sind Trading, in der sämtliche Non-Food-Betriebstypen bzw. -Aktivitäten gebündelt sind Marketing/Beschaffung Logistik Finanzen/Services Immobilien. Bei genauer Bewertung werden bei der Coop Funktionen (z.B. Marketing/Beschaffung) und Divisionen (Vertriebsschienen) verbunden. Dies spiegelt eine hybride Organisationsstruktur wider. Dominant ist jedoch das Funktionalprinzip, wie auch bei dem folgenden Einkauf Deutschland Koordinierungsrat EinkaufAusland Kontrollgremium (Vorstand der Siepmann-Stiftung) 46 Auslandsgesellschaften (9 Länder, 1.770 Filialen) Bereiche 31 Regionalgesellschaften Geschäftsführer Leitung Verwaltung Leitung Einkauf Leitung Verkauf Leitung Filialentwicklung Leitung Logistik Filialleiter Regionalverkaufsleiter 1.760 Filialen Mitarbeiter Verwaltung Mitarbeiter Einkauf Mitarbeiter Verkauf Mitarbeiter Filialentwicklung Mitarbeiter Logistik Verwaltungsrat (steuert Deutschland-Geschäft) B. Organisation 729 Beispiel von Aldi Süd auf der Ebene der 31 Regionalgesellschaften in Deutschland verdeutlicht. Insofern sind die genannten Nachteile auf einer Regionalebene gültig. Die Gesellschaften werden wie Profit-Center geführt und vom Verwaltungsrat gesteuert. Auf der zweiten Gliederungsebene finden sich demgegenüber der internationale Einkauf und die Auslandsgesellschaften, die unspezifisch dem Koordinierungsrat untergeordnet sind. Auf den ersten Blick ähnlich ist Konkurrent Lidl organisiert, wie im genannten Beispiel zur formalrechtlichen Organisation in Abschnitt A. dieses Kapitels verdeutlicht wurde. Allerdings steuern bei Lidl einzelne Landesgesellschaften die 37 Regionalgesellschaften, während weitere Funktionen wie Beschaffung, IT, Logistik etc. offensichtlich Querschnitts- /Servicefunktionen wahrnehmen. Insgesamt sind funktionale Organisationen bei filialisierten Einbetriebstypenunternehmen, bei Unternehmen mit autonom geführten Vertriebsschienen oder auch bei diversifizierten Konzernen wie der Coop und ferner bei kleinen, nicht-filialisierten Unternehmen (siehe das Beispiel zur Organisation eines Kleinunternehmens in Abschnitt B.II. dieses Kapitels) anzutreffen. Divisionale Organisation Divisionale Organisationsstrukturen, die auch als Geschäftsbereichs- oder Spartenorganisation bezeichnet werden, weisen auf der zweiten Hierarchieebene eine Gliederung nach Objekten auf. In den Divisionen werden Verrichtungen bspw. nach Vertriebsschienen bzw. Betriebstypen oder nach Regionen zusammengefasst. Grundsätzlich können die Divisionen als Profit Center geführt werden, die autonome Einheiten darstellen und für den erwirtschafteten Gewinn (oder Verlust) selbst verantwortlich sind. Diesen werden dann Funktionen (wie z.B. Einkauf oder Vertrieb) zugeordnet. Abbildung 6.17 visualisiert das Prinzip einer Betriebstyp-bezogenen Organisation. Abbildung 6.17: Beispiel einer divisionalen Organisation Die grundsätzlichen Vorteile derartiger Organisationsstrukturen sind (vgl. Schreyögg/ Koch 2007, S. 299): Flexibilität und Schnelligkeit durch kleinere Einheiten sowie höhere Steuerbarkeit der Divisionen höhere Transparenz der Geschäftsfeldaktivitäten Entlastung der Unternehmensleitung Betriebstyp 1 Betriebstyp 2 … Betriebstyp n Zentrale Services Einkauf Unternehmensleitung EinkaufEinkauf Verkauf Verkauf Verkauf Filiale 1 Filiale n Filiale 1 Filiale n Filiale 1 Filiale n 730 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Motivation durch größere Autonomie, Eigenverantwortung und leichterer Zurechenbarkeit der Ergebnisse. Zu den Nachteilen zählen (vgl. Schreyögg 2008, S. 120): Vervielfachung von Führungspositionen mögliche Konkurrenz von Divisions- und Unternehmenszielen und potenzieller Kannibalismus zwischen den Divisionen hoher administrativer Aufwand beschränkte Möglichkeiten zur Herausbildung einheitlicher Kernkompetenzen. Allerdings sind diese Vor- und Nachteile spezifisch im Hinblick auf einzelne Formen der Divisionsorganisation zu bewerten. Im Handel sind zumindest drei Formen verbreitet: Betriebstypen- bzw. Vertriebslinienorganisation Regionalorganisation Kundengruppenorganisation. Divisionale Organisation der Rewe Group Der Grundsatz der Rewe Group lautet: „Eine starke Zentrale für dezentrale Stärke“. Die Rewe Group ist dabei durch Dezentralisierung der kaufmännischen Verantwortung geprägt (siehe Abbildung 6.18), die Verantwortung für entscheidende Steuerungsfunktionen, die das operative Geschäft betreffen liegt also bei den Strategischen Geschäftseinheiten (SGEs). Damit werden sämtliche Entscheidungen von Vertrieb, Vertriebslinien-Einkauf, Marketing, Expansion, Controlling, Personal bis hin zum Rechnungswesen dort getroffen, wo das betriebliche Ergebnis verantwortet wird. Den SGEs stehen jeweils Vorstände vor, die zudem funktionale Aufgaben für den Gesamtkonzern wahrnehmen. Hinzuweisen ist darauf, dass die SGE B2B im Jahre 2011 an die Coop (Schweiz) veräußert wurde. Abbildung 6.18: Organigramm der Rewe Group Quelle: www.rewe-group.com, 12. Dezember 2010. Mitgliederversammlung Aufsichtsrat (9 Mitglieder) Frank Wiemer - Logistik - IT - Immobilienmanagement, - Unternehmenssicherheit - und: Josef Sanktjohanser - Unternehmenskommunikation/ Public Af fairs - Konzernmarketing - und: Norbert Fiebig - Finanzen, - Controlling, Konzernrechnungswesen/ Betriebswirtschaf t - Recht - und: Alain Caparros - Strategie/Business Development - Personal/entwicklung - Führungskräf teentwicklung - Konzernrevision - und: Vorstand Manfred Esser - Strategischer Einkauf - Qualitätssicherung - Produktion - und: SGE Sonstiges SGE Touristik SGE B2B SGE Fachmarkt SGE Discount SGE Vollsortiment International SGE Vollsortiment National - Vertrieb - V.-linieneinkauf - Marketing - Expansion - Controlling - Personal - Rechnungswesen - Vertrieb - V.-linieneinkauf - Marketing - Expansion - Controlling - Personal - Rechnungswesen - Vertrieb - V.-linieneinkauf - Marketing - Expansion - Controlling - Personal - Rechnungswesen - Vertrieb - V.-linieneinkauf - Marketing - Expansion - Controlling - Personal - Rechnungswesen - Vertrieb - V.-linieneinkauf - Marketing - Expansion - Controlling - Personal - Rechnungswesen - Vertrieb - V.-linieneinkauf - Marketing - Expansion - Controlling - Personal - Rechnungswesen - Vertrieb - V.-linieneinkauf - Marketing - Expansion - Controlling - Personal - Rechnungswesen B. Organisation 731 Am stärksten verbreitet ist im filialisierten Handel eine Betriebstypen- bzw. Vertriebslinienorganisation oder treffender formuliert die Organisation nach strategischen Geschäftsfeldern. Diese ist v.a. bei diversifizierten Unternehmen anzutreffen, allerdings selten in einer Reinform. Beispiele hierfür sind etwa die Metro Group, welche neben den Vertriebslinien Metro Cash & Carry, Real, Media Markt/Saturn und Kaufhof auch über ein Metro Group Asset Management verfügt und zudem Querschnittsgesellschaften realisiert. An der Spitze des Unternehmens steht die Metro AG mit Sitz in Düsseldorf, die als Managementholding u.a. die Bereiche Finanzen, Controlling und Compliance für den gesamten Konzern steuert und darüber hinaus die Führungs- und Verwaltungsfunktionen von Metro Cash & Carry wahrnimmt. Die vier Vertriebslinien sind jeweils weit gehend autonom für ihre Vertriebslinie zuständig, d.h., sie übernehmen die Verantwortung für die Prozesskette, vom Einkauf über die Logistik bis zum Verkauf. Das Immobilienportfolio der Metro Group wird durch die Metro Group Asset Management betreut, die als eigenständiges Profit Center agiert. Das Immobilienmanagement ist in sieben Regionen gegliedert. Auch das Beispiel der Rewe Group verdeutlicht das Prinzip der Betriebstypen- bzw. Vertriebslinienorganisation. Es zeigt des Weiteren erneut einige Spezifika von Organisationsstrukturen im Handel. Während nämlich auf der zweiten Hierarchieebene einzelne Vertriebslinien (Vollsortimenter, gegliedert in national und international oder auch Touristik) und Betriebstypen (wie Discounter und Fachmärkte) stehen, ist jeder der Vorstände nicht nur für bestimmte Funktionen, sondern auch für Vertriebslinien bzw. Betriebstypen verantwortlich. Der geschäftsführende Vorstand verantwortet dabei die beiden zentralen Geschäftseinheiten, nämlich die Vollsortimenter Bei der Regionalorganisation erfolgt eine Gliederung nach Regionen oder Ländern. In einer Reinform realisieren diese wenige Handelsunternehmen. Die im Aldi-Beispiel genannten Regionalgesellschaften als Organisationsform und zeitgleiche funktionale Zuständigkeit und regionale Verkaufs- und Umsatzverantwortung von Vorständen (bspw. bei dm-drogerie markt der IT-Vorstand für die Region Südwestdeutschland) sind nur unzureichende Beispiele hierfür. Typische Regionalstrukturen lägen dann vor, wenn in Österreich einzelne osteuropäische Länder die zweite Hierarchieebene bilden würden. Angesichts der Bedeutung der Kundenorientierung für den Unternehmenserfolg erscheint für Handelsunternehmen eine nach Kunden- oder Kundengruppen gegliederte Organisation relevant. Dies erweist sich allerdings als kaum praktikabel und ist eher bei relativ überschaubaren Geschäftsmodellen anzutreffen. Denkbar ist das bspw. bei einer heterogenen Kundenstruktur im Großhandel, z.B. in Food-Services (Individualgastronomie, Systemgastronomie, Gemeinschaftsverpflegung), weniger jedoch im Einzelhandel oder im Distanzhandel. Matrixorganisation Die Matrixorganisation, die in Abbildung 6.19 beispielhaft dargestellt ist, stellt eine Kombination von mehreren Kriterien dar, also einer funktionalen und divisionalen Organisationsform und damit verrichtungs- und objektbezogenen Kriterien (vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 486). Dabei sind die Leiter der Funktionsbereiche für die Lösung der Aufgaben in ihren Spezialbereichen sowie für die vertikale Integration des Arbeitsprozesses verantwortlich, während die Manager der objektorientierten Bereiche die horizontale Integration verantworten. 