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II. Methoden der Evaluation und Strategieselektion in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 326 - 344

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_326

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 283 Typologisierung der Schritte zur Ableitung von Strategien Als Instrument zur Erfüllung von Unternehmenszielen basiert die Planung auf der Analyse des Umfeldes und der Unternehmung und strebt die Ableitung von Strategien an, welche die Realisierung der Unternehmensziele ermöglichen. Drei Arbeitsschritte sind zu unterscheiden (Macharzina/Wolf 2010, S. 299f.): 1 Strategisch orientierte Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung: Ihre Aufgabe ist es, die Entwicklung interner und externer Rahmenbedingungen der Strategieformulierung zu prognostizieren; sie bezieht sich daher auf die generelle Umwelt, das unmittelbare Wettbewerbsumfeld und auf das Handelsunternehmen selbst. Auf Grund von Umweltdiskontinuitäten in Konsumgütermärkten bildet sie häufig den Kern von Analysen im Handel. Entwicklung der strategischen Stoßrichtung: In diesem Schritt wird die grundlegende Aktions- bzw. Marschrichtung des Unternehmens bestimmt; konkrete Strategien werden auf dieser Prozessstufe noch nicht entwickelt. Formulierung der Produkt/Leistungs/Markt-Strategie: In diesem Schritt werden die künftigen Angebote und Dienstleistungen des Unternehmens, die zu bearbeitenden Zielmärkte (Marktauswahl) sowie der Ressourcentransfer zwischen den strategischen Geschäftseinheiten festgelegt. Die drei Arbeitsschritte beschreiben ein ideales, aus dem Prozessschema der strategischen Planung abgeleitetes Vorgehen. In der Handelspraxis verlaufen diese Schritte vielfach überlappend oder von dieser Abfolge abweichend. Beispielsweise werden vergleichsweise einfache Strategieoptionen – so die Entscheidung, ob eine Sortimentserweiterung in einer Produktgruppe vorzunehmen oder zu unterlassen ist – unmittelbar auf Basis von Kundenbefragungen oder von Erfahrungen oder im Zuge von Trial-and-Error-Tests getroffen. In mittelständischen Unternehmen liegt häufig kein formalisiertes Planungssystem vor; was aber nicht bedeutet, dass diese keine Pläne haben. Zudem bestehen auch im Handel kulturelle Unterschiede in der Anwendung der Planung, die hier ausgeklammert bleiben, da eine nahezu unüberschaubare Anzahl von Systemen oder Methoden existiert und hier nur eine Auswahl von Methoden beschrieben werden kann, während auf andere nur kurz verwiesen wird.2 II. Methoden der Evaluation und Strategieselektion 1. Methoden zur Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung a) Methoden zur Analyse der Ist-Situation Die Methoden zur Beurteilung der Gegenwart und der Zukunft sollen helfen, die Situation und die Entwicklungen des Unternehmens und der unternehmerischen Umwelt systematisch, umfassend und frühzeitig zu durchdringen. Dabei gilt der Grundsatz: Je eher Ver- änderungen im Unternehmen oder in der Umwelt wahrgenommen werden, um so eher ist es möglich, darauf zu reagieren, sei es durch Abwehr der Bedrohungen oder durch Nutzung der Chancen. Da i.d.R. diese Änderungen nicht überraschend auftauchen, sondern sich in „schwachen Signalen“ frühzeitig abzeichnen, sollte ein Unternehmen nicht nur 1 Vgl. hierzu auch die grundlegenden Ausführungen im Ersten Kapitel. 2 Vgl. zu weiteren Instrumenten wie Image- oder Positionierungsanalysen Abschnitt B. in diesem Kapitel oder zur Standortanalyse das Vierte Kapitel sowie im Überblick Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 123ff.; Zentes/Swoboda/Morschett 2004; Zentes/Swoboda 2001a. 284 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien die Ist-Situation analysieren, sondern auch zukunftsorientierte Verfahren einsetzen. Nachfolgend wird diesem Anspruch als Gliederungskriterium gefolgt, auch wenn die Trennung analytischer Natur ist. Als Methoden zur Evaluation der Ist-Situation werden zunächst die traditionelle Umweltanalyse, die Branchenanalyse, die Wertkettenanalyse und das Benchmarking betrachtet. Traditionelle Umweltanalyse Der Erfolg der Strategieentwicklung hängt auf Grund der gesteigerten Dynamik der Unternehmensumwelt davon ab, inwieweit es dem Unternehmen gelingt, sich auf diesen Wandel vorzubereiten. Demnach ist es folgerichtig, dass Unternehmen vermehrt Anstrengungen zur Analyse und Prognose der Veränderungen der Unternehmensumwelt sowie der Entwicklung unternehmensinterner Faktoren (Ziele und Ressourcen) unternehmen, die zur Bewältigung der Umweltveränderungen einzusetzen sind. Durch Umweltanalysen (Environmental Forecasting) sollen die relevanten Umweltstrukturen analysiert sowie sich abzeichnende Trends beschrieben werden. Üblicherweise werden dabei die wirtschaftlichen, politisch-rechtlichen, sozialen, technologischen und geografischen Umweltfaktoren einer Analyse unterzogen. Für die Analyse steht ein breiter Methodenapparat bereit, bspw. in Form von umfassenden Checklistentechniken (vgl. die Checklisten bei Macharzina/Wolf 2010, S. 303f.). Branchen- und Wettbewerbsanalyse Die Branchen- und Wettbewerbsanalysen konzentrieren sich auf die strukturellen Merkmale, welche die Stärke der Wettbewerbskräfte und somit auch die Rentabilität – i.S.v. Attraktivität – der Märkte bestimmen (Porter 2008, S. 35ff.). Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs wurden in Abbildung 1.4 in Abschnitt D. des Ersten Kapitels visualisiert. Fünf Faktoren („driving forces“) determinieren die Wettbewerbsintensität und die Gewinnchancen einer Branche: Determinanten der Rivalität: Diese Wettbewerbskraft fußt auf den Bestrebungen der in der Branche bereits tätigen Unternehmen, ihre Position zu verbessern. Die Rivalität – generell und im Handel – ist dann besonders hoch, wenn der Konzentrationsgrad hoch ist, wenn die Branche nur langsam wächst oder wenn auf Grund hoher Fixkosten der Zwang zu Kapitalauslastung besteht. Determinanten der Abnehmerstärke: Im Handel beeinflussen die Kunden die Attraktivität der Märkte über ihre psychografischen Merkmale, z.B. Kaufverhalten, und soziodemografischen Merkmale, z.B. Einkommenshöhe oder Bevölkerungswachstum. