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V. Gestaltung der Lieferantenbeziehungen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 703 - 710

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_703

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
D. Beschaffungsprozesse 661 Abbildung 5.39: Generischer Beschaffungsprozess Quelle: in Anlehnung an Pabstleben 2011, S. 36. Abbildung 5.40: Ablauf eines Online-Auktionsprozess Quelle: Delhaize 2001. V. Gestaltung der Lieferantenbeziehungen 1. Supplier Relationship Management Neben den Fragen des Customer Relationship Managements (CRM) oder des Customer Relationship Marketing rücken in neuerer Zeit zunehmend Fragen des beschaffungsmarkt-bezogenen Beziehungsmanagements, so das Supplier Relationship Management (SRM), in das Zentrum von wissenschaftlicher Forschung und (handels-)betrieblicher Praxis (vgl. hierzu bereits Stölzle 2000; Stölzle/Heusler 2003; Bartsch 2004; 2005). Neben das absatzmarktbezogene Management der Key Accounts tritt das beschaffungsmarktbezogene Management der Key Supplier (Key Supplier Management). Ein „Schlüssellieferant“ ist dabei ein Lieferant, „bei dem ein Unternehmen wichtige Güter und Dienstleistungen bezieht und mit dem eine enge Zusammenarbeit besteht“ (Belz/Mühlmeyer 2001, S. 9).1 Supplier Relationship Management ist Ausdruck eines Wandels von transaktionalen zu relationalen Austauschformen. Während transaktionale (diskrete) Austauschformen in Reinform dadurch charakterisiert sind, dass die Parteien nur für eine einzige Transaktion 1 Vgl. in diesem Kontext auch die Ausführungen in Abschnitt E.III. des Zweiten Kapitels. Spezifikation Request for Proposal (RFP) Vertragsverhandlung Entscheidung für den Lieferanten Auftragserteilung Lieferung Bezahlung feasability question naire product description RFI data call review result RFI finalize list of partici pants set up bidding rules ITB supplier training design live auction live auction auction clearance product infor mation purchase infor mation list potential suppliers market request slot mock user ID mock auction define pricing auction user ID bidding history auction results eva luation publishing on intranet day 1 day 15 day 20 day 30 day 35 day 40 day 45 day 50 day 55 day 60 up today 90 662 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain in Kontakt treten und weder vorher noch nachher weiteren Kontakt haben, sind relationale Austauschformen langfristig ausgerichtet und wesentlich komplexer. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass die einzelnen Transaktionen ineinander übergehen; die Beziehungen zwischen den Partnern sind prinzipiell zeitlich nicht begrenzt. Ausgewählte Definitionen von Supplier Relationship Management zeigt Abbildung 5.41. Die folgenden Ausführungen orientieren sich im Wesentlichen an der Abgrenzung von Stölzle/Heusler (2003). Der Bedeutungsanstieg des Supplier Relationship Managements hat mehrere Bestimmungsgründe. So haben sich im Zuge der bereits erwähnten „total cost“-Orientierung in der Konsumgüterwirtschaft Supply Side- und Demand Side-orientierte Wertschöpfungspartnerschaften herausgebildet, die den beiderseitigen Nutzen unternehmensübergreifender Konzepte belegen. Darüber hinaus, teilweise damit im Zusammenhang stehend, hat die aufgezeigte Neuorientierung der Beschaffung im Handel die Zweckmäßigkeit einer situativ differenzierten Betrachtung der Beschaffungs- und somit der Lieferantengegebenheiten verdeutlicht. So lassen sich Beschaffungssituationen unterscheiden, bei denen weltweit