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IV. Kooperationsstrategie – Strategische Allianzen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 349 - 350

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_349

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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306 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien den Best Case, den Average Case und den Worst Case. Insbesondere unterschiedlich lange Anlaufzeiten des neuen Engagements sollten durchgerechnet werden, da sie die Amortisationsdauer entscheidend beeinflussen. Grundsätzlich empfiehlt es sich, im Rahmen der Worst-Case-Analyse ganz klar definierte Break-off-Points festzulegen. Sollten diese Mindestzielsetzungen unterschritten werden, wird das Engagement in jedem Fall abgebrochen. „Douglas hat schnell gelernt, dass marketingmäßig zwischen Rotterdam, Wien, Mailand, Paris, Zürich oder Madrid Welten liegen können. Insofern ist es auch kaum möglich, mit einer uniformen europäischen Strategie zu agieren. Die Douglas-Maxime lautet darum auch: Retailing is Local.“ (Jörn Kreke, ehem. Vorstandsvorsitzender der Douglas Holding AG) In Zukunft bleiben die Investitionsschwerpunkte der Douglas-Gruppe auf internationaler Ebene die Douglas-Parfümerien, wo im Geschäftsjahr 2009/10 etwa 56 Mio. EUR in das weitere internationale und renditeorientierte Wachstum investiert wurde. Geplant sind europaweit künftig 50 bis 60 neue Parfümerien sowie zahlreiche standortspezifische Modernisierungen vorzunehmen. Darüber hinaus wird der Markteintritt in neue Märkte vorbereitet. Das Ziel dabei ist, aus der starken deutschen Marke Douglas eine starke europäische Marke zu machen. Dass Douglas bei der Erreichung dieses Ziels auf einem guten Weg ist, beweisen auch die mittlerweile über acht Mio. Douglas-Card-Kunden in ganz Europa, wobei das Serviceangebot rd. um die Douglas Card in den nächsten Jahren kontinuierlich ausgebaut und weiter ergänzt werden soll. Im Rahmen der Expansionsstrategie prüft das Unternehmen aber auch, ob und wann ein Einstieg in die schnell wachsenden Märkte in China, Indien und den Vereinigten Arabischen Emiraten sinnvoll sein könnte. Bei aller internationalen Wachstumsdynamik will Douglas aber zugleich auch im Heimatmarkt Deutschland weiter wachsen. Hier soll die Zahl der Parfümerien in den nächsten Jahren auf rd. 500 erhöht werden insbesondere aber auch die Anzahl der Flagship-Stores. IV. Kooperationsstrategie – Strategische Allianzen Ein wichtiger Baustein der Strategie von Douglas besteht in der Entwicklung, Einführung und Positionierung attraktiver und exklusiver Eigen- und Exklusivmarken, um Expansionsbestrebungen zu stützen und die Abhängigkeit von großen Herstellermarken zu reduzieren. Beispiele dafür sind u.a. Annayake, Douglas Beauty System, Douglas Hair, Baratti, Venus und BeYu. Im Jahre 2006 wurde die Parfümerie Douglas auf der Efficient-Consumer Response- Konferenz gemeinsam mit der L'Oréal Luxusprodukte GmbH und der Thiel FashionLifestyle GmbH & Co. KG mit dem ECR-Award für vorbildliche Unternehmenskooperation ausgezeichnet. Dabei spielte insbesondere der ganzheitliche Ansatz bei der Optimierung der Supply Chain, die intensive Vernetzung zwischen Handelsunternehmen, Hersteller und Logistik-Dienstleister auf jeder Stufe der Wertschöpfung eine entscheidende Rolle. Ein wichtiges Ziel im Bereich der Beschaffungsaktivitäten liegt darin, über eine enge und langfristige Zusammenarbeit mit den Lieferanten Produktqualität und Liefertreue sicherzustellen und so dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Douglas-Parfümerien arbeiten im Bereich Logistik mit sog. Cross-Docking-Centern. In den fünf deutschen Cross-Docking-Standorten werden die Waren aller Lieferanten