Content

III. Internationalisierungsstrategie in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 346 - 349

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_346

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
G. Fallstudie: Douglas-Gruppe 303 Top-Geschäfte an Top-Standorten erstklassige, dem Zeitgeist entsprechende Parfümerien mit Ambiente höchstmögliche Sortimentskompetenz in Duft und Pflege internationale Sortimente mit Konzentration auf die Weltmarken erstklassiger Service, fachkompetente Beratung von geschulten Mitarbeitern. Bevorzugte Standorte sind innerstädtische 1a-Lagen und Einkaufszentren, die über eine hohe Kundenfrequenz verfügen. Da die Geschäftsflächen i.d.R. angemietet werden, verfügt das Unternehmen über die Flexibilität, unattraktive Standorte zu schließen und neue Filialen an Top-Standorten mit einem großflächigen Angebot und größtmöglicher Sortimentskompetenz zu eröffnen. So wurden im gesamten Geschäftsjahr 2009/10 48 neue Filialen eröffnet und 63 Parfümerien geschlossen, die nachhaltig nicht profitabel waren. Ein besonderer Fokus liegt auf sog. Flagship-Stores, wie die erst kürzlich im Jahre 2010 in Berlin eröffnete Douglas Filiale, worauf zukünftig noch weitere in München, Stuttgart sowie im Ausland in Paris und Warschau folgen sollen. Des Weiteren strebt man eine explizite Erlebnisorientierung an, die u.a. durch das Store- Konzept „House of Beauty“ mit einer Größe von mindestens 1.000 qmauf mehreren Etagen als Imageträger an ausgewählten Standorten, z.B. in Köln, München oder Wien, unterstrichen wird. Im September 2006 eröffnete Douglas das bisher neueste „House of Beauty“ im Herzen von Hannover. Das neuartige Store-Konzept besticht durch seine hohe Sortimentsbreite und -tiefe und bietet den Kunden das komplette Douglas-Service-Konzept. Der Erfolg dieser modernen, internationalen Einkaufswelten zeigt, dass Douglas mit dem Konzept der großflächigen Parfümerien den Zeitgeist getroffen zu haben scheint. Da eine größere Verkaufsfläche entsprechende Anpassungen der Angebotspalette erforderlich macht, bieten die Parfümerien immer größer werdende Markenvielfalt an. Die Einführung diverser Kosmetik- Eigen- und Exklusivmarken war daher nur die logische Konsequenz dieser Entwicklung. Ein besonderes Augenmerk legt Douglas derzeit auf den Internetvertrieb. So stieg der Umsatz der „virtuellen Parfümerie“ im Geschäftsjahr 2009/10 überdurchschnittlich mit 30% auf über 50 Mio. EUR an und ist somit die größte Douglas-„Filiale“ und gleichzeitig der größte Online-Beauty-Shop in Deutschland. Die Internetaktivitäten sollen auch zukünftig unter Federführung eines neu geschaffenen Vorstandsressorts für Onlinehandel weiter ausgebaut werden. Ziel ist es hier, im Rahmen einer abgestimmten Multi Channel-Strategie, den Vertriebskanal der stationären Parfümerie mit dem des Online-Shops auf Dauer zu verknüpfen. III. Internationalisierungsstrategie Die Douglas-Parfümerien expandierten bereits Mitte der 1970er Jahre ins europäische Ausland und starteten in Österreich und in den Niederlanden. Es folgten die Markteintritte in den USA, Frankreich, Italien, Schweiz, Spanien und Portugal. Die internationale Entwicklung seit 2001 ist insbesondere auf Osteuropa fokussiert. Vor diesem Hintergrund erfolgte der Markteintritt in Ungarn, Polen, Russland, Slowenien und der Slowakei. Im Mai 2006 eröffnete Douglas die erste Filiale in der Türkei – einem enorm wachsenden Markt – sowie 2007 in Rumänien und expandierte im selben Jahr in die baltischen Staaten Estland, Lettland und Litauen (siehe