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I. Generelle Bestimmungsfaktoren in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 408 - 410

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_408

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
D. Bestimmungsfaktoren der Entwicklung und Wahl von Betriebs- und Vertriebstypen 365 Tabelle 3.12: Umsätze und Marktanteile der landwirtschaftlichen Direktvermarkter für Ökolebensmittel in Deutschland 1997 2000 2002 2004 2006 2008 2010 Umsätze Direktvermarkter in Mrd. EUR 0,28 0,35 0,52 0,56 0,53 0,43 0,42 Gesamtmarktumsätze in Mrd. EUR 1,48 2,05 3,01 3,50 4,60 5,85 5,90 Marktanteil der Direktvermarkter 19% 17% 17% 16% 11,5% 7,4% 7,2% Quelle: www.oekolandbau.de, 16. August 2011. 3. Außer-Haus-Verzehr/Consumer Catering Der Außer-Haus-Verzehr stellt einen Bereich dar, in dem Angebotsformen gegenüber dem Einzelhandel – hier insbesondere gegenüber dem Lebensmitteleinzelhandel – als Konkurrenten auftreten, die nicht dem Handel zuzuordnen sind. Der Außer-Haus-Markt umfasst die vier Teilbereiche klassische Bedienungsgastronomie, Imbisse und Schnellrestaurants, Arbeits- und Ausbildungsplatzverpflegung sowie die Erlebnisgastronomie. Durch eine Zunahme des Außer-Haus-Verzehrs (siehe Tabelle 3.13), die sich nicht zuletzt aus einer Veränderung im Ernährungsverhalten der Konsumenten ergibt, sinkt der Anteil des Lebensmitteleinzelhandels am sog. „share of stomach“ in zunehmendem Maße. Der traditionelle stationäre und ambulante Lebensmitteleinzelhandel konkurriert in diesem Zusammenhang nicht nur mit Betrieben wie Bäckereien oder Metzgereien, sondern auch mit jeglichen Formen der Gastronomie, so Restaurants, Imbissstuben, Caféterien oder Kantinen. Auch die zunehmende Convenience-Orientierung der Konsumenten spielt eine Rolle im Kontext des Wettbewerbsumfeldes des Lebensmitteleinzelhandels. In diesem Zusammenhang stellen nicht nur die stationären Formen des Bereichs der Gastronomie Konkurrenten dar. Auch die Zustelldienste von Restaurants und Gaststätten, so Pizza- Kuriere und Party-Service-Anbieter treten als potenzielle und aktuelle Konkurrenten des Lebensmitteleinzelhandels auf. Das „Consumer Catering“ stellt somit einen wichtigen Bereich für den Nahrungsmittel- und Getränkeumsatz in Deutschland dar. Tabelle 3.13: Entwicklung des Umsatzes des Außer-Haus-Marktes 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Umsatz in Mrd. EUR 41,4 42,7 44,0 64,01 63,3 64,3 Quelle: BVE Jahresbericht 2006; 2007; 2008; 2009; 2010; 2011. D. Bestimmungsfaktoren der Entwicklung und Wahl von Betriebs- und Vertriebstypen I. Generelle Bestimmungsfaktoren Die Entwicklung der Betriebs- und Vertriebstypen des Handels kann – über die Erklärungsperspektive der theoretischen Ansätze in Abschnitt B. hinaus – in Abhängigkeit von unterschiedlichen Einflussfaktoren, so Umfeldfaktoren und unternehmensinternen Faktoren, gesehen werden.2 Diese Faktoren sowie deren Veränderungen im Zeitverlauf können in unterschiedlichem Maße für die Weiterentwicklung bestehender sowie die Neuentwicklung 1 Änderungen ergeben sich durch eine Umstellung auf Online-Erhebungen im Jahre 2008. 2 Vgl. hierzu auch die Ausführungen i.S. der markt- und ressourcenorientierten Sichtweise in Abschnitt E. des Ersten Kapitels. 