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist dann hoch, wenn die Käufer konzentriert sind, wenn die Produkte standardisiert sind oder direkt bei den Herstellen erworben werden können bzw. wenn die Produkte einen hohen Anteil am Gesamtbudget ausmachen usw. Determinanten der Lieferantenmacht: Lieferanten können mit Preiserhöhungen oder -variationen, Nichtbelieferungen usw. Druck auf die Branche ausüben. Ihre Verhandlungsmacht ist dann besonders hoch, wenn die Lieferstrukturen oligopolistisch ausgeprägt sind, wenn die Marken nicht substituiert werden können oder wenn die Lieferanten durch Direkt- oder Kontraktvertrieb den Handel ausschalten oder kontrollieren. F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 285 Eintrittsbarrieren: Die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber hängt von der Höhe der Eintrittsbarrieren ab. Im Handel zählen zu den Eintrittsbarrieren hohe Marktanteile (z.B. bei der Strategie der Kostenführerschaft) oder hohe Differenzierungsvorteile (z.B. bei der Strategie der Qualitätsführerschaft). Ferner zählen dazu die Ressourcenausstattung (z.B. Finanzierung), der Kapital- und Marketingaufwand der neuen Anbieter. Determinanten der Substitutionsgefahr: Das Ausmaß der Bedrohung durch Substitutionsgüter oder -dienste wird durch deren Kosten-Nutzen-Relationen bestimmt, durch die latente Neigung der Kunden zum Umstieg und durch die in diesem Zusammenhang bei den Kunden anfallenden Umstellungskosten. Der Beginn einer Branchen- bzw. Wettbewerbsanalyse ist die Auswahl relevanter Determinanten, die bei der Untersuchung herangezogen werden sollen (siehe Abbildung 2.89). Es lassen sich zwei Stufen der Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse identifizieren: Die erste Stufe beinhaltet die Identifikation der Wettbewerber, so bezüglich „typische“ Wettbewerber, Klassifikation der Wettbewerber nach der Wettbewerbsintensität, Gefahr durch Substitutionsprodukte, Klassifikation nach strategischen Gruppen oder potenzielle neue Konkurrenten, Eintrittsbarrieren. Die zweite Stufe beinhaltet die anschließende Bewertung der identifizierten Wettbewerber, so bezüglich Zielsetzung und Strategien der Konkurrenten, Kostenstrukturen der Konkurrenten, Stärken und Schwächen der Wettbewerber oder Optionen zu Verbesserung/Stärkung der Wettbewerbssituation. Abbildung 2.89: Elemente der Branchenstrukturanalyse Quelle: Porter 2010, S. 32. Eintrittsbarrieren - Economies of scale - Unternehmenseigene Produktunterschiede - Markenidentität - Umstellungskosten - Kapitalbedarf - Zugang zur Distribution - Absolute Kostenvorteile: - Unternehmensinterne Lernkurve - Zugang zu erforderlichen Inputs - Unternehmenseigene Produktgestaltung - Staatliche Politik - Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen DeterminantenderLieferantenmacht - Differenzierung der Inputs - Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmen der Branche - Ersatz-Inputs - Lieferantenkonzentration - Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten - Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der Branche - Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung - Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche DeterminantenderSubstitutionsgefahr- Relative Preisleistung der Ersatzprodukte - Umstellungskosten - Substitutionsneigung der Abnehmer DeterminantenderRivalität - Branchenwachstum - Fix- (oder Lager-) Kosten/Wertschöpfung - Phasen der Überkapazität - Produktunterschiede - Markenidentität - Umstellungskosten - Konzentration und Gleichgewicht - komplexe Informationslage - Heterogene Konkurrenten - Strategische Unternehmensinteressen - Austrittsbarrieren DeterminantenderAbnehmerstärke Verhandlungsmacht - Abnehmerkonzentration gegen Unternehmenskonzentration - Abnehmervolumen - Umstellungskosten der Abnehmer im Vergleich zu denen des Unternehmens - Informationsstand der Abnehmer - Fähigkeit der Rückwärtsintegration - Ersatzprodukte - Durchhaltevermögen Preisempfindlichkeit - Preis/Gesamtumsätze - Produktunterschiede - Markenidentität - Einfluss auf Qualität/ Leistung - Abnehmergewinne - Anreize der Entscheidungsträger 286 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Wertkettenanalyse Die Wertkette wurde bereits im Rahmen der Konkretisierung des integrativen Managementansatzes im Handel in Abschnitt E.II.3. des Ersten Kapitels behandelt und mit dem modifizierten Wertkettenmodell verbunden. Die Wertkettenanalyse als Methode kann wie folgt beschrieben werden: Sie bildet ein Analyseinstrument zur Suche von Wettbewerbsvorteilen in Unternehmen, das nicht nur eine isolierte Analyse von Unternehmensfunktionen oder Prozessen im Unternehmen, sondern eine branchenbezogene Analyse des Unternehmens im Hinblick auf seine Wettbewerbsvorteile vornimmt. Die Wertkettenanalyse bildet kein geschlossenes Modell, ähnlich einer Produktions- oder Preisabsatzfunktion, sondern ein offenes Modell der Unternehmensanalyse (Porter 2010, S. 67ff.). Ihr liegen sechs Grundannahmen zu Grunde: Der Gesamtwert einer Leistung ist derjenige Betrag, den die Kunden dafür anzulegen bereit sind; d.h., hier kommt die kundenorientierte Sichtweise in allen Konzepten von Porter zum Ausdruck. Für die Erzielung einer befriedigenden Gewinnspanne sind eine differenzierte Betrachtung und Ausgestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten unabdingbar. Um zu einem Bezugsrahmen einer Analyse zu gelangen, müssen die Teilaktivitäten entlang des Wertschöpfungsprozesses geordnet werden. Ausgangspunkt der Analyse ist nicht nur das Unternehmen, sondern die Einbettung seiner Wertschöpfungskette in die Branche. Das Top-Management muss die Wertschöpfungskette des Unternehmens im Vergleich zu denjenigen der Konkurrenten analysieren und ggf. im Hinblick auf die Branchenverhältnisse neu definieren. Wettbewerbsvorteile bzw. -nachteile lassen sich nur ermitteln, wenn nicht nur einzelne Teilaktivitäten strukturiert und dokumentiert werden, sondern wenn auch die Art und Weise ihrer Erledigung überprüft wird. Das Konzept der Wertkette hat eine enorme Verbreitung gefunden. Es wurde in komparativen Fallstudienanalysen von Unternehmen eingesetzt. Darin zeigte sich, dass bei verschiedenen Wettbewerbsstrategien die Wertketten von Unternehmen unterschiedlich gestaltet waren. Die Wertkette kann mit den Elementen der Branchen- und Wettbewerbsanalyse zu einem Analysesystem verbunden werden, das nicht nur das Strukturieren der Wertschöpfungsfunktionen in einem Unternehmen, sondern auch die Betrachtung der Einflussfaktoren ermöglicht. Insgesamt verbindet das Wertkettensystem verschiedene Bausteine unterschiedlichen Detailierungsgrades zu einem komplexen Aussagensystem. Darin liegt jedoch zugleich die Anwendungsproblematik, da die überwiegend qualitativen und aus Einzelbeispielen abgeleiteten Aussagen zuvor einer empirischen Überprüfung unterzogen werden müssten. b)Zukunftsorientierte Verfahren Chancen-Gefahren-Analyse Die Chancen-Gefahren-Analyse basiert auf einer gleichzeitigen Unternehmens- und Umweltanalyse. Sie nimmt eine Verknüpfung unternehmensinterner und -externer Entwicklungen vor und erfüllt damit die heutigen Anforderungen an die Grundkonzeption der Unternehmens-Umwelt-Koordination in der Unternehmensführung. Dies geschieht da- F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 287 durch, dass Informationen über die zukünftige Unternehmensumwelt sowie das zu erwartende Unternehmensprofil verknüpft werden, um im Vorhinein Entwicklungsmöglichkeiten (Chancen) und Bedrohungen (Gefahren) für das Unternehmen ableiten