ohne nennenswerte Zwischenlagerung verkaufsfertig bearbeitet (Verpackungsentsorgung, Preisauszeichnung, Warensicherung, Verbuchung, Rechnungsabwicklung und -kontrolle) und gebündelt zu G. Fallstudie: Douglas-Gruppe 307 festen Terminen an die jeweiligen Filialen ausgeliefert. Dadurch sollen die Filialen von Nicht-Verkaufstätigkeiten weitestgehend entlastet sowie die Lagerverweildauer der bezogenen Produkte so weit wie möglich minimiert werden. Das Cross-Docking-Konzept wurde bereits auf die internationale Ebene übertragen. Neben den Cross-Docking-Centern in Österreich und den Niederlanden wurde im Juni 2006 ein weiteres Center im italienischen Bergamo eröffnet. Zugleich ist heute der elektronische Datenaustausch EDI Standard bei der Auftrags-, Lieferschein- und Rechnungsdatenübermittlung mit den strategisch wichtigsten Lieferanten. Der administrative Aufwand hat sich dadurch entscheidend reduziert, die Logistikkosten konnten gegenüber der Zentrallagerlösung um mehr als die Hälfte gesenkt werden. Inzwischen ist das Konzept auch in den Niederlanden, Österreich und Italien usw. umgesetzt. Neben der signifikanten Effizienzsteigerung entlang der Lieferkette zeichnet sich Douglas in diesem Zusammenhang somit v.a. durch die Möglichkeit aus, die standardisierte IT- und Logistikplattform auch international zu nutzen. Darüber hinaus wurde im Geschäftsjahr 2009/10 das Bedarfsprognosesystem SAF, ein Programm das auf Basis von Vergangenheitswerten und Parametern Dispositionsvorschläge berechnet, das Personaleinsatzplanungssystem Atoss SES und ein neues Zahlungsverkehrsterminal mit aktuellen Sicherheitsanforderungen eingeführt. V. Implementierung der strategischen Gesamtkonzeption Grundsätzlich erfolgt bei Douglas eine dezentrale Steuerung mit zentralen Vorgaben. Dies gilt umso stärker in Auslandsmärkten, um sich schnell auf die jeweilige Situation einstellen zu können. Dezentrale Steuerung und zentrale Vorgaben heißen für Douglas: überschaubare Betriebsgrößen höchstmögliche dezentrale Verantwortung Flexibilität zur schnellen Reaktion auf örtliche Marktverhältnisse/-änderungen zentrale Koordination der Verwaltung und Organisation Bewertung jedes Auslandsengagements unter DVA-Aspekten.1 Douglas ist ein Verfechter überschaubarer Betriebsgrößen. Entsprechend wird die einzelne Filiale als eigenständiger Betrieb angesehen. Die Douglas-Mitarbeiter tragen ein Höchstmaß an Verantwortung für die Vollständigkeit der Sortimente und für die Lagerbestände. Die unmittelbare und für Fachgeschäfte wichtige Beziehung der Mitarbeiter zur Ware wird durch dieses System intensiviert. Die Geschäftsführungsbereiche sind nach dem Prinzip der „überschaubaren Einheiten“ organisiert. Bezüglich der Wahl des Betriebstyps liegt der Fokus dabei eindeutig auf einer Fachgeschäftskonzeption. „Wir glauben fest an die Zukunft der Fachgeschäfte, denn nur in Fachgeschäften kann erstklassiger Service sichergestellt werden. Dabei wird das hohe Serviceniveau unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unseren Fachgeschäften durch zahlreiche Weiterbildungsprogramme ständig verbessert.“ (Dr. Henning Kreke, Vorstandsvorsitzender der Douglas Holding AG) 1 Im Zentrum der Unternehmenssteuerung steht die Ausrichtung der Investitionsentscheidungen auf ihren nachhaltigen Wertschöpfungsbeitrag. Dafür wurde in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Stern Stewart das auf dem EVA-Konzept basierende Prinzip des Douglas Value Added (DVA) entwickelt, das seit 2001 ein wesentlicher Bestandteil der operativen und strategischen Planung sowie des internen Berichtswesens ist: DVA=Geschäftsergebnis - (Geschäftsvermögen * Kapitalkostensatz).

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

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