Content

A. Gegenstand in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 753 - 760

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_753

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Sechstes Kapitel Die Konzepte der Führung A. Gegenstand Die Unternehmensführung umfasst die Steuerung des Gesamtsystems eines Unternehmens sowie die Gestaltung und Abstimmung (Koordination) der Unternehmens-Umwelt- Interaktion (Macharzina/Wolf 2010, S. 44). Vier Teilsysteme der Unternehmensführung sind relevant: das Strategiesystem das Organisationssystem das Personalsystem das Planungs-, Informations- bzw. Kontrollsystem (auch Prozesse genannt). Da auf die Strategien bereits im Zweiten Kapitel eingegangen wurde, fokussieren folgende Ausführungen auf das Organisationssystem, das Human Resource Management (HRM) und das Controlling. Wie in den anderen Kapiteln dieses Buches wird nachfolgend vorrangig die spezifische Ausgestaltung der Führung von Handelsunternehmen behandelt. Explizit ist auch im Handel darauf zu verweisen, dass erstens die Teilsysteme wechselseitig in Beziehungen stehen und zweitens der Erfolg eines Unternehmens nur bei Berücksichtigung der Interdependenz dieser Systeme und zwar im jeweils relevanten Kontext erklärt werden kann, worauf bereits im Ersten Kapitel bei den Ansätzen zum Handelsmanagement hingewiesen wurde. Letzteres wird nun eingangs ausgeführt. Zusammenhänge zwischen den Teilsystemen der Führung (interne Konsistenz) Die wechselseitige Interdependenz der Teilsysteme im Hinblick auf den Unternehmenserfolg ist naheliegend. Wie Abbildung 6.1 zeigt, bedingen sich bspw. die Strategie und die Organisationsstruktur eines Unternehmens gegenseitig. Einerseits muss die Struktur – getreu der Prämisse „Structure follows Strategy“ – die Umsetzung der Strategien ermöglichen und ist deshalb an den strategischen Entscheidungen des Unternehmens auszurichten. Andererseits beeinflusst die Organisationsstruktur die Zuständigkeiten, die Kompetenzen und die Kommunikationsbeziehungen im Unternehmen und wirkt dadurch auch auf die Strategieformulierung und -umsetzung ein (vgl. Ortmann 2010, S. 4). Insofern besitzt auch die Prämisse „Strategy follows Structure“ Gültigkeit. Üblicherweise wird im Handel die erste Perspektive angenommen, d.h. marktorientierte, Händler gestalten Strategien kundenorientiert und „passen“ eine möglichst effiziente Struktur an die Strategie an. Ob aber die Strategie die Struktur bestimmt oder umgekehrt, ist auch in Handelsunternehmen nicht immer eindeutig zu beantworten. Einerseits reagieren bspw. Unternehmen des Lebensmittelhandels auf Convenience-Trends, d.h., sie definieren zuerst Sortiments- oder Betriebstypenstrategien und determinieren im Anschluss die Organisationsstruktur, andererseits legt das Geschäftsmodell oder der Betriebstyp bei vertikalen Fashion-Unternehmen oder bei Discountern eine bestimmte straffe Organisationsstruktur nahe, während die Strategie mehr oder weniger unterschiedlich sein kann (z.B. bei Aldi, Lidl oder Netto). In der Literatur werden in diesem Zusammenhang strategiegerechte Strukturen sowie organisationsgerech- 712 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung te Strategien diskutiert (Ortmann 2010, S. 4), d.h., dass die jeweilige Organisationsstruktur sowie sonstige Ressourcen des Unternehmens bei der Formulierung der Strategien zu berücksichtigen sind und umgekehrt. Studien hierzu fehlen im Handel, wenngleich bereits zu Beginn dieses Buches auf die Verbindung marktorientierter und ressourcenbasierter Ansätze verwiesen wurde (vgl. hierzu Abschnitt E.II. des Ersten Kapitels). Festzuhalten ist, dass auch im Handel Interdependenzen zwischen Strategie und Struktur bestehen und beide gemeinsam den Erfolg bestimmen. Wie die folgenden