Content

IV. Instrumente in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 507 - 514

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_507

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
464 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Mibelle will mit exklusiven Neueinführungen punkten Die Mibelle Cosmetics AG hat mit der bei dm-drogerie markt angebotenen Körperpflegeserie Balea nach Branchenmeinung Markenstatus erlangt. Damit hat die Produktionstochter der Schweizer Migros im Geschäft mit Private Labels ein Ziel erreicht, das viele Handelsmarkenlieferanten anstreben. „Private Labels sind längst nicht mehr nur die schnellen Nachahmer. Sie werden zunehmend eigenständig und bringen selbst Innovationen auf den Markt", erklärt Dr. Luigi Pedrocchi, Leiter der Mibelle Cosmetics AG. Angesichts des harten Wettbewerbs sieht er eine Konsolidierung bei den Handelsmarkenherstellern voraus: „Das Geschäft wird sich spalten in diejenigen, die nur über den Preis gehen u.a., die sich die gesamte Prozesskette anschauen und den Kunden einen Zusatznutzen bieten.“ Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 08. Juni 2006. Vor diesem Hintergrund nimmt die strategische Führung von Handelsmarken in Handelsunternehmen einen immer größeren Stellenwert ein, dies nicht nur im Hinblick auf eine Erhöhung der Renditen, sondern auch hinsichtlich der Sicherung von strategischen Wettbewerbsvorteilen. In Zeiten, in denen sich Handelsunternehmen immer stärker angleichen, bieten Handelsmarken eine Möglichkeit, um sich aus Kundensicht sortimentspolitisch von den Wettbewerbern zu unterscheiden und sich gegenüber anderen Handelsunternehmen zu profilieren. Von einem strategischen Wettbewerbsvorteil kann insofern gesprochen werden, als wesentliche Teile einer Handelsmarke schwer bis gar nicht kopierbar sind. Handelsmarken sind in diesem Sinne sogar ein Kundenbindungsinstrument, da der Verbraucher die Handelsmarke im Gegensatz zu den überall erhältlichen Markenartikeln ausschließlich bei einem bestimmten Handelsunternehmen erhält. Bei der Entwicklung und Vermarktung von Handelsmarken nimmt die Kooperation von Handels- und Herstellerunternehmen in manchen Bereichen zu. Im Rahmen des ECR- Ansatzes existiert prinzipiell eine Plattform, die für eine stärkere Zusammenarbeit genutzt werden könnte und durch die der gesamte Markenführungsprozess noch besser auf die Kundenwünsche und -bedürfnisse abgestimmt werden kann. Allerdings nimmt die Umsetzung des ECR-Ansatzes noch zu wenig Rücksicht auf die Bildung von Handelssortimenten und ist deshalb zurzeit stark industrielastig. Einer der Hauptgründe dafür dürfte darin liegen, dass sich die Bemühungen bislang noch auf die Optimierung der Versorgungskette (Supply Chain) konzentrieren. Insgesamt wird deutlich, dass Handelsmarken im Hinblick auf ein erfolgreiches Sortimentsmanagement den gleichen Stellenwert wie Herstellermarken einnehmen können. IV. Instrumente 1. Konsolidierung Veränderte Marktbedingungen und ausbleibender Erfolg machen es notwendig, dass Markenkonsolidierungen durchgeführt werden. Dabei werden Unternehmensressourcen von einzelnen Marken abgezogen bzw. es erfolgt eine komplette Desinvestition. Gründe für eine Konsolidierung liegen in der Marktsättigung, im Rentabilitäts- und im Globalisierungsdruck sowie im Druck von