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II. Lebenszyklus(prozess)theorien in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 354 - 359

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_354

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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B. Theoretische Grundlagen der Entwicklung der Betriebs- und Vertriebstypen 311 oder empirischer Überlegungen zu liefern, ohne jedoch prognostische Empfehlungen für Unternehmen zu geben. Abbildung 3.1: Klassen von Theorien zu Entwicklungs-/Wandlungsprozessen Quelle: in Anlehnung Ven 1992, S. 176; Ven/Poole 1995, S. 514. Dies hat Konsequenzen für die Anwendbarkeit der Ansätze im Hinblick auf die jeweilige Problemstellung, hier die Betriebstypenentwicklung. Allerdings – und dies konstatiert auch Ven (1992) – ist es in der Forschungspraxis und zugleich abhängig von der Komplexität der jeweiligen Fragestellung notwendig, Ansätze zu kombinieren. In der Organisationsforschung stehen hingegen neben der Frage nach dem generellen Prozessverlauf auch Fragen nach den Determinanten des entsprechenden Prozesses. Dabei wird weiter gehend auch auf die sogenannte Pfadabhängigkeit verwiesen (vgl. weiter führend Schreyögg/Sydow 2011; Thrane/Blaabjerg/Møller 2010). II. Lebenszyklus(prozess)theorien 1. Allgemeine Charakteristika Neben den teleologischen Ansätzen bilden die Lebenszyklustheorien die am häufigsten in der Managementliteratur herangezogenen Ansätze zur Erklärung der Entwicklung und des Wandels von Organisationen im Allgemeinen (zu Beispielen aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen vgl. Ven 1992; Ven/Poole 1995). Pioneers/ Logic Event progression Members Conditions/ Generating force Developmentalism Biogenesis Ontogenesis Stage theories Methamorphosis Comte, Nisbet, Piaget Imminent program Prefigured sequence Compliant adaptation Linear & irreversible, uniitary sequence of stages moving to a progressive differentiation of entity regulated by natural or institutional laws Prefigured programs / routines or rules prescribed by nature, logic, or institutions Life cycle Teleology Dialectic Evolution Functionalism Social construction Goal setting, planning Symbolic interaction Rational choice Mead,Weber, Parsons Envisioned end state Social construction Equifinality Recurrent, discontinuous sequence of goal setting, implementation, and adaptation of alternative means to reach desired end state Purposeful, adaptive interactive choice, collective action and learning Pluralistic, diverse contradictory, colliding sequences of events or values Population scarcity Commensalism Competition Population dynamics Recurrent convergence of multi discontinuous sequence of confrontation, conflict & synthesis between contradictory values or events Recurrent, cumulative & probabilistic sequence of variation, selection & retention events Hegel, Marx, Freud Contradictory forces Thesis, antithesis, synthesis Darwin, Mendel, Campbell; Natural selection among competitors in a population Conflict theory Deconstruction Pluralism Bifurcation theories Collective action Darwinian evolution Punctuated equilibrium Saltationism Gradualism Lamarckian evolution Var Sel Ret - + +T X A .(Synthesis). . Metaphor Organic growth Purposeful cooperation Opposition conflict Competitive survival Theory Criteria 312 Drittes Kapitel: Die Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen Abbildung 3.2: Merkmale der Prozesstheorien Quelle: Ven/Poole 1995, S. 520. Die Ansätze unterstellen ein vorstrukturiertes Muster der Systementwicklung, d.h. mit der Entstehung sind bereits das Wachstum, die Reife und der Niedergang „vorprogrammiert“. Externe Ereignisse beeinflussen zwar die Entwicklung, nicht jedoch den feststehenden Verlauf der Sequenzen. Das Durchlaufen der Sequenzen führt zu Lernprozessen und zu einer wachsenden Erfahrung des Systems, sodass es, aus einem autonomen intern oder extern induzierten Antrieb heraus, immer alle Phasen durchlaufen muss. Die Lebenszyklusmodelle lassen sich v.a. durch den angenommenen Verlauf der organisationalen Entwicklung, die betrachteten Dimensionen sowie die Anzahl der angenommenen Phasen unterscheiden. Nach dem erstgenannten