zu können. Im anglo-amerikanischen Sprachraum ist das Instrument unter der Bezeichnung WOTS-UP-Analyse bekannt geworden, wobei die Zusammenführung von „Weaknesses“, „Opportunities“, „Threats“ und „Strengths“ zum Ausdruck gebracht werden soll. Abbildung 2.90 zeigt, wie die Chancen-Gefahren-Analyse typischerweise durchgeführt werden kann. Das Instrument ist dazu geeignet, auch extreme Zukunftssituationen eines Unternehmens zu erfassen. Unmittelbare Handlungsempfehlungen – i.S.v. strategischen Stoßrichtungen – für die Zukunftsbewältigung werden allerdings nicht bereitgestellt. Abbildung 2.90: Konzeption der WOTS-UP-Analyse Quelle: in Anlehnung an Macharzina/Wolf 2010, S. 319. Strategische Früherkennung und Frühwarnung In der Regel treten Veränderungen nicht überraschend auf, sondern zeichnen sich – wie bereits erwähnt – in „schwachen Signalen“ frühzeitig ab. Ein Verfahren zur frühzeitigen Erkennung derartiger „schwacher Signale“ wird als Früherkennungssystem bezeichnet. Die Frühaufklärung bzw. -erkennung beschäftigt sich mit der Antizipation und Prognose zukünftig für die Unternehmung relevanter Umwelt- wie auch Unternehmensentwicklungen. Im Gegensatz zur Frühwarnung signalisiert die Früherkennung nicht nur latente Bedrohungen, sondern auch spezifische Chancen. Ihre Aufgabe ist die Schaffung einer frühzeitigen, zukunftsorientierten Informationsgrundlage für die strategische Unternehmensplanung mit dem Ziel „der Verlängerung der verfügbaren Reaktionszeiten, indem mögliche zukünftige Entwicklungen antizipiert, Stärken-/Schwächenanalyse Kriterien . Qualität Technologie - Internet - RFID -Warenwirtschaftssysteme Absatzorganisation . . 1 2 3 4 5 Trifft die Umweltentwicklung auf eine Stärke? 5 = sehr stark 1 = sehr schwach Chancen-/Gefahrenanalyse Kriterien Chance Gefahr Ökologie . Technologie -Internet - RFID -Warenwirtschaftssysteme . Absatzmärkte ja nein Umweltanalyse Kriterien Analyse Ökologie . . . . . Technologie Internet: rasante Entwicklung . RFID: . schleppende Einführung Wirtschaftliche hohe Kaufkraft- Entwicklung steigerungen in den . Märkten X und Y 288 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien frühzeitige Hinweise auf tendenziell noch verborgene Tatbestände und Entwicklungen gegeben“ (Muchna 1995, Sp. 721) und abgestufte Reaktionsstrategien hinsichtlich alternativ möglicher Zukunftsentwicklungen entworfen werden. Dazu müssen die relevanten Umweltfaktoren permanent und auf sensible Weise beobachtet werden. Gleichzeitig darf man nicht vergessen, dass Aspekte, die in der Vergangenheit nicht von Relevanz für die Situation des Unternehmens waren, evtl. zukünftig an Bedeutung gewinnen können. Im anglo-amerikanischen Sprachraum wird die strategische Früherkennung als Zusammenfassung der Begriffe Environmental Scanning und Environmental Monitoring zur Environmental Analysis aufgefasst. Monitoring bedeutet dabei die Beobachtung bereits bekannter Bereiche und Phänomene, während das Scanning neue, noch nicht analysierte Bereiche erfasst und analysiert. Monitoring und Scanning werden im Rahmen der Früherkennung z.B. zur Suche nach neuen Geschäftsfeldern oder neuen Entwicklungen eingesetzt. Eine strategische Suchfeldanalyse ist eine Systemkonzeption zur Unterstützung, Analyse (i.e.S.), Bewertung und Auswahl neuer Geschäfte mit dem Ziel der Erreichung eines ausgeglichenen Geschäftsportfolios innerhalb eines Unternehmens. Viele Ansätze strategischer Früherkennung basieren auf der Diffusionstheorie und maßgeblich auf dem Konzept der „schwachen Signale“ (Ansoff 1979, S. 21ff.). Als derartige („weak signals“) gelten u.a.: plötzliche Häufung gleichartiger Ereignisse in einem oder mehreren Ländern/Regionen Verbreitung von neuartigen Meinungen/Ideen in den Medien Meinungen und Stellungnahmen von Schlüsselpersonen und/oder (internationalen) Organisationen und Verbänden Tendenzen in der Rechtsprechung und Gesetzgebung sowie politische Strömungen im In- und Ausland. Auftauchen von Extremereignissen Indikatorprognosen Innerhalb der Gruppe der Früherkennungssysteme haben Indikatorprognosen eine hohe Bedeutung. Indikatorprognosen gehen davon aus, dass ein Kausalzusammenhang zwischen ausgewählten Früherkennungsindikatoren – i.S. zuvor definierter Beobachtungsbereiche – und den zeitlich nachgelagerten Umweltentwicklungen besteht. Als externe Beobachtungsbereiche indikatororientierter Früherkennungssysteme kommen generelle Indikatoren wie wirtschaftliche, sozio-politische oder technologische Entwicklungen, unternehmensindividuelle (Absatz-, Beschaffungs-, Arbeitsmarkt usw.) und funktionsorientierte Indikatoren (Forschung & Entwicklung, Absatz, Produktion und Beschaffung usw.) zur Anwendung. Für den Einzelhandel spielen die wirtschaftlichen und die sozio-politischen Indikatoren eine entscheidende Rolle. Im Rahmen der Marktauswahl (z.B. bei internationalen Engagements) bilden sie einen ersten Indikator für wirtschaftlich-politische Stabilität und die Kaufkraft. Schwierig ist die Erkennung zukünftiger Entwicklungen und „schwacher Signale“ in dynamischen Umweltsituationen, die etwa durch das Auftreten von Diskontinuitäten, z.B. Richtungsänderung (Strukturbrüchen), Niveauänderungen (Unstetigkeiten) des Umweltsystems oder technologischen Änderungen (Innovationen) bedingt sind. F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 289 Szenarien Die Szenariotechnik findet ihre Anwendung im Rahmen der strategischen Früherkennung und eignet sich – anders als die Indikatorprognosen – auch zur Ableitung zukunftsgerichteter Aussagen bei dynamischen Umweltentwicklungen. Szenarien nehmen eine systematische Einschätzung zukünftiger Entwicklungen vor. Dabei konzentrieren sie sich auf Entwicklungen der unternehmensrelevanten Felder, so wirtschaftspolitische, technologische, gesellschaftspolitische, geopolitische und ökologische Trends oder Ver- änderungen. Ratings und Profile Ratings bilden ein einfaches, universelles (Hilfs-)Instrument, das bei verschiedenen Problemstellungen zur Anwendung gelangt. Sie lassen sich für Branchen, Betriebstypen oder Standorte erstellen und visualisieren bspw. die Konsumentenwahrnehmung verschiedener Merkmale von Einkaufsstätten. Im Internationalen Management spielen Country-Ratings (Länderratings) eine besondere Rolle. Ihre Aufgabe besteht darin, politische und wirtschaftliche Chancen und Bedrohungen, die in jeweiligen Auslandsmärkten zu erwarten sind, frühzeitig zu signalisieren (Zentes/Swoboda 1997, S. 186). 