anderen Marken. Im Rahmen der Markenkonsolidierung stehen im Wesentlichen drei Optionen zur Verfügung: die sofortige Elimination der Marke, ein abgestufter Rückzug oder eine Fokussierungsstrategie (vgl. Meffert/Burmann/ Koers 2005, S. 185ff.). D. Markenmanagement 465 Das Ziel der sofortigen Elimination ist es, die Marke so schnell wie möglich vom Markt zu nehmen. Diese Strategie empfiehlt sich bei einem hohen negativen Cashflow einer Marke. Bei einem abgestuften Rückzug wird die Marke in mehreren Schritten und über einen gewissen Zeitraum vom Markt genommen. Dabei geht es primär noch um die Abschöpfung eines positiven Cashflows. Denkbar ist bei einem abgestuften Rückzug aber auch eine Migrationsstrategie, bei der ein vorhandenes Angebotsprogramm weit gehend unverändert bleibt, jedoch das verwendete Markenzeichen durch eine andere Markierung ersetzt wird. Bei einer Fokussierungsstrategie wird das Leistungsprogramm einer Marke verkleinert. Angewendet wird diese Strategie, wenn eine Marke zu stark durch Markendehnungen und Markentransfers erweitert wurde und so eine mangelnde Konsistenz der verschiedenen Leistungen die Marke beschädigt. Auf der obersten Ebene der Markenarchitektur (vgl. Abbildung 4.51) – der Corporate Brand – wird meist die Fokussierungsstrategie zur Anwendung kommen. Auf der Ebene der Betriebstypen steht den Unternehmen bereits ein größerer Gestaltungsspielraum zur Verfügung. Die meisten Optionen zur Markenkonsolidierung gibt es auf der Produktebene. Beispielsweise können bestimmte Herstellermarken aus dem Sortiment genommen werden oder das Leistungsprogramm der Handelsmarke kann angepasst und verkleinert werden. 2. Expansion Markenexpansionsstrategien werden bei Marken durchgeführt, bei denen auf Grund ihrer Stärke noch nicht ausgeschöpfte Umsatz- und Ertragspotenziale vorhanden sind. Die Expansion kann dabei in neuen geografischen Absatzmärkten oder mit neuen Produkten (Markenerweiterung) durchgeführt werden. Insbesondere bei Familien- und Dachhandelsmarken stellt sich die Frage, auf welche Art und Weise neue Produkte unter das gemeinsame Dach gestellt werden sollen. Bei Markenartikeln wird diese Thematik unter dem Begriff der „Line Extension“ oder „Brand Extension“, d.h. der Markendehnung, diskutiert. Auch bei Handelsmarken ist eine Markendehnung möglich und diese gewinnt auch immer mehr an Bedeutung. Handelsunternehmen haben darüber hinaus auch die Möglichkeit, das Image von einer Handelsmarke auf das Image einer Retail Brand eines Betriebstyps, in dem die Marke bisher noch nicht gelistet war, zu übertragen. So könnte ein Handelsunternehmen, das eine Handelsmarke für einen Energy Drink im Lebensmittelhandel führt, diese auch auf eine Retail Brand im Sporthandel übertragen. Vorstellbar wäre, dass bspw. Spar in Österreich den Energy Drink der Marke S-Budget auch beim Sporthändler Hervis anbietet. Eine weitere Option wäre, bestimmte Produkte einer Handelsmarke nur unter ausgewählten Retail Brands anzubieten und bei anderen nicht. Swoboda/Samadi/Foscht (2005, S. 145ff.; 2006, S. 84ff.) analysierten die Erfolgs- und Wirkungsfaktoren der Markendehnung und stellten dabei Hersteller- und Handelsmarken gegenüber. Im Falle der Handelsmarken, Balea von dm-drogerie markt und Mibelle von Edeka, wurde eine Produktlinienerweiterung bzw. eine Sortimentserweiterung unterstellt (siehe Abbildung 4.59). 