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II. Ziele und Entscheidungsoptionen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 764 - 767

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_764

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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722 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung II. Ziele und Entscheidungsoptionen Generelles Ziel der Organisation ist es, einen Ordnungsrahmen für die effiziente, effektive und – angesichts des dynamischen Umfelds – ggf. flexible Gestaltung der Leistungsprozesse zu schaffen und damit zur Realisierung der Unternehmensziele beizutragen. Neben diesen ökonomischen Zielen, die bspw. in der effizienten Organisationsstruktur münden, sind auch soziale Ziele, wie die Ermöglichung zwischenmenschlicher Beziehungen unter den Mitarbeitern oder die motivierende Gestaltung der Organisationsstrukturen durch eine entsprechende Entscheidungsautonomie der Mitarbeiter von Bedeutung (vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 476). Die Unterscheidung in ökonomische und soziale Ziele wurde bereits von Tietz (1993b, S. 910) indirekt angesprochen, der fünf Ziele anführt, die durch die Unternehmensorganisation zu realisieren sind: die Marktorientierung aller Abteilungen in gleicher Intensität die verantwortungsbereichsspezifische Steuerung des Kostendenkens die Förderung der Direktheit der Ergebnis- und Erfolgskontrolle die Harmonisierung aller Markt- und Nichtmarktaktivitäten die Sicherung der Ausschöpfung der Fähigkeiten der Mitarbeiter und der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Drei Entscheidungsoptionen sind für Handelsunternehmen besonders relevant, weswegen diese nachfolgend die Gliederung dieses Abschnitts bilden (siehe Abbildung 6.11): die Dimensionen der Organisationsgestaltung der organisationale Wandel die Anforderungen an eine marktorientierte Organisation. Abbildung 6.11: Organisatorische Entscheidungsoptionen in Handelsunternehmen Bereich Teilbereich Konkrete Aspekte Dimensionen der Organisationsstruktur Organisationsstruktur Primärorganisation des Gesamtunternehmens (sowie Spezifika bei internationaler Geschäftstätigkeit, Kooperationen usw.) Sekundärorganisation Zentralisierung Delegation von Entscheidungskompetenzen auf der Ebene von Zentrale vs. Filiale Zentrale vs. Vertriebsschiene und vs. Regionalgesellschaft Spezialisierung Niveaus der ArbeitsteilungBeteiligung von Spezialisten bei bestimmten Entscheidungen Formalisierung Einsatz standardisierter organisatorischer Regeln Organisationaler Wandel Organisationsentwicklung Umgang mit Kräften, die auf einen Wandel drängen und solchen, die den Wandel behindern Konzepte organisationalen Lernens Gestaltung des individuellen und organisationalen Lernens Umgang mit der organisationalen Wissensbasis sowie mit Lernbarrieren Marktorientierte Anforderungen Bewertung und Umsetzung Umgang mit Anforderungen, welche die gegenwärtige und zukünftige Organisationsgestaltung betreffen Die Organisationsgestaltung bildet auch im Handel den Kern der Betrachtungen. Es handelt sich um Fragen der Organisationsstruktur, der Zentralisierung, Spezialisierung und Formalisierung. Wie die folgenden Beispiele andeuten, bestehen im Handel – neben den klassischen Organisationsstrukturen (z.B. Ein-, Mehrliniensystemen) – besondere Herausforderungen, die eine beachtliche Komplexität bedingen: B. Organisation 723 Im stationären Handel haben Filialsysteme, Franchisesysteme oder Verbundgruppen jeweils spezifische Organisationsherausforderungen. In allen drei genannten Systemen ist bzgl. der Primärorganisation oder der Entscheidungszentralisation eine Organisation der Beziehungen zwischen Zentrale und Filialen bzw. Partnern relevant. Handelsunternehmen verfügen über Regionalgesellschaften und internationale Auslandseinheiten, die ebenso spezifisch in die Organisation einzubinden sind. Wie angedeutet, ist die Organisationsstruktur relativ stark mit der (Wettbewerbs-) Strategie sowie dem Betriebstyp verwoben. Nachfolgend stehen v.a. filialisierende Unternehmen im Vordergrund. Organisatorische Herausforderungen kleinerer, nicht-filialisierter Unternehmen oder von Franchisesystemen bzw. Verbundgruppen werden fallweise betrachtet. Ausgeklammert bleiben die angesichts der Vernetzung von Handelsunternehmen vielfach denkbaren Schnittstellen, etwa zu Lieferanten, da deren organisationale Ausgestaltung eher auf der Ebene