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III. Teleologische Prozesstheorien in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 359 - 361

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_359

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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316 Drittes Kapitel: Die Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen durch erhöhte Umsätze realisiert werden. Doch auch der Austritt aus dem Handel („exit retailing“) wird im „Big Middle“-Konzept formuliert. Entwickeln sich Handelsunternehmen bspw. von der preisgünstigen Richtung in eine preiserhöhte Richtung ohne entsprechende Anpassung im Sortiment, wird nicht das „Big Middle“-Segment erreicht, sondern eine Situation („In-Trouble“), die zum Austritt der Aktivitäten des Handelsunternehmen führen kann. Diese und weitere Kritik hat zur Erweiterung der Konzepte geführt, so in Richtung solcher, die v.a. die strategischen Entscheidungsoptionen der Unternehmen betonen und damit den teleologischen Ansätzen zuzuordnen sind. III. Teleologische Prozesstheorien 1. Allgemeine Charakteristika Das gemeinsame Merkmal teleologischer Prozesstheorien ist das Postulat, dass soziale Systeme zielsuchend und -verfolgend agieren. Sie reagieren adaptiv auf Umfeldver- änderungen oder interagieren mit anderen Systemen, sind aber zugleich bestrebt, aktiv ihre Ziele zu erreichen und überwachen den entsprechenden Prozess. Im Gegensatz zu den Lebenszyklustheorien gehen sie nicht von einer notwendigen Rangfolge von Prozessstufen aus, sondern postulieren wiederholte Entscheidungssequenzen, die auf der Zielebene wie folgt umrissen werden können: Formulierung, Implementierung, Entwicklung und Modifikation von Zielen. Als Basis der Entscheidung fungieren bspw. bisherige Erfahrungen, bisherige oder neue Intentionen der Unternehmung. Klar umrissen ist folglich das Ziel (als Endzustand), dem sich das Unternehmen auf unterschiedlichen Pfaden nähern kann. Die Pfade entsprechen den zur Zielerreichung zu ergreifenden Strategien, die vom Management abhängig von Störungen aus der Umwelt des Unternehmens ausgewählt werden. Es handelt sich dabei mehrheitlich um statische Gleichgewichtsmodelle, deren Fokus auf der Untersuchung funktionaler Abläufe sowie auf der Formalisierung von Retentionsmechanismen zur Sicherung und Optimierung vorgegebener Aufgabeninhalte liegt. Die Unternehmung wird als stationäres System charakterisiert, d.h., Bewegung tritt innerhalb der Organisation, bspw. innerhalb einzelner mechanischer Funktionsabläufe, auf. Das System als Ganzes verharrt (im Extremfall) in einer völligen Ruhelage. Wandlungsprozesse – sofern sie überhaupt thematisiert werden – gelten als Störungen des Systemablaufs und vollziehen sich nach einem Muster, wonach die Organisation nach einer Störung wieder in ihre Gleichgewichtslage zurückkehrt. Die Ansätze teleologischer Prägung sind unverkennbar durch eine traditionelle ökonomische Modellvorstellung geprägt und bilden das Fundament der traditionellen Organisations- und Managementlehre. Entsprechend gehören hierzu die meisten („statischen“) Ansätze des Strategischen Managements. 2. Teleologische Ansätze im Handel a) Konzept der Strategie der Imagedominanz Wie angedeutet, wurden diverse Erweiterungen der Konzepte der Verdrängungstheorien vorgelegt, die v.a. der Ziel- und Strategieorientierung Rechnung tragen. Hervorzuheben ist hier die Strategie der Imagedominanz. Köhler (1990, S. 59ff.) betrachtet die Strategie des Trading-up, eine Imagedominanz durch Verbesserungen der betriebsindividuellen Leistungsstandards bei Sortiment, Per- B. Theoretische Grundlagen der Entwicklung der Betriebs- und Vertriebstypen 317 sonal, Ausstattung, Dienstleistungen, Zusatzleistungen usw., die zum Ziel hat, Qualität und Image durch weitere strategische Optionen zu Kaufargumenten zu entwickeln. Er systematisiert diese Strategieoptionen nach der Entwicklung der Preispolitik im Zeitablauf sowie der Verlaufsrichtung bzgl. der Image- und Qualitätsbetonung (siehe Abbildung 3.6). Abbildung 3.6: Evolutionsmuster der Betriebstypen Entwicklungsrichtung Up Down Veränderung der Preispolitik Trading-up Trading-down Beibehaltung der Preispolitik High-level-trading Low-level-trading Quelle: in Anlehnung an Köhler 1990, S. 61. So stellt das Trading-down einen Übergang zu einer Niedrigpreispolitik dar, also eine Preisdominanz durch Senkung der Betriebskosten und Ertragsspannen. Strategiealternativen in diesem Zusammenhang liegen z.B. in der Wahl kostengünstiger Standorte, Sortimentsbegrenzungen bzgl. Breite und Tiefe oder Serviceeinschränkungen und Zugeständnissen in der Warenpräsentation und Geschäftsausstattung. Die beiden Strategien mit im Zeitablauf konstanter Preispolitik sind High-level-trading, d.h. Betriebstypen mit einer Schwerpunktlegung auf anderen marketingpolitischen Instrumenten bei einem hohen Preisniveau, und Low-level-trading, also der Beibehaltung einer Politik, die durch ein niedriges Preisniveau gekennzeichnet ist. Trading-up im Handel Vor Jahren war vor allem die konzeptionelle Schwäche der Vollsortimenter verantwortlich für das Wachstum der Discounter in Deutschland gewesen. Mittlerweile haben sich die