Content

II. Innovationsbewegungen und Entscheidungshilfen der Wahl in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 410 - 413

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_410

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
D. Bestimmungsfaktoren der Entwicklung und Wahl von Betriebs- und Vertriebstypen 367 Benito/Muñoz-Gallego/Kopalle (2005) entwickelten ein Modell anhand dessen man den Wettbewerb zwischen verschiedenen Betriebstypen an einem Standort mittels Wachstum, Standortstrategie und Marktverhalten analysieren kann. Entwicklungen im Bereich der Kunden betreffen soziodemografische und insbesondere psychografische Merkmale, v.a. Einstellungen, Werte und Bedürfnisse gegenüber dem Unternehmen. Weinberg/Purper (2004, S. 58) zeigen bspw., dass Handelsanbieter mit gleichem Betriebstyp Konsumenten stärker durch ihr Markenimage beeinflussen als über ihren Betriebstyp selbst. Bhatnagar/Ratchford (2004, S. 39ff.) entwickelten bei kurzlebigen Konsumgütern ein Entscheidungsmodell für die Betriebstypenwahl, das neben Kundenpräferenzen (z.B. Anreisekosten, Konsumraten und Einkaufshäufigkeiten) auch unternehmensinterne Faktoren (z.B. Kostenstrukturen oder Ladengestaltungskosten) berücksichtigt. Goldman/Ramaswami/Krider (2002) fanden heraus, dass Handelsunternehmen Konsumenten im Allgemeinen mit einem modernen Format besser ansprechen können. Die Beschaffungsbedingungen umfassen die Struktur und Ausgestaltung der Beziehungen zu Lieferanten, die angebotenen Produkte, Dienstleistungen und Entwicklungen in diesen Bereichen. Die Verfügbarkeit von Lieferanten bedingt die Realisierung von Betriebs- und Vertriebstypenkonzepten unmittelbar. Unternehmensinterne Faktoren Die internen Gegebenheiten der Unternehmen sind von unmittelbarer Bedeutung für die Entwicklung und die Wahl des Betriebs- oder Vertriebstyps, denn konkrete Betriebs- bzw. Vertriebstypeninnovationen entstehen stets auf der Ebene der Unternehmen. Die Entscheidungen können proaktiv (i.S. einer strategischen Planung) oder reaktiv auf Umfeldver- änderungen erfolgen. Die unternehmensinternen Faktoren, welche die Entwicklung der Betriebs- bzw. Vertriebstypen eines Unternehmens beeinflussen, können zweigeteilt betrachtet werden: Primär bedeutend sind neben der Ressourcenausstattung die Organisations- und Personalstruktur und das Führungssystem sowie die Faktoren, welche die generelle Unternehmensstrategie oder auch die Innovationsorientierung und -planung betreffen. Konkreten Einfluss auf die Wahl haben die unterschiedlichen Anforderungen eines Betriebs- und Vertriebstyps und die bisherigen Erfahrungen und das Know-how bzgl. der Standortstruktur, der Preis- und Qualitätspolitik, der Service- und Kommunikationspolitik sowie des Sortiments. II. Innovationsbewegungen und Entscheidungshilfen der Wahl Die Determinanten der Betriebs- und Vertriebstypenwahl sind für die Betriebs- bzw. Vertriebstypen des Großhandels und des Einzelhandels unterschiedlich, da hier Differenzen hinsichtlich der Kundenstruktur sowie der Unternehmensziele bestehen.1 Im Zusammenhang mit der Betriebstypenpolitik im Großhandel wie auch im Einzelhandel werden im Wesentlichen die Optionen, die in den Abschnitten C.II.1. und C.IV.1. in diesem Kapitel ausgeführt wurden, als Unterscheidungskriterien angeführt. Im Großhandel sind dies das Marktgebiet, der Warenverwendungszweck, die Sortimentsausrichtung usw. Im Einzelhandel handelt es sich dabei um die Sortimentspolitik, die Betriebsgröße usw. 1 Die hier dargelegten Ausführungen beziehen sich ausschließlich auf die Wahl von Betriebs- und Vertriebstypen aus Sicht der Handelsunternehmen. Zur Wahl der Betriebstypen aus Konsumentensicht vgl. u.a. Solgaard/Hansen 2003; Carpenter/Moore 2006; Reutterer/Teller 2008. 