eine Vielzahl von potenziellen Lieferanten zur Verfügung steht und in denen die Beschaffungstransaktionen den Charakter von „Spot-Transaktionen“ tragen: Preis- und Konditionenverhandlungen dominieren diese Beschaffungssituation. Andererseits bestehen relationale Beschaffungssituationen, die durch langfristig stabile und partnerschaftliche Merkmale charakterisiert sind, so im Bereich der Markenartikellieferanten oder der Lieferanten von Handelsmarken. Hier finden sich Ansätze zur kollaborativen Reduzierung von Prozesskosten oder zur Ausschöpfung von Effektivitätssteigerungspotenzialen durch kooperative Formen des Category Managements. Charakteristisch für diese Beschaffungsstrukturen sind mittel- oder auch langfristige Kontrakte, so in Form des Contract Buying oder des Contract Manufacturing. Die herausgestellte Unterschiedlichkeit der Beschaffungssituationen führt nicht nur zu divergierenden Prozessen, so Beschaffungsprozessen auf konventionellem Wege, auf der Basis moderner Formen des Datenaustauschs oder gar auf der Basis elektronischer (virtueller) Marktplätze, sondern auch zu unterschiedlichen Interaktionsmustern zwischen Lieferanten (Herstellern) und Handelsunternehmen. Neben klassische Formen der Verkäufer-Käufer-Interaktion (siehe Abbildung 5.42) treten multipersonale und multifunktionale Interaktionen unter der Moderation der Key Account Manager auf der Seite der Hersteller und der Category Manager auf der Seite des Handels. Einen Literaturüberblick zum Thema Verkäufer-Käufer-Interaktion bietet Abbildung 5.43. D. Beschaffungsprozesse 663 Abbildung 5.41: Ausgewählte Definitionen von Supplier Relationship Management Corsten/Hofstetter (2001, S. 131) Corsten/Felde (2002, S. 85) „In St. Gallen definieren wir Supplier Relationship Management (SRM) als das proaktive Management aller Lieferantenbeziehungen über alle Unternehmensbereiche hinweg mit dem Ziel, Produkte zusammen mit dem Lieferanten besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, einzukaufen und zu produzieren.“ Riemer/Klein (2002, S. 7) „Wir fassen SRM daher als spezielle Ausprägung eines umfassenden Partner Relationship Managements der Unternehmung auf. […] Partner Relationship Management (PRM) umfasst alle Maßnahmen zur Planung, Durchführung und Kontrolle der Initiierung, Stabilisierung, Verbesserung und Beendigung von zwischenbetrieblichen Beziehungen mit Geschäftspartnern […]. Hierzu gehören die Bewertung und Auswahl wichtiger Partner bzw. Partnerschaften (im Sinne eines Partner Relationship Portfolios) wie auch das Management der einzelnen Partnerbeziehung.“ Beckmann u.a. (2002, S. 33) „Während unter E-Procurement vielfach die operative, katalogbasierte Bestellabwicklung für indirekte-/MRO Güter […] verstanden wird, bezieht SRM den strategischen Einkauf (Anbahnungsphase) sowie die Beschaffung von direkten Gütern und Dienstleistungen mit ein […]. Es geht folglich um ein IT-gestütztes Lieferanten- und Beschaffungsmanagement für das gesamte Beschaffungsspektrum eines Unternehmens […].“ Eyholzer/Kuhlmann/Münger (2002, S. 71) „Supplier Relationship Management besteht im Wesentlichen aus drei Komponenten, die aufeinander aufbauen: Sourcing, Procurement und Monitoring. Diese orientieren sich an den typischen Phasen einer Markttransaktion, nämlich der Information/Anbahnung, der Verhandlung bzw. dem Vertragsabschluss, der Konfiguration (Sourcing), der Abwicklung (Procurement) und der Kontrolle (Monitoring).