der Abteilungen wie Category und Supply Chain Management erfolgt (vgl. dazu die Ausführungen des Vierten und Fünften Kapitels). Organisationsstruktur eines Kleinunternehmens im Handel Abbildung 6.12 zeigt exemplarisch die Organisationsstruktur eines Unternehmens mit einem 15.000 qm Holzfachmarkt, rund 100 Mitarbeitern und keinen Verflechtungen zu anderen Gesellschaften. In diesem Fall bestehen vier Organisationseinheiten. Ladenmanagement und Marketing/Kommunikation/Promotion bilden den Kern der Organisation. Eine betriebswirtschaftliche Serviceeinheit ist als Stabsstelle der Leitung zugeordnet, während Logistik/Beschaffung/Disposition eine eigene wichtige Einheit bildet, da die Beschaffung seltener Holzarten, genauso wie die Disposition von Standardartikeln dieses erfordern. Abbildung 6.12: Organigramm eines Kleinunternehmens Dem organisationalen Wandel kommt im Handel vor dem Hintergrund des turbulenten Umfeldes eine beachtliche Bedeutung zu, denn einerseits führt die hohe Umweltkomplexität und -dynamik dazu, dass viele Handlungsfelder im Handel immer weniger plan- und steuerbar sind, wobei diese Problematik durch das Auseinanderfallen von verfügbarer und benötigter Anpassungszeit verschärft wird. Andererseits ist die Branchenumwelt eines Handelsunternehmens bspw. durch einen raschen Sortimentswechsel, eine Verkürzung der Innovationszyklen und einen Hyperwettbewerb gekennzeichnet. Letzterer bedingt, dass Wettbewerbsvorteile im Hinblick auf die Bestandssicherung des Unternehmens immer wieder neu aufgebaut werden müssen und organisationale Lernprozesse in Handelsunternehmen wichtig sind. Diese Anforderungen ergeben sich auch im Hinblick auf eine marktorientierte Organisation. Die Gestaltung der Organisation in Handelsunternehmen wird von einer Reihe von Determinanten bestimmt, wovon einige bereits angesprochen wurden. Eine sinnvolle Systematisierung orientiert sich an der Betrachtung interner, ressourcenbasierter Bestimmungsfakto- Marketing/ Kommunikation/ Promotion Logistik/ Beschaffung/ Disposition Betriebswirtschaftliche Services (Abrechnung, Finanzkontrolle) Ladenführung/ HRM/ Distribution Strategisches Management 724 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung ren und externer, marktorientierter Bestimmungsfaktoren (siehe Abbildung 6.13). Einige stellen ein Datum für Unternehmen dar, d.h., sie sind kaum zu beeinflussen (z.B. regulative, normative Systeme), andere können vom Unternehmen strategisch aufgegriffen werden. Abbildung 6.13: Determinanten der Organisationsgestaltung im Handel Unternehmensintern Unternehmensextern - Handelsstufe - Betriebsgröße - Form des Handelssystems - Betrieb- und/oder Vertriebstyp - Gesamtunternehmensstrategie (Grad an Diversifikation, vertikaler Integration, Internationalisierung) - Wettbewerbsstrategie - Unternehmensziele und Ressourcen - Branche - Kunden und Konkurrenten - Lieferanten - Regulative und normative „Pressures“ - Technologie Zu den unternehmensinternen Bestimmungsfaktoren, die ein Unternehmen zumindest mittelfristig kaum beeinflussen kann, zählen die Handelsstufe (Einzel- oder Großhandel) und die Betriebsgröße (i.S. Klein- vs. Großbetrieb), welche die (Komplexität) der Organisationsstruktur und zugleich den Arbeitsanfall und damit das Ausmaß der Arbeitsteilung beeinflussen. Dies wurde ebenso bereits angesprochen wie die Form des Handelssystems (i.S.v. Einzelunternehmen, Filialunternehmen, Verbundgruppe), die ebenso auf die Organisations- und Aufgabenstruktur wirkt. Der Betriebs- oder Vertriebstyp bestimmt den Umfang der Leistungsprozesse, wobei sich unterschiedliche Handelsleistungen u.a. im Sortimentsumfang oder in der Ausstattung mit Sachkapital niederschlagen. Strategien wirken – jenseits der angesprochenen Fit-Ansätze – variantenreich auf die Organisationsstruktur, die Entscheidungszentralisation, die Spezialisierung und auch auf die Formalisierung ein. Dies gilt zunächst für die Gesamtunternehmensstrategien, bspw. den Grad der Diversifikation, vertikalen Integration oder Internationalisierung. Einsichtig ist, dass die Organisationsstruktur eines stark diversifizierten Unternehmens anderen Herausforderungen unterliegt als ein Monobetriebstypenunternehmen, das nur mit einem Betriebs- oder Vertriebstyp agiert. Ähnliches gilt für national und international tätige Handelsunternehmen, da Letztere mit unterschiedlichen regulativen, d.h. rechtlichen, normativen oder kulturellen, Umfeldfaktoren in verschiedenen