2. Methoden zur Bestimmung strategischer Stoßrichtungen Methoden zur Bestimmung strategischer Stoßrichtungen basieren einerseits auf den im Unternehmen vorliegenden, häufig im Rahmen von Früherkennungsanalysen gewonnenen Erkenntnissen über die Umwelt und das Unternehmen. Letztere bilden die Grundlagenarbeit der Strategieformulierung, während die Methoden zur Bestimmung strategischer Stoßrichtungen bereits gestaltend in die Strategieformulierung eingreifen. Darunter ist eine Reihe von Verfahren zu subsumieren, die eigenständige Analysen und darauf aufbauend Evaluationen von strategischen Stoßrichtungen ermöglichen. Hierzu zählen u.a. die SPACE-Analyse, die Produkt-Markt-Matrix, die erweiterte Gap-Analyse, die Standort-Vertriebswege-Matrix, das MBD-Konzept, die SWOT-Analyse (als Weiterentwicklung der eher deskriptiven, checklistenartigen WOTS-UP-Analyse) und – im Folgenden nicht betrachtet – das Strategische Spielbrett und die Misfit-Analyse (zu den Verfahren vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 332ff.). SPACE-Analyse Die SPACE-Analyse (Strategic Position and Action Evaluation) dient der Bestimmung der strategischen Grundhaltung von Unternehmen. Die Grundannahme dabei ist, dass die strategische Grundhaltung zur Umwelt des Unternehmens passen muss. Methodisch wird anhand von vier Bündeln von Schlüsselvariablen – der Umweltstabilität, der Branchenstärke, der Wettbewerbsvorteile und der Finanzkraft – ein Koordinatensystem aufgespannt. Unternehmen, die verschiedene Strategien verfolgen – z.B. Kostenoder Qualitätsführer oder Risikostreuer, Prospektor, Verteidiger, Anpasser – werden in diesem System abgebildet. Damit wird die strategische Grundhaltung jeder der Strategien vergleichend gegenübergestellt. Man kann damit erfolgreiche von weniger erfolgreichen Strategien und Unternehmen in einer bestimmten Umweltsituation erkennen. 290 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Produkt-Markt-Matrix Neben der Formulierung von Produkt/Markt-Kombinationen besteht die Notwendigkeit, die Stoßrichtung zu bestimmen. Je nach der Geschäftsfeldsituation eignen sich Wachstums- oder Rückzugsstrategien. Die Produkt-Markt-Matrix ist ein heuristisches Konzept von Ansoff zur Bestimmung von Wachstumsstrategien (Ansoff 1957, S. 113ff.). Dabei wird festgelegt, welche Leistungen das Unternehmen auf welchem Markt in Zukunft anbieten soll. Die Grundlage bildet die Unterscheidung von Produkten und Märkten, die in dem Konzept jeweils die Ausprägung „alt“ und „neu“ einnehmen können. Daraus resultieren vier Produkt/Markt-Strategien (siehe Abbildung 2.91). Abbildung 2.91: Produkt/Markt-Strategien nach Ansoff Produkte Märkte Gegenwärtige Produkte Neue Produkte Gegenwärtige Märkte Marktdurchdringung Produktentwicklung Neue Märkte Marktentwicklung Diversifikation Da sich Ansoff auf produzierende Unternehmen bezieht, ist eine Übertragung auf die Belange des Handels notwendig. Die Produktdimension ist im Handel durch die Dimension Leistungsprogramm – Sortiment/Betriebstyp – zu ersetzen. Die Strategievarianten lassen sich dann wie folgt charakterisieren: Marktdurchdringung: Sie sieht die Abschöpfung des Marktpotenzials mit vorhandenen (alten) Leistungen in bestehenden (alten) Märkten vor, so durch eine Intensivierung der Aktivitäten im Rahmen des Marketing-Mix. Marktentwicklung: Mit gegenwärtigen Leistungen sollen neue Märkte erobert werden, so durch eine räumliche bzw. örtliche Ausweitung des Engagements. Dazu zählen bspw. die (inländische) Filialisierung oder die Internationalisierung. Produkt-/Angebotsentwicklung: Auf dem gegenwärtigen Markt werden neue bzw. verbesserte Betriebstypen positioniert oder es erfolgt die Integration neuer Sortimentsteile. Da allerdings neue Sortimentsteile zugleich neue Märkte, i.S.v. Kunden, ansprechen können, ist die Trennung zur Diversifikation fließend. Es kommt hier auf die Marktdefinition an. Diversifikation: Ein Unternehmen tritt mit neuen Leistungen auf neuen Märkten auf. Dies kann horizontal, vertikal oder lateral erfolgen. - Eine horizontale Diversifikation liegt vor, wenn das Handelsunternehmen auf der gleichen Wirtschaftsstufe (d.h. auf der Handelsstufe) bleibt, dort aber entweder das Warenangebot erweitert (z.B. ein Textilhaus eröffnet eine Schuhabteilung), den bisherigen Betriebstyp in eine neue Branche positioniert (z.B. ein Textilfachgeschäft entwickelt ein Schuhfachgeschäft), einen neuen Betriebstyp entwickelt (z.B. ein Textilhaus filialisiert über Boutiquen) oder schließlich eine sinnvolle Kombination der Varianten vornimmt. Bei dieser Sichtweise sind die Grenzen der Diversifikation und der Angebotsentwicklung fließend. - Bei vertikaler Diversifikation wird der Händler in einer vor- oder nachgelagerten Stufe tätig, z.B. mit eigenem Produktionsbetrieb. - Eine laterale Diversifikation liegt vor, wenn ein Handelsunternehmen in Tätigkeitsgebieten aktiv wird, die in keinem sachlichen Zusammenhang zu den bisherigen stehen, z.B. wenn ein Warenhaus im Immobilien- oder Bankengeschäft tätig wird bzw. ein Reisebüro oder eine Autovermietung betreibt (Barth/Hartmann/ Schröder 2007, S. 150; Müller-Hagedorn 1998, S. 202ff.). F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 291 Erweiterte Gap-Analyse Ein Verfahren der unternehmerischen Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung bildet die Gap-Analyse (=Analyse der strategischen Lücke). Methodisch stellt sie die extrapolierten Vergangenheitsdaten (z.B. Erlös- oder Ertragsentwicklung) den gewünschten Soll-Entwicklungen gegenüber und zeigt dadurch an, inwiefern man mit einer Zielerreichung rechnen kann. In der Regel tritt eine Ziellücke zwischen der Soll- und der Ist-Entwicklung des Unternehmens auf. Damit ist die klassische Gap-Analyse lediglich eine Methode zur Zukunftsbeurteilung der Unternehmensentwicklung, nicht jedoch zur Bestimmung von strategischen Stoßrichtungen (siehe Abbildung 2.92). Abbildung 2.92: Erweiterte Gap-Analyse Letzteres ist dann möglich, wenn man zur Schließung der Lücke auf die strategischen Stoßrichtungen der Produkt-Markt-Matrix zurückgreift, weswegen die erweiterte Gap- Analyse hier im Rahmen der Methoden zur Bestimmung strategischer Stoßrichtungen betrachtet wird. Die Rangfolge der vorgeschlagenen Strategien folgt dem Gesetz der abnehmenden Synergiepotenziale, d.h., das Synergiepotenzial zwischen den bisherigen Aktivitäten und Marktdurchdringung ist am größten, nimmt aber in Richtung Diversifikation ab. Infolge dieser Verbindung können strategische Stoßrichtungen abgeleitet werden. Standort-Vertriebswege-Matrix Die Standort-Vertriebswege-Matrix bildet ein Konzept zur Ableitung von Handlungsoptionen für Handelsunternehmen im dynamischen Umfeld. Sie basiert auf zwei Ansatzpunkten, so neueren Angebotsformen und Angebotsbündelungen, die der Handel als Vertriebswege aktiv angehen und (fort-) entwickeln muss, und der Betroffenheit des traditionellen Einzelhandels. Aus der Kombination der Ansatzpunkte resultiert eine Matrix, die den strategischen Merkmalsraum aufspannt, differenziert nach alten/traditionellen Standorten und neuen Standorten sowie nach alten Vertriebswegen und neuen Vertriebswegen. Entsprechend liegen vier Basisstrategien des Wachstums für den Handel vor (siehe Abbildung 2.93): 05 0906 