466 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Abbildung 4.59: Formen der Markendehnung Quelle: Swoboda/Samadi/Foscht 2005, S. 147. Als Herstellermarken wurden Nivea von Beiersdorf und Landliebe von Campina in die Studie einbezogen. Wie in Abbildung 4.60 angedeutet, unterscheiden sich Handelsmarken und Herstellermarken deutlich in der Art und der Anzahl der Assoziationen, die Konsumenten mit dem Markennamen verbinden. Abbildung 4.60: Assoziationen zu den Marken Nivea von Beiersdorf und Balea von dm-drogerie markt Quelle: Swoboda/Samadi/Foscht 2005, S. 147. Demnach rief die Marke Nivea deutlich mehr Assoziationen bei den 120 Probanden hervor als die Handelsmarke Balea, wobei insgesamt 436 Assoziationen mit Nivea (durchschnittlich drei bis vier Assoziationen pro Proband) und 158 Assoziationen mit Balea Markierung MarkierungmitZusatzeines neuenNamens 1.Qualitative Aufwertung Super-Branding 2.Qualitative Abwertung Sub-Branding 1.Marke ist in eigenemBesitz InterneMarkendehnung 2.Marke ist in fremdemBesitz ExterneMarkendehnung (Markenlizenzen) Eigentumsverh ältnisse Markendehnung: Prozess derÜbertragung von Imagebestandteilen von einem bereits existierendenProduktauf ein neues Produktmithilfe desMarkennamens arkierung 1.Dehnung innerhalbdergleichenProduktkategorie Produktlinienerweiterung 2.Dehnung in eine neue Produktkategorie Sortimentserweiterung MarkierungmitZusatzeines bekanntenNamens GemeinsamerAuftritt von selbst. Namen im kooperativen Verbund Markenallianzen igentu sverhältnisseProduktkategorie brand specific superordinate class Price related brand ownership related 26%27% 47% 0%brand specific superordinate class brand ownership related 1% 7% 37% 55% durchschnittliche Anzahl von Assoziationen=3,6 durchschnittliche Anzahl von Assoziationen=1,6 showergel shampoo body lotion deodorant shaving showering private label … only dm dmBeiersdorf … tradition water summer sports holidays sun blue/white pure fresh soft gentle smooth care brand specific superordinate product l ri l brand brand s cific superordinate young women r fr ft Price related D. Markenmanagement 467 (durchschnittlich ein oder zwei Assoziationen pro Proband) genannt wurden. Auch die Art der mit den beiden Marken verbundenen Assoziationen unterschied sich deutlich: Assoziationen mit Balea bezogen sich insbesondere auf das Handelsunternehmen dmdrogerie markt und das Attribut „günstig“, wogegen bei der Herstellermarke markenspezifische Elemente (z.B. die Farben blau, weiß) am häufigsten genannt wurden. Tabelle 4.3 gibt Auskunft über die durchschnittlich wahrgenommene Qualität, das durchschnittlich wahrgenommene Preisniveau sowie das durchschnittlich wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis der untersuchten Hersteller- und Handelsmarken. Die Gegenüberstellung zeigt, dass die Probanden mit den Herstellermarken eine höhere Qualität, ein höheres Preisniveau und ein geringeres Preis-Leistungs-Verhältnis verbanden. Tabelle 4.3: Qualität, Preisniveau und Preis-Leistungs-Verhältnis der Stammmarken Mittelwerte1 Marken Qualität Preisniveau Preis-Leistungs- Verhältnis Nivea Balea 6,08 5,12 **2 5,16 2,12 ** 3,73 5,15 ** Landliebe Mibelle 6,07 4,97 ** 5,82 2,88 ** 3,57 4,58 * Hersteller insgesamt Handel insgesamt 6,05 5,06 ** 5,44 2,49 ** 3,64 4,85 ** 