732 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Abbildung 6.19: Matrixorganisation Charakteristisch für die Gleichgewichtsmatrix, in der sich die beiden Matrixmanager gleichberechtigt gegenüberstehen, ist, dass die Mitarbeiter an den Funktions- und Objektmanager zu berichten haben. Dabei bietet die Matrixorganisation folgende Vorteile (vgl. Schreyögg 2008, S. 156): Erweiterung der Perspektive durch die Zusammenführung der funktionalen und objektorientierten Sichtweise und damit Förderung von Innovationen Förderung des Dialogs zwischen den Bereichen und der Zusammenarbeit der Leitung durch die Institutionalisierung der Kommunikation bzw. der Konflikte Leistungssteigerung durch die Optimierung des gesamten Systems kein hierarchisches Pyramidendenken. Gegen die Implementierung einer Matrixorganisation gibt es nachstehende Einwände (vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 487f.): schwierige Kompetenzabgrenzung zwischen den Leitungsstellen langwierige Entscheidungsfindung geringe Transparenz und hohe Koordinationskosten persönliche Belastung durch häufige Konflikte. Marketing ServicesEinkauf Logistik/Lager Verkauf Re gi on 3 Re gi on 2 Re gi on 1 Funktionssystem O bj ek ts ys te m Unternehmensleitung B. Organisation 733 Matrixorganisation bei Hennes & Mauritz Das höchste Entscheidungsorgan bei H&M bildet die (Jahres-)Hauptversammlung, in deren Rahmen die Aktionäre Beschlüsse über grundlegende Sachverhalte (z.B. die Verwendung des Jahresgewinnes) fassen und den Aufsichtsrat („Board of Directors“) wählen. Die für die Entscheidungsfindung der Hauptversammlung erforderlichen Informationen werden vom Wahlbeirat („Election Committee“) vorbereitet. Der Aufsichtsrat vertritt die Interessen der Aktionäre. Ihm kommt die Aufgabe zu, den Vorstand zu bestellen, laufend zu überwachen und ggf. abzubestellen. Nach schwedischem Recht hat die Arbeitnehmervertretung („Trade Unions“) das Recht, Personen in den Aufsichtsrat zu entsenden. Die Finanzgebarung des Unternehmens wird vom Prüfungsausschuss („Auditing Committee“) kontrolliert, der auch für den Informationsaustausch zwischen dem Aufsichtsrat und den Wirtschaftsprüfern des Unternehmens („Auditors“) sorgt. Letztere prüfen u.a. den Jahresabschluss des Konzerns sowie die Tätigkeiten des Aufsichtsrates und des Vorstandes. Der Vorstand („Managing Directors/CEO“) ist für die Geschäftsführung verantwortlich und fokussiert dabei u.a. auf Angelegenheiten des Einkaufs und Verkaufs, der Logistik, des Produktangebots und der Expansion des Unternehmens sowie auf die Auswahl von Führungskräften. An ihn berichten das Team der Funktionsbereichsleiter („Executive Management Team“) und die Landesmanager („Country Managers“). Bereichsleiter und Landesleiter bilden dabei die Matrixorganisation von H&M. Wie Abbildung 6.20 zeigt, sind die Funktionsbereichsleiter für die Performance ihres jeweiligen Funktionsbereichs in den einzelnen Ländern verantwortlich (vertikale Pfeile in der Abbildung). Die Landesmanager sind dagegen für die Rentabilität sämtlicher Funktionsbereiche im betreffenden Land zuständig (horizontale Pfeile in der Abbildung). Diesbezüglich ist anzumerken, dass die Organisation in den Ländern, in denen H&M tätig ist, zudem nach Regionen aufgeteilt ist, denen jeweils eine bestimmte Anzahl an Läden zugeordnet ist. Abbildung 6.20: Organisation von H&M Quelle: H&M Jahresbericht 2010, Teil 2, S. 35, S. 44. Arbeitnehmervertreter Teamder Funktionsbereichsleiter Aufsichtsrat Aktionäre (im Rahmen der Jahreshauptversammlung) LandesmanagerPrüfungs-ausschuss Wirtschaftsprüfer Wahlbeirat Vorstand Die Landesmanager sind für die Rentabilitiät sämtlicher Funktionsbereiche im betreffenden Land verantwortlich. Die Funktionsbereichsleiter sind für die Performance ihrer Funktion in den einzelnen Ländern verantwortlich. Land 1 Land 2 Land 3 Land 4 Land 5 etc. Länder Funktionen RW Ver-kauf Einkauf Produktion Expansion Marketing Kommunikation HR CSR Sicher-heit IT Logistik 734 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Hybridstrukturen Hybride Organisationsstrukturen stellen Mischformen der behandelten organisationalen Lösungen dar. Viele der genannten Beispiele weisen keine lupenreinen funktionalen oder divisionalen Organisationsstrukturen auf, sondern kombinieren bspw. beide. Durch die Implementierung derartiger hybrider Organisationsformen wird dem Umstand Rechnung getragen, dass bspw. Teilbereiche eines stark diversifizierten Handelsunternehmens in verschiedenen Regionen oder in Ländern mit unterschiedlicher Veränderungsdynamik agieren. spezifische Aufgaben in Handelsunternehmen bestehen, wie das Immobilienmanagement oder Abrechnungsservices (Banken, Finanzregulierungseinheiten), die etwa bei einer divisionalen Organisation neben den Vertriebsschienen stehen. die Anforderungen der Marktbearbeitung zur regionalen Struktur führen, aber zugleich die Größendegressionsvorteile genutzt werden und somit Zentralbereiche bzw. Quergesellschaften im Einkauf, in IT oder im Business Development existieren. die Anforderungen insbesondere bei Verbundgruppen darin bestehen, eigene Regiebetriebe (d.h. Eigen- bzw. Systemgeschäft) und selbstständige Kaufleute (d.h. Kooperationsgeschäft) in einer Organisation zu strukturieren, wobei ggf. zusätzlich noch Fremdgeschäfte hinzukommen können. Über die Hybridstrukturen hinaus gehen Stab-Linien-Organisationen, die im Handel ebenso wie in der Konsumgüterindustrie an Bedeutung gewinnen, bspw. in Form einer Corporate Communication-Unit, die auch die Corporate Social Responsibility verantwortet, und direkt am geschäftsführenden Vorstand „angedockt“ sind. c) Spezifische Typen der Primärorganisation im Handel Der Versuch, weitere handelsspezifische Organisationsstrukturen zu systematisieren, ist nicht einfach. Daher werden nachfolgend ausgewählte Spezifika, i.S. der genannten Determinanten der Organisationsgestaltung ohne Anspruch auf Vollständigkeit jeweils kurz angesprochen, während weitere – insbesondere die vielfältigen Geschäftsmodelle im E- Commerce – ausgeklammert bleiben: Holdingstrukturen Stiftungen diversifizierte vs. Monobetriebstypenunternehmen vertikal integrierte Unternehmen Franchisesysteme und Verbundgruppen Internationale Handelsunternehmen. Holdingstrukturen sind kein spezifisches Phänomen in Handelsunternehmen, aber sie spielen im Handel als Financial-Holdings (z.B. Metro Group) oder Management- Holdings (z.B. Douglas Holding AG) eine beachtliche Rolle. Eine Holding ist ein Unternehmen, das Beteiligungen an mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen hält („to hold“). Bei der Holding-Struktur als Organisationsform entsteht ein Unternehmensverbund, dem die Holding als Obergesellschaft vorsteht. Historisch gesehen ergibt sich die Bildung von Holding-Konzepten oftmals als ein Prozess, bei dem eine Division rechtlich verselbstständigt und aus der Unternehmung herausgelöst wird. Aus der Typenvielfalt der vorfindbaren Holdinggesellschaften sind die genannten Finanzund Managementholding hervorzuheben. Eine Finanzholding hat ihre Aufgabe im Erwerb und der Verwaltung (i.S. der finanziellen Kontrolle und Koordination) der Beteiligungsge- B. Organisation 735 sellschaften. Diese haben, auf Grund eines vergleichsweise geringen Einflusses der Finanzholding auf ihren Mitteleinsatz, relativ große Freiheitsgrade hinsichtlich der Gestaltung ihres strategischen und operativen Geschäftes