Kriterium können lineare, stufenförmige und degressive Modelle sowie Loopmodelle unterschieden werden (Stein 1999, S. 35ff.): Den linearen Phasenmodellen können die bekannten Konzepte von Chandler und Greiner zugeordnet werden (vgl. im Überblick Scholz 2000a). Sie unterscheiden vier bzw. fünf evolutionär sowie revolutionär zu durchlaufende Phasen. Stufenförmige Phasenmodelle gehen von der Annahme eines schubweisen, diskontinuierlichen Wachstums unter Kriseneinfluss aus, d.h., das Unternehmenswachstum verläuft nicht kontinuierlich, sondern ist durch Wachstumsschübe, -pausen und brüche charakterisiert. Degressive Phasenmodelle erweitern die Perspektive um Überlegungen des Niedergangs und des „Sterbens“ von Organisationen am Ende ihres Entwicklungspfades. Sie weisen damit Parallelen zu klassischen S-förmigen oder ebenfalls degressiven Produktlebenszyklustheorien auf. Die Loopmodelle geben schleifenförmige Verläufe wieder, wobei die einzelnen Phasen im Zeitablauf mit einer mehr oder weniger bestimmten Dynamik öfter durchlaufen werden können, wodurch vermeintliche oder temporär tatsächlich erfolgte Rückschritte konsistent erklärbar werden. Mode of Change Prescribed Constructive U ni t o f C ha ng e M u l tip le En ti t ie s S i m pl e En tit ie s EVOLUTION DIALECTIC LIFE CYCLE TELEOLOGY Variation Selection Retention Population scarcity Environmental selection Competition Thesis Antithesis Conflict Synthesis Pluralism (Diversity) Confrontation Conflict Purposeful enactment Social construction Consensus Immanent program Regulation Compliant adaptation Stage 4 (Terminate) Stage 3 (Harvest) Stage 1 (Start-up) Stage 2 (Grow) Dissatisfaction Set/Envision Goals Search/ Interact Implement Goals B. Theoretische Grundlagen der Entwicklung der Betriebs- und Vertriebstypen 313 2. Lebenszyklusorientierte Theorien im Handel a) Degressive Lebenszyklusmodelle von Betriebstypen In Anlehnung an das Konzept des Produktlebenszyklus (Wells/Gubar 1966, S. 355ff.) wird bei den Lebenszyklustheorien analog ein spezifischer Verlauf der Entwicklung der Betriebstypen im Zeitablauf abgeleitet: Es wird angenommen, dass Betriebstypen dabei verschiedene Phasen durchlaufen. Diese können eingeteilt werden in Einführungsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Sättigungsphase sowie Degenerationsphase (Glöckner-Holme 1988). Der Verlauf des Betriebstypenlebenszyklus ist in der ersten Phase durch das Auftreten einer Betriebstypeninnovation gekennzeichnet (siehe Abbildung 3.3). In der Wachstumsphase zeigen sich starke Umsatz- und Gewinnzuwächse sowie Marktanteilsgewinne. Die Vorteile, die anhand des innovativen Betriebstyps bestanden haben, werden auf Grund von internen Veränderungen, so auf Grund eines Komplexitätszuwachses und damit zusammenhängenden Kostenzuwächsen, abgetragen. Mit Erreichen des Gewinn- bzw. Deckungsbeitragsmaximums beginnt die Reifephase, mit abnehmenden Grenzumsätzen. In der Sättigungsphase ist ein Verlust von Marktanteilen zu verzeichnen, was durch das Auftreten neuer Konzepte und Innovationen begründbar ist. Die Degenerationsphase zeichnet sich durch einen Verfall des Konzeptes, verbunden mit einem Absterben des Betriebstyps, aus. Abbildung 3.3: Lebenszyklusmodell der Betriebstypen Quelle: in Anlehnung an Berger 1977, S. 194. Dieser dargestellte Verlauf ist idealtypisch. Jeder Betriebstyp durchläuft seine eigene spezifische Entwicklung. Die Länge der einzelnen Phasen ist dabei anhand spezifischer Marketinginstrumente beeinflussbar. Im Zusammenhang mit den Lebenszykluskonzepten bedeutet der Begriff der „Store Erosion“, dass ein Entwertungsprozess bzgl. der jeweiligen Betriebstypen einsetzt (vgl. zu diesem Konzept bereits Berger 1977, S. 9ff.). Dieser beinhaltet einen Verschleiß der Leistungskomponenten im Zeitablauf. Der Prozess der Alterung setzt bereits in frühen Phasen des Lebenszyklus ein. Um diesem entgegenzuwirken, ist der Einsatz des marketingpolitischen Instrumentariums notwendig, sodass eine Re- Positionierung erreicht werden kann, die eine Verlängerung des Lebenszyklus ermöglichen soll. U m sa tz ,D ec ku ng sb ei tr ag Lebensjahret1 t2 t3 t4 0 Deckungsbeitrag- Umsatz Einführung DegenerationReife SättigungWachstum U m sa tz ,D ec ku ng