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I. Begriff und Schwerpunkte der strategischen Planung in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 324 - 326

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_324

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 281 Fit-Dimensionen bei horizontalen Unternehmenskooperationen Ganz ähnlich sehen Swoboda u.a. (2011) die Dimensionen bei horizontalen, wenn auch internationalen Kooperationen. Es handelt sich hierbei um Kongruenzen bzgl. der Struktur und der Partner (mit Bedeutung der Kooperation, Ressourceneinsatz, Austrittsbarrieren, Verhandlungsposition und Kontrolle), der Ziele und Strategien (mit Innovationsorientierung, Qualitätsniveau, Marktorientierung und -flexibilität, strategische bzw. langfristige Ziele) sowie des Verhaltens und der Kultur (mit Vertrauen und Offenheit, Risikoneigung und Sicherheitsbedürfnis, ethische und moralische Grundwerte sowie Führungsstil). Die Autoren zeigen ferner, dass diese Faktoren den Erfolg, i.S. der Zielerreichung und der Zufriedenheit (mit dem ökonomischen und nicht-ökonomischen Kooperationsresultat), bestimmen. Allerdings haben sie eine unterschiedliche Erfolgsrelevanz, je nach Form der Kooperation. Zudem wird verdeutlicht, dass bereits die Anbahnungsphase einen direkt und indirekt erfolgsmindernden Einfluss hat, d.h., schwierige Kooperationsverhandlungen oder Probleme beim Eintritt sind positiv mit dem späteren Erfolg korreliert. Erschwerende Faktoren Erschwert wird das Management von Kooperationen durch eine Reihe von Aspekten. Den Erfolgspotenzialen stehen somit erhebliche Risiko- und Konfliktpotenziale gegenüber: In der Praxis zeigen sich nicht miteinander zu vereinbarende Zielvorstellungen bzgl. dessen, was von der Zentrale und was von den Mitgliedern getan werden soll. Die Zentrale wird nur solche Aufgaben aus dem großen Bereich möglicher Aufgaben übernehmen, von denen sie sich im Hinblick auf die Zielförderung ihrer Mitglieder einen möglichst großen Erfolg verspricht. Damit ändert sich auch die Leistung der Gruppe, was bisweilen von den Mitgliedern übersehen wird. Die einzelnen Unternehmen erwarten von der Zentrale oft ein weit reichendes Angebot an Dienstleistungen der verschiedensten Art, sind aber nicht bereit, die dafür erforderlichen Mittel aufzubringen. Die Zentrale kann aber nur die Aufgaben erfüllen, für die ihr durch die Mitglieder die finanziellen Grundlagen geschaffen werden. Handelsunternehmen haben die Wahl zwischen mehreren Verbundgruppen und entscheiden sich unter Beachtung ihrer persönlichen Eigenarten für die Verbundgruppe, von der sie sich am meisten versprechen. Nun bleiben aber weder die Struktur des Unternehmens, noch die der Verbundgruppe über einen längeren Zeitraum konstant. Damit ändern sich auch die Anforderungen der Mitglieder an die Verbundgruppe. F. Systeme und Methoden der strategischen Planung I. Begriff und Schwerpunkte der strategischen Planung Da die Führung von Handelsunternehmen im Sechsten Kapitel behandelt wird, sind die folgenden Ausführungen auf das strategische Planungssystem und ausgewählte Methoden zur Ableitung von Strategien beschränkt, auch vor dem Hintergrund, dass unterschiedliche Planungssysteme und unterschiedliche Prozess- oder Stufenmodelle der Planung für Handelsunternehmen existieren (vgl. im Überblick Müller-Hagedorn 1998, S. 147ff.). 282 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Planung ist nach Wöhe (2010, S. 76) „die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen“. Die Planung hat eine strategische und eine operative Ausprägung. Die strategische Planung befasst sich primär mit der langfristigen Planung von Produkt/Markt-Kombinationen (Geschäftsfeldern) und damit verbunden auch mit Plänen, welche die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen zum Gegenstand haben und die letztlich die langfristige Programmplanung bestimmen. Im Rahmen der nachgelagerten operativen Planung werden die konkreten Maßnahmen zur Realisierung der Strategien in den einzelnen Einheiten festgelegt. Aus Gründen der Komplexitätsreduktion ist die strategische Planung auf Teileinheiten, d.h. strategische Geschäftsfelder, begrenzt. In Handelsunternehmen bedeutet dies, dass neben der Planung für das Gesamtunternehmen v.a. die Planung auf der Ebene von Betriebstypen vorzunehmen ist. Zu den Elementen eines Planungssystems zählen: Planungsträger, Planungs- und Kontrollfunktionen (Zuständigkeiten), Planungsprozesse, Pläne, die Informationsbasis, die Strukturen, Regelungen (Festlegung bzgl. des Aufbaus des Planungs- und Kontrollsystems) sowie Verfahren und Instrumente der Planung. Diese Elemente sind aufeinander abzustimmen, um eine Koordination von Teilplänen zu gewährleisten. Zugleich müssen Systeme errichtet werden, in denen sichergestellt wird, dass die Teilpläne nach einheitlichen Kriterien erstellt werden, die Ergebnisse der Teilpläne zu einem Gesamtplan verdichtet werden, die Teilpläne sachlich und terminmäßig unter sich und mit dem Gesamtplan abgestimmt werden, und die Teilpläne unter sich verknüpft werden, damit Rückwirkungen u.a. Einflüsse berücksichtigt werden können. Um dies zu erreichen, ist das Planungssystem eng mit dem Kontrollsystem verbunden, das