vor Ort. Demgegenüber gibt bei einer Managementholding die Konzernleitung – im Wege strategischer Entscheidungen – die geschäftspolitischen Grundsätze den Beteiligungsgesellschaften weitestgehend vor. Der Übergang zwischen diesen zwei „reinen Formen“ des Holding-Konzepts ist als fließend anzusehen, da sich in der Unternehmenspraxis zahlreiche Zwischenstufen finden lassen. Organisation der Douglas Holding AG Die Douglas Holding AG ist in fünf Geschäftsbereiche (Douglas, Thalia, Christ, Appelrath- Cüpper und Hussel) unterteilt. Dienstleistungsgesellschaften wie die Douglas Corporate Service GmbH (DCS), die Douglas Informatik & Service GmbH (DIS), die Douglas Immobilien GmbH & Co. KG, die Douglas Leasing GmbH, die Douglas Versicherungsvermittlung GmbH (DVV) und die EKV Einkaufsverbund GMBH als auch die Servicebereiche der Douglas Holding (Controlling, Finanzen, Investor Relations, Kommunikation, Konzernentwicklung, Konzernrevision, Mergers & Acquisitions, Personal, Recht, Riskmanagement und Steuern) bündeln wesentliche administrative Funktionen und unterstützen den Vorstand und die Geschäftsleitungen der Geschäftsbereiche. Insofern nimmt die Holding besondere Aufgaben war. Abbildung 6.21 veranschaulicht die Organisation der Douglas Gruppe. Abbildung 6.21: Organisation der Douglas Gruppe Quelle: Douglas Holding AG Geschäftsbericht 2009/10. Auch Stiftungen sind kein spezifisches Phänomen im Handel, sondern zunehmend in verschiedenen Branchen und v.a. bei ehemals familiengeführten Unternehmen (Familienstiftung) anzutreffen. Eine Stiftung ist eine Einrichtung, die mit Hilfe eines Vermögens einen vom Stifter festgelegten Zweck verfolgt, wobei i.d.R. das Vermögen auf Dauer erhalten bleibt und die Destinatäre nur in den Genuss der Erträge kommen. Stiftungen können in verschiedenen rechtlichen Formen und zu jedem legalen Zweck errichtet werden, wobei die meisten Stiftungen in privatrechtlicher Form errichtet werden. Der Hauptgrund für die Errichtung einer Unternehmensstiftung dürfte für den Stifter die Erhaltung seines Unternehmens über seinen Tod hinaus darstellen, weshalb der Unternehmer sein Vermögen auf die Stiftung überträgt. Viele Unternehmensstiftungen verfolgen rein wirtschaftliche Zwekke, also die Vermehrung des Stiftungsvermögens, damit Ausschüttungen i.S. des Stiftungszweckes möglich werden. Vielfach werden auch Unternehmensstiftungen errichtet, um die Mitarbeiter am Gewinn der operativen Gesellschaft zu beteiligen. Die Unterneh- 736 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung mensanteile werden dann von der Stiftung rechtlich gehalten, die aktiven Mitarbeiter haben daran ein Nutznießungsrecht und erhalten somit einen Teil der ausgeschütteten Dividende. In einer anderen Lösungsvariante erhalten die Mitarbeiter die von der Stiftung treuhänderisch gehaltenen Geschäftsanteile. Ein Beispiel für eine verflochtene Stiftungsorganisation wurde zu Beginn des Sechsten Kapitels in Verbindung mit der Schwarz-Gruppe behandelt. Diversifizierte und Monobetriebstypenunternehmen sollen lediglich der Vollständigkeit halber nochmals hervorgehoben werden, denn offensichtlich haben Unternehmen wie Metro, Rewe oder Otto ganz andere organisationsstrukturelle Herausforderungen als Unternehmen wie Aldi, Schlecker oder dm-drogerie markt. Erstere sind nämlich auf der zweiten Hierarchieebene oftmals nach Divisionen (Betriebstypen bzw. Vertriebslinien) organisiert. Dies wirft v.a. Fragen nach deren Einbindung in die Gesamtorganisation und damit insbesondere jene nach der Nutzung denkbarer Synergien auf. Monobetriebstypenunternehmen demgegenüber organisieren das, was in den diversifizierten Unternehmen auf der Ebene einzelner Divisionen ebenso zu organisieren ist eine Hierarchieebene tiefer. Insofern betrifft ein Vergleich von diversifizierten Handelskonzernen und Monobetriebstypenunternehmen unterschiedliche Hierarchieebenen. Zwei Sparten bei Schlecker Unterhalb der Inhaberfamilie ist die Führungsstruktur von Schlecker in zwei Organisationsbereiche untergliedert, denen jeweils ein Vorstand übergeordnet ist: Der COO verantwortet den gesamten operativen Geschäftsbereich im In- und Ausland (Vertrieb, Category Management und Marketing) und der CFO verantwortet sämtliche administrativen Einheiten (Finanzen und Controlling, Personal, Logistik, Verwaltung, IT/EDV, Steuern, Recht und Revision). Die Vorstände berichten direkt an die Familie Schlecker. Die Geschäftsbereiche Online-Handel, Online-Apotheke und Großverbrauchergeschäft sind direkt der Inhaberfamilie zugeordnete Geschäftsbereiche. Ähnliches gilt für die Stabsabteilung Immobilien. Quelle: www.schlecker.com, 12. November 2011. Vertikal integrierte Unternehmen, die neben Einkauf und Verkauf auch die Produktion und oft die Produktentwicklung (bspw. das Design) verantworten, sind selten voll autonom organisiert. Vielmehr wird auf verschiedenen Ebenen, z.B. in der Beschaffung/ Produktion oder im Verkauf/Vertrieb kooperiert. Sie werden als sog. Netzwerkunternehmen bzw. Unternehmensnetzwerke (Siebert 2010, S. 9) oder strategische Netzwerke (Sydow 2010, S. 4) bezeichnet. Grundsätzlich ist unter dem Begriff des Netzwerks eine Form arbeitsteiliger, interorganisationaler Zusammenarbeit von rechtlich selbstständigen Unternehmen gemeint, die eine Wertschöpfungspartnerschaft bilden. Die organisatorische Netzwerklösung ist von der Ausprägung verschiedener Dimensionen abhängig, z.B. der Bindungsdauer, dem Grad der wirtschaftlichen Abhängigkeit, dem Grad der Virtualität, dem Handlungsspielraum der Netzwerkunternehmen innerhalb des Netzwerkes, dem Auftritt als Wettbewerbseinheit oder der Zugangsmöglichkeit (vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 502f.). Im Handel werden Netzwerkorganisationen in einzelnen Wertschöpfungsfunktionen, bspw. beim Absatz oder beim Supply Chain Management (vgl. hierzu die Ausführungen des Fünften Kapitels) aufgebaut, wobei bei vertikalen Unternehmen beide Funktionen eingeschlossen sein können. Dies verdeutlicht das Beispiel der Benetton-Gruppe, die beschaffungsseitig mit eigenen Produktionsstätten und auch Endproduktlieferanten (z.B. bei Accessoires) arbeitet und den Verkauf mit eigenen Läden und v.a. mit Franchisepartnern abwickelt. Weitere Beispiele fänden sich bei Unternehmen wie Zara (vgl. hierzu die Fallstudie in Abschnitt F. des Fünften Kapitels) oder Mango. Letzteres Unternehmen verfügt im Wesentlichen über zwei Divisionen: Eine Managementdivision, die Verkaufsaufgaben B. Organisation 737 verantwortet und funktional gegliedert ist (u.a. stationärer Verkauf/E-Business, Logistik, HRM, IT und Auditing/Controlling) und eine Division, die Gesamtunternehmensaufgaben wahrnimmt und hybrid organisiert ist (u.a. Expansion, Franchise-/Lizenzmanagement, Corporate Image und Design/Beschaffung/Produktion). Eine Stabsstelle verantwortet u.a. die CSR (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt E.II.2. des Ersten Kapitels). Das strategische Netzwerk der Benetton-Gruppe Benetton ist ein Beispiel für ein strategisches Netzwerk, wobei die Benetton-Holding als sog. fokales Unternehmen u.a. die strategische Stoßrichtung und den zu bearbeitenden Markt vorgibt. Benetton verfügt in Italien, Osteuropa, Tunesien und Indien über eigene Produktionsbetriebe, in denen es die erforderlichen Textilien selbst herstellt oder einzelne Produktionsschritte übernimmt. Arbeitsintensive Vorgänge werden jedoch vorrangig an Klein- und Mittelbetriebe ausgelagert, die unter direkter Kontrolle der Produktionsbetriebe stehen. Ferner werden rund 50% der Textilien aus dem asiatischen Raum beschafft. Das Design und die Qualitätskontrollen obliegen ausschließlich Benetton. Der Vertrieb der Textilien erfolgt über 6.400 Geschäfte in 120 Ländern. Die meisten Geschäfte werden von Franchise-Partnern betrieben, die keine Franchisegebühr entrichten, sondern die Artikel bei Benetton beziehen und verkaufen. Die Aktivitäten der Franchise-Partner werden von selbstständigen, auf Provisionsbasis tätigen Verkaufsagenturen oder von einem Gebietsleiter-Team der Benetton-Gruppe koordiniert. In 20 Ländern betreibt die Holding eigene Stores, insbesondere dann, wenn der Auslandsmarkt (noch) nicht von Franchise-Partnern bearbeitet wird oder sich ein Partner nicht an die Vorgaben der Benetton-Gruppe hält. Ferner werden Flagship-Stores selbst geführt. Quelle: www.benettongroup.com, 12. August 2011. Analog können auch Franchisesysteme und Verbundgruppen als Netzwerkunternehmen gesehen werden. In diesem Buch wurden beide bereits ausführlich im Rahmen der Wachstumsstrategien behandelt (siehe die Abschnitte C.III. und E.II. des Zweiten Kapitels). Es wurde