sb ei tr ag 314 Drittes Kapitel: Die Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen In Abbildung 3.4 ist ein solch praktisches und pragmatisches Lebenszyklusmodell von Betriebstypen exemplarisch dargestellt, das im Rahmen einer Marktanalyse für den deutschen Markt entwickelt wurde. Die Abbildung verdeutlicht etwa, dass Convenience- Stores oder Category-Killer (Fachmärkte) eine Wachstumsdynamik vor sich haben, nicht so die Warenhäuser. Dies sieht in anderen Märkten anders aus und auf die verschiedenen Betriebstypen im Einzelnen wird im Verlaufe dieses Kapitels noch genauer eingegangen. Abbildung 3.4: Beispiel eines Lebenszyklusmodells Quelle: KPMG/EHI 2006, S. 24. Die Kritik an den Lebenszyklusmodellen setzt an unterschiedlichen Gegebenheiten an. So ist der Lebenszyklus eines Betriebstyps erst ex post feststellbar und verläuft bei jedem Betriebstyp individuell. Somit ist ein solcher Verlauf nicht allgemein gültig und nicht voraussagbar bzw. planbar. Die Lebenszyklusmodelle sind beschreibender Natur. Hintergründe des Verlaufs werden nicht explizit untersucht oder angegeben. b)Verdrängungstheorien Wheel of Retailing Auch das erste Konzept der verdrängungstheoretischen Ansätze, das auf McNair (1931) zurückgeht, kann den Lebenszyklusmodellen zugeordnet werden. McNair geht davon aus, dass Betriebstypen im Zeitablauf bestimmte Phasen, konkret vier Stufen, durchlaufen (siehe Abbildung 3.5): 1. Entstehung: In der Entstehungsphase treten neue Betriebstypen auf. Der Markteintritt erfolgt mittels aggressiver Preisstrategie. Diese ist auf Grund niedriger Betriebskosten der neuen Betriebe möglich, denn die neuen Betriebstypen sind durch ein niedriges Niveau an Dienstleistungen und Sortimentsvielfalt sowie Ausstattung gekennzeichnet. 2. Aufwertung: In dieser Phase erfolgt ein Trading-up, d.h., es erfolgt eine Qualitätssteigerung der Sortimente. Dadurch werden die Kostenvorteile der Newcomer abgebaut. 3. Annäherung: Die Annäherungsphase ist durch einen Ausbau des Einsatzes des absatzpolitischen Instrumentariums gekennzeichnet. Die Kosten in den Unternehmen steigen dadurch an. U m sa tz ,G ew in n Lebensjahre 0 Gewinnkurve Umsatzkurve Entwicklungsphase Abschwungsphase Wachstumsphase ReifephaseEinführungsphase Onlinehandel Convenience-Stores Category-Killer Hard-Discount Baumärkte Soft-Discount Supermärkte WarenhäuserHypermärkte Bekleidungshandel U m sa tz ,G ew in n B. Theoretische Grundlagen der Entwicklung der Betriebs- und Vertriebstypen 315 4. Integration/Rückzug: In dieser Phase treten neue Wettbewerber auf, die preisaggressive Strategien verfolgen. Dies kann dazu führen, dass die anderen Betriebstypen einen Rückzug vornehmen. Abbildung 3.5: Wheel of Retailing nach McNair Quelle: in Anlehnung an McNair 1931. Der Prozess des Wheel of Retailing wiederholt sich durch das Auftreten neuer Betriebstypen ständig. Dadurch entstehen zyklische Abfolgen im Markt. Der Prozess des Wheel of Retailing wurde u.a. genutzt um die Entwicklung von Hypermärkten in Frankreich zu erklären (Cliquet 2000; Cliquet u.a. 2008) oder zur Analyse der Betriebstypenentwicklung in der Fashion-Branche (Simova/Clarke-Hill/Robinson 2003). The evolution of the department stores “The evolution of the department store aptly illustrates the wheel of retailing hypothesis. In its entry phase, […] the department store was a low-cost, low-service venture. After World War II, department stores moved into the trading-up phase, during which they upgraded their facilities and increased their stock selection, advertising, and service. Today, department stores sit in the vulnerable phase. They are vulnerable to various types of low-cost, lowservice formats, such as full-line discount stores and category specialists." Quelle: Levy u.a. 2005, S. 83. Obgleich es Verfechter dieser Verdrängungstheorie gibt (Brown 1995), bezweifeln Kritiker jedoch, ob sich die Hypothese des Wheel of Retailing auch vor dem Hintergrund verschiedenster Bedingungen und Faktoren halten kann (Hollander 1960; Goldman 1975; Evans 2011). Dies resultiert u.a. in der Entwicklung weiterer Modelle, so des „Retail Accordion“, bei dem der Entwicklungsprozess von Betriebstypen von einem stetigen Wechsel zwischen Extraktion und