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V. Category Management in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 482 - 487

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_482

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
C. Sortimentsmanagement 439 V. Category Management 1. Überblick Während sich die Sortimentspolitik in der Vergangenheit stark an der Einzelbetrachtung von Artikeln orientierte (z.B. im Konzept der Direkten Produktrentabilität), streben Handelsunternehmen heute im Rahmen des sog. Category Managements (Warengruppenmanagement) an, Warengruppen zu schaffen, die konsequent auf Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet sind und Verbundkäufe fördern. Aufgabe des Category Managements ist es dabei, weniger den Erfolg einzelner Artikel zu Lasten anderer zu fördern, sondern dafür zu sorgen, dass die idealtypisch kundenorientiert und nicht herkunftsorientiert gestaltete Warengruppe hinsichtlich des Erfolges optimiert wird (Economist Intelligence Unit 2009; ACNielsen 2006a). Zu berücksichtigen sind in diesem Zusammenhang die eingangs erwähnten unterschiedlichen Rollen der Categories, die diese im Hinblick auf die Profilierung und den Gewinn des Gesamtsortiments und damit des Handelsunternehmen einnehmen. Hierbei setzt die erfolgreiche Umsetzung des Category Managements eine Reorganisation traditionell meist getrennter Absatz- und Beschaffungsstrukturen bzw. -stellen im Handelsunternehmen voraus. Neben dieser unbedingt erforderlichen Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden ist als zweite Voraussetzung eines erfolgreichen Category Managements eine klare strategische Ausrichtung des Einzelhändlers zu nennen, die es dem Kunden zu kommunizieren gilt (ACNielsen 2006a, S. 33ff.). Das Category Management hat im Handel seit der zweiten Hälfte der 1990er Jahre an Bedeutung gewonnen und umfasst im Wesentlichen drei Problembereiche: Optimierung von Warengruppen im Hinblick auf ähnliche Kundenbedürfnisse bzw. Bedürfniskategorien Organisation des Category Managements (Teamorganisation) Gestaltung der Schnittstelle zu den Herstellern. 2. Prozesse im Category Management Prozess der Warengruppengestaltung Die Optimierung von Warengruppen hat hohen strategischen Charakter, wobei im Rahmen des Category Managements versucht wird, nicht nur den Zielkunden einen noch höheren Nutzen zu ermöglichen, sondern ebenfalls eine Ergebnisverbesserung zu erzielen (Zentes/Morschett/Schramm-Klein 2007, S. 170). Idealtypisch verläuft der Gestaltungsprozess im Category Management in acht Stufen, die in Abbildung 4.40 dargestellt sind. Dieser achtstufige (traditionelle) Prozess wird seit seiner Entwicklung Anfang der 1990er Jahre in Handelsunternehmen als Ausgangspunkt verwendet, wenn es um die Implementierung eines Category Managements geht. Eine wesentliche Invention bzw. Erweiterung dieses Modells ist der stärkere Einbezug der Konsumentensicht in diesen Prozess (AC- Nielsen 2006a, S. 179ff.). Dabei geht es v.a. darum, zu verstehen, wie Kunden die Category tatsächlich wahrnehmen. Obiger achtstufiger Prozess wird nach dieser Erweiterung durch mehrere Check-Points unterbrochen, in welchen die unternommenen Schritte aus Kundenperspektive reflektiert werden. 