07 08 10 11 12 13 Diversifikation Angebotsentwicklung Marktentwicklung Marktdurchdringung ohne zusätzliche Maßnahmen 2004 Er tra g/ U m sa tz Gewünschte Entwicklung (Ziellinie) Erwartete Entwicklung (Entwicklungslinie) Jahre Planungszeitpunkt 292 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Durchdringung: Neue Angebotsformen bringen für traditionelle (stationäre) Handelsunternehmen enorme strategische Handlungsnotwendigkeiten an den angestammten Standorten und in den angestammten Vertriebswegen mit sich. Diese Notwendigkeiten korrespondieren mit einer marketingmäßigen Durchdringung angestammter Vertriebswege-Standort-Kombinationen, um dadurch Wachstumschancen zu realisieren. Ein Weg hierzu ist die klassische Strategie der Marktdurchdringung, so Erlebnisstrategien, Outpacing-Strategien. Hierzu zählen aber auch neuere Optionen, so Sortimentserweiterungen (z.B. Bio-, Rotationssortimente), Servicekonzepte (z.B. Öffnungszeiten, Abholpunkte) und Marketinginstrumente (z.B. Loyalitätssysteme). Vertriebswegeentwicklung: Die Strategie der Vertriebswegeentwicklung umfasst die Option, an alten Standorten neue Vertriebswege zu etablieren. Hierbei kann es sich um traditionelle, zugleich in den letzten Jahren erfolgreiche Betriebstypen handeln, so die Entwicklung von Fachmärkten in innerstädtischen Lagen auf neuen Post-, Gewerbeoder Bahnflächen. Standortentwicklung: Die Strategie der Standortentwicklung schließt prinzipiell alle Überlegungen ein, die eine Übertragung der bisherigen Vertriebsformen an neue Standorte mit dem Ziel des Wachstums betreffen. Vor dem Hintergrund der enormen Dynamik im Bereich neuer Standorte und Flächen dürfte in der Standortentwicklung eine Herausforderung der Zukunft liegen. Diversifikation: Die Diversifikation bildet die weitreichendste Wachstumsstrategie, in deren Zuge Einzelhandelsunternehmen an neuen Standorten mit neuen Vertriebswegen tätig werden. Hierzu gehören alle neuen Geschäftsfelder, die außerhalb der Kernwertschöpfung liegen, so die Produktherstellung, die Touristik bis hin zur Gastronomie. Im engeren Sinne gehören dazu die Implementierung von neuen Convenience Stores oder elektronischen Stores an neuen Standorten, z.B. an Tankstellen, ebenso auch die Entwicklung von Off-Price-Stores an Bahnhöfen bis hin zu neuen Partnerschaften, so im Bereich des Remote Ordering oder mit der Freizeitwirtschaft usw. Abbildung 2.93: Standort-Vertriebswege-Matrix Quelle: Zentes/Swoboda 1999d, S. 50. Vertriebswege Standorte NEUE VERTRIEBSWEGE NEUE STANDORTE ALTE VERTRIEBSWEGE ALTE STANDORTE DIVERSIFIKATION DURCHDRINGUNG STANDORTENTWICKLUNG - Sortimente - Services - Kundenbindungssysteme - Express- Shops - ConvenienceStores - Off-Price Stores - Bahnhofshopping - CEFT-Shops - UrbanEntertainment Center - neue Geschäftsfelder - Formen des RemoteOrdering (z.B. Electronic Commerce, Virtuelle TV-Shops) stationär nichtstationär alt neuStandorte z.B. City- Handel z.B. Urban- Entertainment- Center z.B. Versandhandel z.B. Virtueller Handel Angebotsformen Angebotsbündelungen alt neu Vertriebswege z.B. Verkaufsf ilialen der Industrie z.B. Factory Outlet- Center z.B. Kataloge z.B. Internet VETRIEBSWEGEENTWICKLUNG F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 293 MBD-Konzept – das Abell-Schema Abell hat ein dreidimensionales Schema vorgelegt, das zur Bestimmung von Tätigkeitsbereichen eines Unternehmens herangezogen wird. Das MDB-Konzept (Market-Boundary- Definition-Konzept) geht davon aus, dass es im Wesentlichen unzureichend ist, Betätigungsfelder eines Unternehmens lediglich über die Angabe von Produkten und Märkten abzugrenzen. Abell (1980, S. 17ff.) unterscheidet in Abnehmerdimension (potenzielle Nachfragesektoren), Bedürfnisarten (Funktionserfüllung) und einsetzbare Technologie: Abnehmerdimension: Die Betrachtung der Abnehmerdimension ist gleichbedeutend mit einer Segmentierung des Marktes, d.h. einer Abgrenzung von Marktsegmenten anhand relevanter Kriterien. Art der anstehenden Bedürfnisse bzw. Funktionen: Den unterschiedlichen Bedürfnissen der Konsumenten muss mit unterschiedlichen Angebotskonzepten begegnet werden. Über diese Dimension definieren sich folglich die Bedürfnisse und die anzubietenden Leistungen, die im Handel sehr unterschiedlich sein können, z.B. Produktangebote, Zustellung, Reparatur usw. Einsetzbare Technologien: Zum Erbringen der Leistungen für die Zielgruppen und deren Bedürfnisse können unterschiedliche Technologien in Frage kommen. Technologien sind im Handel nicht nur die medialen Technologien, sondern auch Technologien der Beratung oder der Zustellung. Aus diesen Elementen resultiert ein dreidimensionales Analyseraster (siehe Abbildung 2.94), das für die strategische Betriebstypenplanung, so die Suche nach neuen Betriebstypen, eingesetzt werden kann. Die bewusst grob gehaltenen Dimensionen ermöglichen die flexible Berücksichtigung und Kombination diverser Ausprägungen/Items zur Beschreibung der Dimensionen in empirischen Untersuchungen. Es handelt sich um ein stufenweise zu vertiefendes Schema, das eine kreative Auslegung ermöglicht und daher für unkonventionelle Zukunftsüberlegungen der Betriebstypenplanung herangezogen werden kann. Abbildung 2.94: Felder unternehmerischer Betätigung nach Abell Quelle: Abell 1980, S. 29. private Haushalte haushalts- übergreifende Gruppen (z.B. Vereine) Privatunternehmen öffentliche Bildungsinstitutionen öffentliche Verwaltungen potenzielle Nachfragesektoren Druckmedien akustische Medien audio-visuelle Medien interaktive Medien der Telekommunikation einsetzbare Technologien FunktionserfüllungKontaktherstellung (z.B. Adressendienste) aktuelle Nachrichtendienste praktische Arbeitsunterlagen fachliche Weiterbildung fachliche Ausbildung Allgemeinbildung Unterhaltung 294 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien SWOT-Analyse Von relativ hohem Informationswert für das strategische Marketing/Management erweist sich die SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats-Analyse), die i.w.S. eine Weiterentwicklung der WOTS-UP-Analyse (Chancen-Gefahren- Analyse) ist, wobei die WOTS-UP-Analyse i.e.S. keine originäre Analyse darstellt, sondern eher als Checkliste fungiert, ohne – im Gegensatz zur SWOT-Analyse – die Möglichkeit strategische Stoßrichtungen zu entwickeln. Die SWOT-Analyse besteht aus zwei Teilkonzepten: Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Analyse (Macharzina/Wolf 2010, S. 342f.). Ziel der Stärken-Schwächen-Analyse ist die Gegenüberstellung der Ist-Position des eigenen Unternehmens mit der der Konkurrenzunternehmen. Die Evaluierung erfolgt auf der Basis von Unternehmensdaten, Expertenurteilen sowie Schätzungen. Auf diese Weise lassen sich die komparativen Schwächen, die abgebaut werden müssen, und die komparativen Stärken, die ein Unternehmen halten oder gar ausbauen sollte, aufdecken. Aus dem