Fronten jedoch verschoben: Besonders Edeka und Rewe – die verbliebenen führenden LEH-Ketten – ist es gelungen, sich mittels Vielfalt, Frische und Service erfolgreich als starke Händlermarken zu positionieren. Die Edeka-Gruppe hat im Jahre 2003 im Supermarktbereich – ohne SB-Warenhäuser, Backwareneinzelhandel und Discount-Beteiligungen – einen Umsatz von knapp 17,6 Mrd. EUR realisiert, der u.a. durch Trading-up auf rund 27 Mrd. EUR im Jahre 2010 gesteigert werden konnte. Quelle: www.lebensmittelpraxis.de, 21. April 2011; Edeka Geschäftsberichte 2007, 2010. Diese Strategien stellen dabei mögliche Handlungsalternativen dar, die bzgl. der Betriebstypenpolitik zur Wahl stehen, ohne dass dabei Determinanten festgelegt werden, die Anwendungsmöglichkeiten der einzelnen Alternativen betreffen (vgl. zur Kritik an diesem Ansatz Tietz 1993b, S. 1317f.). Das heißt, dass präzise Voraussagen für einzelne Branchen, Betriebstypen oder Marktkonstellationen nicht abgeleitet werden können und weist zugleich darauf hin, dass das Konzept der Dynamik der Betriebstypen ein mögliches, aber keinesfalls ein generalisierbares Strategiemuster im Wettbewerb des Handels beschreibt (Lademann 2008a, S. 98f.). Wenn die dem Konzept inhärente Erosion von Wettbewerbsvorsprüngen durch anhaltendes Marktwachstum kompensiert werden kann – dies war insbesondere im Verkäufermarkt der Fall oder bedarf heutzutage einer erfolgreichen Globalisierung –, scheint der beschriebene Entwicklungsprozess erfolgreich und in der Realität nachweisbar. 318 Drittes Kapitel: Die Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen b)Transaktionskosten- und ressourcenbasierte Ansätze Wie angedeutet, kann eine Reihe von ökonomischen Entscheidungstheorien den teleologischen Ansätzen zugeordnet werden, ohne dass sie explizit die Dynamik generell oder die Entwicklung von Betriebs- und Vertriebstypen vollständig zu erklären in der Lage sind. Die auf Coase (1937) zurückgehende Transaktionskostentheorie besagt, dass diejenige Organisationsform im Kontinuum zwischen Markt und Unternehmen zur Abwicklung einer Transaktion genutzt wird – von Herstellern wie auch von Händlern und Kunden –, welche die niedrigsten Transaktionskosten verursacht. Je nach Transaktion wird der Handel den Betriebstyp einsetzen, bei dem die geringsten Transaktionskosten entstehen. Voraussetzung ist hier, dass das Handelsunternehmen mehrere Betriebstypen hat. Die Rolle der Kunden steht indessen außer Frage (vgl. Posselt/Gensler 2000 mit einer Studie zur transaktionskostenbasierten Wahl von Convenience Shops). Ferner hängt die Ausprägung des Betriebs- und Vertriebstypen von der Bereitschaft der Kunden ab, bestimmte Transaktionskosten selbst zu übernehmen, d.h., Entwicklungen entstehen je nach Ausmaß der Verlagerung der Transaktionskosten zwischen dem Handelsbetrieb und den Kunden. Auch die Resource- bzw. Competence-based-Ansätze, mit klassischen teleologischen Wurzeln auf Penrose (1959), Barney (1991), Peteraf (1993) zurückgehend und bis in die jüngere Zeit weiterentwickelt (Barney/Wright/Ketchen 2001; Sanchez 2004), können die Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen partiell erklären helfen (vgl. hierzu Abschnitt E.II. des Ersten Kapitels). Da Handelsunternehmen oft nur über einen oder einige wenige Betriebstypen verfügen, stellt eine Betriebstypenentwicklung eine Erweiterung der Kernkompetenzen dar und fußt zugleich auf bestehenden (tangiblen und nichttangiblen) Ressourcen als Quelle des Erfolgs. Allerdings werden hier weniger die Bedingungen der Entwicklung als die Konstellationen betrachtet, unter denen eine bestimmte Ressourcenkonfiguration zu Wettbewerbsvorteilen führt. Beispielsweise zeigen Pentina/ Pelton/Hasty (2009), dass firmenspezifische Ressourcen maßgeblich zum Erfolg eines Online-Handels beitragen. Implizit lässt sich so eine Begründung für grundlegende Charakteristika von Betriebstypen ableiten. IV. Dialektische Prozesstheorien 1. Allgemeine Charakteristika Dialektische Prozesstheorien fußen auf der Annahme, dass sich die Entwicklung von Systemen in einem pluralistischen Umfeld vollzieht; entgegengesetzten Ziele und Werte innerhalb und außerhalb des Systems streben nach Dominanz und erzeugen Spannungen und Krisen, d.h. Ungleichgewichte in Form von konfligierenden Vorstellungen oder Erwartungen, die dann einen Wandel notwendig machen (Ven 1992, S. 178). Ein darauf aufbauender Veränderungsprozess kann zu einem alten oder zu einem neuen Gleichgewicht führen, von dem eine eher evolutionäre Weiterentwicklung wieder in neue Spannungs- und Krisensituationen bzw. konkreter zu Oszillationen um ein Gleichgewicht oder zum Chaos übergehen kann. Diese Perspektive eines temporären, in einzelne Phasen aufteilbaren, schrittweisen Wandels bildet die historischen Wurzeln des (geplanten) Wandels schlechthin. Entsprechend vielfältig sind die von Ven genannten Anknüpfungspunkte einer dialektischen Sicht in der Managementforschung. Zu dieser gehören die Konflikttheorien, die Modelle der „organisational power“ und des geplanten organisatorischen Wandels sowie die Ansätze der Kybernetik, des organisationalen Lernens, der kreativen Zerstörung

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.