Tabelle 2.24). In 2008 wurden noch Mehrheitsbeteiligungen an Parfümerieunternehmen in Bulgarien und Kroatien eingegangen, bevor Douglas mit dem Beginn der Wirtschafts- und Finanzkrise in eine Konsolidierungsphase übergegangen ist. Demnach ist es das Ziel, sich auf jene Länder zu fokussieren, in denen Douglas bereits Marktführer ist oder es in absehbarer Zeit werden kann. Im Zuge dessen wurden die 304 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Marktengagements in Dänemark, Slowakei, Estland und USA beendet und einige unrentable Standorte in Spanien und im Baltikum geschlossen. Der Marktaustritt aus Russland und Slowenien wurde auch bereits für das Geschäftsjahr 2010/11 bekannt gegeben. Der Ausweitung des Engagements in sich besonders positiv entwickelnden Regionen wie Polen, Türkei und Italien führte jedoch dazu, dass der Auslandsumsatz der Douglas-Parfümerien aus dem Vorjahr, trotz des Rückzugs aus einigen Regionen, nahezu vollständig behauptet werden konnte. Tabelle 2.24: Internationalisierung der Douglas-Parfümerien Land Umsatz in Mio. EUR Anzahl Geschäfte Anzahl Mitarbeiter (Markteintrittsjahr) 2000 2005/06 2019/10 2000 2005/06 2009/10 2000 2005/06 2009/10 Deutschland (1969) 774 838,5 947,0 447 433 445 6.145 6.030 6.631 Niederlande (1980) 104 148,7 184,2 71 80 89 1.219 1.325 1.531 Italien (1989) 72 134,6 161,2 75 111 137 646 1.014 1.085 Frankreich (1986) 55 133,2 131,0 34 98 85 530 1.187 988 Spanien (1998) 6 70,9 71,9 20 73 77 191 655 640 Österreich (1974) 59 65,6 70,4 30 40 44 481 571 559 Schweiz (1991) 29 37,1 38,2 8 11 13 147 203 196 Russland (2003) -- 35,6 55,8 -- 18 --3 -- 448 626 Polen (2001) -- 28,1 87,8 -- 25 89 -- 388 1.026 Portugal (1998) 4 22,3 25,5 3 11 18 51 156 195 Ungarn (2001) -- 16,7 19,3 -- 10 18 -- 156 232 USA (1982) 17 15,7 --2 11 11 --2 153 102 --2 Tschechien (2004) -- 4,1 11,9 -- 5 14 -- 45 120 Dänemark (2004) -- 2,7 --2 -- 3 --2 -- 32 --2 Monaco (2002) -- 2,6 2,9 -- 4 4 -- 16 12 Slowenien (2003) -- 1,4 1,9 -- 2 --3 -- 16 22 Slowakei (2005) -- 0,5 --1 -- 1 --1 -- 8 --1 Türkei (2006) -- 0,5 9,3 -- 1 13 -- 26 91 Estland (2007) -- -- --1 -- -- --1 -- -- --1 Lettland (2007) -- -- 12,4 -- -- 28 -- -- 217 Litauen (2007) -- -- 11,8 -- -- 30 -- -- 197 Rumänien (2007) -- -- 6,5 -- -- 8 -- -- 72 Bulgarien (2008) -- -- 10,0 -- -- 13 -- -- 138 Kroatien (2008) -- -- 19,8 -- -- 46 -- -- 274 GESAMT 1.120 1.559 1.879 699 937 1.171 9.563 12.378 14.834 1Marktaustritt im GJ 2008/09.; 2 im GJ 2009/10.; 3 im GJ 2010/11. Während das Auslandsgeschäft im Geschäftsjahr 2009/10 im Vergleich zum Vorjahr stagnierte, war die Entwicklung im wichtigen Heimatmarkt Deutschland umso positiver. Obwohl auch hier unrentable Filialen geschlossen wurden, konnte der Umsatz in Deutschland um 2,9 Prozent auf 947 Mio. EUR gesteigert werden. Insgesamt war das Unternehmen somit im Geschäftsjahr 2009/10 mit 1.205 Parfümerien vertreten und die 760 Geschäfte im Ausland erzielten einen Umsatz von 932 Mio. EUR. Mit einem Nettoumsatz von 1.879 Mrd. EUR hat Douglas somit eine europäische Spitzenposition inne, wobei die Netto-Umsatzsteigerung zwischen 2005/06 und 2009/10 in Deutschland fast 13% betrug und der Auslandsumsatz um fast 30% angestiegen ist. Mit der Internationalisierung verfolgt Douglas das Ziel des Ausbaus der Marktführerschaft im europäischen Parfümeriehandel, um auch die Position gegenüber der Industrie zu verbessern. Auf Grund einer erheblichen Konzentration in der Parfüm- und Kosmetik- G. Fallstudie: Douglas-Gruppe 305 industrie – die Vielzahl konkurrierender Marken wird von einigen wenigen