ausgeführt, wie sich Franchisesysteme charakterisieren lassen, welche Supportleistungen eine Franchisezentrale an die Franchisenehmer liefert und wie ein Franchisesystem (bspw. im Falle straffer Franchisesysteme) organisiert sein kann. Demgegenüber wurde das i.d.R. hiervon deutlich abweichende Prinzip der Verbundgruppen mit einer i.d.R. größeren Autonomie der Partnerbetriebe diskutiert. Deren Organisation weicht strukturell und hinsichtlich der Zentralisation der Entscheidungen von jener der Franchiseunternehmen ab. Vor besonderen Herausforderungen stehen jene Unternehmen, die sowohl Regiebetriebe, also eigene Filialen bzw. das sog. Systemgeschäft, als auch Kooperations- bzw. Verbundgruppenpartner, also das sog. Kooperationsgeschäft, organisatorisch einzubinden haben. Die dann hybride Organisationsstruktur eines derartigen „Verbundkonzerns“ ist in Abbildung 6.22 dargestellt und in den folgenden Beispielen der Ariston Nordwestring Gruppe und der stark international tätigen Verbundgruppe Intersport International Corporation angedeutet. Abbildung 6.22: Struktur eines Verbundkonzerns Das Modell kennzeichnet Verbundgruppen, in denen geschäftsfeldspezifische Entscheidungsstrukturen weit über das „verbundgruppentypische“ Maß hinaus zentralisiert werden, um zu straffen Abwicklungseinheiten zu kommen. Dieser heute noch selten in Straffes Systemgeschäft/ Eigengeschäft Fremdgeschäft Kooperationsgeschäft Leitung der Kooperationszentrale 738 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Deutschland anzutreffende Fall ist durch die Kombination des klassischen Kooperationsgeschäfts mit den straffen Systemen bzw. Regiebetrieben geprägt, wobei beide Geschäftsfelder in der Organisation sauber zu trennen und mit entsprechenden Managementkapazitäten, Know-how und finanziellen Ressourcen auszustatten sind. IBB/H.I.MA. (2003, S. 155f.) sehen als einen ersten Schritt in Richtung Verbundkonzern i.d.R. den Aufbau von Regiebetrieben oder Franchise-Systemen. Dabei setzt sich die Erkenntnis durch, dass es praktisch nicht möglich ist, innerhalb der bestehenden Kooperationsstrukturen oder Standorte der Mitglieder ein Filial- und Franchise-System erfolgreich zu betreiben, sondern nur durch die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells mit grundsätzlichen Ver- änderungen der Geschäftstätigkeit und/oder Erschließung neuer Standorte im Rahmen eigener Strukturen. Die Merkmale sind demnach: Erhöhung der Realisierbarkeit von Systemen erfordert eigene Strukturen Aufbau neuer nicht kooperativer Geschäftsfelder zur Erzielung von zusätzlichen Erträgen Kooperationszentrale betreibt weiterhin klassisches Kooperationsgeschäft mit Mitgliedern straffes Systemgeschäft für Mitglieder und/oder Dritte in eigener Struktur und an neuen Standorten parallel dazu sonstige Geschäftstätigkeiten, die in Verbindung mit dem Kooperationsgeschäft stehen können aber nicht müssen (z.B. Call-Center, Immobiliengeschäft etc.). Die Integration von Auslandsgesellschaften eines Handelsunternehmens in die bestehende Organisationsstruktur kann in drei Formen erfolgen, nämlich als unspezifische, differenzierte oder integrierte Organisationsstrukturen (vgl. Swoboda/Anderer 2008, S. 106f.).1 Insbesondere zu Beginn des Internationalisierungsprozesses, wenn ein Handelsunternehmen nur wenig im Ausland tätig ist und die Auslandsaktivitäten noch keinen Niederschlag in der formalen Organisation finden, herrschen unspezifische Strukturen vor. Entscheidungen in Bezug auf die Auslandsaktivitäten werden i.d.R. von der Unternehmensleitung direkt getroffen und es bestehen keine formalen Organisationseinheiten, welche das Auslandsgeschäft verantworten. Dagegen wird die Auslandsaktivität bei einer differenzierten Struktur durch eine eigene organisatorische Einheit, bspw. eine Auslandsabteilung, abgewickelt, d.h., In- und Auslandsgeschäft sind organisatorisch voneinander getrennt. Dies findet sich in einigen der genannten Beispiele, wie z.B. bei Aldi. Diese Trennung wird bei der Implementierung integrierter Strukturen aufgehoben, wobei auch bei internationaler Geschäftstätigkeit ein- und mehrdimensionale Organisationsstrukturen sowie Hybridstrukturen vorliegen können. Wird die Einbindung der Auslandsaktivität bspw. mittels eindimensionaler Struktur bei bestehender funktionaler Organisation vorgenommen, ist der jeweilige Funktionsleiter sowohl für das Inlands- als auch für das Auslandsgeschäft in seinem Bereich verantwortlich. Allerdings existieren in globalen Handelsunternehmen i.d.R. zusätzliche Expansionseinheiten, die entweder alleine oder als Teile einer Business Development Unit als Servicegesellschaft außerhalb der integrierten Struktur stehen. 1 Vgl. für einen detaillierten Überblick der Organisationsstrukturen Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 751ff. sowie Macharzina/Wolf 2010, S. 976ff. B. Organisation 739 Organisation von Verbundgruppen Die ANWR Gruppe ist eine Handelskooperation für über 6.000 Unternehmen der Schuh-, Sport- und Lederwarenbranchen mit 11.200 Verkaufsstellen. Zur Gruppe gehören waren- und marktorientierte Tochtergesellschaften (siehe Abbildung 6.23), wie Ariston-Nord-West-Ring, Garant Schuh+Mode, Quick Schuh Handelsgesellschaft, Rexor Schuh-Einkaufsvereinigung, Sport 2000 oder Goldkrone Lederwaren, zu deren Hauptaufgaben der internationale Wareneinkauf und die Entwicklung innovativer Handelskonzepte zählen. Seinen Mitgliedsunternehmen bietet die Verbundgruppe vielfältige Unterstützungsangebote an, wie Finanzdienstleistungen und Zentralregulierung, IT-Lösungen, Logistikservices, Unternehmens-, Steuer- und Wirtschaftsberatung sowie Aus- und Weiterbildung. Abbildung 6.23: Struktur der ANWR Gruppe Intersport ist mit rund 5.500 Fachgeschäften in 32 Ländern und einem Umsatz von über 10 Mrd. EUR die größte Verbundgruppe im Sportfachhandel (über 20% Marktanteil in Europa). Die Organisationsstruktur der Gruppe (siehe Abbildung 6.24) ist unterteilt in drei Divisionen: Products & Purchasing (verantwortet die Produktenwicklung und den Einkauf), Marketing, Retail and License (verantwortet alle strategischen und operativen Marketingthemen auf allen Ebenen des Unternehmens), und Services (mit verschiedenen Dienstleistungen). Abbildung 6.24: Struktur der Intersport International Corp. Quelle: www.anwr-group.com; www.intersport.com, 22. Oktober 2011. *Beteiligun g Aufsichtsrat (8 Mitglieder) Vorstand Günter Althaus • GeschäftsführerDZB BANKGmbH • Bereiche: – Handelsprozesse – Revision/Innenrevision – Interne Services – IT/Organisation –Mitglieder/Aufsichtsrat – Personal – Personalentwicklung – U.-kommunikation – Treasury Matthias Grevener • Vorstand Garant Schuh + Mode AG •Bereiche: – Immobilien – International – Recht/Verträge Frank Schuffelen • Vorstand Garant Schuh + Mode AG •Bereiche: – Betriebswirtschaft – Controlling Planung – Finanzen –Wirtschaftsprüfung/ Steuern Fritz Terbuyken • Geschäftsführer ANWRSchuh GmbH •Bereiche: – ANWR Campus – E-Commerce – Lieferantenmanagement RainerMühlhaus •Nebenamtliches Vorstandsmitglied •Geschäftsführer DZBBANK GmbH •Bereiche: –Marktfolge Kredit – Kreditabwicklung – Risikocontrolling – Finanzbuchhaltung – Verwaltung – Controlling – Personal Roland Nölscher •NebenamtlichesVorstandsmitglied Schuh ANWRSchuh GarantSchuh Rexor QuickSchuh 4.247 Händler 8.693 Läden Sport Sport2000 Fairplay 1.312 Händler 1.705 Läden Fahrrad BICO 501Händler 554 Läden Lederwaren Goldkrone 437 Händler 755 Läden Finanzdienstleistungen DZG Bank Aktivbank BAG 18.700Groß-/ Einzelhändler Sonstiges EGB Data ECC Conventa Immobilien Intersport International Corp. Business Unit Footwear Business Unit Apparel Business Unit Strategic Brands Business Unit Hardwa re I Business Unit Hardwa re II Retail and License Depart ment Marketing Depart ment Human Resources IIC Information Technology Corporate Social Respon sibility Order Processing / Supply Chain Management Finance, Accounting, Controlling Products and Purchasing Marketing, Retail and License Services 740 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung d) Sekundärorganisation In Abgrenzung zur Primärorganisation stehen bei der Sekundärorganisation solche Organisationsbeziehungen im Vordergrund, die zwar von großer Bedeutung, aber in Organigrammen nicht sichtbar sind. In der Organisationslehre werden unterschiedliche Formen der Sekundärorganisation auch als Koordinationsmechanismen (vgl. Schreyögg 2008, S. 146ff.) oder als Teilentscheidung der Spezialisierung (i.S. der Einbindung bestimmter Entscheider) behandelt. Nichtsdestotrotz wird mit der zunehmenden Bedeutung derartiger Elemente eine duale Organisation ausgeformt, in der die