Ausführungen dieses Abschnitts zeigen, wird die Wahl der Organisationsstruktur im Handel allerdings auch von anderen Faktoren als der Abstimmung mit der Strategie bestimmt. Hinzuweisen ist zudem darauf, dass die Organisationsstruktur nicht mit der rechtsformalen Struktur eines Handelsunternehmens gleichzusetzen ist, wie das folgende Beispiel einer Stiftung unterstreicht. Über die Strategie-Struktur-Betrachtung hinaus geht der Blick auf die Interdependenzen von Strategie, Struktur sowie Prozessen oder HRM. Der Zusammenhang mit den Prozessen, wird meistens als Verbindung von Strategie, Struktur und Planungs-/Kontrollprozessen begriffen. Auch an dieser Stelle könnten Discounter als Beispiel dienen, bei denen der Betriebstyp die Strategie, die Struktur und auch die straffen Prozesse bestimmt (vgl. Abschnitt B.II.2. des Zweiten Kapitels). Der Zusammenhang mit dem HRM kann wie folgt verdeutlicht werden: - Die Organisationsstruktur bestimmt die Kompetenzen einzelner Abteilungen oder Mitarbeiter eines Unternehmens (Oechsler 2011, S. 137) und ebenso die formalen Kommunikationswege. - Weitere rekursive Beziehungen sind naheliegend, denn Mitarbeiter formulieren und setzen Strategien um. Ferner resultiert die Personalstrategie aus der Gesamtunternehmensstrategie und Profilierungs- sowie Wachstumsstrategien bestimmen bspw. die Personalentwicklung (Hitt/Black/Porter 2005). Als Ausdruck der Verknüpfung der marktorientierten Unternehmensplanung mit der ressourcenorientierten Personalplanung ist ein strategiederivates und ein strategieinduziertes HRM und damit ein integratives Vorgehen bei der Formulierung, Implementierung und Kontrolle von Personal- und Unternehmensstrategie relevant (Holtbrügge 2010, S. 88). Abbildung 6.1: Interdependenz der Teilsysteme der Unternehmensführung Die bisher genannten Zusammenhänge adressieren die interne Konsistenz der Teilsysteme der Unternehmensführung. Intern ist diese Betrachtung deswegen, weil ein spezifischer Kontext (z.B. eine bestimmte Marktsituation) nur implizit, bspw. in den Strategien, berücksichtigt wird. Insofern ist der Kontext spezifisch zu beachten. Darauf wird im Folgenden (im Rahmen der Überlegungen zur externen Konsistenz) eingegangen. Davor Struktur Unternehmenserfolg Struktur Prozesse Strategie Unternehmenserfolg Human Ressource Management Strategie A. Gegenstand 713 sind jedoch Spezifika einer internen Konsistenzbetrachtung auszuführen, denn diese führen zu empirischen Taxonomien von Handelsunternehmen (oder zu theoretisch-konzeptionell formulierten Typologien), die sich ähnlich verhalten. Dies ist bereits aus dem Zweiten Kapitel bekannt, in dem Typologien von Wettbewerbsstrategien behandelt wurden. An dieser Stelle ist dieses gleichwohl schwieriger, da die Strategie mit der Struktur und/oder ebenso mit Prozessen zu verbinden ist. Rechtsformale Stiftungsstruktur der Schwarz-Gruppe Dieter Schwarz hat sich vor längerer Zeit aus dem operativen Geschäft zurückgezogen und sein Unternehmen neu strukturiert, denn Lidl und Kaufland wurden in Stiftungen eingebracht. Indirekt hat der Unternehmensgründer aber Zugriff. Der Großteil des Immobilienbesitzes befindet sich in einer Parallelgesellschaft, die ihm allein gehört. Die Immobilien von Lidl und Kaufland, die vormals in einer eigenständigen Gesellschaft gebündelt waren, gingen zu 100% in den Besitz der Stiftungen über. Die Erträge aus dem Filialgeschäft fließen an die Dieter Schwarz gemeinnützige Stiftung, die sich selbst gehört. Die Kaufland- und Lidl-Stiftungen sind Holdinggesellschaften mit der Rechtsform einer GmbH. Die Problematik für Außenstehende besteht jedoch darin, das Geflecht aus 400 bis 500 GmbHs nachzuzeichnen. Transparent ist die Verflechtung auf der Ebene der Stiftungen. Die Lidl Stiftung & Co. KG (Lidl