“ Stölzle/Heusler (2003, S. 182) „Das Supplier Relationship Management als integrierter Management-Ansatz beinhaltet im Kern den Aufbau und die Pflege von Lieferantenbeziehungen, wobei alle Verbindungen zwischen Lieferanten und dem Abnehmer abgebildet werden. Es gilt, die auf die Bedürfnisse der eigenen Kunden ausgerichtete Wertschöpfungskette gezielt auf die vorgelagerten Zulieferer zu erweitern. Die bedeutet, den Ansatz des Relationship Marketing i.e.S. (Customer Relationship Management) stromaufwärts anzuwenden.“ Müssigmann (2007, S. 14) „Das Supplier Relationship Management konzentriert sich auf das Beziehungsmanagement mit Lieferanten und die spezifischen Aufgaben, die sich bei der Beschaffung von Gütern und Leistungen ergeben.“ Schemm (2009, S. 14) „SRM-Systeme bilden das lieferantenseitige Pendant zu CRM- Systemen. Sie bieten bspw. Funktionen für die strategische Bezugsquellenfindung, das Abschreibungs- und Vertragsmanagement oder die Lieferantenbewertung.“ Fries (2010, S. 123) „Das Supplier Relationship Management (SRM) ist eine vom Beschaffer ausgehende ganzheitliche Lieferantenmanagementstrategie proaktiven Charakters. Sie besteht aus einem aufeinander abgestimmten Bündel von kontinuierlichen Maßnahmen, die von einem Aufbau über die Pflege bis hin zu einem möglichen Abstoßen von Lieferanten reichen können.“ Heß (2010, S. 64) „Die Bezeichnung Supplier Relationship Management signalisiert, dass die Gestaltung und Steuerung der Beziehung eines Unternehmens mit seinen Lieferanten im Zentrum des Ansatzes stehen. Dabei sollen alle relevanten Abteilungen und –falls möglich – die Lieferanten selbst explizit beteiligt werden.“ Werner (2010, S. 21) „Das Supplier Relationship Management umfasst sämtliche Aktivitäten der Lieferantenauswahl, Lieferantenentwicklung und Lieferantenintegration. Das Lieferantenmanagement speist sich aus der operativen wie strategischen Ausgestaltung von Beschaffungsprozessen.“ Quelle: in Anlehnung an Toporowski/Zielke 2006, S. 763 (Literatur bis 2003). 664 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Abbildung 5.42: Ausgewählte Verkäufer-Käufer-Interaktionen Quelle: in Anlehnung an Fernie 2009, S. 52. Abbildung 5.43: Ausgewählte Literatur zu Hersteller-Handels-Beziehungen: Fokus Verkäufer-Käufer-Interaktion Autor Jahr Forschungsgegenstand White 2000 Management der Verkäufer-Käufer-Interaktion Christopher/Jüttner 2000 Frankel/Goldsby/Whipple 2002 Powers/Reagan 2007 Sheth/Shah 2003 Abwägung transaktionaler vs. relationaler Interaktion Kotzab/Teller 2003 Guercini/Runfola 2005 Corsten/Kumar 2005 Hingley 2005 Kurtulus/Toktay 2005 Interaktionsformen im Kontext der Verkäufer-Käufer-Beziehung Kurtulus/Toktay 2007 Gruen/Shah 2000 Lindblom/Olkkonen 2008 Lindblom u.a. 2009 Arnett/Macy/Wilcox 2005 Subramanian u.a. 2010 Hersteller Handel Traditionelle Verkäufer- Käufer-Interaktion Marketing Logistik Operationen Finanzen Marketing Logistik Operationen Finanzen Verkäufer Einkäufer Multipersonale und -funktionale Interaktion Hersteller Handel Key Account Manager Category Manager Operationen- Team F&E- Team Gemeinsamer Steuerungsausschuss Finanz- Team Marktforschungs- Team Umwelt- Team D. Beschaffungsprozesse 665 2. Lieferantenanalyse, Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl a) Entscheidungssituationen Mit Blick auf transaktionale und insbesondere relationale Austauschformen ist die Frage der Lieferantenauswahl von herausragender Bedeutung. In relationalen Formen spielt darüber hinaus die Lieferantenentwicklung eine wichtige Rolle, so zur Erzielung einer Gesamtsystemeffizienz (Zentes/Knörr 2004, S. 195f.). Die Lieferantenanalyse und