Sekundärorganisation fast schon gleichberechtigt neben die Primärorganisation tritt. Teams, Koordinationsgruppen und Ausschüsse Teams/Erfahrungsaustauschgruppen bzw. Arbeitsgruppen, Koordinatoren bzw. Koordinationsgruppen, Meetings, Konferenzen bzw. Ausschüsse sind als Koordinationsinstrumente zwischen organisatorischen Einheiten (z.B. den Funktionsbereichen Ein- und Verkauf) zu sehen. Schreyögg (2008, S. 139ff.) zählt diese – in Abgrenzung zu weiteren Koordinationsinstrumenten – zu institutionalisierten Koordinationsinstrumenten der Selbstbestimmung. Da die Koordination und Kommunikation innerhalb von Teams leichter zu bewerkstelligen ist als über Bereichs- oder Hierarchiegrenzen hinweg, finden teambasierte Organisationsformen breite Anwendung. Managementteams zur Lösung von Führungsaufgaben, Veränderungsteams (sog. Change Teams), Projektteams oder Netzwerkteams bzw. virtuelle Teams, deren Mitglieder aus Unternehmen mit verschiedenen Standorten rekrutiert und mittels neuer Informations- und Kommunikationstechnologien verbunden werden (Scholz 2002, S. 26), stellen nur einige Beispiele dar. Ein Team ist eine kleine Arbeitsgruppe, die sich durch ihre Arbeitsweise und Gruppenkohäsion auszeichnet (Staehle 1999, S. 757). Durch die Einrichtung von Teams können im Unternehmen Vorteile realisiert werden (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 114f.): bessere Entscheidungsqualität effizientere Form der Arbeitsteilung und Kooperation hohe Motivation und Arbeitszufriedenheit auf Grund des Zusammengehörigkeitsgefühls und damit geringere Fehlzeiten sowie niedrigere Fluktuation Verhinderung von „Trittbrettfahrern“ durch wechselseitige Kontrolle geringere Widerstände bei der Umsetzung von Lösungen auf Grund der partizipativen Entscheidungsfindung. Es können u.a. aber auch folgende Nachteile angeführt werden: Gruppendenken und Tendenz zur Verselbstständigung größerer Zeitbedarf auf Grund partizipativer Entscheidungsfindung Teamzwänge. Teams können somit als eine der wesentlichen Grundform der Sekundärorganisation in modernen Handelsunternehmen gesehen werden. Die in Prozessorganisationen erforderliche Integration der Mitarbeiter wird bspw. meist durch Teams sichergestellt (vgl. Arend- Fuchs 2004, S. 131). Zunehmend gehen Unternehmen dazu über, im Rahmen der vertikalen Kooperation (bspw. bei der Kundenbetreuung oder mit strategischen Lieferanten) interorganisationale Teams einzusetzen (vgl. Stock-Homburg/Gaitanides 2006, S. 46, S. 50). Demgegenüber sind Erfahrungsaustauschgruppen bereits seit längerer Zeit im Handel bekannt, sei es intern in einem Unternehmen oder innerhalb einer Verbundgruppe. Vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung von Handelsmarken und der damit verbundenen Aufwertung der Funktion „Produktentwicklung“ können im Handel auch teil- B. Organisation 741 autonome Arbeitsgruppen zunehmend angetroffen werden. Die Mitglieder dieser auf Dauer eingerichteten Gruppen sind mit Entscheidungs- und Kontrollkompetenz ausgestattet und erfüllen gemeinsam ganzheitliche Aufgabenvollzüge. Weiterhin sind Koordinatoren bzw. Koordinationsgruppen zu nennen. Während Koordinatoren, die leistungsmäßig verbundenen Bereiche in ihrer Koordination unterstützen, werden Koordinationsgruppen, deren Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen rekrutiert werden, für Aufgaben eingesetzt, die das gesamte Unternehmen betreffen. Kommunikation und Meetings bei Tesco Interne Kommunikation wird von Tesco als ein Schlüssel zum Erfolg gesehen. Sie beinhaltet formal festgelegte monatliche „Updates“ vom „Head of Centre“, wöchentliche Treffen mit Managern des operativen Geschäfts, 15-minütige wöchentliche Team Meetings und ein Forum für Agenten. Einzelne Teams sehen sich fast täglich. Quelle: Planning Forum Ltd. 2006. Im Rahmen von Meetings/Konferenzen als permanente Einrichtungen wird versucht, etwaige Konflikte zwischen Bereichen ohne Einschaltung eines Vorgesetzten zu lösen oder Abstimmungsprobleme zu beseitigen. Bei internationalen Handelsunternehmen sind regelmäßige Meetings bzw. Konferenzen oft Ausdruck der multikulturellen Orientierung eines Unternehmens und zugleich eine wichtige Quelle, um Auslandswissen und -lernen zu fördern und innerhalb des Unternehmens zu distribuieren. Ausschüsse werden hingegen zeitlich begrenzt eingerichtet und setzen sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Bereiche zusammen. Projekt-, Category Management- und virtuelle Organisation Sieht sich ein Handelsunternehmen kurzfristig mit einem neuen Problem (z.B. mit der Aufnahme des Multi Channel Retailing) konfrontiert oder sind zeitlich befristete Aufgaben (Projekte) abzuwickeln, wird die Primärorganisation strukturell ergänzt. Projekte laufen prozesshaft ab, wobei idealtypisch Entwicklungs-, Produktions-, Einführungs- und Nutzungsphase aufeinander folgen. Typische Aufgaben, die im Handel mittels Projektorganisationen gelöst werden, sind die Neugestaltung von Betriebs- oder Vertriebstypen, der Aufbau neuer Logistikzentren, der Eintritt in ausländische Märkte oder der Test von Innovationen (vgl. Rudolph/Wagner/Fawcett 2008, S. 325). Projekte zeichnen sich durch zwei Merkmale aus: Sie sind einmalige Vorhaben mit zeitlich festgelegtem Beginn und Abschluss, wobei die Projektaufgabe meist neuartig ist. Auf Grund des innovativen und einmaligen Charakters der Projektaufgaben wird eine Ergänzung der Primärorganisation, die v.a. repetitive Aufgaben durchführt, erforderlich. Bei Großprojekten erfolgt die organisationale Verankerung meist in Form einer Matrix, d.h., Mitglieder aus für das Projekt relevanten Unternehmensbereichen (bspw. aus Funktionsbereichen und Divisionen) werden zusammengezogen (Projektteam). Eine schwächere Form der Integration stellt die Stabs- Projektorganisation dar, bei der die Projektleiter eine Stabsstelle bekleiden und Entscheidungen vorbereiten. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit zur reinen Projektorganisation, bei der die am Projekt mitwirkenden Arbeitnehmer für die Dauer des Projekts ausschließlich dem Projektleiter unterstellt sind. Auf Grund der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit können die Projektmitarbeiter ihr Know-how ausbauen. Ferner sei darauf hingewiesen, dass Projekt- und Prozessorganisationen einige Gemeinsamkeiten aufweisen. Zu diesen zählen u.a. (vgl. hierzu schon Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 198): Einbeziehung verschiedener betrieblicher Funktionsbereiche zur Lösung der Aufgabe ganzheitliche Problembetrachtung und -lösung 742 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Bearbeitung von Aufgaben durch Teams, die flexibel sind, interdisziplinär und heterogen zusammengesetzt werden und innovative Lösungen hervorbringen können hauptverantwortliche Projektleiter. Die Category Management-Organisation entspricht in Handelsunternehmen, v.a. solchen mit breitem Sortimenten und einer stark ausgeprägter Markt- bzw. Marketingorientierung, einer Teamorganisation, denn es werden Verantwortliche aus Verkauf, Marketing, Beschaffung, Logistik oder Controlling zusammengezogen (zum Category Management siehe Abschnitt C.V. des Vierten Kapitels und D.IV. des Fünften Kapitels). In Abgrenzung zur Projektorganisation arbeiten diese Teams jedoch dauerhaft zusammen; in modernen Unternehmen sind sie bspw. einem Vorstand Marketing/Einkauf unterstellt. Diese Organisationsstruktur ermöglicht es, funktionale Aufgaben bzgl. einzelner Warengruppen zu bündeln und auch einen Interessensausgleich von Handelsunternehmen und Hersteller herbeizuführen. Die Notwendigkeit einer warengruppenorientierten Organisationsstruktur ist insbesondere dann gegeben, wenn die Warengruppen sehr verschieden sind und das Zusatzsortiment eine hohe Veränderungsrate aufweist. Virtuelle Organisationen stellen dynamische Netzwerke dar, wobei bspw. projektbezogen immer wieder neue Verknüpfungen vorgenommen werden (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 422). Diese Verknüpfungen werden v.a. durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht. Die Organisationsstruktur besteht bspw. aus überschaubaren Systemen mit Ergebnisverantwortung, die sich in der Aufgabenerfüllung auf unterschiedliche Kernkompetenzen konzentrieren und räumlich bzw. zeitlich voneinander getrennt agieren. Obwohl virtuelle Organisationen auf offenen und dynamischen Strukturen basieren, treten sie unternehmensintern oder bspw. dem Kunden gegenüber geschlossen, also als Einheit, auf. Durch die virtuelle Organisationsstruktur besteht die Möglichkeit, z.B. bei dem Design und der Entwicklung von Fashion- Sortimenten oder E-Commerce-Angeboten relativ flexibel zu agieren. Umstrukturierung im Category Management/Einkauf bei Penny Penny, der Discounter der Rewe AG, teilt das Category Management in zwei Geschäftsleitungsebenen auf. Dem Leiter des Bereichs Category Management/Einkauf Frische & Non- Food obliegt das Management warenwirtschaftlicher Prozesse. Dagegen trägt der Leiter des Bereichs Category Management/Einkauf Food auch für das Eigenmarken-Management die Verantwortung und kümmert sich zudem um das Management des Aktionsgeschäftes. Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 01. April 2011. 3. Zentralisierung Unter Zentralisation wird die Zusammenfassung von gleichartigen oder ähnlichen Aufgaben, Arbeitsbereichen oder Verantwortungsbereichen nach einem organisatorischen Kalkül verstanden. Der gegensätzliche Ansatz ist die Dezentralisation, also verschiedene Aufgaben, Aufgabenbereiche oder Verantwortungsbereiche auf viele Stellen zu verteilen, wobei je nach Art der Unternehmung zur Zentralisation oder zur Dezentralisation tendiert wird. Insofern bezieht sich die Entscheidung auf die Verteilung der Entscheidungskompetenzen, also die Zuweisung von Aufgaben, die Vorgabe von Zielen, die Ausstattung mit den zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Weisungs- und Vertretungsrechten sowie die Übertragung von Verantwortung. Der Grad der Zentralisation wird einerseits durch die Wahl der Organisationsstruktur bestimmt, andererseits wird der Grad der Zentralisation auch bei gleicher Or- B. Organisation 743 ganisationsstruktur von Handelsunternehmen unterschiedlich gewählt, um bspw. Auslands-, Regionalgesellschaften oder Filialen mehr oder weniger Autonomie zu gewähren. Die Zentralisation verfolgt das Ziel, die Effizienz der jeweiligen Entscheidungen bzw. Prozesse zu steigern und Redundanzen abzubauen. Die effizienzsteigernde Wirkung zentralisierender Maßnahmen kann durch längere Entscheidungswege und zusätzliche Entscheidungsebenen gemindert werden, aber bei zentralen Entscheidungen ist bspw. eine strategische Neuausrichtungen leichter durchzuführen, da der mittleren Managementebene weniger Möglichkeiten zum autonomen Verhalten eingeräumt werden. Demgegenüber bietet eine dezentrale Organisation bspw. für Filialmanager größere Gestaltungsfreiheiten, Flexibilitäten und Marktnähe. Im einfachsten Fall liegt bei einer hohen Zentralisation die Entscheidungsmacht bei der Unternehmensleitung, während im Handel darüber hinaus verschiedene Entscheidungsfelder und Kontexte zu beachten sind: Die Entscheidungsfelder im Handel können alle (Wertschöpfungs-)Funktion betreffen und mit Tietz (1993b, S. 911f.) sind u.a. Führungs- und Ressortentscheidungen sowie Individual- und Kollektiventscheidungen zu trennen. Essentiell sind Entscheidungen bzgl. der Kernfunktionen Einkauf (i.S. Beschaffungskompetenz) und Verkauf (i.S. Absatzkompetenz), weswegen sie im Folgenden aufgegriffen werden. Kontexte der Entscheidungen zur Zentralisation vs. Dezentralisation sind im Handel u.a. Zentrale vs. Filialen (grundsätzlich relevant), Zentrale vs. Vertriebsgesellschaften (bei Multibetriebstypenunternehmen) und Zentrale vs. Landesgesellschaften (bei internationalen Handelsunternehmen). Alle drei Kontexte können kombiniert auftreten und dadurch die Komplexität beträchtlich erhöhen, werden aber nachfolgend separat betrachtet. Entscheidungen im Kontext von Zentrale und Filiale Die denkbaren Optionen der Verteilung von Kompetenzen und Verantwortung zwischen Zentrale und Filiale in Bezug auf Entscheidungen in den Bereichen Einkauf und Verkauf sind in Form von drei idealtypischen Varianten in Abbildung 6.25 dargestellt. Abbildung 6.25: Beispielhafte Verteilung von Kompetenzen und Verantwortung zwischen Zentrale und Filiale Variante I verdeutlicht ein im Verkauf und im Einkauf zentral geführtes Unternehmen. Dies ist i.d.R. bei straff geführten Organisationen (bspw. Franchise-Systemen, Discountern) der Fall und tendenziell stärker in Non Food-Branchen, und zwar bei jenen Unternehmen, die bspw. global einkaufen und auch eine eher standardisierte Marketingkonzeption nutzen. Variante II verdeutlicht das Gegenteil eines vollständig dezentral geführten Handelsunternehmens. Diese Form kann eher selten in filialisieren Unternehmen angetroffen Variante I Variante II Variante III Verkauf Einkauf X X Zentrale Filialen Verkauf Einkauf Verkauf Einkauf Zentrale Filialen Zentrale Filialen X X X X 744 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung werden, am ehesten aber bei Großbetriebsformen des Lebensmitteleinzelhandels, denn bei diesen kann eine Filiale durchaus eine kritische Masse für den eigenen Einkauf generell oder auch für lokale Sortimente erzielen. Relevant ist diese Variante auch bei Unternehmen mit stark lokal geprägten Sortimenten oder hoher Autonomie. Variante III ist hingegen für all jene Unternehmen typisch, die zentral einkaufen und zugleich den Filialen Autonomie im Hinblick auf Sortimentszusammensetzung und Preisgestaltung ermöglichen. Dies kann in Handelssystemen mit starker lokaler Komponente (z.B. Verbundgruppen des Lebensmittel- oder Schuhfachhandels) und/oder mit stark variierenden Ladengrößen vorgefunden werden. Dabei werden Vorteile eines zentralen Einkaufs (z.B. Skaleneffekte) mit der Anpassung an lokal variierende Kundenbedürfnisse genutzt. Allerdings geht die lokale Autonomie mit höheren Prozesskosten und ggf. Koordinationsherausforderungen einher, wie dies bspw. bei der Realisation des Category Managements der Fall ist. Picot/Reichwald/Wigand (2003, S. 5, S. 230ff.) verorten eine Entscheidungsdezentralisation allgemein in modularen Organisationen, in denen kleine, kundenorientierte Prozesseinheiten existieren, die für das erwirtschaftete Ergebnis selbst verantwortlich sind. Im Handel würde in diesem Fall jedoch auf den wichtigen Wettbewerbsvorteil der Einkaufsbündelung verzichtet. Insofern wird häufig zumindest ein Basissortiment zentral bezogen, um Synergien beim Einkauf und in der Logistik zu generieren, aber auch attraktive überregionale Sortimente zusammenstellen zu können. Zum Teil kommen dabei sog. Buying Committees zum Einsatz, wobei die Entscheidung zum Einkauf bestimmter Artikel dann von mehreren Personen gemeinsam getroffen wird (vgl. Sternquist/Runyan/Chen 2008, S. 94). Bei der Dezentralisation des Einkaufs entscheidet der Filialleiter in den einzelnen Filialen über das gesamte Ergebnis. Er kann hierdurch auch flexibler auf lokale Marktgegebenheiten reagieren (vgl. Levy/Weitz 2008, S. 260). Entscheidungen im Kontext von Zentrale und Vertriebsschiene Die denkbaren Optionen der Verteilung von Kompetenzen und Verantwortung zwischen Zentrale vs. Vertriebsschiene sind bei Mehrbetriebstypenunternehmen und diversifizierten Unternehmen relevant. Einige idealtypische Varianten sind in Abbildung 6.26 dargestellt und erneut auf die Entscheidungen Verkauf und Einkauf bezogen. Abbildung 6.26: Beispielhafte Verteilung von Kompetenzen und Verantwortung zwischen Zentrale und Filiale Variante I verdeutlicht ein im Verkauf und im Einkauf zentral geführtes Unternehmen, dieses Mal jedoch mit verschiedenen Vertriebsschienen (bzw. Betriebstypen). Dies ist i.d.R. in jenen Unternehmen der Fall, die beide Vertriebsschienen in der gleichen Branche führen und daher ebenso beide Sortimente zentral einkaufen können wie sie auch die Verkaufskonzeptionen für beide Vertriebsschienen zentral gestalten können. Typisch ist Variante I Variante II Variante III Verkauf Einkauf X X Zentrale VS1 VS2 Verkauf Einkauf X X Zentrale VS1 VS2 Verkauf Einkauf X Zentrale VS1 VS2 X X X X B. Organisation 745 dies bspw. für Multi Channel-Unternehmen, die ihr angestammtes Sortiment über eine neue Vertriebsschiene vertreiben. Variante II verdeutlicht genau das Gegenteil, nämlich vollständig autonome Vertriebsschienen in diversifizierten Unternehmen. Eine entsprechende divisionale Organisationsstruktur mit kompletter Autonomie für Verkauf und Einkauf sind das Kennzeichen dieser Variante. Eine Determinante für eine derartige Entscheidung sind heterogene Sortimente und zugleich verschiedene Betriebs- oder Vertriebstypen. Eine andere Determinante betrifft jene Unternehmen, die zwar Vertriebsschienen in der gleichen Branche führen, aber strategisch entscheiden, dass diese separat geführt werden und quasi imWettbewerb stehen. Variante III hingegen ist typisch für die Unternehmen, die zentral einkaufen und zugleich den Vertriebsschienen Autonomie im Hinblick auf Sortimentszusammensetzung und ggf. Preisgestaltung ermöglichen. Dies trifft auf jene Handelssysteme zu, die ähnliche Sortimente in den Vertriebsschienen anbieten und diese zudem zentral