368 Drittes Kapitel: Die Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen Die Innovationsbewegungen einzelner Unternehmen des Großhandels und des Einzelhandels in ihrer Betriebs- bzw. Vertriebstypenpolitik führen dazu, dass sich in der Aggregation der Verhaltensrichtungen bestimmte Entwicklungen im Gesamtzusammenhang aller Handelsunternehmen zeigen. Gleichläufige Entwicklungsrichtungen, d.h. die breite Durchsetzung von den Typen im Markt, können sich aus ähnlichen Umfeldbedingungen, Strategie- oder Imitationsschritten ergeben. Um bspw. an neue bzw. veränderte Rahmenbedingungen eine möglichst optimale Anpassung der Betriebs- und Vertriebstypen erreichen zu können, sind verschiedene Vorgehensweisen abgrenzbar: Bei einer Innovationsstrategie erfolgt die Entwicklung (für das jeweilige Unternehmen und/oder den Markt) neuer Betriebs- und Vertriebstypen. Diese Strategie stellt eine grundsätzliche Basis für alle folgenden von Tietz (1993b, S. 1330ff.) genannten Vorgehensweisen dar, zumal Innovationen auf geplanten Produkt-Markt-Strategien, Wettbewerbsstrategien, so z.B. Segmentierungsoptionen, Leistungsprogrammentwicklungen oder Marktbeobachtungen beruhen können. Bei der Nachahmungsstrategie erfolgt bspw. die Entwicklung neuer Typen (für das jeweilige Unternehmen) anhand von Anpassungen an beobachtete Vorbilder. Bei der Segmentierungsstrategie liegt die Grundlage der Bildung von Betriebs- und Vertriebstypen in einer Aufteilung des relevanten Marktes in Marktsegmente. Diese Segmente weisen zueinander eine Heterogenität auf, welche die Anwendung unterschiedlicher Typen je Segment erfordert. Änderungen von Zahl oder Struktur der Marktsegmente können Umgruppierungen, Differenzierungen oder Aggregationen erforderlich machen. Mit den Segmenten verbunden ist die Selektions- und Spezialisierungsstrategie, da sie die Ausrichtung an bestimmten Zielgruppen bzw. Zielmärkten bedeutet. Diese Ausrichtung kann sich auf die unterschiedlichen Bestandteile des Produkt- und Leistungsprogramms, so auf bestimmte Warengruppen, beziehen oder eine Fokussierung auf bestimmte Kundengruppen umfassen (i.d.R. Marktnischenstrategie). Die Strategie der Verbindung von Betriebstypen beinhaltet die Kombination mehrerer bestehender Typen zu einem neuen Typ, während die Strategie der Mischung von Bausteinen bestehender Typen eine Kombination einzelner Elemente unterschiedlicher bestehender Betriebs- und Vertriebstypen zu neuen Typen beschreibt. Strategie der Standardisierung bzw. Differenzierung: Hier werden bestimmte Merkmale festgelegt, die als grundlegende Bestandteile in allen Betriebs- bzw. Vertriebstypen standardisiert (bzw. differenziert) angewendet werden. Je nach Kombination dieser Bestandteile ergeben sich dadurch letztlich unterschiedliche Betriebs- und Vertriebstypen. Analytische und heuristische Methoden der Wahl Begreift man die Entscheidungen im Rahmen der Betriebs- und Vertriebstypenstrategie auf Grund der zeitlich weit reichenden Auswirkungen als reine Investitionsentscheidungen, dann können unterschiedliche finanzwirtschaftliche Verfahren zur Bewertung und Auswahl alternativer Inhalte und Ausgestaltungsmöglichkeiten einer Betriebs- bzw. Vertriebstypenstrategie und ihres Entwicklungspfades im Zeitablauf angewandt werden, so u.a. die Methoden Kapitalwert, Interner Zinsfuß, Annuitäten usw. (vgl. zu den Entscheidungs- und Beurteilungsverfahren von Investitionen aus statischer und dynamischer Sicht im Allgemeinen bspw. Kruschwitz 2005, S. 27ff.; Blohm/Lüder/Schaefer 2006, S. 47ff., S. 155ff.). Dabei können vier Einflussfaktoren ausgemacht werden, die eine Rolle für eine Bewertung alternativer Investitionen in Betriebstypen spielen, nämlich D. Bestimmungsfaktoren der Entwicklung und Wahl von Betriebs- und Vertriebstypen 369 heutige und künftige Auszahlungen, heutige und künftig erwartete Umsätze, Kalkulationszinsfuß als Spiegelung alternativer Anlagemöglichkeiten und Länge des Planungszeitraums. Insbesondere die Prognose des Umsatzes hängt damit zusammen, inwieweit ein Betriebstyp mit seinem Zielgruppenkonzept den Erwartungen seines Konsumentenkreises auch tatsächlich gerecht wird. Damit verbunden erweist sich auch die Bestimmung des Kalkulationszinsfusses als planstrategische Schwierigkeit (Müller-Hagedorn 1998, S. 213f.). Einen Schritt weiter gehen Realoptionsansätze, die aber prinzipiell ähnlichen Limitierungen unterliegen. Der Ansatz beim Realoptionsansatz besteht darin, dass die Investitionsmöglichkeit „analog zu einer Kaufoption auf dem Aktienmarkt“ gesehen wird (Macharzina/Wolf 2010, S. 865).1 Heuristische Methoden, welche die Attraktivität einzelner Betriebsformen beurteilen helfen, sind vielfältig, zumal hier alle Analyseverfahren der Erfolgsfaktoren einsetzbar sind (so Analysen der Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen, WOTS-UP- oder SWOT- Analysen, Benchmarks oder allgemeiner