440 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Abbildung 4.40: Der Geschäftsplanungsprozess des Category Managements Quelle: in Anlehnung an Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 232. Zu Beginn des traditionellen achtstufigen Prozesses werden zunächst die einzelnen Produktkategorien definiert sowie deren Bedeutung innerhalb des gesamten Sortiments festgelegt. Die Definition der Produktkategorien bildet einen der zentralen Prozessteile und ist daher in Abbildung 4.41 visualisiert. Abbildung 4.41: Category-Definitionsprozess Quelle: in Anlehnung an The Partnering Group/Roland Berger & Partners 1997, S. 38. Category-Definition Category-Rolle Category-Bewertung Leistungsanalysen/Ziele Category-Strategien Category-Taktiken Category-Planumsetzung C at eg or y- Ü be rp rü fu ng Welche Produkte gehören in die Category undwie ist die optimale Segmentierung aus Kundensicht? Wiewichtig ist die Category undwelcheRolle zur Profilierungsoll sie einnehmen? Welche Ergebnisseerzielt die Category im Vergleichmit demPotenzial und denRollen? Ziele,Zielsetzungen undMessgrößen fürdie jeweilige Category DerGeschäftsplan (z.B. Marketingstrategie), d.h. wie ist die Rolle/Leistungsvorgabe zu erreichen? Sortiments-,Preispolitik,Verkaufsförderung,Regalpräsentation Wermachtwas undwann? 1. Definition Konsumentenbedürfnisse 2. Was bietet ähnliche Lösung zur Bedarfserfüllung? 3. Was sieht der Konsument als substituierbar an? 4. Was sieht der Konsument als zusammenhängend an? 5. Was sieht der Händler als zusammenhängend an? 6. Sind die Informationen messbar? 8. Welche Produkte umfasst die Warengruppe? 7. Ist die Warengruppe zu steuern? Artikel Artikel Artikel Die „Warengruppe“ Sauberes Geschirr Artikel SchonendeGeschirrspülmittel, Klarspüler, Topfkratzer, Papierteller, Geschirrständer, Tiefkühl- Mahlzeiten, Spülmaschinenspülmittel SchonendeGeschirrspülmittel, Topfkratzer, Geschirrständer,Geschirrtücher, Klarspüler SchonendeGeschirrspülmittel (flüssig), Spülmaschinenspülmittel SchonendeGeschirrspülmittel (flüssig), Spülmaschinenspülmittel Abrufbare Informationen von internen u. externen Informationssystemen C. Sortimentsmanagement 441 Die Bestimmung der Category-Rolle (vgl. hierzu die Ausführungen zu Beginn dieses Abschnitts) wird nach qualitativen Kriterien vorgenommen. Dabei wird die Bedeutung der Category aus Kundensicht, aus Sicht des Handelsunternehmens, aus Sicht der Konkurrenten und die Entwicklung der Category am Markt berücksichtigt. Anschließend wird für jede Category eine Potenzialanalyse unter Berücksichtigung zusätzlicher Analysen und der Beschaffungsoptionen durchgeführt. In einem nächsten Schritt wird die aktuelle Leistung der Categories gemessen und mit den Zielen bzw. Potenzialen verglichen. Hierzu werden für jede Category unterschiedliche Kennzahlen vorgeschlagen, z.B. Haushaltspenetration und Zufriedenheit (Kunden), Umsatz, Umsatzwachstum, Bruttogewinn, Marge usw. (Finanzen), Bestand, Reichweite, Serviceniveau usw. (Produktivität) sowie Marktanteil (Markt). Eine zentrale Stufe im Geschäftsplanungsprozess des Category Managements stellt die Entwicklung von Category-Strategien dar. Mögliche Strategien sind die Steigerung der Kundenfrequenz, das Erzielen von Aufmerksamkeit bei Categories, denen eine Profilierungsrolle zukommt, oder die Verbesserung der Bruttomarge bei Categories, die eine Pflichtrolle erfüllen. Diese Strategien bilden zugleich die Basis für die Erarbeitung von Category-Taktiken im Bereich einzelner Marketinginstrumente des Handels. Dahinter verbergen sich Ideen bzgl. der gegenwärtigen und zukünftigen category-spezifischen Gestaltung der Marketinginstrumente (z.B. Preispolitik, Verkaufsförderung). In diesem Zusammenhang sei das Modell von Murray/Talukdar/Gosavi (2010) erwähnt, welches die gemeinsame Optimierung von Preis, Produktansicht im Regal sowie Regalplatzzuteilung für einzelne Categories und somit insgesamt ein effizientes Category Management ermöglicht. Die letzte Stufe betrifft die detaillierte Planumsetzung, z.B. die Planung der warengruppenspezifischen Marketing-Strategien, die Terminierung, die Budgetierung