einkaufen. Dies ist in den meisten Unternehmen bei der Auslandsbeschaffung typisch. Entscheidungen im Kontext von Zentrale, Vertriebsschiene und Region Denkbare Optionen der Verteilung von Kompetenzen und Verantwortung zwischen Zentrale vs. Filiale vs. Region (gemeint ist eine Auslandseinheit, z.B. eine Tochtergesellschaft) sind in Abbildung 6.27 dargestellt und wiederum auf die Entscheidungen Verkauf und Einkauf bezogen. Zumindest sechs idealtypische Varianten sind auszuführen. Abbildung 6.27: Beispielhafte Verteilung von Kompetenzen und Verantwortung zwischen Zentrale, Filiale und Region Variante I bildet die Situation in international tätigen, vertikalen Unternehmen, in vielen Fachgeschäften bzw. Boutiquen (Luxusmarkenanbieter), in straffen Franchisesystemen Variante I Variante II X XVerkauf Einkauf Zentrale VS1 VS2 Land1 Land2 X XVerkauf Einkauf Zentrale VS1 VS2 Land1 Land2 Variante III Variante IV Verkauf Einkauf Zentrale VS1 VS2 Land1 Land2 Verkauf Einkauf Zentrale VS1 VS2 Land1 Land2 X X X X X X X X X X Variante V Variante VI Verkauf Einkauf Zentrale VS1 VS2 Land1 Land2 Verkauf Einkauf Zentrale VS1 VS2 Land1 Land2 X X X X X X 746 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung oder Unternehmen mit einheitlichen Sortimenten (z.B. nur Handelsmarken) ab, denn die Zentrale entscheidet sowohl über den Verkauf als auch über den Einkauf. Variante II skizziert ein divisional und zugleich integrativ geführtes internationales Handelsunternehmen. Demnach entscheiden die Vertriebslinien autonom über Verkauf sowie Einkauf und zugleich werden die Auslandseinheiten in den jeweiligen Ländern (i.S. einer integralen internationalen Organisation) zentral geführt. Variante III bildet schließlich eine dritte Grundform ab, in der die jeweiligen Auslandseinheiten in den Ländern den Verkauf und den Einkauf autonom verantworten. Die gesamte Organisation entspricht in diesem Fall dem Grundprinzip multinationaler Unternehmen, denn nicht die Zentrale, nicht die Vertriebsschienen, sondern die Landesgesellschaften entscheiden. Insofern würde dies die multinationale Strategie stützen, die auf länderspezifische Adaption, Marktpenetration und Marktanteilsmaximierung ausgelegt ist. Variante IV ist typisch für internationale Unternehmen, die ähnliche Sortimente mit unterschiedlichen Verkaufskonzepten anbieten. Der Einkauf wird zentral geführt, allerdings vertriebslinienspezifisch, und die Auslandseinheiten sind in den Verkaufsentscheidungen autonom. Determinierend können dabei unterschiedliche Situationen im Wettbewerb und im Kundenverhalten in einzelnen Ländern wirken. Variante V bildet eine vergleichbare wie die gerade genannte Logik ab, allerdings im Verhältnis zwischen Zentrale und Vertriebsschiene. Die Landesgesellschaften werden beim Einkauf über alle Vertriebsschienen hinweg zentral und beim Verkauf jeweils durch die Vertriebsschiene geführt. Die Auslandseinheiten dürften integral von den Vertriebsschienen verantwortet werden. Determinierend für eine derartige Wahl sind weniger unterschiedliche Länderspezifika, sondern die Betonung der Kosten- und der Koordinationsvorteile im Einkauf und im Verkauf. Variante VI visualisiert einen international zentralisierten Einkauf und eine dezentrale Führung der Auslandseinheiten im Verkauf. Non-Food Unternehmen, die globale Marken anbieten und diese dezentral in den Ländern vermarkten, wären dieser Variante zuzuordnen. Insgesamt deuten die sechs Varianten die grundsätzlichen Ausprägungen der Zentralisierungsentscheidung in internationalen Handelskonzernen an, die mehrere Vertriebsschienen im Ausland haben. Sie verdeutlichen somit die Komplexität denkbarer Entscheidung zur Zentralisation, wobei hierauf aufsetzend weitere, auch länderspezifisch unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten zwischen Auslandsgesellschaft (i.S. einer regionalen Zentrale) und den Filialen in den jeweiligen Ländern zu betrachten wären. 4. Spezialisierung Spezialisierung wird definiert als der Grad, zu dem Aufgaben und Aktivitäten in der Organisation unterteilt sind (Olson/Slater/Hult 2005, S. 52), d.h., wie stark die Arbeitsteilung ist bzw. inwiefern Spezialisten in die Leistungserstellung involviert sind. Ein hoher Spezialisierungsgrad erlaubt andere Wege im Umgang mit Herausforderungen, sei es im Einkauf, im Verkauf oder auch im Ausland, als eine geringe Spezialisierung (z.B. wenn nur ein einzelner Manager involviert ist). Zugleich kann ein hoher Spezialisierungsgrad in der Gesamtorganisation komplexe Strukturen fördern. Insgesamt ist die Spezialisierung deswegen bedeutend, weil ihr Niveau – jenseits der formalen Organisati- B. Organisation 747 onsstruktur und der Zentralisierungsentscheidung – bestimmt, von wem welche Aufgaben gelöst werden. Bevor die Spezialisierung konkret angesprochen wird, ist darauf zu verweisen, dass die Spezialisierungsentscheidungen idealtypisch auf folgenden Analyseschritten fußen (siehe Abbildung 6.28): Bei der Aufgabenanalyse werden die Gesamtaufgaben eines Handelsunternehmens (z.B. die Handels- oder Wertschöpfungsfunktionen; siehe Abschnitt E.II.3. des Ersten Kapitels) oder weitergehend – und weit häufiger – Einzelaufgaben in einem Handelsunternehmen (z.B. im Verkauf, im Category Management) in Teilaufgaben unterteilt. Die Teilaufgaben werden dann nach zusammengehörenden Aufgabenbereichen gegliedert, in Abhängigkeit von den mit der Aufgabenausführung verbundenen Zielen/Anforderungsniveaus kategorisiert und letztlich mit dem Arbeitsaufwand bewertet. Bei der Aufgabensynthese werden aus den bewerteten Teilelementen organisatorische Einheiten gebildet, indem diesen Teilaufgaben Kompetenzen und Mitarbeiter zugeordnet werden. Dies kann den gesamten Wertschöpfungsprozess betreffen (woraus die Organisationsstruktur resultiert) oder Einzelaufgaben wie Verkauf oder Category Management (woraus deren spezifische Strukturen resultieren). An dieser Stelle wird auch festgelegt, auf welche Art und Weise die Aufgaben zu erfüllen sind. Bei der Stellenbildung werden die Teilaufgaben idealtypisch nach dem Prinzip der Personenunabhängigkeit verschiedenen Stellen zugewiesen, i.d.R. auf das durchschnittliche Leistungspotenzial von Mitarbeitern bezogen. Dies kann u.a. nach Funktionsbereichen, in denen Aufgaben zusammengefasst werden, nach Categories, Orten der Leistungserstellung, Kundengruppen usw. erfolgen. Eine mit Weisungsbefugnissen ausgestattete Stelle bildet die sog. Instanz und die Zusammenfassung mehrerer Stellen unter die Leitung einer Instanz bildet eine Abteilung. Abbildung 6.28: Grundriss der Aufgabenanalyse und -synthese Quelle: Schreyögg 2008, S. 105. Konkret adressiert die Spezialisierung das Arrangement von Ressourcen zur Befriedigung spezifischer Organisationsherausforderungen (z.B. in der Verkaufsorganisation, im Category Management) und eine hohe Spezialisierung bildet einen Effektivitätstreiber, weil sie es erlaubt, individuelle Lieferprobleme und zugleich Herausforderungen der Absatzmärkte zu lösen und zwar durch die Integration von Spezialisten aus verschiedenen Funktionsbereichen im Category Management (gemäß der Ressourcenabhängigkeitstheorie). Die Fähigkeiten sind demgegenüber limitiert, wenn keine Spezialisten involviert sind. Die Aufgabe Stellen Stellen Teilaufgaben Aufgabensynthese Abteilung Haupt- Abteilung Stellen Stellen Abteilung Aufgabenanalyse 748 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Integration von Spezialisten bildet eine Option, Unsicherheiten und Transaktionskosten zu reduzieren. Zwar kann die Spezialisierung zu komplexen Organisationen führen, aber die Einbindung von Spezialisten wird als Kernmerkmal und -vorteil bspw. in Kundenbeziehungen oder Lieferantenkollaborationen gesehen, weil sich Funktionsspezialisten gegenseitig kontaktieren können, z.B. Logistikspezialisten bzw. -teams der Hersteller und der Händler (siehe dazu Abschnitt D.IV. des Fünften Kapitels). Studien in unterschiedlichen Kontexten zeigten, dass die Wirkung der Spezialisierung auf den Unternehmenserfolg nicht einer linearen, monoton steigenden oder fallenden Logik folgt. Wie stark ein Unternehmen spezialisiert ist, kann pauschal mit der Abfrage der Anzahl der involvierten Personen oder der Qualität der eingebundenen Spezialisten, etwa im strategischen Marketing oder im Category Management, erfasst werden. Die Beteiligung einer oder verschiedener Personen/Funktionen kann in Hersteller-Handels-Interaktionen im Hinblick auf die Logistik/Disposition, das Controlling, den Vertrieb, das Marketing bzw. die Marktforschung oder die Beschaffung bezogen werden. Die Spezialisierung kann für das gesamte Unternehmen oder für einzelne