International) bündelt Kompetenzen in den Bereichen Vertrieb, Beschaffung, IT, Logistik, Verwaltung, Einkauf, Bau und Immobilien und steht den Landesgesellschaften unterstützend zur Seite. Den Landesgesellschaften unterstehen die Regionalgesellschaften mit den Filialen. In Deutschland werden rund 3.300 Filialen von 37 Regionalgesellschaften betreut, die unter dem gemeinsamen Dach der Lidl Dienstleistung GmbH & Co. KG (Lidl Deutschland) operieren. Abbildung 6.2 gibt einen Überblick über die Beteiligungsverflechtung der Schwarz- Gruppe. Abbildung 6.2: Beteiligungsverflechtung bei der Schwarz-Gruppe Quelle: www.manager-magazin.de, 12. November 2011. Dies ist nur eine und oft die weit gehende, da empirisch schwierigste Möglichkeit, um mit Konsistenzüberlegungen – auch im Handel – umzugehen. Abbildung 6.3 visualisiert vier grundlegende Möglichkeiten, wie der Zusammenhang zwischen den Teilsystemen der Führung gemäß den sog. Fit-Ansätzen betrachtet werden kann. Diese gehen davon aus, dass die Zusammenhänge zwischen Strategie, Struktur und Prozessen (sowie weiteren Teilsystemen wie dem HRM, das in der Abbildung nicht dargestellt wird) je nach dem Lidl Deutschland (Lidl Dienstleistung GmbH & Co. KG) Schwarz Immobilienverwaltung (SIV) Verschiedene Landesgesellschaften sowie Servicegesellschaften 37 Regionalgesellschaften 3.300 Filialen Kaufland Stiftung & Co.GmbH Gemeinsam100% Verschiedene Landesgesellschaften sowie Servicegesellschaften Schwarz Unternehmenstreuhand KG Dieter Schwarz Stiftung GmbH 100% der Stimmrechte 0,1% der Anteile keine Stimmrechte 99,9% der Anteile 100% 100% Schwarz Beteiligungs GmbH Lidl Stiftung & Co. GmbH (LIDL International) Kompetenzen: - Vertrieb - Beschaf fung - IT - Logistik - Verwaltung - Einkauf - Bau - Unterstützung Landesgesellschaf ten 714 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung eingehend zu begründenden Erklärungsziel (bspw. in einem Unternehmensprojekt oder in einer empirischen Studie) unterschiedlich aussehen und den Unternehmenserfolg unterschiedlich erklären. Abbildung 6.3: Zusammenhänge zwischen den Teilsystemen der Unternehmensführung im Hinblick auf den Unternehmenserfolg (Fit-Perspektiven) Der „Fit as Mediation“ geht davon aus, dass primär die gewählte Strategie den Unternehmenserfolg bestimmt und dabei die Wirkung der vorhandenen Strukturen und Prozesse filtert. Die Anwendung eines derartigen „Mediatormodells“ kann für jene Handelsunternehmen sinnvoll sein, bei denen die Strategie eine besondere Bedeutung für den Erfolg hat, d.h., bei denen nicht primär Prozesse und Strukturen die Kernerfolgsgrößen sind. Dies mag etwa bei Qualitätsführern der Fall sein, da bei diesen die strategische Festlegung der Handelsmarketinginstrumente und deren Ausführung für die Profilierung maßgeblich sind. Der „Fit as Moderation“ geht davon aus, dass primär die Strukturen und Prozesse den Erfolg bestimmen und deren Wirkung dabei von der Strategie verstärkt oder abgeschwächt wird. Die Anwendung eines derartigen „Moderatorenmodells“ kann für jene Handelsunternehmen sinnvoll sein, bei denen primär Prozesse und Strukturen die Kernerfolgsgrößen bilden und die Strategie eher nachgeordnet und i.d.R. verstärkend wirkt. Dies mag etwa bei Preis- bzw. Kostenführern der Fall sein, da bei diesen straffe Prozesse und Organisationsstrukturen die Basis für die Profilierung bilden. Der „Fit as Covariation“ geht davon aus, dass nur das untrennbare Zusammenspiel von Strategie, Struktur und Prozessen den Unternehmenserfolg bestimmt, d.h., dass der Erfolgsfaktor in dieser Interdependenz liegt. Die Anwendung einer derartigen „Superstrategie“ kann für jene Handelsunternehmen sinnvoll sein, bei denen alle Führungsteilsysteme integrativ gestaltet sind. Dies ist etwa bei vertikal integrierten