Herstellern wie L´Oréal, LVMH, Unilever, P&G, Estée Lauder, Lancaster, Chanel geführt – wird die Rolle als internationaler Handelspartner, der die Philosophie der Markenführung versteht und in der Lage ist, Produktneueinführungen, Werbekonzepte usw. nicht nur regional, sondern international umzusetzen, immer bedeutender. Als Marktführer in Deutschland hat Douglas deshalb eine starke Stellung bei den deutschen Tochtergesellschaften der internationalen Kosmetikkonzerne, d.h. seiner Kernlieferanten. Diese Stellung baut Douglas auch im internationalen Kontext aus. International verhandeln die einzelnen Tochtergesellschaften von einer nationalen Basis aus. Daher ist es notwendig, die Marktbedeutung, die Douglas als Marktführer in Deutschland bereits hat, auch in jedem einzelnen Land gegenüber den internationalen Konzernen der Hersteller zu betonen und weiter zu steigern. Die Duft- und Kosmetikindustrie arbeitet im internationalen Geschäft mit doppelten Margen, den sog. „Add-on-Margins“: erstens durch die Lieferung an die Auslandstöchter und zweitens durch Lieferung dieser Töchter an ihre eigenen Outlets. Hermès-, Dior- und Chanel-Boutiquen sind gute Beispiele für dieses Konzept. Douglas hat die Schlussfolgerung gezogen, international u.a. auch deshalb zu expandieren, um eine attraktive Alternative zum „Add-on-Margins“-System zu entwickeln und sich langfristig als kompetenter und attraktiver Partner der Industrie auszuzeichnen. Bezüglich des Markteintritts ist Douglas für alle Formen offen, wie Neueröffnungen, Kooperationen und Akquisitionen, die bereits alle genutzt wurden. In den Niederlanden erfolgte bspw. der Markteintritt mittels einer Akquisition. Hier hatte das Unternehmen 1980 einen kleineren Parfümeriebetrieb, der vorher mehrfach den Besitzer gewechselt hatte, erworben. Die Banken glaubten nicht an ein Parfümeriekonzept in Holland und kündigten alle Kredite. Douglas traf aber auf eine Führungsmannschaft, die von dem Konzept begeistert war, denn – mit Douglas als Partner – brauchten diese ohnehin schon von der Idee der Parfümerie überzeugten Mitarbeiter nur noch entsprechend geschult und motiviert zu werden. Die Markteintrittsform des Joint Venture praktizierte Douglas bspw. in Russland und durch eigene Eröffnungen von Douglas-Filialen erfolgte der Markteintritt in Dänemark, Polen, Ungarn, Slowenien, der Schweiz und der Türkei. Aus Douglas-Sicht müssen folgende Erfolgsbedingungen für die internationale Marktbearbeitung erfüllt sein: exzellente Ausgangslage profiliertes Betriebstypenkonzept realistische Zielsetzung und Planung risikominimierter Markteintritt dezentrale Steuerung mit zentralen Vorgaben lokales Management unterstützendes Controlling. Zur Vorbereitung des Markteintritts führt Douglas Länderanalysen durch, die innerhalb Europas erhebliche Unterschiede in den Kaufgewohnheiten zeigen. Während die deutschen Kunden seit Jahren an den Qualitätskauf in Fachgeschäften gewöhnt sind, sieht es in vielen europäischen Ländern anders aus; dort sind die Kunden quasi mit Discountgeschäften „groß geworden“. In Frankreich, in Italien und in der Schweiz waren die Margen anfangs so knapp, dass ein echtes Qualitätskonzept Marke „Douglas Deutschland“ kaum tragbar war. Douglas leistete hier Pionierarbeit: Da der Eintritt in einen Auslandsmarkt i.d.R. auch mit Risiken behaftet ist, müssen Umsatz- und Ertragsentwicklung für unterschiedliche Szenarien geplant werden, so bspw. für 306 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien den Best Case, den Average Case und den Worst Case. Insbesondere