Ausmaß der Vorsprünge bzw. Rückstände des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz ergeben sich Hinweise bzgl. der Adäquanz einer offensiven Wachstums- oder einer defensiven Rückzugsstrategie. Die Ist-Situation des Unternehmens ist immer auch vor dem Hintergrund der Umwelt- und Marktsituation bzw. -entwicklungen zu sehen. Bei der Chancen-Risiken-Analyse identifiziert man zunächst die Umweltkräfte, die für die Zielerreichung von Relevanz sind. Mittels Szenarien wird deren Entwicklung in die Zukunft fortgeschrieben und hypothetische Auswirkungen werden auf das Marktumfeld abgeleitet. Dabei werden positive Entwicklungen als Chancen und negative Chancen als Risiken bezeichnet. Sowohl Chancen als auch Risiken werden im Hinblick auf ihre Wichtigkeit und Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet. Die Ergebnisse der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen-Risiken-Analyse werden in der SWOT-Analyse zusammen geführt. Somit können die Stärken und Schwächen eines Handelsunternehmens unter dem Aspekt zukünftiger Chancen und Risiken untersucht werden, um anschließend Handlungsempfehlungen abzuleiten (siehe Abbildung 2.95). Abbildung 2.95: Ableitung strategischer Stoßrichtungen aus der SWOT-Analyse Erfolgsfaktorenforschung Die Erfolgsfaktorenforschung ist keine Methode, sondern ein Forschungszweig, der sich verschiedener Methoden bedient. Ziel ist es, aus der Vielzahl denkbarer Einflussgrößen jene Bestimmungsfaktoren zu isolieren, die einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen ausüben. Entsprechend dieser ehrgeizigen Zielsetzung sind die denkbaren Erfolgsfaktoren im Handel umfassend, aus verschiedenen Perspektiven, für verschiedene Branchen und mithilfe verschiedener Verfahren diskutiert worden (vgl. hierzu die Synopse in Schröder 1994). Forcierung des Angebots Absicherung der Position Aufholen von Rückständen Meiden des Marktes UnternehmensschwächenUnternehmensstärken Umfeldchancen Umfeldrisiken Umfeldchancen Umfeldrisiken F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 295 3. Methoden zur Ableitung von Strategien Im Rahmen der Strategieformulierung werden die künftigen Leistungen im Handel – Sortimente und Betriebstypen –, die zu bearbeitenden Zielmärkte sowie die Ressourcenkombinationen in den Leistungs-Markt-Kombinationen bzw. strategischen Geschäftseinheiten festgelegt. Dieser Schritt basiert zugleich auf den beiden vorangegangenen, in denen die Zukunftsentwicklung interner und externer Rahmenbedingungen prognostiziert sowie die strategische Stoßrichtung des Unternehmens festgelegt wurde. Allerdings werden hier nicht mehr vage Handlungsrichtungen bestimmt, sondern es wird geklärt, welche Unternehmensaktivitäten gefördert, welche zurückhaltend gehandhabt und welche aufgegeben werden sollen. Mit den Positionierungsmodellen wurden im Abschnitt B. in diesem Kapitel Methoden angesprochen, die bei der Ableitung von Positionierungsstrategien hilfreich sein können, i.d.R. jedoch keine Entscheidungen zur Zuordnung von Ressourcen zu strategischen Geschäftseinheiten innerhalb eines Unternehmens vornehmen. Unter den Methoden, die dieses ermöglichen, haben in verschiedenen Varianten Portfoliotechniken eine zentrale Bedeutung erlangt. Sie können überall dort angewandt werden, wo das Problem ansteht, in welchem Maße und in welcher Form Ressourcen eingesetzt bzw. verlagert werden sollen (vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 347ff.). Ihre Wurzeln liegen im finanzwirtschaftlichen Bereich, wo über die Aufteilung des Vermögens von Wirtschaftssubjekten auf Anlageformen wie Geldvermögen, Wertpapiere und Sachgegenstände zum Zweck der Ertragsmaximierung und Risikominderung für den Anleger entschieden wird. Diese Grundidee wurde im Laufe der Jahre auf Unternehmen und ihre strategischen Geschäftseinheiten übertragen und mündet hier in die Suche nach der für die Gesamtunternehmung vorteilhaftesten Mischung einzelner Geschäftsfelder. Nach der Art der herangezogenen Kriterien kann man verschiedene Arten von Portfolios unterscheiden. Nachfolgend werden vier Konzepte erläutert, welche die Ableitung von Normstrategien für Produkte bzw. Geschäftsfelder zulassen und damit Hinweise zur effizienten Ressourcenallokation liefern. Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio Die bekannteste Portfolio-Darstellung, die auf die Boston Consulting Group zurückgeht, orientiert sich an den Faktoren relativer Marktanteil und Marktwachstum (BCG-Matrix). Die Produkte oder strategischen Geschäftseinheiten werden nach den Ausprägungen dieser Merkmale in einem Portfolio positioniert, das durch die Aufteilung der beiden Kriterien in „hoch“ und „niedrig“ in vier Felder gegliedert wird (siehe Abbildung 2.96). In Abhängigkeit von dem (relativen) Marktanteil und dem Marktwachstum werden für jedes der Felder bzw. für jede der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) in den Feldern Überlegungen angestellt, wie hoch der erwartete Cashflow sein wird. Zentrales Ziel ist ein Cashflow-Gleichgewicht, das über alle SGE erreicht werden muss. Entscheidend sind dabei die Cashflow-Freisetzung und der Cashflow-Bedarf, der in jedem der vier Felder unterschiedlich ausfällt. 296 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Abbildung 2.96: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio Quelle: Kreikebaum 1997, S. 76. Die Bezeichnung „Cash-Cows“ soll bspw. anzeigen, dass es sich um Aktivitäten handelt, bei denen ein Unternehmen oder eine SGE einen hohen relativen Marktanteil aufweist, damit sie relativ hohe Umsätze erzielen kann, aber auf Grund des niedrigen Marktwachstums lediglich niedrige Beträge im Markt investieren muss, sodass relativ hohe Cashflow-Überschüsse anfallen werden. „Stars“ sind diejenigen SGE, deren Markt sich in einem hohen Wachstum befindet, was hohe Investitionen erfordert (Cashflow- Bedarf). Auf Grund ihres hohen relativen Marktanteils generieren sie Cashflow- Überschüsse, die in den Markt investiert werden können. Bei den „Question Marks“ ist die Marktentwicklung dynamisch; sie haben es jedoch noch nicht geschafft, einen hohen Marktanteil und damit ein Cashflow-Generierungspotenzial aufzubauen. „Poor Dogs“ sind auf nicht mehr wachsenden Märkten tätig und haben hier einen geringen Marktanteil, sodass sich eine Investition voraussichtlich nicht lohnt. Für die Felder bieten sich spezifische Strategien, sog. Normstrategien, an, die das Ziel einer optimalen Allokation von Ressourcen verfolgen. So empfiehlt sich für die „Stars“ eine Investitionsstrategie, für die „Armen Hunde“ eine Desinvestitionsstrategie, für die „Cash-Kühe“ eine Abschöpfungsstrategie und für die „Fragezeichen“ – in Abhängigkeit von den verfügbaren Ressourcen – eine Investitions- oder Desinvestitionsstrategie. Dahinter stehen zwei Hypothesen: Eine Marktanteilserhöhung führt zur Senkung der