Unternehmen der Fall, die im Fashion-Bereich alle Wertschöpfungsprozesse gestalten und bei denen die untrennbare Integration von Prozessen, Struktur und Expansionsstrategie den Erfolg bestimmt. Der „Fit as Profile Deviation“ geht davon aus, dass nicht das Zusammenspiel von Strategie, Struktur und Prozessen den Erfolg direkt beeinflusst, sondern deren Differenz zur Fit as ModerationFit as Mediation Fit as Profile DeviationFit as Covariation Struktur Prozesse Strategie Erfolg Struktur Prozesse Strategie „Superstrategie“ Erfolg Struktur Prozesse Strategie Distanzen zu einer optimalen Strategieumsetzung Erfolg Struktur Prozesse Strategie Erfolg A. Gegenstand 715 optimalen Umsetzung. Dies entspricht einer spezifischen Benchmarkbetrachtung (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt D.IV.5. dieses Kapitels). Insofern kann dieser Ansatz für all jene Unternehmen empfehlenswert sein, die sich in der Strategie, in der Struktur und/oder in den Prozessen am Branchen- oder Weltbesten messen wollen. Oftmals wird hierzu eine Kohorte der besten Unternehmen als Benchmark herangezogen, in empirischen Studien z.B. 1%, 5% oder 10% der Besten unter den betrachteten Unternehmen. Eine Besonderheit besteht konzeptionell darin, diese Benchmarks zu bestimmen, denn sie müssen mit den restlichen Unternehmen zumindest grundsätzlich vergleichbar sein und nicht völlig andere Geschäftsmodelle verfolgen. Insgesamt wurden die „Fit-Perspektiven“ an dieser Stelle jeweils mit einzelnen Unternehmensbeispielen verbunden. Dies bedeutet aber nicht, dass z.B. Qualitätsführer, Kostenführer oder vertikal Integrierte nicht auch andere Fit-Ansätze beachten sollten. In Studien sind eine eingehende Begründung der Wahl einer Perspektive und/oder die Kombination mehrerer Perspektiven zugleich zwingend. Allerdings haben alle vier Fit-Perspektiven Grenzen der Anwendbarkeit, die an dieser Stelle aber nicht thematisiert werden (vgl. Macharzina/ Wolf 2010). Zusammenhang zwischen Teilsystemen der Führung und der Umwelt (externe Kontingenz) Neben dem Fit zwischen Strategie, Struktur, Prozessen und HRM (interner Fit), ist eine Übereinstimmung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt (externer Fit) v.a. im Handel wichtig. Dies kann als externe Kontingenz bezeichnet werden, d.h., die Umwelt wird als Moderator im Hinblick auf die Wirkung der Teilsysteme auf den Erfolg betrachtet (links in Abbildung 6.4). Werden aber Interdependenzen der Teilsysteme mit Blick auf den Erfolg kontextabhängig betrachtet, handelt es sich um umweltspezifische Konfigurationen (rechts in derselben Abbildung). Abbildung 6.4: Zusammenhänge zwischen den Teilsystemen und der Unternehmensumwelt Vor dem Hintergrund, dass Strategien, Strukturen, Prozessen und HRM im Handel durch vielfache politisch-rechtliche, ökonomische, technologische Determinanten oder marktspezifische Umfeldfaktoren (Kunde und Wettbewerb) beeinflusst werden und angesichts des dynamischen Wandels, dem das Handelsumfeld unterliegt, ist es wichtig, dass Unternehmensstrategie, Organisationsstruktur, Prozesse und HRM eines Handelsunternehmens an der Umwelt ausgerichtet sind. In kontinuierlich erfolgreichen Handels- Erfolg Struktur Prozesse HRM Strategie Kontext ErfolgStruktur Prozesse HRM Strategie Kontext 716 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung unternehmen führt dies zu permanenten Veränderungen, in diskontinuierlich erfolgreichen Unternehmen, d.h. solchen, die bspw. in einer Dekade erfolgreich sind und in einer folgenden Dekade ggf. nicht, sind hingegen eher radikale Veränderungen (z.B. Reorganisationen) vorherrschend. Insofern besteht die Herausforderung im Handel meist darin, dass Unternehmen gezwungen sind, permanent fortschrittsfähig zu bleiben und sich immer „neu zu erfinden“, also