1 Skalenwerte: 1=sehr niedrig bzw. sehr schlecht; 7=sehr hoch bzw. sehr gut. 2 Die Mittelwertdifferenzen sind auf dem Niveau von * 0,05 bzw. ** 0,001 signifikant. Quelle: Swoboda/Samadi/Foscht 2005, S. 157. Der Erfolg einer Handelsmarkendehnung wird also insbesondere durch einen niedrigen Preis und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis determiniert – zumal die Kaufwahrscheinlichkeit der sechs fiktiven Transferprodukte bei der Handelsmarke jeweils höher ausfiel als jene bei den Transferprodukten der Herstellermarke. Die einzige Ausnahme bildet das Produkt Parfum, bei dem Nivea der Marke Balea vorgezogen wurde – vermutlich weil die Herstellung dieses Produktes als relativ schwierig einschätzt wurde (vgl. Tabelle 4.4). Tabelle 4.4: Kaufwahrscheinlichkeit und wahrgenommene Schwierigkeit der Produktherstellung der Transferprodukte Mittelwerte1 Produkte Kaufwahrscheinlichkeit Wahrgenommene Schwierigkeit der Produktherstellung Nivea Toilettenpapier Balea Toilettenpapier 2,35 5,67 **2 2,71 Nivea Parfum Balea Parfum 3,65 3,22 5,18 Nivea Reinigungsmittel Balea Reinigungsmittel 2,56 5,20 ** 4,12 Landliebe Müsli-Riegel Mibelle Müsli-Riegel 3,44 3,79 3,61 Landliebe Cornflakes Mibelle Cornflakes 3,06 3,80 ** 2,60 Landliebe Frischkäse Mibelle Frischkäse 3,72 4,75 ** 3,18 1 Skalenwerte: 1=sehr niedrig bzw. sehr schlecht; 7=sehr hoch bzw. sehr gut. 2 Die Mittelwertdifferenzen sind auf dem Niveau von * 0,05 bzw. ** 0,001 signifikant. Quelle: Swoboda/Samadi/Foscht 2005, S. 158. 468 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Ein Vergleich der Mittelwerte über die vier Marken und die zwölf Produkte hinweg ergibt ein ähnliches Bild: Bei den Herstellermarken wurden die Qualität generell höher und das Preis-Leistungs-Verhältnis generell schlechter eingeschätzt als bei den Handelsmarken, wobei Letztere eine höhere Kaufwahrscheinlichkeit aufwiesen. Tabelle 4.5 zeigt, dass die Kaufabsicht der Transferprodukte bei Handelsmarken v.a. vom wahrgenommenen Preis-Leistungs-Verhältnis der Stammmarke abhängt. Hinsichtlich des Einflusses der wahrgenommenen Qualität der Stammmarke liegen v.a. bei den Transferprodukten des Lebensmittelbereichs uneinheitliche Befunde vor. Tabelle 4.5: Zusammenhang zwischen den Leistungsmerkmalen und der Kaufwahrscheinlichkeit bei Transferprodukten Koeffizienten nach Pearson Unabhängige Variablen Transferprodukte Balea Transferprodukte Mibell Toilettenpapier Parfum Reinigungsmittel Müsli- Riegel Cornflakes Frischkäse Qualität 0,297 *1 0,359 ** 0,266 * 0,208 * 0,166 0,136 Preisniveau -0,280 * -0,098 -0,280 * -0,246 * -0,279 * -0,305 ** Preis-Leistungs- Verhältnis 0,393 ** 0,298 * 0,329 * 0,224 * 0,268 * 0,259 * Schwierigkeit der Herstellung 0,039 -0,260 * -0,014 -0,023 0,072 0,096 1 Die Mittelwertdifferenzen sind auf dem Niveau von * 0,05 bzw. ** 0,001 signifikant. Quelle: Swoboda/Samadi/Foscht 2005, S. 159. Insgesamt belegen die Ergebnisse dieser Studie die relativ geringe Bedeutung der wahrgenommenen Qualität der Stammmarke für den Markendehnungserfolg bei Handelsmarken und verweisen auf die relativ große Bedeutung des wahrgenommenen Preisniveaus und des wahrgenommenen Preis-Leistungs-Verhältnisses (vgl. hierzu auch Foscht/ Brandstätter/Swoboda 2009; Foscht u.a. 2010a). Ergebnisse vorangegangener Forschungsarbeiten, die bei einer höher