Lieferantenbewertung (Lieferantenevaluation) ist dabei ein wichtiges (Controlling-)Instrument. Von Bedeutung ist in diesem Kontext auch die Differenzierung unterschiedlicher Entscheidungssituationen der Lieferantenanalyse (siehe Abbildung 5.44). Abbildung 5.44: Entscheidungssituationen der Lieferantenanalyse Lieferant Produkt alt neu alt Routine-beschaffung Lieferantenwechsel neu Sortiments-wechsel Neuprodukteinführung Quelle: Arnold 1997, S. 176. Sind sowohl das zu beschaffende Produkt als auch der Lieferant bekannt, bestehen also bereits Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten, besteht die Beurteilung eher in einer kontinuierlichen Überwachung (Monitoring) der Leistungsfähigkeit derselben. Steht für ein bereits im Sortiment befindliches Produkt ein Wechsel des Lieferanten zur Disposition, steigen grundsätzlich der Informationsbedarf und somit die Notwendigkeit der Analyse der Leistungsfähigkeit der zur Verfügung stehenden Alternativen an. Jedoch kann in einer solchen Situation auf die Leistungsdaten des/der bisherigen Lieferanten als Vergleichsbasis zurückgegriffen werden, was die Entscheidung letztlich zu einer Auswahl anhand von Benchmarks eines vorgegebenen Kriterienkataloges werden lässt und damit wesentlich vereinfacht. Etwas schwieriger stellt sich die Entscheidungssituation im Falle eines bekannten Lieferanten in Bezug auf ein bisher unbekanntes bzw. noch nicht im Sortiment befindliches Produkt dar. Die Problematik in dieser Situation besteht darin, dass man zwar den Lieferanten und seine allgemeinen Leistungsmerkmale kennt, diese jedoch nicht ohne weiteres auf die neue Liefersituation bzw. das neue Produkt übertragen kann. Hier muss zumindest eine Anpassung der Bewertungskriterien vorgenommen und im Extremfall ein gänzlich neues, auf das jeweilige Produkt zugeschnittenes Bewertungsverfahren entwickelt werden. Am schwierigsten gestaltet sich die Lieferantenbeurteilung in der Situation, in der weder über den Lieferanten noch in Bezug auf das Produkt auf vorhandene Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann. Hier muss die Lieferantenbeurteilung das Potenzial der zur Verfügung stehenden Bezugsalternativen auf die Erfüllung der Anforderungen hin überprüfen. b)Ansätze der Lieferantenanalyse und -bewertung Zur Analyse und Bewertung der Lieferanten findet sich in der Literatur eine Vielzahl von Ansätzen (siehe Abbildung 5.45). Im Folgenden wird ein Konzept zur Lieferantenanalyse und -bewertung vorgestellt, das aus den Komponenten Lieferanten-Deckungsbeitragsrechnung und Lieferanten-Scoring-Modell besteht (vgl. hierzu auch Zentes/Knörr 2004). 666 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Abbildung 5.45: Ausgewählte Ansätze der Lieferantenanalyse und –bewertung K la ss is ch e Ve rfa hr en Quantitative Verfahren - Preis-Entscheidungsanalyse - Kosten-Entscheidungsanalyse - Bilanzanalyse - Optimierungsverfahren - Kennzahlenverfahren Qualitative Verfahren - Checklisten-Verfahren- Portfolioanalyse Mischverfahren Numerisch: - Notensystem-Verfahren - Punktbewertungsverfahren - Matrix-Approach - Nutzwertanalyse - Lieferantentypologie Graphisch: - Profilanalyse - Lieferanten-Gap-Analyse Jüngere bzw. innovative Ansätze - Balanced Scorecard - Fuzzy Logic Ansatz - Ratingmatrix - Faktorenanalyse - Linear weighting models - Mathematical programming models - Activity Based Costing - Lieferanten Quality Function Deployment Quelle: Müssigmann 2007, S. 62. Dabei erfolgt eine ganzheitliche und integrierte Betrachtungsweise der Lieferantenbeziehungen, indem