366 Drittes Kapitel: Die Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen von Betriebs- und Vertriebstypen von Bedeutung sein. Sie determinieren auch die konkrete Wahl eines Betriebs- und Vertriebstyps aus Sicht von Handelsunternehmen, die von der Wahl der Betriebs- oder Vertriebsformen durch Hersteller abzugrenzen ist. Diese Wahl ist eine Entscheidung mit langfristigem und bindendem Charakter, i.S. einer strategischen Grundausrichtung. Sie ist damit als Teil eines strategischen Entscheidungsprozesses anzusehen und richtet sich in dieser Sicht nach den Ziel(ebenen) eines Handelsunternehmens. Generelle Umfeldfaktoren und Marktfaktoren Aus den Veränderungen der Faktoren der weiteren Umwelt und unter der Annahme der Notwendigkeit eines Fits zwischen Umfeldanforderungen und Angebotskonzept resultieren Veränderungen von Betriebs- und Vertriebstypen im Zeitablauf. Das weitere Umfeld und seine Veränderungen bedingen, dass bestimmte Betriebs- und Vertriebstypen ihre Anwendungs- und Umsetzungsmöglichkeit verlieren und keine sinnvollen Lösungen mehr für die jeweiligen Umfeldsituationen darstellen. Neu- oder Weiterentwicklungen mit einer Umorientierung oder eine Elimination werden notwendig. Hahn (2000) zeigte bspw., welche Umfeldfaktoren auf der Ebene des Rechts innerhalb der Branche und des Konsumentenverhaltens für die Entwicklung der Power Centers in den USA verantwortlich sind. Im Bereich des sozio-ökonomischen Umfeldes bildet die gesamtwirtschaftliche Entwicklung einen Rahmen. Beispielsweise bedingen die Konsumausgaben der Bevölkerung die Entwicklungsmöglichkeiten des Handels und die notwendige Ausgestaltung der Betriebs- und Vertriebstypenpolitik. Ähnlich wirken Konjunkturveränderungen bzw. wirtschaftliche Entwicklungsverschiebungen. Das sozio-kulturelle Umfeld umfasst gesellschaftliche Rahmenbedingungen, so generelle Einstellungen und Werte mit entsprechenden Konsequenzen für die Kundenbedürfnisse, und letztendlich Präferenzen für die Betriebs- und Vertriebstypen. Dem politisch-rechtlichen Umfeld sind gesetzliche Rahmenbedingungen zuzuordnen, welche die Handelsunternehmen bzgl. ihrer Betriebstypenwahl beeinflussen, so wettbewerbsrechtliche Regelungen oder die Standortgenehmigungspolitik. Die politischrechtlichen Faktoren können ferner sowohl fördernde als auch einschränkende Wirkung auf die Entwicklung von Betriebs- und Vertriebstypen haben. Das technologische Umfeld wirkt als Rahmenbedingung auf die Betriebs- und Vertriebstypenentwicklung. Neue Technologien wie das Internet, aber auch Scanning, PoS-Cash-Systeme oder sonstige moderne Informations- und Kommunikationssysteme sind von Relevanz. Für die Entwicklung und Wahl eines Betriebs- oder Vertriebstyps ist die Struktur der aktuellen und der potenziellen Konkurrenten und Kunden wichtig. Die Betriebstypenpolitik ist in besonderem Maße Ausdruck einer Kundenorientierung, da Kunden auf Basis ihrer Bedürfnisse und Wünsche die Einkaufsstätten wählen und die Frequenz darin bestimmen. Hierbei sind neben den aktuellen auch mögliche zukünftige Entwicklungen zu berücksichtigen, um Zukunftsstrategien und Veränderungen in der Betriebs- und Vertriebstypenpolitik frühzeitig einzuleiten. Das Wettbewerbsumfeld einzelner Unternehmen umfasst v.a. die Konkurrenzstruktur, die Kundenbeziehungen und die Beschaffungsbedingungen: Die Konkurrenten des Unternehmens sind mehrfach relevant, so bzgl. der Marktentwicklungen und -abdeckungen, des Wettbewerbsverhaltens und der Struktur des relevanten Marktumfelds. Hierbei sind neben den aktuellen auch potenzielle Konkurrenten, so (neue) Handels- oder Herstellerunternehmen, relevant. Letztere können auch als Benchmarks oder i.S. eines Nachahmungsverhaltens die Betriebs- und Vertriebstypenkonzepte beeinflussen, so bspw. im internationalen Bereich. Gonzáles- D. Bestimmungsfaktoren