Stückkosten und damit zur Erhöhung von Gewinnspanne und Cashflow (Erfahrungskurveneffekt). Ein starkes Marktwachstum erfordert Investitionen, d.h., je höher die Marktwachstumsrate, desto höher ist der Cashflow-Bedarf (eine Überlegung, die sich im Produkt- bzw. Marktlebenszyklusmodell wiederfindet). Die theoretische Basis für die Auswahl und die Beschränkung auf die beiden Schlüsselfaktoren relativer Marktanteil und Marktwachstum besteht im Konzept der Erfahrungskurve und im Produktlebenszyklus-Modell. Marktwachstumsrate “Stars” “Cash-Cows” “Questionmarks” relativer Marktanteil 0 2% 8% 6% 4% 10% 12% 10x 4x 1,5x 1x 0,2x 0,1x hoch niedrig niedrighoch “Poor Dogs” F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 297 Erfahrungskurveneffekt Die Erfahrungskurve beschreibt den Zusammenhang zwischen der kumulierten produzierten Menge eines Produktes und den Kosten dieses Produktes. Der Erfahrungskurveneffekt besagt: Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge gehen die auf die Wertschöpfung bezogenen Stückkosten eines Produktes potenziell um 20 bis 30% zurück. Dieser Kostendegressionseffekt auf Grund der Erfahrungskurve beruht auf vier Teilkonzepten: Theorie der Lernkurven, Größendegressionseffekt (periodenbezogene statische Kostensenkung), technischer Fortschritt und Rationalisierung (Kreikebaum 1997, S. 98f.). Mit Hilfe der Erfahrungskurvenanalyse kann man auf die Kostensituation von Wettbewerbern schließen und so die eigene Wettbewerbsposition bestimmen. Da oftmals Informationen über die kumulierten Mengen fehlen, geht man davon aus, dass sich die kumulierten Mengen der Konkurrenten wie ihre Marktanteile verhalten. Dies ist insbesondere dann gerechtfertigt, wenn mehrere Anbieter etwa gleichzeitig in einen Markt einsteigen und ein in etwa konstantes Wachstum haben. Als Beispiel sei die Situation von vier Unternehmen dargestellt (siehe Abbildung 2.97). Abbildung 2.97: Beziehung zwischen Marktanteilen und Erfolgspotenzialen Quelle: Kreikebaum 1997, S. 105. Das Beispiel zeigt, dass es dem Unternehmen mit dem höchsten (relativen) Marktanteil (Marktführer) gelungen ist, einen erheblichen Kostenvorteil gegenüber seinen Konkurrenten zu erzielen. Das Unternehmen A hat die höchste potenzielle Erfolgsspanne. Das Unternehmen D läuft dagegen Gefahr, bei einem Preiswettbewerb schnell aus dem Markt verdrängt zu werden. Als strategisches Marketingziel folgt daraus, hohe und sichere Marktpositionen anzustreben. Es spricht nichts gegen die Annahme von Erfahrungseffekten im Handel, die sich in entsprechenden, wohl flacheren Erfahrungskurven als in der Produktion niederschlagen dürften. Entsprechende Effekte beim Personaleinsatz – in der Logistik – stützen diese Annahme. Sie stellen aber kein allgemeingültiges Gesetz dar. Kritik richtet sich auf die unscharfe Kostendefinition, die Problematik der Marktabgrenzung, die Definition eines neuen Produktes, die Nichtbeachtung des Sortimentsverbundes und generell auf die Monokausalität, da auch andere Faktoren auf die Erfolgspotenziale wirken. Unter Beachtung dieser Aspekte handelt es sich jedoch um ein praktikables Analyse- und Planungskonzept, das in der Portfolio-Analyse wie auch in Wettbewerbsstrategien berücksichtigt wird. EUR/ Stück 5 10 20 40 Kosten Preis a b c d potenzielle Erfolgsspannen D C B A Marktanteile in% 298 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Lebenszyklus-Modell Als zeitbezogenes Marktreaktionsmodell verknüpft das Lebenszyklus-Konzept unternehmerische Erfolgsgrößen, z.B. Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatz mit dem Faktor Zeit. Das Lebenszyklus-Modell beschreibt die Entwicklung der Erfolgsgrößen während der Zeit, in der sich ein Produkt, eine Einkaufsstätte oder auch eine Dienstleistung auf dem Markt befindet. Entsprechend der Modellannahme werden dabei verschiedene Phasen durchlaufen, die durch ein unterschiedliches Wachstum des Marktes gekennzeichnet sind und implizit unterschiedliche Investitionen von Seiten des Unternehmens erfordern. So sind in den ersten Phasen (dynamisch wachsender Markt) hohe, in den späteren Phasen (gesättigter Markt) niedrigere Investitionen vorzunehmen. In Anlehnung an das bekannte Produktlebenszyklusmodell, das für die Sortimentspolitik des Handels relevant ist, können Betriebstypen-Lebenszyklusmodelle konzipiert werden, die aber in ihrer Prognosemöglichkeit für die langfristige Betriebstypen-Entwicklung begrenzt sind (vgl. Abschnitt B.II.2. des Dritten Kapitels). Bemängelt wird v.a. ihre fehlende theoretische Fundierung. Grundsätzlich kann die für viele Branchen festgestellte empirische Gesetzmäßigkeit der Verkürzung der Lebenszeiten für den Handel nur eingeschränkt nachgezeichnet werden. Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio Die BCG-Matrix ist verschiedentlich kritisiert worden. Insbesondere die Begrenzung auf lediglich zwei Dimensionen führte zu Weiterentwicklungen des Basisportfolios, so zur McKinsey-Matrix. In dem Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio werden zwei Variablen, die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke (auch relative Geschäftsfeldstärke), verwendet, die sich allerdings jeweils aus mehreren Unterkriterien zusammensetzen. Als Subkriterien für die Marktattraktivität sind zu nennen: Marktgrö- ße, jährliche Wachstumsrate, Gewinnspanne in der Branche, Wettbewerbsintensität, technologische Erfordernisse, Inflationsanfälligkeit, Energiebedarf, Umwelteinwirkungen und gesellschaftliches/politisch-rechtliches Umfeld. Als Subkriterien für die eigene Wettbewerbsstärke werden u.a. Marktanteil, Wachstum des Marktanteils, Produktqualität, Markenimage, Distributionsnetz und Stückkosten herangezogen. Die Verknüpfung der Unterkriterien zu den beiden Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil ermöglicht eine Vorgehensweise, wie sie für das BCG-Portfolio ausführlich beschrieben wurde. Die Matrix umfasst allerdings neun Felder (siehe Abbildung 2.98). Als Normstrategien der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix sind für die günstig positionierten SGE Investitions- und Wachstumsstrategien, für die ungünstig positionierten Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien empfehlenswert. Auch dieses Portfolio ist prinzipiell für die Belange des Handels nutzbar. Anpassungen sind notwendig bei den Unterkriterien. Hier sind neue Kriterien aufzunehmen oder anders zu gewichten. Aufzunehmen sind bspw. die Wettbewerbsvorteile Standort und Handelsmarken. Anders zu gewichten ist die Rohstoffversorgung, die sich im Handel auf die Bezugssicherheit bezieht (Müller-Hagedorn 1998, S. 173). F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 299 Abbildung 2.98: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio Quelle: Kreikebaum 1997, S. 79. Betriebstypenportfolios im Handel Für die Industrie gibt es weitere Portfolios, so die