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I. Kurzvorstellung der Gruppe in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 344 - 345

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_344

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
G. Fallstudie: Douglas-Gruppe 301 regionenspezifische Positionierungen zu berücksichtigen, während Drexel mit allgemeinen Durchschnittswerten arbeitet. Dennoch werden entsprechende Überlegungen in der Praxis angestellt. Zeichnet sich bspw. bei einem Betriebstyp ein rasches Wachstum ab und wird diese Tatsache u.U. noch durch Entwicklungen im Ausland forciert, dann wird dieser Betriebstyp schnell multipliziert. Zudem ist zu berücksichtigen, dass in der Praxis des strategischen Managements von Handelsunternehmen eine Fülle von Informationen möglichst schnell zu einer Entscheidung gebündelt werden müssen; dafür sind Portfolios gut geeignet. Insgesamt beziehen sich die Portfolio-Techniken im Handel – wie bereits erwähnt – vornehmlich auf Betriebstypen oder Sortimente. Diese Begrenzung ist nicht zwangsläufig. Beispiele wie die Portfolio-Analyse auf andere Sachverhalte übertragen werden kann, betreffen den Großhandel mit sechs Portfolios: Abnehmer-, Lieferanten-, Warengruppen-, Filial-, Dienstleistungs- und Konkurrenz-Portfolio (vgl. hierzu den Überblick in Müller- Hagedorn 1998, S. 176f.). G. Fallstudie: Douglas-Gruppe I. Kurzvorstellung der Gruppe Die Douglas-Gruppe1, Hagen, hat im Jahre 2009 ihren sechzigsten Geburtstag gefeiert. Douglas sieht sich in der Tradition eines dezentral geführten, familiengeprägten Unternehmens, dessen Wurzeln bis ins Jahr 1821 nach Hamburg zurückreichen. Heutzutage hat es sich mit langfristigen Qualitäts- und Diversifizierungskonzepten zu einem führenden europäischen Handelsunternehmen entwickelt. Aus dem einstmals kleinen, 1949 gegründeten Hussel-Süßwarenfilialbetrieb entstand ein fünf Geschäftsbereiche umfassender Fachgeschäftskonzern mit einem Bruttoumsatz von 3,321 Mrd. EUR im Geschäftsjahr 2009/10 und fast 2.000 Fachgeschäften in ganz Europa. Ein stetiges Umsatzwachstum im In- und Ausland prägt die Entwicklung der letzten Jahre (siehe Tabelle 2.22). Tabelle 2.22: Douglas-Gruppe in Zahlen Jahr 19951 2000 2004/05 2009/10 Nettoumsatz (in Mio. EUR) 4.196 2.139 2.419 3.321 darunter im Ausland 517 450 694 1.152 Parfümerien (Douglas) 1.566 1.120 1.370 1.879 Schmuck (Christ, René Kern)2) 866 444 332 310 Mode/Sport (Appelrath-Cüpper, Pohland) 3) 657 277 195 124 Bücher (Thalia) 303 163 461 906 Süßwaren (Hussel) 178 74 76 99 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 195,8 125,9 119,5 116,2 Investitionen 171,6 137,8 120,9 117,5 Eigenkapital 847,0 549,8 602,1 764,8 Bilanzsumme 1.734,1 1.290,3 1.391,7 1.713,4 Mitarbeiter (nach Köpfen) 16.773 18.668 19.588 24.655 darunter im Ausland 2.764 4.407 6.636 9.491 Geschäfte 1.821 1.665 1.599 1.973 1Umsatz=Bruttoumsatz, Angaben in DM (1 EUR=1,96 DM). 2 inklusive Christ Schweiz bis Ende GJ 2003/04; inklusive Gold Meister bis GJ 2004/05 3 inklusive Sport Voswinkel in den Jahren 1995 und 2000 Quelle: Douglas Holding AG 1995, 2001, 2005, 2006, 2007, 2011. 1 Die Fallstudie wurde auf folgender Basis erstellt: Kreke (1998), Zentes/Swoboda (2004) und aktuellen Informationen des Unternehmens. 