Funktionen wie Einkauf oder Category Management betrachtet werden. Eine Systematisierung der Anwendungsfelder im Handel hat zu berücksichtigen, dass die Kapazitäten – im Gegensatz zum Produktionsbetrieb – nicht gleichmäßig ausgelastet sind, da sie z.B. von der Kundenfrequenz oder den Bestelleingängen (im Einzel- bzw. Distanzhandel) abhängen und entsprechende Schwankungen nicht durch die Lagerfunktion ausgeglichen werden können. Letzteres führt dazu, dass Oehme (1993, S. 107) die Spezialisierung bei kundenabhängigen Aufgaben (die bearbeitet werden, wenn der Kunde das Geschäft betreten hat bzw. wenn seine Bestellung eingegangen ist) und solche bei kundenunabhängigen Aufgaben (die jederzeit rational geplant und erfüllt werden können) unterscheidet. Dies ist zu berücksichtigen, um die Anwendungsfelder der Spezialisierung zu systematisieren. Die Spezialisierung ist eng mit der Koordination verbunden, da ihre Zunahme mit einem erhöhten Bedarf zur Vorauskoordination (z.B. Abteilungsbildung oder Entkoppelung von Aktivitäten) oder Feedbackkoordination (i.d.R. Reaktion auf Störungen) einhergeht (vgl. Bamberger/Wrona 2004, S. 283). Die Koordination zwischen einzelnen Funktionsbereichen (z.B. Einkauf und Verkauf), zwischen der Zentrale und Filiale erfolgt mittels unterschiedlichen Instrumenten und im Hinblick auf die jeweiligen Unternehmensziele. Schreyögg (2008, S. 139ff.) behandelt dabei ausführlich Koordinationsinstrumente wie: Persönliche Weisungen, die eine flexible, vertikale aber personenorientierte Form der Koordination sind, weshalb eine Überforderung der Instanzen ein möglicher Nachteil ist. Selbstabstimmung, die ein horizontales, Teilaufgaben nach dem Ermessen der jeweiligen Aufgabenträger koordinierendes Instrument ist, wozu auch die behandelten Instrumente der Selbstorganisation gezählt werden können. Programme und Pläne gehören zur Vorauskoordination, da sie autorisierte Verfahrensrichtlinien sind, welche die Integration spezialisierter Tätigkeiten ohne Einschaltung der Instanzen sicherstellen oder Zielvorgaben und Maßnahmen für bestimmte Perioden enthalten. B. Organisation 749 5. Formalisierung Die Formalisierung beschreibt den Einsatz homogener (i.d.R. schriftlich fixierter) organisatorischer Regeln in verschiedenen Feldern der Organisation bei der Leistungserstellung, -erfassung und -beurteilung. Die Formalisierung kann die Unsicherheiten in der Organisation reduzieren und v.a. Aktivitäten sowie Prozesse harmonisieren. Sie ist deswegen bedeutend, weil vorhandene Regeln ein zieladäquates Verhalten wesentlich bedingen, d.h., Unsicherheiten reduzieren und Aktivitäten harmonisieren können. Dies wird v.a. im Vergleich formalisierter Unternehmen und nicht-formalisierter Unternehmen deutlich, denn formal vorgehende Unternehmen verfügen über ausgeprägte interne Normen, Regeln und Vorschriften. Konkret dienen entsprechende Standards der Kontrolle des Ressourceneinsatzes und sind (gemäß der Ressourcenabhängigkeitstheorie) dementsprechend Determinanten der Organisationseffektivität. Die Definition formaler Regeln und Prozesse fördert die „Klarheit“ innerhalb der Organisation bzgl. der Verantwortungsbereiche oder Kommunikationsflüsse und fördert extern entsprechend einen standardisierten Umgang untereinander bzw. generell mit Share- bzw. Stakeholdern. Diese externe und interne Effektivität ist im Handel bedeutend. Darüber hinaus minimiert die Formalisierung Unsicherheiten und reduziert Transaktionskosten auf Grund von einheitlichen Vorgaben zur Problemlösung. Standardisierte Routinen und eine formale Kommunikation kann Doppelarbeiten reduzieren und somit die Effizienz der Organisation stützen. Insgesamt sind die Vorteile einer starken Formalisierung in der mit ihr verbundenen Stabilität, der erleichterten Koordination sowie letztlich mit Effizienz- sowie Effektivitätsgewinnen verbunden (Macharzina/Wolf 2010, S. 495). Im Gegensatz dazu kann eine geringe Formalisierung eine höhere Flexibilität, aber auch mehr Ad-hoc- und Doppelentscheidungen bedeuten. Wie stark ein Unternehmen formalisiert ist, kann pauschal mit der Abfrage der Zustimmung zu folgenden Statements erfasst werden: Wir halten formale Kommunikationswege bspw. im Bereich des Category Managements ein. Es gibt bspw. im Bereich der Beschaffung standardisierte Vorgehensweisen. Wir haben sehr viel Aufwand bei der Entwicklung von Richtlinien bspw. zur Arbeit mit Kunden betrieben. Formalisierung bei Body Shop Body Shop sieht einen sichtbaren Fortschritt in der Formalisierung von Verhaltensweisen und Prozessen, um einheitliche Werte der Organisation auch in einzelne Teams und Einheiten zu tragen. Die formalen Vorgaben betreffen bspw. Menschenrechte, Tierschutz, Führungsgrundsätze, Partnerumgang und berücksichtigen Arbeitnehmer, Lieferanten sowie weitere gesellschaftliche Anspruchsgruppen. Quelle: The Body Shop Values Report 2007. Die Formalisierung kann im Handel annähernd jede Wertschöpfungsfunktion umfassen, seien es Marketingprozesse (z.B. Standortwahl, Kundenservice) oder Supply Chain- Prozesse (z.B. Lieferantenauswahl/-bewertung, Logistik). Zur Systematisierung der Anwendungsfelder sind folgende Instrumentalebenen der Formalisierung im Handel hervorzuheben: Strukturorganisatorische Regelungen werden mittels Instrumenten wie Organigrammen, Organisationshandbüchern oder Stellenbeschreibungen übermittelt, die heutzu- 750 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung tage in vielen Handelsunternehmen selbstverständlich und im Intranet verfügbar sind. Hierzu zählen auch Verhaltenskodizes und -normen. Regelungen bzgl. der Leistungserstellung fokussieren auf Prozesse und Instrumente. Gemeint sind hier bspw. die erwähnten Marketingprozesse (z.B. Vorgabe eines standardisierten Procedere zur Standortplanung für Landes- oder Regionalgesellschaften, falls diese die Standortplanung autonom durchführen), die erwähnten Supply Chain- Prozesse (z.B. Vorgaben der Beschaffungsmarktauswahl) und die Marketinginstrumente (z.B. Vorgaben für Prozesse zur Auswahl von Kommunikationsträgern oder den Umgang mit CRM-Systemen). Gemeint könnten auch Gesamtunternehmensstandards sein, wie bspw. Corporate Design, Verhaltenskodizes usw. Regelungen bzgl. der Leistungserfassung bzw. -beurteilung fokussieren auf die Planung und das Controlling, die im Handel sowohl die Sortimente, die Filialen, die Vertriebsschienen oder die Regionen betreffen können (siehe Abschnitt D. dieses Kapitels). Somit ermöglicht die Formalisierung auch dann eine weitergehende Steuerung von Sortimenten, Filialen, Vertriebsschienen und Auslandseinheiten. Die Informationsflüsse betreffende ergänzende Regelungen zur formal verankerten und informal praktizierten, zwischenmenschlichen Kommunikation im Handelsunternehmen. IV. Organisationaler Wandel 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung Eine Reihe von Ansätzen widmet sich dem organisationalen Wandel1, wobei entsprechende Ansätze in diesem Buch in Verbindung mit der Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen thematisiert wurden (siehe Abschnitt B. des Dritten Kapitels). Ausgangsbasis der nachfolgenden Ausführungen bildet das oft pauschal angeführte Phasenmodell von Lewin, der situativ Kräfte, die auf einen Wandel drängen („driving Forces“) und Kräfte, die den Wandel behindern („restraining Forces“) unterscheidet. Gleichen sich beide aus, wird kein Wandel initiiert. Überwiegen aber die „driving Forces“ wird ein Veränderungsprozess in Gang gesetzt, der in drei Phasen abläuft (siehe Abbildung 6.29). Damit ein Unternehmen seinen ursprünglichen Gleichgewichtszustand aufgibt und unter den Mitarbeitern eine Bereitschaft zur Veränderung entsteht, bedarf es einer Phase des sog. Refreezing, die von unternehmensexternen oder -internen Faktoren angestoßen werden kann. Im Anschluss an die durchgeführten Ver- änderungen folgt die Phase des sog. Freezing, in der die neuen Lösungen im Alltagsgeschäft konsequent umgesetzt werden, damit Mitarbeiter nicht in alte Routinen zurückfallen. In Bezug auf die Führung der Handelsunternehmen wäre insbesondere die Organisationsstruktur und deren Wandel zu beachten. Andererseits sind, wie zu Beginn dieses Kapitels dargestellt, Strategie, Struktur, Prozesse und auch HRM/Kultur interdependent, sodass sich der organisationale Wandel auf alle diese Elemente oder eben ihr Zusammenspiel beziehen kann. Diesen jedoch mit dem grundlegenden Ansatz der Organisationsentwicklung zu analysieren, ist mit folgenden Kritikpunkten verbunden (vgl. Schreyögg 2008, S. 432ff.; Scholz 1988): 1 Vgl. hierzu bspw. Staehle 1999, S. 908ff.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.