Umsatzanteils- Deckungsbeitragsanteils-Matrix von Drucker, die Produktlebenskurven-Wettbewerbsstellungs-Matrix von A.D. Little sowie Länder- und Technologieportfolios. Auf den Handel zugeschnitten sind Betriebstypenportfolios. Sie können für die Ableitung von Tendenzaussagen über die Entwicklung von Betriebstypen angewandt werden, z.B. neue Betriebstypen, oder für die generelle Identifikation der unternehmensinternen oder externen Lage. Lassen sich Prognoseergebnisse als (sehr) plausibel begründen, ergeben sich mit einer gewissen Zwangsläufigkeit daraus die Normstrategien, und zwar vor dem Hintergrund der eigenen relativen Wettbewerbsvor- bzw. -nachteile. Ein Unternehmen mit mehreren Vertriebslinien muss dann also entscheiden, für welchen Betriebstyp Investitions- bzw. Wachstumsstrategien angebracht sind, wo die Positionen lediglich gehalten werden sollen und wo schließlich u.U. Desinvestitions- bzw. Schrumpfungsprozesse einzuleiten sind. In den Betriebstypenportfolios werden die operativen Teilbereiche eines Handelsunternehmens, so Betriebstypen, als strategische Geschäftseinheiten deklariert, und es wird zu bestimmen versucht, welche Entwicklung die SGE langfristig nehmen sollen. Die Ableitung von Strategien ist dabei abhängig von der jeweiligen Achsenbezeichnung, d.h. den Dimensionen des Portfolios, die gewählt wurde. In Abbildung 2.99 sind es bspw. die Marktattraktivität (als externe Größe) und der eigene Wettbewerbsvorteil (als eher interne Größe). Tietz (1988, S. 636) unterscheidet die Dimensionen Preisattraktivität und Sortimentskompetenz in seinem Betriebstypen-Portfolio. Der Aussagewert dieser Dimensionen und der Portfolios richtet sich danach, wie richtig die getroffenen Analysen bzw. Prognosen sind. Ein Ist-und-Ziel-Betriebstypenportfolio zeigt Abbildung 2.100. Es bedient sich des Konzeptes der McKinsey-Matrix, um die Situation eines Unternehmens mit mehreren Betriebstypen (Vertriebsschienen) zu erfassen. Wertschöpfung Ve rb ra uc h an R es so ur ce n100 Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien M ar kt at tra kt iv itä t Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) hoch 67 mittel 33 niedrig 0 niedrig 33 mittel 67 hoch 100 300 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Auch in diesem Ansatz werden Attraktivität und Wettbewerbsvorteile mithilfe von Einzelfaktoren ermittelt. An Stelle konkreter Strategien werden die Zielpositionen der Betriebstypen den Ist-Positionen gegenüber gestellt und strategische Stoßrichtungen abgeleitet. Abbildung 2.99: Betriebstypen-Portfolio-Matrix Quelle: Berekoven 1995, S. 407. Abbildung 2.100: Ist-und-Ziel-Betriebstypen-Portfolio eines Handelsunternehmens Quelle: Drexel 1981, S. 177. Die Prognosemöglichkeiten der Betriebstypen-Portfolios sind insofern begrenzt, als bei ihrer Anwendung im Handel Besonderheiten zu beachten sind. So kann die Attraktivität der Verkaufsstellen desselben Betriebstyps stark variieren. Gründe dafür können in unterschiedlichen örtlichen Gegebenheiten liegen, sodass ein Betriebstyp in einer Stadt auf andere Nachfrage- oder Wettbewerbsbedingungen treffen kann als in einer anderen Stadt. Es wären also Wachstumsund Investitionsstrategie Schrumpfungsbzw. Desinvestitionsstrategie selektive Strategie niedrig mittel hoch ni ed ri g m itt el ho ch DISC VM FG VH WH SPG RelativeWettbewerbsvorteile (Stärken/Schwächen) dereigenenBetriebstypen B et rie bs ty pe na ttr ak tiv itä t DISC= Discounter VM = Verbrauchermarkt FG = Fachgeschäft VH = Versandhandel WH = Warenhaus SPG = Spezialgeschäft 0 niedrig 33 66 100mittel hoch Relative WettbewerbsvorteileAnmerkung: Die Buchstaben repräsentieren einzelne Betriebstypen. B et rie bs ty pe na ttr ak tiv itä t niedrig mittel hoch 33 66 100 H D V N W B S B et rie bs ty pe na ttr ak tiv itä t G. Fallstudie: Douglas-Gruppe 301 regionenspezifische Positionierungen zu berücksichtigen, während Drexel mit allgemeinen Durchschnittswerten arbeitet. Dennoch werden entsprechende Überlegungen in der Praxis angestellt. Zeichnet sich bspw. bei einem Betriebstyp ein rasches Wachstum ab und wird diese Tatsache u.U. noch durch Entwicklungen im Ausland forciert, dann wird dieser Betriebstyp schnell multipliziert. Zudem ist zu berücksichtigen, dass in der Praxis des strategischen Managements von Handelsunternehmen eine Fülle von Informationen möglichst schnell zu einer Entscheidung gebündelt werden müssen; dafür sind Portfolios gut geeignet. Insgesamt beziehen sich die Portfolio-Techniken im Handel – wie bereits erwähnt – vornehmlich auf Betriebstypen oder Sortimente. Diese Begrenzung ist nicht zwangsläufig. Beispiele wie die Portfolio-Analyse auf andere Sachverhalte übertragen werden kann, betreffen den Großhandel mit sechs Portfolios: Abnehmer-, Lieferanten-, Warengruppen-, Filial-, Dienstleistungs- und Konkurrenz-Portfolio (vgl. hierzu den Überblick in Müller- Hagedorn 1998, S. 176f.). G. Fallstudie: Douglas-Gruppe I. Kurzvorstellung der Gruppe Die Douglas-Gruppe1, Hagen, hat im Jahre 2009 ihren sechzigsten Geburtstag gefeiert. Douglas sieht sich in der Tradition eines dezentral geführten, familiengeprägten Unternehmens, dessen Wurzeln bis ins Jahr 1821 nach Hamburg zurückreichen. Heutzutage hat es sich mit langfristigen Qualitäts- und Diversifizierungskonzepten zu einem führenden europäischen Handelsunternehmen entwickelt. Aus dem einstmals kleinen, 1949 gegründeten Hussel-Süßwarenfilialbetrieb entstand ein fünf Geschäftsbereiche umfassender Fachgeschäftskonzern mit einem Bruttoumsatz von 3,321 Mrd. EUR im Geschäftsjahr 2009/10 und fast 2.000 Fachgeschäften in ganz Europa. Ein stetiges Umsatzwachstum im In- und Ausland prägt die Entwicklung der letzten Jahre (siehe Tabelle 2.22). Tabelle 2.22: Douglas-Gruppe in Zahlen Jahr 19951 2000 2004/05 2009/10 Nettoumsatz (in Mio. EUR) 4.196 2.139 2.419 3.321 darunter im Ausland 517 450 694 1.152 Parfümerien (Douglas) 1.566 1.120 1.370 1.879 Schmuck (Christ, René Kern)2) 866 444 332 310 Mode/Sport (Appelrath-Cüpper, Pohland) 3) 657 277 195 124 Bücher (Thalia) 303 163 461 906 Süßwaren (Hussel) 178 74 76 99 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 195,8 125,9 119,5 116,2 Investitionen 171,6 137,8 120,9 117,5 Eigenkapital 847,0 549,8 602,1 764,8 Bilanzsumme 1.734,1 1.290,3 1.391,7 1.713,4 Mitarbeiter (nach Köpfen) 16.773 18.668 19.588 24.655 darunter im Ausland 2.764 4.407 6.636 9.491 Geschäfte 1.821 1.665 1.599 1.973 1Umsatz=Bruttoumsatz, Angaben in DM (1 EUR=1,96 DM). 2 inklusive Christ Schweiz bis Ende GJ 2003/04; inklusive Gold Meister bis GJ 2004/05 3 inklusive Sport Voswinkel in den Jahren 1995 und 2000 Quelle: Douglas Holding AG 1995, 2001, 2005, 2006, 2007, 2011. 1 Die Fallstudie wurde auf folgender Basis erstellt: Kreke (1998), Zentes/Swoboda (2004) und aktuellen Informationen des Unternehmens.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.