Punktbewertungsmodelle). Müller-Hagedorn (1998, S. 214ff.) hebt folgende Methoden als handelsspezifisch hervor: Polaritätenprofil: Entstehung eines Betriebstypenprofils auf Basis eines Vergleichs zweier Betriebstypen anhand relevanter Merkmale durch die (potenziellen) Konsumenten (i.d.R. auf einpoligen Rating-Skalen). Joint-Space-Modelle: Positionierung alternativer Betriebstypen im mehrdimensionalen Merkmalsraum (insbesondere durch faktorenanalytisch verdichtete Ableitung relevanter Wahrnehmungsdimensionen) und Integration der gewünschten Konsumentenpräferenzen auf Basis von Idealpunkt- bzw. Idealvektormodellen. Angebotsvektoren im Technologieraum: Betriebstypen ermöglichen auf Grund ihrer unterschiedlichen Leistungspotenziale (z.B. Verkaufsfläche, Sortiment, Standortnähe, Bedienungsprinzip, Parkplatzangebot) unterschiedliche Formen der Inanspruchnahme und werden i.S. spezifischer Angebotsvektoren interpretiert. Zudem werden die Budgets der Konsumenten und die jeweiligen Preisniveaus in der Einkaufsstätte berücksichtigt, woraus die Maximalleistung eines Betriebstyps ableitbar ist. Bezüglich der konkreten Ausgestaltung sind mit einer Bewertung von Betriebstypen, im Hinblick auf deren Attraktivität und Investitionsentscheidungen, Strategien zur Erreichung von Unternehmenszielen verbunden.2 An dieser Stelle sei vor dem Hintergrund von Investitionsentscheidungen insbesondere auf Portfoliokonzepte hingewiesen, wonach Betriebsund Vertriebstypen in einem Portfolio positioniert und entsprechende Normstrategien der Investition bzw. Desinvestition abgeleitet werden können. Auf der Basis einer solchen Betriebstypen-Portfolio-Matrix kann auch das Ist-Portfolio mit dem anvisierten Soll-Portfolio verglichen und Rückschlüsse auf strategische Gestaltungsoptionen gezogen werden.3 1 Zur Bewertung von Markteintrittsstrategien mit Realoptionsansatz siehe (Hommel/Ludwig 1999). 2 Auf der Ebene von Geschäftseinheiten, worunter die Betriebs- und Vertriebstypen verstanden werden können, eröffnet sich ein Spektrum wettbewerbsorientierter Strategien, wie sie im Zweiten Kapitel behandelt werden. 3 Vgl. hierzu Abschnitt F.II.3. des Zweiten Kapitels. 370 Drittes Kapitel: Die Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen E. Fallstudie: Coop (Schweiz) I. Darstellung des Unternehmens Der Schweizer Einzelhandel (Detailhandel) ist dadurch gekennzeichnet, dass die Großverteiler Coop und Migros, die beide jeweils in der Rechtsform der Genossenschaft auftreten, gemeinsam einen großen Teil des Umsatzes im Einzelhandel der Schweiz realisieren; zusammen tätigten sie in 2009 rund 38% des gesamten Einzelhandelsumsatzes.1 Die Migros nimmt dabei die Marktführerstellung ein, während Coop zunehmend Marktanteile gewinnt. Die Coop stellt als Genossenschaft eine Gesellschaft nicht geschlossener Mitgliederzahl dar, deren Ziel die Förderung ihrer Mitglieder ist. Diese Zielsetzung soll anhand des gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes erreicht werden. Zu Beginn des Jahres 2001 erfolgte eine Restrukturierung durch die Umsetzung des Projektes „CoopForte“, um eine sinnvolle Zentralisierung und Zusammenfassung von Aufgaben zu ermöglichen. Hierbei erfolgte eine Fusion sämtlicher regionaler Coop-Genossenschaften und der (damaligen) Coop Schweiz zu einer einzigen Genossenschaft. In diesem Zuge wurden alle bisherigen Mitglieder der fusionierenden Coop-Genossenschaften Mitglieder der „neuen“ Coop. Die aktuelle Organisationsstruktur ist in Abbildung 3.1 dargestellt. Als genossenschaftlich organisiertes Unternehmen fühlt sich die Coop in erster Linie den mehr als zwei Mio. Mitgliederhaushalten verpflichtet. Mit ihren fast 55.000 Mitarbeitern (davon rund 44.000 Vollzeitbeschäftigte) erwirtschaftete die Coop-Gruppe im Geschäftsjahr 2010 einen konsolidierten Umsatz von über 20 Mrd. CHF. Abbildung 3.13: Organisationsstruktur der Coop Quelle: www.coop.ch 2010. 1 Die Fallstudie basiert auf Unternehmensinformation, so www.coop.ch und dem Coop Geschäftsbericht 2010. Regionalräte 2.666.242 Mitglieder Verwaltungsrat Geschäftsleitung Delegiertenversammlung Suisse Romande Bern Nordwestschweiz Zentralschweiz– Zürich Ostschweiz inkl. FL Ticino Revisionsstelle Retail Trading Marketing/ Beschaffung Logistik Finanzen/Services Immobilien

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.