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I. Determinanten und Abgrenzungen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 660 - 663

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_660

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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618 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain und dem Agentrics Geschäftsbereich GenSync. Im Bereich der Datensynchronisation hat das Unternehmen laut eigenen Angaben mehr als 2.700 Kunden, darunter 50 der größten Händler (www.sa2worldsync.com). Abbildung 5.13: Grundprinzip zentraler Stammdatenpools Greifen die Akteure auf solche einheitlichen Stammdaten zurück, führt dies zu einer Vielzahl von Vorteilen. Insbesondere verfügen die Unternehmen über einheitliche Artikelinformationen, die nicht nur hinsichtlich der Ausprägungsmerkmale einheitlich sind, sondern auch standardisiert hinsichtlich der Speicherformate und der Datenstruktur. Dies erleichtert den Austausch von Daten zwischen den Unternehmen, indem redundante Informationen, aufwändige Abgleichs- und „Übersetzungsprozesse“ sowie manuelle Datenpflegeprozesse vermieden werden. C. Logistikprozesse I. Determinanten und Abgrenzungen Auf die Ausgestaltung der Logistikprozesse, die sich auf die physische Dimension des Supply Chain Managements beziehen, wirken mehrere Faktoren ein. So steht sicherlich auch hier das Streben nach einer Gesamtsystemoptimierung im Vordergrund. Diese Effizienzorientierung geht einher mit einer zunehmenden Ökologie-bzw. Nachhaltigkeits- Orientierung, was letztlich zu einer effizienteren Nutzung von Ressourcen beiträgt. Dar- über hinaus wird die Ausgestaltung der Logistikprozesse durch Strategien der Handelsunternehmen beeinflusst: So stellt sich die Frage der Logistikführerschaft. Zugriff/Abgleich zentraler Strammdaten- Pool zentrale Datenaktualisierung zentrale Datenpflege Zugriff/Abgleich Hersteller1 Hersteller2 Hersteller3 Herstellerm Handelsunternehmen 1 Handelsunternehmen 2 Handelsunternehmen 3 Handelsunternehmen n Artikel- Informationen Artikel- Informationen Artikel- Informationen Artikel- Informationen C. Logistikprozesse 619 Nachhaltigkeits-Orientierung Eine Vielzahl von Handelsunternehmen hat bereits in den vergangenen Jahren im Rahmen von Logistikkonzepten zunehmend darauf geachtet, auch die Umweltbelastung zu senken. Die zunehmende Sensibilisierung der Konsumenten in Bezug auf ökologische Probleme sowie entsprechende Veränderungen des Rechtsrahmens prägen heute in steigendem Maße die logistischen Prozesse. In einem ersten Schritt wurde die lineare Perspektive der Wertkettenverknüpfung um die Elemente Retrodistribution und Recycling ergänzt. Zugleich streben die Unternehmen nach einer möglichst guten Auslastung der Lkws und zielen somit auf die Reduzierung der Transportkilometer ab, da die wesentlichste Umweltbelastung in der Logistik von den Transporten ausgeht. Daneben werden auch andere Maßnahmen durchgeführt. Zahlreiche Unternehmen setzen umweltfreundliche Fahrzeuge oder Maschinen bei Logistikprozessen ein. Dies sind z.B. lärm- und verbrauchsarme Lkws, energiesparende Elektrofahrzeuge in den Lägern und umweltfreundliche Kühlmittel. Einige Unternehmen testen auch neue Konzepte, z.B. Biodiesel, Erdgas und Elektrofahrzeuge, auf ihre Eignung für einen flächendeckenden Einsatz (vgl. bereits Baumgarten u.a. 1998, S. 216ff.). Tendenziell zeigt sich in den, in Abschnitt B. dieses Kapitels aufgezeigten, Konzepten der Nachschubversorgung (Replenishment) eine Reihe von Entwicklungen, die weit reichend sind und eher negative ökologische Folgen haben können. Vor allem führen Bestandsreduzierungen in der Lieferkette, verbunden mit häufigeren, kleineren Bestellungen, i.d.R. zu einer Erhöhung der notwendigen Transporte. Gelöst werden können diese Probleme jedoch durch eine geeignete Bündelung der Transporte, z.B. durch neutrale Logistik-Dienstleister. Diese sind in der Lage, die konfliktären Ziele Bestandsreduktion durch kleinere, häufigere Bestellungen und Transportreduktion simultan zu erreichen. Die Frage der Bündelung der Transporte