Innovationen (bzgl. Prozessen, Betriebstypen, Eigenmarken) hervorzubringen (Reinartz u.a. 2011, S. 54ff.). Unternehmensinterne und -externe Innovationstreiber in Handelsunternehmen sind in Abbildung 6.5 überblicksmäßig dargestellt. Abbildung 6.5: Unternehmensexterne und -interne Innovationstreiber im Handel Diese Innovationstreiber können in Handelsunternehmen zu Innovationen führen, verstanden als vom Kunden bzw. vom Unternehmen wahrgenommene Neuerungen (vgl. Trommsdorff 2006), welche im Regelfall auf Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen abzielen. Üblicherweise wird dabei der Erfolg einer Innovation als maßgeblich vom Innovationsgrad bestimmt gesehen – gemessen an der Anzahl der imitierenden Wettbewerber (Branchensicht), an der Stärke und Tiefe der Veränderung (Unternehmenssicht) und/oder am Zusatznutzen für den Kunden. Im Handel liegen die in Abbildung 6.6 visualisierten Innovationsarten vor, die sich durch eine unterschiedliche Höhe des Innovationsgrades auszeichnen. Radikale und inkrementelle Innovationen unterscheiden sich im Ausmaß der Neuartigkeit, wobei bei Ersteren große Innovationsschritte bei Letzteren hingegen kleine Innovationsschritte erfolgen (Hauschildt/Salomo 2011, S. 12f.). Damit einhergehend variieren auch das mit der Innovation verbundene Risiko und der erforderliche Kapitalbedarf. unternehmensexterne Innovationstreiber - veränderte Kundenbedürfnisse - Wettbewerbsdruck (Innovationsanteil, Kosten, - Flopraten) - Wertschöpfungs-undKooperationspartner - neue Informations-und Kommunikations- - technologien - Gesetzesänderungen - Internationalisierung … Teamarbeit - Ressourcenausstattung - Mitarbeiterpotenzial/Know-How flexibleOrganisationsstrukturen innovationsoffeneUnternehmenskultur innovationsfreundlicheEigentümerstruktur - … unternehmensinterne Innovationstreiber Innovationstreiber im Handel A. Gegenstand 717 Abbildung 6.6: Innovationsarten im Handel Quelle: in Anlehnung an Chandy/Tellis 1998, S. 476; Liebmann u.a. 2006, S. 105f.; Trommsdorff 2006. Im Folgenden werden drei Teilsysteme der Unternehmensführung diskutiert, um deren spezifische Ziele, Entscheidungsoptionen und Ausgestaltungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Abbildung 6.7 gibt hierzu einen Überblick. Abbildung 6.7: Teilsysteme der Unternehmensführung Teilsysteme Ausgewählte Ziele Ausgewählte Entscheidungs-parameter Organisation - effiziente, effektive und marktorientierte Gestaltung der Organisation - flexible Gestaltung der Organisation und Anpassung an ein sich änderndes Unternehmensumfeld - Gestaltung der Primär- bzw. Sekundärorganisation - Art der Durchführung der Organisationsentwicklung Human Resource Management - optimierter Einsatz qualifizierter Mitarbeiter - motivierende Steuerung der Arbeitsleistung - Ausgestaltung der Mitarbeiterfluss- und Belohnungssysteme - Art des Führungsstils Controlling - Sicherstellung der Koordinations-, Reaktions-, Adaptations- und Antizipationsfähigkeit der Unternehmensführung - Prüfung der Zielerreichung und Strategieumsetzung - Heranziehen adäquater Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme - Einsatz geeigneter Controllinginstrumente Mittel, Produkt, Skills, Technik Zw ec k, M ar kt ,F un kt io n, K un de nb ed ür fn is alt neu al t Marktinnovation (Marktentwicklung) - Einführung neuerSortimente (z.B. Wellness-Sortiment bei Aldi) - Angebot neuer sortimentsbegleitenderMaßnahmen (z.B Aldi-Foto-Service) Technische Innovation (Entwicklung der Handelsleistung) - Implementierung neuer IT- Lösungen (z.B. mobiles Self-Scanning bei Rewe) Radikale Innovation (Diversifikation) - Aufbau neuer Vertriebstypen (z.B. Internet-Shopping bei Baumärkten,Convenience-Shop „Rewe to go“) Inkrementale Innovation (Marktdurchdringung) - Erweiterung