und Kompetenzzuteilung sowie flankierende Maßnahmen, in deren Rahmen bspw. Kriterien zur Bewertung bzw. Überprüfung der geplanten Maßnahmen für die jeweilige Produktkategorie und organisatorischen Schritte festgelegt werden. Insgesamt wird ersichtlich, dass der Category Management-Prozess sowohl vertikal in den hierarchischen Strategieprozess als auch horizontal integriert ist, um eine gemeinsame Ausrichtung aller Einzelinstrumente zu erreichen (Zentes/Janz/Morschett 1999, S. 68ff.). Die informationstechnische Basis für ein effizientes Category Management stellt der Einsatz von Scannerkassen und geschlossenen Warenwirtschaftssystemen dar. Aufgabe des Category-Managers ist es, diese Scannerdaten für die eigene Warengruppe v.a. im Hinblick auf die Sortimentsoptimierung, die Aktionsplanung und -kontrolle, das Space-Management sowie mögliche Verbundeffekte zu analysieren (Theis 2007, S. 344). Re-Organisation des Warengruppenmanagements In organisatorischer Hinsicht stellt Category Management ein ganzheitliches Führungsund Organisationskonzept dar (siehe Abbildung 4.42), das insbesondere durch die Aufhebung der traditionellen Trennung von Einkauf, Verkauf und Logistik ein höheres Maß an Kundenorientierung beim Aufbau und der Gestaltung der Sortimente bewirken soll. Der Category-Manager einer Warengruppe, die als strategische Geschäftseinheit definiert ist (z.B. Haut- und Haarpflege, Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel, Babynahrung und -pflege) sorgt bspw. für den optimalen Ausgleich von Industrie- und Handelsmarken im Artikelprogramm der Category, die Optimierung der Regalplätze, die Abstimmung der Sortimente auf regionale Besonderheiten, die Beschaffung von Saisonartikeln und be- 442 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing rücksichtigt Artikel, die von der Konkurrenz angeboten werden. Er stimmt die Category auf die Bedürfnisse der aktuellen und potenziellen Kunden ab und ist dabei bereichs- übergreifend für unterschiedliche Funktionen (z.B. Einkauf, Logistik, Preisgestaltung, Marktforschung, Warenplatzierung, Regaloptimierung, Verkaufsförderung und Werbung) verantwortlich. Der Erfolg der Tätigkeit eines Category-Teamleaders wird nicht nur am erzielten Deckungsbeitrag und dem Marktanteil seiner Warengruppe, sondern auch an der Zufriedenheit der Kunden gemessen (Haller 2001, S. 161). Abbildung 4.42: Organisatorische Rahmenbedingungen Komponente Beschreibung Organisatorische Struktur Wahl der Sortimentssteuerungs- und Unterstützungsstrukturen auf Grundlage richtiger Warengruppenpositionierung (Händler) und Konsumentenbedürfnisse (Hersteller) Verantwortlichkeiten/Stellenbeschreibungen Erarbeitung von Stellenbeschreibungen für alle Positionen im Bereich des Category Managements Erforderliche Fähigkeiten Festlegung zu erwartender Fähigkeiten für Schlüsselpositionen im CategoryManagement; Empfehlungen bzgl. nötiger Ausbildungen Leistungsbewertung Spezifizierung von Leistungsbewertungen auf Grundlage vordefinierter Ve-rantwortlichkeiten im Tätigkeitsbereich Vergütungs- und Anreizsystem Methoden, Category Management-Mitarbeiter zu guten Leistungen anzuregen; Karrieremöglichkeiten Quelle: in Anlehnung an The Partnering Group/Roland Berger & Partners 1997, S. 86f. Wie Abbildung 4.43 zeigt, müssen Category-Manager ihre Categories aus vier unterschiedlichen Blickwinkeln evaluieren bzw. Informationen zu diesen Bereichen sammeln (ACNielsen 2006a, S. 97f.). Die Konsumentensicht ist notwendig, um zu erfahren, warum, wann, wie usw., gekauft wird. Informationen über den Markt sind nötig, um sich mit der Konkurrenz im jeweiligen Markt vergleichen zu können. Händlerdaten liefern Informationen über