Kontraktion geprägt ist (Hollander 1966). Ein aktuelleres Konzept, das sich aus den Konzepten des Wheel of Retailing und dem „Retail Accordion“ entwickelt hat, wird betitelt als Konzept des „Big Middle“ (Levy u.a. 2005; Sethuraman/Parasuraman 2005). Nach dem Konzept des „Big Middle“ entstammen Handelsinstitutionen entweder aus der innovativen oder preisgünstigen Richtung, wobei erfolgreiche Handelsunternehmen die Möglichkeit besitzen, das „Big Middle“-Segment zu erreichen. Das „Big Middle“ ist definiert als der Marktplatz, in dem die größten Handelsunternehmen nicht kurzfristig, sondern langfristig im Wettbewerb stehen, da sich in diesem Segment die Größte Anzahl an potenziellen Konsumenten aufhält, um die konkurriert wird (Levy u.a. 2005, S. 85ff.). In diesem Segment können langfristig Skaleneffekte Aufwertung Annährung Integration/ Rückzug Entstehung 316 Drittes Kapitel: Die Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen durch erhöhte Umsätze realisiert werden. Doch auch der Austritt aus dem Handel („exit retailing“) wird im „Big Middle“-Konzept formuliert. Entwickeln sich Handelsunternehmen bspw. von der preisgünstigen Richtung in eine preiserhöhte Richtung ohne entsprechende Anpassung im Sortiment, wird nicht das „Big Middle“-Segment erreicht, sondern eine Situation („In-Trouble“), die zum Austritt der Aktivitäten des Handelsunternehmen führen kann. Diese und weitere Kritik hat zur Erweiterung der Konzepte geführt, so in Richtung solcher, die v.a. die strategischen Entscheidungsoptionen der Unternehmen betonen und damit den teleologischen Ansätzen zuzuordnen sind. III. Teleologische Prozesstheorien 1. Allgemeine Charakteristika Das gemeinsame Merkmal teleologischer Prozesstheorien ist das Postulat, dass soziale Systeme zielsuchend und -verfolgend agieren. Sie reagieren adaptiv auf Umfeldver- änderungen oder interagieren mit anderen Systemen, sind aber zugleich bestrebt, aktiv ihre Ziele zu erreichen und überwachen den entsprechenden Prozess. Im Gegensatz zu den Lebenszyklustheorien gehen sie nicht von einer notwendigen Rangfolge von Prozessstufen aus, sondern postulieren wiederholte Entscheidungssequenzen, die auf der Zielebene wie folgt umrissen werden können: Formulierung, Implementierung, Entwicklung und Modifikation von Zielen. Als Basis der Entscheidung fungieren bspw. bisherige Erfahrungen, bisherige oder neue Intentionen der Unternehmung. Klar umrissen ist folglich das Ziel (als Endzustand), dem sich das Unternehmen auf unterschiedlichen Pfaden nähern kann. Die Pfade entsprechen den zur Zielerreichung zu ergreifenden Strategien, die vom Management abhängig von Störungen aus der Umwelt des Unternehmens ausgewählt werden. Es handelt sich dabei mehrheitlich um statische Gleichgewichtsmodelle, deren Fokus auf der Untersuchung funktionaler Abläufe sowie auf der Formalisierung von Retentionsmechanismen zur Sicherung und Optimierung vorgegebener Aufgabeninhalte liegt. Die Unternehmung wird als stationäres System charakterisiert, d.h., Bewegung tritt innerhalb der Organisation, bspw. innerhalb einzelner mechanischer Funktionsabläufe, auf. Das System als Ganzes verharrt (im Extremfall) in einer völligen Ruhelage. Wandlungsprozesse – sofern sie überhaupt thematisiert werden – gelten als Störungen des Systemablaufs und vollziehen sich nach einem Muster, wonach die Organisation nach einer Störung wieder in ihre Gleichgewichtslage zurückkehrt. Die Ansätze teleologischer Prägung sind unverkennbar durch eine traditionelle ökonomische Modellvorstellung geprägt und bilden das Fundament der traditionellen Organisations- und Managementlehre. Entsprechend gehören hierzu die meisten („statischen“) Ansätze des Strategischen Managements. 2. Teleologische Ansätze im Handel a) Konzept der Strategie der Imagedominanz Wie angedeutet, wurden diverse Erweiterungen der Konzepte der Verdrängungstheorien vorgelegt, die v.a. der Ziel- und Strategieorientierung Rechnung tragen. Hervorzuheben ist hier die Strategie der Imagedominanz. Köhler (1990, S. 59ff.) betrachtet die Strategie des Trading-up, eine Imagedominanz durch Verbesserungen der betriebsindividuellen Leistungsstandards bei Sortiment, Per-

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.