302 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Die Gruppe gliedert sich in die fünf Geschäftsbereiche Parfümerien, Bücher, Schmuck, Mode und Süßwaren. Der größte und erfolgreichste Geschäftsbereich ist die Parfümerie Douglas, seit 1989 Namensgeber der gesamten Aktiengesellschaft; sie bildet auch die stärkste Marke innerhalb der Douglas-Gruppe. Die wertorientiert expandierende Parfümerie ist gemeinsam mit dem Geschäftsbereich Bücher (Thalia) für mehr als 80% der Nettoumsätze der gesamten Gruppe verantwortlich. Beide Geschäftsbereiche weisen die stärksten Umsatzzuwächse auf. Alle Vertriebsschienen weisen im Branchenvergleich eine überaus hohe, erlebnisorientierte Qualitäts- und Liefestylepositionierung auf. Eine Kurzbeschreibung der Geschäftsbereiche gibt Tabelle 2.23. Tabelle 2.23: Geschäftsbereiche der Douglas-Gruppe im Überblick Geschäftsbereich Kurzcharakterisierung (ausgewählte Aspekte) AnzahlFilialen Parfümerien: Douglas Hochpositionierte, innovative Parfümerien in 20 Ländern, Marktführerschaft in Deutschland und ausgewählten europäischen Ländern , hohe Service-Orientierung, breites und tiefes Sortiment, anspruchsvolles Ambiente 1.205 Schmuck: Juwelier Christ Fachgeschäft mit Standorten in Innenstadtlagen; Marktführerschaft in Deutschland im mittleren bis gehobenen Preissegment 204 Mode: Appelrath- Cüpper Modehäuser mit anspruchsvoller Damenmode in absoluter Top-Lage und klarem Qualitätsprofil 14 Bücher: Thalia Wachstum durch Eröffnung neuer Buchhandlungen und Akquisitionen mit hohem Expansionstempo, hohe Service-Orientierung 289 Süßwaren: Hussel Süßwarenfachgeschäftskonzeption mit gehobenem Sortiment, Qualitätsund Innovationsführer in Deutschland 261 Quelle: Douglas Holding AG 2011. II. Positionierungs- und Profilierungsstrategie Kundenwünsche zu erkennen und diese dann bestmöglich zu erfüllen, ist oberstes Marketingziel der Douglas-Gruppe. „Wer kein freundliches Gesicht hat, sollte kein Geschäft betreiben.“ (Chinesisches Sprichwort) Diese alte Weisheit ist bezeichnend für die Unternehmensphilosophie der Douglas- Gruppe, die stets den Kunden in den Mittelpunkt aller Aktivitäten stellt. Im Vordergrund der Positionierungs- und Profilierungsstrategie stehen Leistungsvorteile. Eckpfeiler der gemeinsamen Lifestyle-Strategie aller fünf Geschäftsbereiche sind herausragender Service, erstklassige Sortimente und ein erlebnisorientiertes Ambiente. Vor allem die Parfümerie Douglas – auf die sich die folgenden Ausführungen beziehen – sieht in einer lifestyleorientierten Qualitätsführerschaft die wichtigste Erfolgsvoraussetzung und konzentriert sich darauf, große Marken(-produkte) mit entsprechendem Service und Flair anzubieten. Dabei werden die Marken gemäß ihrer Positionierung in den einzelnen Märkten angeboten und verkauft. Zugleich werden die Betriebstypen in den einzelnen Ländern – bspw. im Hinblick auf die Verkaufsfläche – entsprechend an regionale und nationale Besonderheiten angepasst. Klares Ziel der Profilierung ist es, im Vergleich zum meist discountorientierten Wettbewerb, konsequent auf Qualität zu setzen. Das seit Jahren konsistente Positionierungskonzept basiert auf folgenden Schwerpunkten:

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.