wahrgenommenen Qualität einen größeren Erfolg des Transferproduktes prognostizieren, scheinen für Handelsmarken nur eingeschränkt gültig. Dennoch darf die Qualität im Hinblick auf die übergreifende Effizienz und Effektivität einer Markendehnung nicht außer Acht gelassen werden. Auch Völckner (2004, S. 1137ff.) stellte im Rahmen ihrer Analyse über die Erfolgsfaktoren einer Markendehnung bei kurzlebigen Konsumgütern fest, dass die relative Bedeutung der Qualitätseinschätzung der Muttermarke im Vergleich zu anderen Faktoren, wie der Handelsakzeptanz des Transferproduktes (operationalisiert über die wahrgenommene Verfügbarkeit des Markenartikels) oder dem Markeninvolvement, eher gering ist. 3. Arbeitsteilung zwischen Industrie und Handel Bei der Handelsmarke sind unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vorstellbar. Denkbar wäre, dass der Handel nur die Rechte an der Marke hat und die Kommunikation sowie den Abverkauf übernimmt. Alle anderen Aktivitäten der Markenführung werden von anderen Unternehmen vorgenommen, wie dies der Handelsmarken-Typ 1 in Abbildung 4.61 verdeutlicht. Von einem Handelsmarken- Typ 2 wird gesprochen, wenn das Handelsunternehmen – abgesehen von der Werbung und dem Abverkauf die Ware – auch die Produktion der Artikel, etwa in eigenen Regiebetrieben, selbst vornimmt (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt D.II. des Fünften Kapitels). D. Markenmanagement 469 Abbildung 4.61: Varianten des Handelsmarkenmanagements nach übernommenen Funktionen Handelsmarken Analyse Produktentwicklung Markttests Produktion Kommunikation Abverkauf Typ 1 x x Typ 2 x x x Typ 3 x x x x x x Quelle: Müller-Hagedorn 2005a, S. 59. Überwiegend werden Handelsmarken aber von externen Herstellern, die selbst Marken anbieten und über die Handelsmarkenproduktion ein Zusatzgeschäft tätigen, bezogen oder bei sog. Kontraktfertigern in Auftrag gegeben, denn die Produktion von Waren zählt vielfach noch nicht zu den Kernkompetenzen eines Handelsunternehmens. Diese Contract Manufacturer haben sich im Extremfall auf die effiziente Produktion von Handelsmarken spezialisiert. Auf der Suche nach geeigneten Produzenten für Handelsmarken kann nicht nur auf heimische Markenartikelhersteller, sondern auch auf internationale Hersteller zurückgegriffen werden (Zentes/Swoboda 2005, S. 1081).1 Produzenten von Handelsmarken Es ist kein Geheimnis, dass in vielen Branchen die Handelsmarkenproduktion von Markenartikelherstellern durchgeführt wird. Aus Kundensicht besteht ein großes Interesse, festzustellen von welchem Hersteller bestimmte Handelsmarken produziert werden. Um diesem Interesse gerecht zu werden, werden sogar Bücher publiziert (z.B. mit Titeln wie „Welche Marke steckt dahinter? Neues vom Markendetektiv: 160 topaktuelle No-Name-Produkte und ihre prominenten Hersteller“, „Die Welt des Milchregals: Die Handelsunternehmen, die Handelsmarken und ihre Hersteller“ oder „Aldi Welche Marke steckt dahinter? 