Preise, Umschlagshäufigkeiten, Regalplatzierungen usw. Und schließlich sind Informationen über die bzw. von den Herstellern bzw. Lieferanten von Nöten, bspw. zu bisherigen Absätzen, Werbemaßnahmen usw. Abbildung 4.43: Category-Beurteilung aus vier Blickwinkeln Quelle: in Anlehnung an ACNielsen 2006a, S. 98. Händler Beitrag und Produktivität Markt Marktanteil und Benchmarks Hersteller Anteil und Effizienz Konsument Käuferprofil und Kaufverhalten Category Sub-Category Segment Marke Artikel C. Sortimentsmanagement 443 Wenig überraschend ist somit, dass sich ein Category-Team, den wahrzunehmenden Aufgaben entsprechend, aus unternehmensinternen Experten aus den Bereichen Marketing und Vertrieb, Einkauf, Logistik und Disposition, IT und Controlling zusammensetzt. Organisatorisch kann das Category Management auch als Stabstelle implementiert werden. Es übernimmt dann eine beratende Funktion gegenüber dem Verkauf, der Leitung einer Vertriebslinie oder der Geschäftsführung. Als Linienfunktion ist das Category Management dem Sortimentsmanagement übergeordnet oder gleichgestellt. Gestaltung der Schnittstelle zwischen Handel und Lieferant Category Management umfasst nicht nur die Koordination von Aufgaben zur Optimierung der Warengruppen innerhalb eines Handelsunternehmens, sondern auch die der Schnittstellen zu den Lieferanten. Die kundenwertbezogene Optimierung einer Warengruppe zielt darauf ab, Ineffizienzen und Schnittstellenprobleme entlang der Wertschöpfungskette – v.a. im Marketing und im Supply Chain Management – weit gehend abzubauen und so den Gesamtprozess zu optimieren bzw. Transaktionskosten zu senken.1 Die Schnittstellenproblematik wird grundsätzlich dadurch charakterisiert, dass bisher unterschiedliche Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesse in Handel und Industrie koordiniert werden müssen. Aus Sicht des Handels ist die Auswahl des industriellen Kooperationspartners für die Warengruppenoptimierung ein wichtiger erster Schritt. Relativ klar scheint zu sein, dass Umsatzgewinne bei Händlern, die Category Management praktizieren, bei anderen Händlern zu Umsatzverlusten führen, da der Gesamtmarkt nicht größer wird. Auch auf Seite der industriellen Partner des Handels führt die enge Kooperation mit ausgewählten Herstellern häufig zu einer teilweisen Verdrängung anderer Hersteller. Die Auswahl dieser Category-Partner beeinflusst somit auch die Entscheidung über die Zusammensetzung des Sortiments. Die zunehmende Marktmacht des Handels führt dazu, dass bei der Auswahl des industriellen Category-Partners die Fähigkeit zur gemeinsamen Schaffung von Wettbewerbsvorteilen eine zentrale Rolle spielt. Darüber hinaus sind Fähigkeiten zur Vernetzung und Konfliktregulierung entscheidende Faktoren für die Zusammenarbeit. Allerdings ist eine zu weit gehende Kooperation meist weder von den beteiligten Handelsbetrieben noch von den industriellen Partnern erwünscht. Einerseits könnte das detaillierte Marketing-Know-how der Hersteller dem Handel bei der Konzipierung seiner Eigenmarken behilflich sein und zu Effizienzsteigerungen führen, andererseits wird es auch in Zukunft im Interesse des Handels sein, die eigene Kernkompetenz der Sortimentsgestaltung nicht an die Lieferanten abzugeben (Bandyopadhyay/Rominger/ Basaviah 2009). Einen bedeutenden Fortschritt stellen Computerprogramme dar, die das Category Management für Hersteller und Handelsunternehmen erleichtern. Um die Arbeit des Category- Managers effizienter zu gestalten, stellen die meisten Programme Schnittstellen zu Marktforschungsdaten zur Verfügung. Zu den führenden CM-Softwareprogrammen zählen u.a.: ACNielsen: Category Business Planner und Spaceman MEMBR Retail Tracking Services: Verschiedene Versionen der Apollo Merchandising Software 1 Vgl. zur Schnittstellproblematik die Ausführungen in den Abschnitten C.III. bzw. C.IV. des Fünften Kapitels. 