des Sortiments oder Sortimentsumschichtungen (z.B. Verkauf von Lebensmitteln und Drogeriewaren beiAmazon) 718 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung B. Organisation I. Grundlagen und Bedeutung 1. Aufbau- und Ablauforganisation Organisation ist „eine auf Spezialisierung beruhende Strukturierung und Koordination von Personen, Sachmitteln und Informationen zum Zweck der Erreichung der Ziele des Unternehmens“ (Macharzina/Wolf 2010, S. 467). Es kann einem eher instrumentellen Organisationsbegriff gefolgt werden, wonach die Organisation ein soziales bzw. sozio-technisches System ist. Weiterhin kann einer konfigurativen bzw. funktionalen Begriffsfassung gefolgt werden, wobei Erstere auf die Organisationsstruktur eines Unternehmens, d.h. die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen abstellt, und Letztere auf die Tätigkeit des Organisierens fokussiert, die erforderlich ist, um die Zweckerfüllung des Unternehmens sicherzustellen (Schreyögg 2008, S. 5ff.). Verankert sind das Entwerfen und das Implementieren von Organisationsstrukturen, die sich auf generelle und fallweise Regelungen stützen, in der klassischen Organisationstheorie (vgl. Probst 1987, S. 87; Schreyögg 2008, S. 39). Während sich generelle Regelungen auf Vorgänge geringer Variabilität beziehen, ermöglichen fallweise Regelungen eine Anpassung an veränderte Bedingungen. Zu Letzteren zählen einmalig wirksame Regelungen sowie vorläufig wirksame Regelungen. Vor dem Hintergrund eines permanenten, zunehmend diskontinuierlichen Wandels können Handelsunternehmen dieser Dynamik nicht mit einer höheren Regelungsdichte begegnen, da hierdurch die für die Unternehmensführung erforderliche Geschwindigkeit in den Entscheidungs- und Abstimmungsprozessen gehemmt wird. Vielmehr sind flexible Organisationen geboten, die oft i.S. von neuen organisatorischen Lösungen im Handel gefordert, nicht jedoch explizit umgesetzt werden. Da diesen Forderungen trotzdem traditionelle Organisationselemente zu Grunde liegen, bilden diese die Basis der folgenden Ausführungen. Zwar liegen hierzu keine Studien vor, aber Handelsunternehmen können durchaus im Vergleich zu anderen Branchen als flach organisierte Institutionen mit einer oftmals beachtlichen lokalen Entscheidungsautonomie beschrieben werden. Bedingt durch die zunehmende Kritik an der klassischen Organisationstheorie, der ein mechanistisches Welt- und Menschenbild zu Grunde liegt, zeichnet sich seit einigen Jahren ein Paradigmenwechsel hin zu systemtheorietischen Ansätzen ab. In diesem Zusammenhang wird die sog. Autopoiesetheorie diskutiert, wonach die Organisation nicht mehr als ein System ordnungs- und stabilitätsorientierter Regeln zur Steuerung des Unternehmens verstanden werden, in dem Aufbau- und Ablauforganisation zur Reduktion der Umweltkomplexität beitragen sollen (Fremdorganisation), sondern als ein System, das aus Organisation und Selbstorganisation hervorgeht, Störungen aufnimmt und strukturelle Kopplungen sowie Sinnangebote herstellt (vgl. Schmidt 1994, S. 23; Schüppenhauer 1997, S. 256ff.). Ordnung entsteht – in diesem Verständnis – aus der spontanen Interaktion der Systemelemente, die durch entsprechende Handlungsspielräume der Unternehmensmitglieder sichergestellt werden soll (vgl. Schreyögg 2008, S. 15). Demnach strukturieren sich auch „Menschengemeinschaften“ in Organisationen selbst, und zwar nicht aus rationaler Einsicht in die Zweckmäßigkeit einer bestimmten Rollenverteilung unter den Beteiligten, sondern auch auf Grund des Bedürfnisses der Menschen nach Ordnung und Sicherheit (vgl. Ulrich 1990, S. 198). Selbstorganisationsprozesse sorgen aber nicht nur für die Entstehung und Aufrechterhaltung der Ordnung in Unterneh-

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.