100 neue Top-Artikel und ihre prominenten Hersteller“) und Informationen auf Websites angeboten (z.B. www.wer-zuwem.de/handelsmarken, whereismymilkfrom.com oder www.chow.com/food-news/54340/ who-makes-trader-joes-food/) die sich mit dieser Thematik beschäftigen. Handelsunternehmen können aber auch – von der Analyse, der Entwicklung von Produkten bis hin zum Abverkauf der Artikel – alle Funktionen übernehmen (Handelsmarken-Typ 3). Zwischen den beiden Extrempositionen des Handelsmarkentyps 1 und des Handelsmarkentyps 3 sind weitere Zwischenformen möglich (Müller-Hagedorn 2005a, S. 58ff.). Abbildung 4.62 zeigt eine Abfolge einzelner Aktivitäten, ob von der Industrie oder dem Handel ausgeführt, die bei der Führung einer Marke notwendig sind. Bei jeder einzelnen Aktivität gilt es nun, die Effizienz der Leistungserstellung durch Industrie oder Handel zu messen, die durch die mit den einzelnen Aktivitäten verbundenen Kosten, die jeweiligen Zeitvorsprünge und die Höhe des mit der selbstständigen Durchführung der einzelnen Aktivitäten verbundenen Risikos determiniert wird. Zugleich verdeutlicht Abbildung 4.62 anhand eines Beispiels den möglichen Kostenvorteil von Handel bzw. Industrie in den einzelnen Prozessphasen der Markenführung. Ist das Profil vorwiegend in der linken Hälfte (rechten Hälfte) der Abbildung angesiedelt, ist für das jeweilige Produkt eine Handelsmarke (Herstellermarke) anzudenken. Ergibt sich kein eindeutiges Profil, so muss die Bedeutung der Kosten in den einzelnen Phasen genauer geprüft werden (Müller-Hagedorn 2005a, S. 64f.). 1 Zur Auswirkung der Internationalisierung auf die Hersteller-Handels-Beziehungen vgl. Zentes/ Swoboda 2005, S. 1085. 470 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Abbildung 4.62: Prüfschema für die Eignung von Handelsmarken Quelle: Müller-Hagedorn 2005a, S. 64. Fleischproduktion bei Tann, einem Unternehmen von Spar Österreich Das Handelsunternehmen Spar produziert bereits seit 45 Jahren seine Fleisch- und Wurstwaren unter der Marke Tann in Österreich selbst. In sechs Verarbeitungsbetrieben mit einer Betriebsfläche von insgesamt rund 45.300 qm werden von 1.400 Mitarbeitern jährlich 50.000 to Fleisch verarbeitet. Damit ist Tann der größte Fleisch- und Wurstproduzent Österreichs. Qualität wird bei Tann großgeschrieben. Die Produkte von Tann sind mit dem AMA-Gütesiegel (Agrarmarkt Austria Marketing GmbH), dem österreichischen Herkunfts- und Qualitätssiegel für Frischfleisch, versehen. Auf Regionalität und Frische wird ebenfalls viel Wert gelegt. Durch eine österreichweite Verteilung der Standorte können die Produkte speziell nach regionalen Gesichtspunkten ausgewählt und erzeugt werden. Quelle: www.spar.at, 06. Dezember 2011. Insgesamt lässt sich festhalten, dass Handelsunternehmen zunehmend bestrebt sind, alle marketingrelevanten Aktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette selbst durchzuführen, um sich von der Industrie unabhängiger zu machen und sich vom Wettbewerb zu differenzieren (vgl. hierzu bereits Zentes/Janz/Morschett 1999, S. 25). Internationale Beschaffung bei Home Depot Das Unternehmen Home Depot ist der weltweit größte Baumarkt, der seinen Kunden ein umfassendes und breit gefächertes Sortiment an Inneneinrichtungszubehör, Werkzeugen, Baumaterial und Gartenzubehör anbietet. Um dieses umfangreiche Sortiment anbieten zu können, verwendet Home Depot ein eigenes Zulieferermanagement-System sowohl für das Handling von Markenartikellieferanten als auch für Handelsmarkenlieferanten. Das Unternehmen hat dazu eine globale Beschaffungsabteilung eingerichtet, die u.a. für die Optimierung der Qualität der Produkte, Leistungsfähigkeit und Pünktlichkeit der Zulieferer