444 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Logic Planning Systems: Shelf Logit Pro Category Software und Shelf Logit Quick plan GfK: CatmanGuide. 3. Kritik am Category-Management-Konzept Der Category-Management-Ansatz wird bei aller Euphorie über Einsparpotenziale und mögliche Erlössteigerungen aus den folgenden Gründen häufig kritisiert bzw. relativiert (Battenfeld 2001b, S. 88; Zentes/Janz/Morschett 1999, S. 72f.; Bandyopadhyay/Rominger/Basaviah 2009): Praktische Lösungen zur Abgrenzung der einzelnen Categories orientieren sich noch zu sehr an den traditionellen Warengruppen. Beim Category Management wird zwar von individueller Kundenorientierung gesprochen, das Marketing richtet sich aber noch zu sehr an einen „Durchschnittskunden“. Category Management fördert zwar die Ausrichtung an einzelnen Warengruppen, vernachlässigt allerdings kategorienübergreifende Analysen bzw. Marketingmaßnahmen. Verbundeffekte zwischen Produkten, die verschiedenen Categories angehören, können verloren gehen, da die Koordination zwischen Category-Managern problematisch ist. Einkaufssynergien können einfacher durch eine zentrale Funktionsabteilung als durch ein Category Management realisiert werden. Category Management führt zu einer starken gegenseitigen Abhängigkeit von Hersteller und Handel. Führende Hersteller (Category Captains) können im Rahmen der Kooperation mit dem Händler zwar Unterstützung bieten bzw. hilfreiche Vorgaben liefern (z.B. Preis, Positionierung, Werbung), was zu Effizienzsteigerungen führt, dadurch aber auch die Handlungsfreiheiten des Händlers teilweise stark einschränken. Rudolph u.a. (2010) konnten anhand einer qualitativen Befragung von 16 Category- Managern diese schon länger geäußerten Kritiken teilweise bestätigen. Demnach ist unter den befragten Category-Managern das Wissen über die Bedürfnisse der eigenen Kunden nicht besonders groß. Im Gegensatz zu ökonomischen Größen ist die Größe Kundenorientierung meist schwer fassbar und wird daher nicht vorrangig betrachtet. Es herrscht unter den Category-Managern kein einheitliches Verständnis von Kundenorientierung. Ein Category Management, das den Wert für den Kunden steigert, ist daher heute noch in den seltensten Fällen gegeben. Für erfolgreiches Category Management sehen Rudolph u.a. (2010) zwei Ansatzpunkte: Zum einen bedarf es entsprechend qualifizierter Category-Manger (oftmals werden bei der Umstellung auf Category-Manager einfach Einkäufer zu Category-Managern umbesetzt), zum anderen wird eine nutzerorientierte Markforschung eingefordert, um an relevante Kundeninformationen zu kommen. VI. Besonderheiten des Sortimentsmanagements im Online-Handel Für Online-Händler ergibt sich im Rahmen des Sortimentsmanagements der Vorteil, dass kein physischer Verkaufsraum benötigt wird und sich Platzbeschränkungen grundsätzlich nicht einstellen (Bächle/Lehmann 2010, S. 95; Anderson 2011; Kollmann 2009, S. 194; Heinemann 2009, S. 36f.). Unter dem Schlagwort „Long Tail“ wurde dieser Umstand in den letzten Jahren vermehrt diskutiert und als einer der wesentlichen Vorteile von Online-Händlern dargestellt (Anderson 2011; Elberse 2008; Goldstein/Goldstein 2006; Hemp 2006). Abbildung 4.44 zeigt, dass herkömmliche (stationäre) Einzelhändler weit weniger Artikel anbieten können, wollen sie rentabel operieren. Da Artikel gelagert werden müssen (und somit Kosten verursachen), können nur jene Artikel in den Bestand auf-

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.