monetäre sowie nicht-monetäre Kenngrößen einfließen (vgl. auch Götze 2003, S. 267), wobei sich letztere wiederum in quantitative und qualitative Kenngrößen differenzieren lassen. So können beispielhaft die Wareneinstandskosten und die Transportkosten als monetäre Kenngrößen, der Lieferservicegrad als nicht-monetäre Kenngrö- ße sowie die Informations- und Kooperationsbereitschaft eines Lieferanten als nichtmonetäre, nur subjektiv quantifizierbare Kenngrößen genannt werden. Lieferanten-Deckungsbeitragsrechnung Die Lieferanten-Deckungsbeitragsrechnung verknüpft die Umsatzwirkungen einer Lieferantenbeziehung mit den spezifischen Kosten dieser Lieferantenbeziehung. Es erfolgt somit eine monetäre Betrachtung des Lieferantenwertes. Die einfache Ermittlung eines „Deckungsbeitrages I“, oftmals auch als Rohertrag oder Rohgewinn bezeichnet, wird durch Integration prozessbezogener Kostengrößen überwunden. Es findet also eine umfassende Betrachtung der aus den Beschaffungstätigkeiten mit einem bestimmten Lieferanten resultierenden Kosten statt, wobei nach den Beschaffungsobjektkosten sowie den Kosten des Beschaffungsprozesses differenziert wird. Der Lieferanten-Deckungsbeitrag wird in Form einer mehrstufigen Berechnung, ausgehend von den Erlösgrößen, ermittelt (vgl. Götze 2003, S. 165ff.; Kilger 1993) (siehe Abbildung 5.46). Der Lieferanten-Deckungsbeitrag I dient im Rahmen der Analyse und Bewertung eines Lieferanten der Beurteilung von Sortimentsprioritäten oder der Beurteilung von Verkaufspreisentscheidungen hinsichtlich ihrer Auswirkung auf das Deckungsbeitragsvolumen eines Lieferanten. Mithilfe des Lieferanten-Deckungsbeitrags II kann ein Lieferant hinsichtlich der wesentlichen Überlegungen im Rahmen der Entgeltpolitik, so im Hinblick auf die kostenmäßigen Auswirkungen der Beschaffungspreise beurteilt und mit anderen Lieferanten verglichen werden. D. Beschaffungsprozesse 667 Der dritte „Kernschritt“ der vorliegenden Deckungsbeitragsrechnung berücksichtigt die Kosten der Bestell- und Dispositionsprozesse sowie die Transport- und Lagerkosten; d.h., es werden sowohl administrative als auch logistische Handlingkosten berücksichtigt. Voraussetzung hierfür ist eine entsprechende Datenbasis, welche die einzelnen Prozessschritte erfasst und kostenmäßig bewertet. Abbildung 5.46: Grundstruktur der Lieferanten-Deckungsbeitragsrechnung Position lieferantenbezogene Deckungsbeitragsrechnung 1 Bruttoumsatz (o. MwSt.) 2 - Erlösschmälerungen (konsumentenbezogen) = Nettoumsatz 3 - Wareneinsatz zu Einstandspreisen (Rechnungspreisen) = Lieferanten-Deckungsbeitrag I 4 + Rabatte, Preisnachlässe, Boni, usw.(lieferantenbezogen) 5 + Werbekostenzuschüsse, usw. = Lieferanten-Deckungsbeitrag II 6 - Bestell-/Dispositionskosten 7 - Transport- und Lagerkosten = Lieferanten-Deckungsbeitrag III Quelle: in Anlehnung an Zentes/Knörr 2004, S. 202. Lieferanten-Scoring-Modell Lieferanten-Scoring-Modelle verknüpfen monetäre und nicht-monetäre Kenngrößen in Form von Punktbewertungsverfahren. Mögliche Bewertungskriterien für Lieferanten des Handels zeigt Abbildung 5.47. Beispielhaft zeigt Abbildung 5.48 die Funktionsweise eines Lieferanten-Scoring-Modells, das sog. Pull-Leistungen, Push-Leistungen und unterstützende Leistungen der Lieferanten berücksichtigt. Abbildung 5.47: Bewertungskriterien für Lieferanten Scoring-Modell ECR-Scorecard A. Pull-Leistung A. Efficient Assortment - Durchschnittliche Umschlagsgeschwindigkeit der Herstellerware - Marktanteil - Bekanntheit - Umfang der Werbung - Qualität der Werbung - Preisattraktivität - Produktqualität - Warengruppenbezogene Markt- und Verbraucheranalysen und Panel-Analysen - Regaloptimierungs-/Spacemanagementprogramme - Computergestützte Warenkorb- und Verbundanalysen - Referenzen bei Einzelhandelsumsetzungen B. Push-Leistung B. Efficient Product Introduction - Werbekostenzuschüsse - Listungsgelder - Marge - Evaluierungsmöglichkeiten - Referenzen bei Einzelhandelsumsetzungen C. Unterstützende Leistungen C. Efficient Promotion - Lieferzeit - Lieferzuverlässigkeit - Forecasting-Modelle - Preis-Promotion-Modelle - Referenzen bei Einzelhandelsumsetzungen D. Efficient Replenishment - Know-how für Vendor-Managed Inventory - Stammdatenabgleich, Lieferavis, Funds Transfer- Know-how Quelle: in Anlehnung an Brettschneider 2000, S. 58, S. 60. 668 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Abbildung 5.48: Lieferanten-Scoring-Modell Bewertungskriterien Gewichtung Lieferant A Lieferant B 0 … 1 Punkte Punkte 1 … 10 gewichtet 1 … 10 gewichtet Pull-Leistungen - Durchschnittliche Umschlagsgeschwindigkeit der Herstellerware - Marktanteil - Bekanntheit - Umfang der Werbung - Qualität der Werbung - Preisattraktivität - Produktqualität 0,10 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,10 10 5 5 7 9 2 4 1,00 0,25 0,25 1,05 0,45 0,20 0,40 5 2 3 3 5 9 7 0,50 0,10 0,15 0,45 0,25 0,90 0,70 Push-Leistungen - Werbekostenzuschüsse - Listungsgelder - Marge 0,15 0,05 0,10 3 6 1 0,45 0,30 0,10 5 6 8 0,75 0,30 0,80 Unterstützende Leistungen - Lieferzeit - Lieferzuverlässigkeit 0,05 0,05 4 2 0,20 0,10 7 2 0,35 0,10 Gesamtpunktzahl 4,75 5,35 Quelle: in Anlehnung an Arnold 2004, S. 187. E. Warenwirtschaftliche Informationsprozesse I. Begriffliche Abgrenzungen Zur Steuerung der Warenströme und der Finanzströme und zugleich zur Ableitung von Steuerungs- bzw. Koordinationsinformationen für Marketing- und Controllingaufgaben, so in den Bereichen Category Management oder Wirkungscontrolling, haben im Handel die Warenwirtschaftssysteme (WWS) eine herausragende Bedeutung.1 Im Kontext der Diskussion von Warenwirtschaftssystemen werden meist die Begriffe der Handelsinformationssysteme sowie der Enterprise-Resource-Planning-Systeme diskutiert, die jedoch mit Warenwirtschaftssystemen nicht gleichgesetzt werden können. Bei beiden handelt es sich um weiter gefasste IT-System-Konzepte, die in Handelsunternehmen in enger Verbindung mit den Warenwirtschaftssystemen stehen. Die Handelsinformationssysteme beziehen sich auf den Bereich der Informationslogistik von Handelsunternehmen. Sie sind insofern gegenüber den Warenwirtschaftssystemen weiter gefasst, als dass sie nicht nur die Informationssysteme beinhalten, die mit den physischen Warenströmen in engem Kontext stehen, sondern sie beziehen sich auf alle Informationssysteme eines Handelsunternehmens (Becker/Schütte 2004). Auch Enterprise-Resource- Planning-Systeme (ERP-Systeme) sind den Warenwirtschaftssystemen übergeordnete Systeme. Hierbei handelt es sich um integrierte Anwendungssysteme, bei denen der Anspruch darin liegt, möglichst alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben eines Unternehmens in einem System zusammenzufassen. ERP-Systeme sind i.d.R. zunächst branchenübergreifend konzipiert und können anhand umfangreicher Customizing-Möglichkeiten auf die Bedürfnisse 1 Vgl. hierzu in umfassender Form Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 241ff. und die dort angegebene Literatur.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

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