verantwortlich ist. Dazu wird die Leistung der Zulieferer mithilfe einer Scorecard evaluiert. Kriterien, die in diese Scorecard einfließen sind: Leistungserfüllung, Qualität, Kosten, funktionelle Ressourcen, Produktivität, Risiko und Digitalisierung. Quelle: Swoboda/Foscht/Cliquet 2008. Kosten derMarktanalyse Entwicklungskosten Markttests Produktionskosten Endverbraucherwerbung Transaktionskosten höhergleichniedriger Relative Kosten fürHandelsmarken im Vergleich zu denMöglichkeiten der Industrie E. Preismanagement 471 E. Preismanagement I. Grundlagen und Bedeutung Der Preis für eine vom Handel angebotene Ware inklusive der damit verbundenen Serviceleistungen stellt einerseits das monetäre Äquivalent für den Einzelhandel und andererseits das Maß an Wertschätzung durch den Abnehmer dar (Tietz 1993b, S. 357). Der Preis ist dabei immer im Verhältnis zur angebotenen Leistung zu betrachten. Das Preismanagement umfasst alle von den Zielen des Anbieters geleiteten und gesteuerten Aktivitäten zur Suche, Auswahl und Durchsetzung von Preis-Leistungs-Relationen und die damit verbundenen Problemlösungen für Kunden (Diller 2007, S. 114). Das Preismanagement beschäftigt sich mit der Entwicklung und Umsetzung der Preisstrategie, die im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen muss und zur Profilierung des Handelsunternehmens gegenüber den Wettbewerbern beiträgt, der Entwicklung von Preis- und Konditionskonzepten, der laufenden Steuerung und Kontrolle der Preis- und Konditionenentwicklung (Herrmann 2003, S. 736). Diese Aufgaben erweisen sich insbesondere für Handelsunternehmen als komplex – zumal sich der Handel nicht über einzelne Produkte, sondern über umfangreiche Sortimente profiliert und damit Interdependenzen zwischen den Produkten zu berücksichtigen hat. Die Rolle des Preismanagements im Handel war in den letzten Jahren einem starken Wandel unterworfen. Insbesondere durch die zunehmende Bedeutung von preisaggressiven Vertriebsschienen bzw. Betriebstypen gerieten auch (traditionelle) Einzelhandelsunternehmen zunehmend unter Druck und reagierten darauf v.a. mit Preisaktionen, die den Preisdruck weiter erhöhten, woraus Discounter weitere Vorteile ziehen konnten. So begann bspw. der Lebensmitteleinzelhandel erst Anfang der 1990er Jahre in Werbebotschaften nicht nur auf Preisaspekte, sondern auch auf seine Handelsleistungen hinzuweisen (Oehme 2001, S. 247f.). Dennoch wurde auch diese Dekade von Schlagerangeboten beherrscht, die seit Ende des letzten Jahrtausends zunehmend von Dauerniedrigpreisen abgelöst werden (Diller 2008, S. 211). Dabei offenbart sich die oft thematisierte Erziehung des deutschen Verbrauchers zum „Schnäppchenjäger“ im europäischen Vergleich: Neben dem Preisniveau für Lebensmittel ist auch der Anteil der Nahrungs- und Genussmittel an den gesamten Konsumausgaben unter den niedrigsten in Europa und der Marktanteil discountorientierter Betriebsformen bildet mit ca. 38% die europäische Spitze (Mercer Management Consulting 2006). In vielen Handelsbranchen herrscht demnach ein aggressiver Wettbewerb. In diesem Zusammenhang kann von einem „anhaltenden Preiskrieg“ gesprochen werden. Dieser stellt eine zentrale Ursache dafür dar, dass Profile von Handelsunternehmen aus Kundensicht zunehmend verschwimmen.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.