i.S. eines Controlling die Gesamtkoordination der Planungs- und Kontrollaktivitäten vornimmt. In diesem Zusammenhang sind die Optionen der grundsätzlichen Gestaltung von Planungssystemen zu beachten (vgl. im Überblick Zentes/Swoboda/Morschett 2004): Bei der retrograden Planung (Top-down-Planung) geht der Planungsprozess von den hierarchisch höchsten Stellen aus und durchläuft die Hierarchie von oben nach unten, was mit der schrittweisen Konkretisierung der Planung und mit einer Konsistenz des Gesamtplans verbunden ist. Die umgekehrte Planungsreihenfolge wird bei der progressiven Planung (Bottom-up- Planung) verfolgt, d.h., untere hierarchische Ebenen planen in einzelnen Märkten unabhängig voneinander und die jeweils höheren hierarchischen Stellen fassen diese Teilpläne zusammen und koordinieren sie. Eine Verknüpfung beider Planungsmethoden wird im Gegenstromverfahren versucht, bei dem das Top-Management vorläufige Oberziele und Rahmenpläne vorgibt, die in einem ersten Schritt wie bei der retrograden Planung schrittweise nach unten verfeinert werden und danach in Feedbacks als erste Planänderungen von unten nach oben verdichtet werden. Im Handel erfolgt die Implementierung der Systeme und Methoden häufig integrativ in einer standardisierten Prozedur. Beispielsweise werden Standortentscheidungen nach einem standardisierten Analyseraster vorgenommen; Umfeldbeobachtungen erfolgen mithilfe einer standardisierten strategischen Früherkennung. Ländermärkte werden nach Indikatoren wie Soziodemografie und Bruttosozialprodukt ausgewählt usw. F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 283 Typologisierung der Schritte zur Ableitung von Strategien Als Instrument zur Erfüllung von Unternehmenszielen basiert die Planung auf der Analyse des Umfeldes und der Unternehmung und strebt die Ableitung von Strategien an, welche die Realisierung der Unternehmensziele ermöglichen. Drei Arbeitsschritte sind zu unterscheiden (Macharzina/Wolf 2010, S. 299f.): 1 Strategisch orientierte Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung: Ihre Aufgabe ist es, die Entwicklung interner und externer Rahmenbedingungen der Strategieformulierung zu prognostizieren; sie bezieht sich daher auf die generelle Umwelt, das unmittelbare Wettbewerbsumfeld und auf das Handelsunternehmen selbst. Auf Grund von Umweltdiskontinuitäten in Konsumgütermärkten bildet sie häufig den Kern von Analysen im Handel. Entwicklung der strategischen Stoßrichtung: In diesem Schritt wird die grundlegende Aktions- bzw. Marschrichtung des Unternehmens bestimmt; konkrete Strategien werden auf dieser Prozessstufe noch nicht entwickelt. Formulierung der Produkt/Leistungs/Markt-Strategie: In diesem Schritt werden die künftigen Angebote und Dienstleistungen des Unternehmens, die zu bearbeitenden Zielmärkte (Marktauswahl) sowie der Ressourcentransfer zwischen den strategischen Geschäftseinheiten festgelegt. Die drei Arbeitsschritte beschreiben ein ideales, aus dem Prozessschema der strategischen Planung abgeleitetes Vorgehen. In der Handelspraxis verlaufen diese Schritte vielfach überlappend oder von dieser Abfolge abweichend. Beispielsweise werden vergleichsweise einfache Strategieoptionen – so die Entscheidung, ob eine Sortimentserweiterung in einer Produktgruppe vorzunehmen oder zu unterlassen ist – unmittelbar auf Basis von Kundenbefragungen oder von Erfahrungen oder im Zuge von Trial-and-Error-Tests getroffen. In mittelständischen Unternehmen liegt häufig kein formalisiertes Planungssystem vor; was aber nicht bedeutet, dass diese keine Pläne haben. Zudem bestehen auch im Handel kulturelle Unterschiede in der Anwendung der Planung, die hier ausgeklammert bleiben, da eine nahezu unüberschaubare Anzahl von Systemen oder Methoden existiert und hier nur eine Auswahl von Methoden beschrieben werden kann, während auf andere nur kurz verwiesen wird.2 II. Methoden der Evaluation und Strategieselektion 1. Methoden zur Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung a) Methoden zur Analyse der Ist-Situation Die Methoden zur Beurteilung der Gegenwart und der Zukunft sollen helfen, die Situation und die Entwicklungen des Unternehmens und der unternehmerischen Umwelt systematisch, umfassend und frühzeitig zu durchdringen. Dabei gilt der Grundsatz: Je eher Ver- änderungen im Unternehmen oder in der Umwelt wahrgenommen werden, um so eher ist es möglich, darauf zu reagieren, sei es durch Abwehr der Bedrohungen oder durch Nutzung der Chancen. Da i.d.R. diese Änderungen nicht überraschend auftauchen, sondern sich in „schwachen Signalen“ frühzeitig abzeichnen, sollte ein Unternehmen nicht nur 1 Vgl. hierzu auch die grundlegenden Ausführungen im Ersten Kapitel. 2 Vgl. zu weiteren Instrumenten wie Image- oder Positionierungsanalysen Abschnitt B. in diesem Kapitel oder zur Standortanalyse das Vierte Kapitel sowie im Überblick Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 123ff.; Zentes/Swoboda/Morschett 2004; Zentes/Swoboda 2001a.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

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Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

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* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.