der Entwicklung und Wahl von Betriebs- und Vertriebstypen 367 Benito/Muñoz-Gallego/Kopalle (2005) entwickelten ein Modell anhand dessen man den Wettbewerb zwischen verschiedenen Betriebstypen an einem Standort mittels Wachstum, Standortstrategie und Marktverhalten analysieren kann. Entwicklungen im Bereich der Kunden betreffen soziodemografische und insbesondere psychografische Merkmale, v.a. Einstellungen, Werte und Bedürfnisse gegenüber dem Unternehmen. Weinberg/Purper (2004, S. 58) zeigen bspw., dass Handelsanbieter mit gleichem Betriebstyp Konsumenten stärker durch ihr Markenimage beeinflussen als über ihren Betriebstyp selbst. Bhatnagar/Ratchford (2004, S. 39ff.) entwickelten bei kurzlebigen Konsumgütern ein Entscheidungsmodell für die Betriebstypenwahl, das neben Kundenpräferenzen (z.B. Anreisekosten, Konsumraten und Einkaufshäufigkeiten) auch unternehmensinterne Faktoren (z.B. Kostenstrukturen oder Ladengestaltungskosten) berücksichtigt. Goldman/Ramaswami/Krider (2002) fanden heraus, dass Handelsunternehmen Konsumenten im Allgemeinen mit einem modernen Format besser ansprechen können. Die Beschaffungsbedingungen umfassen die Struktur und Ausgestaltung der Beziehungen zu Lieferanten, die angebotenen Produkte, Dienstleistungen und Entwicklungen in diesen Bereichen. Die Verfügbarkeit von Lieferanten bedingt die Realisierung von Betriebs- und Vertriebstypenkonzepten unmittelbar. Unternehmensinterne Faktoren Die internen Gegebenheiten der Unternehmen sind von unmittelbarer Bedeutung für die Entwicklung und die Wahl des Betriebs- oder Vertriebstyps, denn konkrete Betriebs- bzw. Vertriebstypeninnovationen entstehen stets auf der Ebene der Unternehmen. Die Entscheidungen können proaktiv (i.S. einer strategischen Planung) oder reaktiv auf Umfeldver- änderungen erfolgen. Die unternehmensinternen Faktoren, welche die Entwicklung der Betriebs- bzw. Vertriebstypen eines Unternehmens beeinflussen, können zweigeteilt betrachtet werden: Primär bedeutend sind neben der Ressourcenausstattung die Organisations- und Personalstruktur und das Führungssystem sowie die Faktoren, welche die generelle Unternehmensstrategie oder auch die Innovationsorientierung und -planung betreffen. Konkreten Einfluss auf die Wahl haben die unterschiedlichen Anforderungen eines Betriebs- und Vertriebstyps und die bisherigen Erfahrungen und das Know-how bzgl. der Standortstruktur, der Preis- und Qualitätspolitik, der Service- und Kommunikationspolitik sowie des Sortiments. II. Innovationsbewegungen und Entscheidungshilfen der Wahl Die Determinanten der Betriebs- und Vertriebstypenwahl sind für die Betriebs- bzw. Vertriebstypen des Großhandels und des Einzelhandels unterschiedlich, da hier Differenzen hinsichtlich der Kundenstruktur sowie der Unternehmensziele bestehen.1 Im Zusammenhang mit der Betriebstypenpolitik im Großhandel wie auch im Einzelhandel werden im Wesentlichen die Optionen, die in den Abschnitten C.II.1. und C.IV.1. in diesem Kapitel ausgeführt wurden, als Unterscheidungskriterien angeführt. Im Großhandel sind dies das Marktgebiet, der Warenverwendungszweck, die Sortimentsausrichtung usw. Im Einzelhandel handelt es sich dabei um die Sortimentspolitik, die Betriebsgröße usw. 1 Die hier dargelegten Ausführungen beziehen sich ausschließlich auf die Wahl von Betriebs- und Vertriebstypen aus Sicht der Handelsunternehmen. Zur Wahl der Betriebstypen aus Konsumentensicht vgl. u.a. Solgaard/Hansen 2003; Carpenter/Moore 2006; Reutterer/Teller 2008.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.