Gastländern umzugehen haben und Auslandseinheiten sowie deren spezifische Aufgaben in die Gesamtorganisation einbinden müssen. Schließlich hat ein vertikal integriertes Unternehmen die Herausforderung der Produktentwicklung, des Supply Chain Managements, des Retail Marketing und des In-Store-Managements zu gestalten, während spezialisierte Unternehmen, die einzelne Leistungen outsourcen, anderen Herausforderungen gegenüberstehen. Insofern beeinflussen Gesamtunternehmensstrategien den Aufgabenumfang, die eingesetzten Betriebsmittel und den operativen Aufwand des Handelsbetriebes. Ähnliches könnte im Hinblick auf die Wettbewerbsstrategien (z.B. Kosten- vs. Qualitätsführerschaft) formuliert werden (zu den Wettbewerbsstrategien vgl. die Ausführungen des Zweiten Kapitels). Des Weiteren determinieren Ziele, wie die Sicherung der Unabhängigkeit eines Unternehmens, oder die verfügbaren Ressourcen, z.B. die Kapitalausstattung, die Organisationsstruktur (bspw. bei Stiftungen oder Holdings). Zu den unternehmensexternen Bestimmungsfaktoren, die ein Unternehmen mittelfristig kaum ändern kann, wird an dieser Stelle die Branche gezählt, denn nicht nur die Zugehörigkeit zu einer Branche, sondern auch die Struktur der Branche wirken auf die Organisationgestaltung. Das Führen von Frischware im Lebensmittelhandel ist bspw. mit anderen organisatorischen Herausforderungen verbunden als das Führen von Nonfood-Sortimenten. B. Organisation 725 In diesem Zusammenhang sind auch Unterschiede bei den Kunden und Konkurrenten hervorzuheben. Zudem wirken Lieferanten über selektive Distribution, Lieferrhythmen oder -zuverlässigkeit auf die Organisationsgestaltung des Handelsunternehmens ein. Ebenso sind z.B. in Entwicklungs- oder Schwellenländern politisch-regulative oder normative Treiber relevant und nicht zuletzt sind neue Technologien von Bedeutung, die (virtuelle) Organisationsprozesse und traditionelle Organisationsabläufe bestimmen (vgl. Salditt 2008 und zum Lean Retailing vgl. Esbjerg/Buck/Grunert 2010, S. 99). Auf Grund der Fülle denkbarer Determinanten, wird nachfolgend fallweise Bezug auf ausgewählte Größen wie die Form des Handelssystems, die Internationalisierung, die Wettbewerbsstrategie oder die Unternehmensziele genommen. Dies deshalb, weil sich nur wenige Studien der Organisation im Handel, bspw. dem Management hybrider Organisationen (vgl. Mitronen/Möller 2003) oder der Führung informeller Netzwerke (vgl. Salditt 2008), widmeten. Geringfügig mehr Studien fokussierten auf internationale Handelsunternehmen (vgl. Chang/Harrington 2000; Swoboda/Anderer 2008). III. Dimensionen der Organisationsstrukturen 1. Überblick Um Organisationsstrukturen zu beschreiben und verschiedene Unternehmen auf der Basis empirischer Untersuchungen vergleichen zu können, werden in der Literatur unterschiedliche Dimensionen angeführt. Nachfolgend wird auf die in Abbildung 6.14 dargestellten vier Dimensionen eingegangen (vgl. zu weiteren Dimensionen Kieser/Kubicek 1992, S. 73ff.; Bamberger/Wrona 2004, S. 281). Abbildung 6.14: Kriterien formaler Organisationsstrukturen Quelle: in Anlehnung an Bamberger/Wrona 2004, S. 281. In den wenigen empirischen Arbeiten zur Organisationsgestaltung von Handelsunternehmen werden oft lediglich Spezialisierung, Zentralisierung und Formalisierung beachtet (Schwarz 2009, S. 140ff.; Swoboda/Anderer 2008, S. 105). Hinzuweisen ist darauf, dass nachfolgend aus didaktischen Gründen zunächst die Organisationsstruktur behandelt wird, die das Ergebnis einer Aufgabenanalyse und -synthese, d.h. einer Bestimmung der zur Leistungserstellung notwendigen Stellen und deren Spezifikation, ist. Daran anschlie- ßend wird auf die Entscheidungen zur Zentralisierung eingegangen, die im Handel von Bedeutung sind, da sie bspw. die Kompetenzen zwischen Zentrale und Filiale bestimmen und etwa die Frage, wer den Einkauf und den Verkauf zu verantworten hat, klärt. Spezialisierung und Formalisierung folgen hierauf. Spezialisierung Art/Grad der Arbeitsteilung sowie Einbindung von Stelleninhabern Zentralisierung Kompetenzverteilung (z.B. zwischen Filiale und Zentrale) Formalisierung Ausmaß und Bedeutung von fixierten Regeln oderNormen Struktur Äußeres Bild des Stellengefüges (Primär- und Sekundärorganisation Dimensionen derOrganisationsgestaltung

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

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Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.