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V. Ausgewählte Aspekte des Managements von Kooperationen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 316 - 324

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_316

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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E. Kooperationsstrategien 273 strukturen mündende Entwicklung umfasst sowohl Großunternehmen der Handels- und Herstellerebene – zuzüglich der Dienstleistungsunternehmen –, Hersteller und Einzelhändler als auch traditionelle horizontal ausgerichtete Verbundgruppen. Zugleich ist eine andere Art von Netzwerken zu beobachten: Traditionelle Verbundgruppen entwickeln sich zu Informationsnetzwerken. Wie auch in anderen Branchen der Wirtschaft unterstützen Netzwerke auf der Basis moderner Informations- und Kommunikationstechnologien die heutigen Systeme und Strukturen. Die informationslogistische bzw. -technische Vernetzung der Partnerunternehmen mit der System- bzw. Verbundgruppenzentrale, ggf. auch die Vernetzung der Partner/Systemzentrale mit Lieferanten, Banken und sonstigen Institutionen, schaffen die infrastrukturelle Voraussetzung für eine strategische Neuorientierung der Verbundgruppen. Es entstehen administrative, marketingtechnische und sogar warenwirtschaftliche bzw. logistische Netzwerke, die kooperative E-Commerce-Konzepte bis hin zu neueren Vertriebsformen ermöglichen. V. Ausgewählte Aspekte des Managements von Kooperationen 1. Überblick Wie angedeutet, wird im Kontrast zu den unternehmensinternen Strategien das Management von Kooperationsstrategien dadurch erschwert, Mitglieder – z.B. selbstständige Händler bei horizontalen Kooperationen oder Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsstufen bei vertikalen Kooperationen – zu integrieren. Auf Grund der Vielfalt von Sichtweisen leisten viele Theorien, Ansätze und Konzepte einen Beitrag zur Erklärung einzelner Managementfragen (vgl. dazu Swoboda 2005).1 Nachfolgend wird eine Auswahl getroffen, welche die Differenzierung in horizontale und vertikale Kooperationen nachgeordnet berücksichtigt und zwei Sichtweisen adressiert: entscheidungsorientierte Konzepte der Bildung („going cooperative“) sowie des laufenden Managements einer Kooperation („being cooperative“) ausgewählte Aspekte der Erfolgsmessung von Kooperationen. 2. Entscheidungsorientierte Konzepte Ein grundlegendes Modell, das auch das „going cooperative“ zu verdeutlichen in der Lage ist, visualisiert Abbildung 2.84 mit den beiden Phasen der Anbahnung und der Umsetzung einer Kooperation und dem Erfolg bzw. Lerneffekten als zwei denkbaren Resultaten. Ferner werden pauschal vier aufeinander aufbauende Entscheidungen systematisiert und in einen Kontextrahmen eingebettet. Auf dieser Basis können die in Kooperationen relevanten Größen und Teilentscheidungen systematisiert werden: Hierbei sind die Basisentscheidungen zur Prüfung der Kooperation als eine Strategie noch relativ einfach, so sie mit Kontextfaktoren wie Kooperationserfahrung, -neigung usw. unverbunden bleiben. Das Finden geeigneter Partner umfasst die Suche, die Bewertung und die Verhandlungen in unterschiedlichen Kontexten, so Gründung oder Beitritt zur horizontalen Kooperation, zu dyadischen Partnerschaftstypen. 1 In der Kooperationsforschung werden oft drei theoretische Ansätze miteinander kombiniert, ressourcenbasierte Ansätze (die den Ressourcenbeitrag und die Organisation erfassen), die Transaktionskostentheorie (um die Prozesse abzubilden) und wechselnd behavioristische, kontingenz-, austauschoder agententheoretische Ansätze. 