unterschiedlich lange Anlaufzeiten des neuen Engagements sollten durchgerechnet werden, da sie die Amortisationsdauer entscheidend beeinflussen. Grundsätzlich empfiehlt es sich, im Rahmen der Worst-Case-Analyse ganz klar definierte Break-off-Points festzulegen. Sollten diese Mindestzielsetzungen unterschritten werden, wird das Engagement in jedem Fall abgebrochen. „Douglas hat schnell gelernt, dass marketingmäßig zwischen Rotterdam, Wien, Mailand, Paris, Zürich oder Madrid Welten liegen können. Insofern ist es auch kaum möglich, mit einer uniformen europäischen Strategie zu agieren. Die Douglas-Maxime lautet darum auch: Retailing is Local.“ (Jörn Kreke, ehem. Vorstandsvorsitzender der Douglas Holding AG) In Zukunft bleiben die Investitionsschwerpunkte der Douglas-Gruppe auf internationaler Ebene die Douglas-Parfümerien, wo im Geschäftsjahr 2009/10 etwa 56 Mio. EUR in das weitere internationale und renditeorientierte Wachstum investiert wurde. Geplant sind europaweit künftig 50 bis 60 neue Parfümerien sowie zahlreiche standortspezifische Modernisierungen vorzunehmen. Darüber hinaus wird der Markteintritt in neue Märkte vorbereitet. Das Ziel dabei ist, aus der starken deutschen Marke Douglas eine starke europäische Marke zu machen. Dass Douglas bei der Erreichung dieses Ziels auf einem guten Weg ist, beweisen auch die mittlerweile über acht Mio. Douglas-Card-Kunden in ganz Europa, wobei das Serviceangebot rd. um die Douglas Card in den nächsten Jahren kontinuierlich ausgebaut und weiter ergänzt werden soll. Im Rahmen der Expansionsstrategie prüft das Unternehmen aber auch, ob und wann ein Einstieg in die schnell wachsenden Märkte in China, Indien und den Vereinigten Arabischen Emiraten sinnvoll sein könnte. Bei aller internationalen Wachstumsdynamik will Douglas aber zugleich auch im Heimatmarkt Deutschland weiter wachsen. Hier soll die Zahl der Parfümerien in den nächsten Jahren auf rd. 500 erhöht werden insbesondere aber auch die Anzahl der Flagship-Stores. IV. Kooperationsstrategie – Strategische Allianzen Ein wichtiger Baustein der Strategie von Douglas besteht in der Entwicklung, Einführung und Positionierung attraktiver und exklusiver Eigen- und Exklusivmarken, um Expansionsbestrebungen zu stützen und die Abhängigkeit von großen Herstellermarken zu reduzieren. Beispiele dafür sind u.a. Annayake, Douglas Beauty System, Douglas Hair, Baratti, Venus und BeYu. Im Jahre 2006 wurde die Parfümerie Douglas auf der Efficient-Consumer Response- Konferenz gemeinsam mit der L'Oréal Luxusprodukte GmbH und der Thiel FashionLifestyle GmbH & Co. KG mit dem ECR-Award für vorbildliche Unternehmenskooperation ausgezeichnet. Dabei spielte insbesondere der ganzheitliche Ansatz bei der Optimierung der Supply Chain, die intensive Vernetzung zwischen Handelsunternehmen, Hersteller und Logistik-Dienstleister auf jeder Stufe der Wertschöpfung eine entscheidende Rolle. Ein wichtiges Ziel im Bereich der Beschaffungsaktivitäten liegt darin, über eine enge und langfristige Zusammenarbeit mit den Lieferanten Produktqualität und Liefertreue sicherzustellen und so dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Douglas-Parfümerien arbeiten im Bereich Logistik mit sog. Cross-Docking-Centern. In den fünf deutschen Cross-Docking-Standorten werden die Waren aller Lieferanten ohne nennenswerte Zwischenlagerung verkaufsfertig bearbeitet (Verpackungsentsorgung, Preisauszeichnung, Warensicherung, Verbuchung, Rechnungsabwicklung und -kontrolle) und gebündelt zu

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.