gewinnt auch vor dem Hintergrund steigender Energiekosten sowie der steigenden Mautgebühren zunehmend auch aus ökonomischer Sicht an Bedeutung. Logistik und Ökologie im Handel: Otto GmbH & Co. KG Die Reduktion von Emissionen als Beitrag zum Klimaschutz ist ein wichtiger Baustein des Umweltschutzprogramms des Distanzhandelsunternehmens Otto. Auf Grundlage der neuen Klimaschutzstrategie verpflichten sich Otto sowie weitere deutsche Konzernunternehmen der Otto Group, bis zum Jahr 2020 die transport- und standortbedingten CO2-Emmissionen um 50% zu reduzieren (flächen- bzw. tonnagebereinigt, auf Basis des Jahres 2006/07). Eine wichtige Kennzahl zur Messung der Optimierungsarbeit im Bereich "Transporte" ist dabei die „Ökologische Effizienz”. Je mehr Tonnen Ware bzw. Sendungen pro Tonne CO2 bewegt werden können, desto höher ist die Effizienz. Hauptansatzpunkt in der Beschaffungslogistik – also den Transporten aus den Produktionsländern in die deutschen Läger – ist die Reduzierung der Luftfracht. Obwohl schon heute mehr als 75% der importierten Waren mit dem klimafreundlichen Seeschiff transportiert werden, kommt der weiteren Reduzierung der Luftfracht eine zentrale Bedeutung bei der Erreichung der Klimaschutzziele zu. Denn beim Transport einer Tonne Ware mit dem Flugzeug wird, verglichen mit dem Seeschiff, ungefähr die fünfundzwanzigfache Menge CO2 freigesetzt. Um die ambitionierte Zielsetzung der Klimaschutzstrategie zu erfüllen, müssen deshalb Wege gefunden werden, die Luftfrachtanteile weiter deutlich zu senken. Auch auf Seiten der Distributionslogistik, also dem Transport der georderten Sendungen aus den Lägern zu den Kunden, der i.d.R. durch das eigene Unternehmen Hermes ausgeführt wird, gibt es zahlreiche Ansatzpunkte zur Reduktion der CO2-Emissionen. Bei der effizienten und umweltverträglichen Gestaltung des Paketversands ist der Einsatz aller Beteiligten gefragt. Deshalb hat Hermes ein Umweltlabel für Kunden und Auftraggeber entwickelt, das signalisiert: „WE DO! – wir reden nicht nur, wir tun auch etwas!“ und leistet mit weiteren Maßnahmen und Aktivitäten einen Beitrag zum Schutz der Umwelt. Quelle: Otto 2011. 620 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Logistikführerschaft des Handels Wie in Abschnitt B.III. des Zweiten Kapitels herausgestellt, baut der Handel, so insbesondere der Food- und Near-Food-Handel, – auf der Basis seines (angestrebten) Bedeutungszuwachses in der Wertschöpfungskette – seinen Wertschöpfungsanteil in der Logistik aus. Dies drückt sich in einer Rückwärtsintegration aus (vgl. Hertel/Zentes/ Schramm-Klein 2011, S. 85ff. und die dort angegebene Literatur): Der Handel baut verstärkt Zentrallager (bzw. Warenverteilzentren) und übernimmt immer stärker die Belieferung seiner Filialen selbst. In einem noch weiter gehenden Schritt holen Handelsunternehmen Waren an der Produktionsstätte der Industrie ab. In diesem Fall wird die bisherige Distributionslogistik der Hersteller vollständig vom Handel übernommen (Beschaffungs- bzw. Abhollogistik) (Prümper/Pohl/Thoms 2006). Die damit verbundenen Chancen der Kostensenkung in der Warenverteilung beruhen hauptsächlich auf Bündelungseffekten einer möglichst viele Lieferanten umfassenden Warenabholung. Dabei ist davon auszugehen, dass das in der Bündelung enthaltende Rationalisierungspotenzial hauptsächlich vom Initiator ausgeschöpft wird. Der Handel ist dabei heute meist der Initiator solcher Konzepte. „REWE holt auch Nonfood ab Werk: Beschaffungslogistik wird auf weiteres Sortiment sowie Pro-Markt und Toom ausgeweitet – Entlastung der Rampen“ Quelle: Lebensmittel Zeitung, 25. März 2011, S. 41. Die Warenabholung durch den Handel führt zugleich zu veränderten Preisstellungen durch die Hersteller: Da der Handel ab Fabriktor („ex factory“) für die Produkte zuständig ist, bildet „das Fabriktor“ auch die Preisbasis im Rahmen des „Factory Gate Pricing“. Factory Gate Pricing: Walmart setzt auf Beschaffungslogistik Der größte Händler der Welt wandelt logistisch auf den Spuren der Metro Group: Walmart nimmt die Warenverteilung ab den Lagern der Lieferanten in eigene Regie und setzt auf Beschaffungslogistik. Offenbar geht es Walmart auch darum, die eigene riesige Flotte mit mehr als 6.500 Trucks besser auszulasten und Kosten zu senken. Bisher werden diese für die Distribution von den Zentrallagern des Retailers an die Märkte genutzt. Jetzt sollen sie auf dem Rückweg Ware von den Herstellern abholen. Walmart führt nach einem Bloomberg-Bericht Gespräche mit Lieferanten der über 4.000 SB-Warenhäuser und Sam’s Clubs in den USA und fordere von diesen einen Abschlag i.H.v. 6% für die Übernahme der Transporte. Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 27. Mai 2010. Parallel zur Ausweitung des Wertschöpfungsanteils des Handels und nur scheinbar konträr dazu ist ein starker Trend zum Outsourcing der Logistikaktivitäten an Logistik- Dienstleister festzustellen. Die operativen Aktivitäten, die nun vom Handel statt von der Industrie verantwortet werden, führt der Handel nicht zwangsläufig durch die eigene (Logistik-)Organisation durch. Stattdessen überträgt er sie an Logistik-Dienstleister und praktiziert mit diesen engere Formen der (kontraktuellen) Zusammenarbeit. Das Streben nach Logistikführerschaft gilt jedoch nicht generell im Handel. In Branchen, in denen die Hersteller bspw. Konzepte der Controlled Distribution realisieren, so in weiten Teilen der Fashion-Branche, steuern diese im Rahmen ihrer vertikal-kooperativen Ansätze auch die Logistikprozesse. Aber auch die Distributionslogistik-Konzepte der Industrie beinhalten das Outsourcing an Dienstleister. Das klassische Outsourcing logisti- C. Logistikprozesse 621 scher Einzelleistungen rückt dabei zunehmend in den Hintergrund zu Gunsten von Logistiknetzwerken (vgl. hierzu Wittig 2005).1 Logistiknetzwerke resultieren auch aus anderen Bestrebungen zur Warenbündelung. Hervorzuheben sind die Konzepte der City- Logistik, die auf eine ganzheitliche Sichtweise und Optimierung des Wirtschaftsverkehrs in den Städten, insbesondere in den Innenstädten, abzielen. Im Folgenden werden die Grundstrukturen und Komponenten moderner Logistiksysteme erörtert. Hieran schließt sich die Diskussion des Outsourcing und der kooperativen Realisierung logistischer Operationen an. Einen Literaturüberblick zur Ausgestaltung der logistischen Hersteller-Handels-Beziehungen und ihrer Auswirkungen vermittelt Abbildung 5.14. Abbildung 5.14: Ausgewählte Literatur zu Hersteller-Handels-Beziehungen: Fokus Logistik Autor Jahr Forschungsgegenstand Bonet/Paché 2005 Logistikstruktur/-führerschaft Lau/Lau 2005 Cachon 2003 Koordination der Logistikbeziehungen Chen 2003 Cachon/Fisher 2000 Einfluss der Logistikstruktur/-führerschaft auf Logistikinstrumente/-bereiche Cachon/Zipkin 1999 Bichescu/Fry 2009 Yu/Chu/Chen 2009 Almehdawe/Mantin 2010 Evers 1999 Einfluss der Logistikstruktur/-führerschaft auf LogistikperformanceLee/So/Tang 2000 Kulp/Lee/Ofek 2004 II. Grundstrukturen und logistische Subprozesse 1. Grundstrukturen von Logistikprozessen Logistikprozesse können einstufig, mehrstufig oder in kombinierter Form ausgeprägt sein, je nachdem ob ein direkter Warenfluss erfolgt oder die Ware zwischen Lieferpunkt (Quelle) und dem Empfangspunkt (Senke) umgeschlagen wird (siehe Abbildung 5.15). Während bei einstufigen Prozessen der Güterfluss zwischen Liefer- und Empfangspunkt nicht unterbrochen wird, so bei Direktlieferungen der Hersteller an die Verkaufsstellen des Handels, also keine zusätzlichen Lager- oder Umschlagprozesse notwendig sind, findet man in mehrstufigen Prozessen Unterbrechungspunkte. Deren Aufgabe liegt in der Auflösung („break-bulk“) oder Konzentration („consolidation“) des Güterflusses. Diese Funktion übernehmen z.B. Zentralläger des Handels, an die Hersteller liefern und von denen aus die Filialen dann beliefert werden. Die Lieferungen der einzelnen Hersteller werden auf die Filialen „aufgelöst“ und Waren unterschiedlicher Lieferanten werden „gebündelt“ an die Verkaufsstellen geliefert. 1 Vgl. zur strategischen Bedeutung der Logistik im Handel auch bereits Paché 1999; Cuthbertson 2004; Fernie/Sparks 2009; Fernie 2004.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.