274 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Gründung i.S. der Konkretisierung der Kooperation umfasst die Festlegungen von Kooperationsinhalten (Richtung/-ziele, Funktionsbereiche, spezifische Investition usw.) und die vertragliche Gestaltung (rechtliche Form, finanzielle Beteiligung, Einfluss der Partner, Kontrolle usw.). Management i.S. der Durchführung und Weiterentwicklung der Kooperation, umfasst z.B. die organisatorische Gestaltung (Organisationsstruktur, Systeme, Zentralisierungs-, Formalisierungsgrad, Weisungsbefugnisse) sowie die Kulturmuster (Normen, Werte, Verhalten, Vertrauen usw.). Als Kooperationserfolg können verschiedene Größen betrachtet werden (z.B. Überlebenswahrscheinlichkeit bzw. Insolvenzrisiko, subjektiver Zielerreichungsgrad, wirtschaftlicher Erfolg, Effektivität, Effizienz), und zwar aus Sicht eines Partners, aller Partner oder externer Stakeholder. Den determinierenden Rahmen bilden Umfeldmerkmale (politisch-rechtliche, sozio- ökonomische, technische Aspekte), Branchenmerkmale (Konzentration, Alter, Wachstum, Kapitalintensität), Partnermerkmale (Größe, Marktmacht, Kooperationserfahrung, Beziehungsnetze), Entscheidermerkmale (Unsicherheit, Risikoorientierung usw.). In der Literatur liegen unzählige Studien vor, welche die genannten und weitere Größen – theoretisch fundiert – in Beziehung setzen und empirischen Prüfungen unterziehen (vgl. dazu Zentes/Swoboda/Morschett 2005a und die dort angegebene Literatur). Abbildung 2.84: Entscheidungsorientierte Phasenbetrachtung von Kooperationen Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Jager 2006, S. 18; Swoboda u.a. 2011, S. 273. Planungsrahmen bestehender Verbundgruppen Tietz (1993b, S. 1527ff.) systematisiert die in Verbundgruppen zu fällenden Kooperationsmanagemententscheidungen (siehe Abbildung 2.85). Idealtypisch sieht er einen Plan und – neben den Umweltdaten (I) – Zielhierarchien als Grundlage des Verbundgruppenmanagements. Anbahnungsphase Umsetzungsphase Entscheidung Partnerfindung Gründung Management derKooperation Kontextfaktoren PartnermerkmaleBranchenmerkmaleUmfeldmerkmale Entscheidermerkmale Prüfung der Kooperation als Strategie Finden geeigneter Partner Konkretisierung derKooperationsvereinbarung Durchführung undWeiterentwicklung r r ti E. Kooperationsstrategien 275 Abbildung 2.85: Elemente eines Grundmodells des Kooperationsmanagements Quelle: in Anlehnung an Tietz 1993b, S. 1538. Hiernach bestimmen die Systemmitglieder und deren kooperative Verhaltensmuster die realisierte Kooperationsstruktur. Bei jeder Form der Kooperation müssen diese Daten, die Ziele und die gegebenen Leistungsprogramme der Systemmitglieder (II), der kooperationsinteressierten Unternehmen und des Systemträgers (III) als Basis aller Entscheidungen bekannt sein. Auf dieser Basis werden die für die Kooperation geeigneten Ziel(ebenen) der Entscheidungsträger (IV) geprüft; die Kooperation fördernde bzw. behindernde Effekte fließen in Zielprioritäten ein. Es folgt die Analyse des Leistungsprogramms, d.h. die Festlegung, welche Instrumente gemeinsam und welche von den Partnern isoliert eingesetzt werden. Hierdurch werden sich die Systemträger und Systemmitglieder darüber klar, welche Instrumente generell und mit welcher Intensität sie in der Kooperation eingesetzt werden. Mit der Festlegung der Kooperationsintensität wird der Umfang der Abstimmung des Instrumentaleinsatzes eines Mitglieds mit dem System bestimmt (V) und es wird geregelt, zu welchem Instrumentaleinsatz sich das System verpflichtet (VI). Für jedes kooperativ eingesetzte Marketinginstrument wird zudem festgelegt, welche Intensität zur Erreichung der Marketingziele erforderlich ist und wie es faktisch eingesetzt wird, d.h. durch Mitglieder, Systemträger oder Dienstleistungsunternehmen. Das marketingtechnologische Entscheidungsfeld (VII) umfasst die entsprechenden vertraglichen Regelungen. Die Inhalte der Kooperationskontrakte (managementtechnologisches Entscheidungsfeld IX) variieren in Abhängigkeit von den Kooperationsfeldern und der Kooperationsintensität (VIII). Die vertraglichen Bindungsmöglichkeiten der Verbundgruppen beruhen auf einer Gliederung nach Kooperationsfeldern(-inhalten) (z.B. Erfahrungsaustausch-, Informations-, Standortverträge) und erst sekundär nach Kooperationsintensitäten. Der Kontraktnehmer, der bspw. einen Vertrag für die Nutzung eines Absatzprogramms abschließt, verpflichtet sich i.d.R. zur Nutzung einer/eines festgelegten Ladeneinrichtung, Retail Brand, Sortiments, Dienstleistungs-/Kommunikationsprogramms usw. I. Die übergeordneten sozio- ökonomischenDaten II. Die Systemmitglieder 1. Die bereits in Kooperationssysteme integrierten Unternehmen a) Die Daten b) Die Ziele c) Das Leistungsprogramm 2. Die nicht in Kooperationssysteme integrierten Unternehmen a) Die Daten b) Die Ziele c) Das Leistungsprogramm III. Die Kooperationssysteme - Die Systemträger 1. DieDaten 2. Die Ziele 3. Das Leistungsprogramm IV. Die für eineKooperation geeignetenZiele derEntscheidungsträger 1. Die Ziele nach Entscheidungsebenen 2. Die Ziele der Mitglieder 3. Die Ziele der Systemträger 4. Die Zielselektion V. Die Instrumente derEntscheidungsträgerunterdemAspekt derKooperation 1. Die Instrumente nachEntscheidungsebenen 2. Die Instrumente des Leistungsprogramms a) Die Grundstrukturpolitik b) Die Marktpolitik c) Die Faktorkombinationspolitik d) Die Finanzierungspolitik 3. Die Instrumente derUnternehmen 4. Die Instrumente derKooperationssysteme VI. Das leistungsprogramm-, insbesonderemarktstrategische EntscheidungsfeldderKooperation 1. Das kooperative Instrumentenfeld 2. Die Kooperationsintensitäten VII.Das leistungsprogramm-, insbesonderemarkttechnologische EntscheidungsfeldderKooperation VIII. Dasmanagementstrategische Entscheidungsfeldder Kooperation 1. Das kooperative Instrumentenfeld 2. Die Kooperationsintensitäten IX. DasmanagementtechnologischeEntscheidungsfeld der Kooperation X. Die Institutionalisierungder Kooperation 1. Das Anforderungsprofil derKooperationspartner 2. Die Selektion der Kooperationspartner 3. Das Systemder InstitutionalisierungbeimSystemträger a) Die Zentrale b) Die sonstigen Institutionen XI. Die Kooperationstechnologien 1. Die Verträge 2.Weitere Technologien 3. Die Kalkülisierungstechnologie 276 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Bezüglich der Institutionalisierung (X) ist bereits in der Konstitution einer Kooperation festzulegen, wer den Selektionsprozess der Marketinginstrumente initiiert, wer deren Aktivitätenniveaus festlegt und wer über die notwendigen Faktorkombinationen entscheidet. Beim Konsens über die Aufteilung der Marktaktivitäten muss die Systemzentrale sicherstellen, dass die Mitglieder sich an alle Vereinbarungen halten, d.h., die Verträge bilden das formale Rückgrat der Kooperation, sie müssen aber durch Entscheidungsbefugnisse oder allgemeiner ein Führungskonzept flankiert werden, zumal in Abhängigkeit von der Kooperationsintensität das Gewicht der Verträge unterschiedlich sein kann (Zentes 1992b, S. 20). Auf der organisatorischen Seite ist hervorzuheben, dass die Zentralen von Verbundgruppen oft von einem Management mit unterschiedlicher Qualifikation geführt werden. Bei kleineren Zusammenschlüssen werden die Führungsaufgaben von einem Mitglied nebenbei erledigt, während in großen Kooperationen diejenigen das größte Wachstum aufweisen, bei denen in zentralen Stellen Warenkenntnisse, organisatorisch-betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Qualifikation zur Mitarbeiterführung kombiniert sind. Hinsichtlich einer Hierarchisierung können straffe Franchise-Systeme ein „Vorbild“ bilden, in denen mehrere Schlüsselpositionen existieren, z.B. Marketing-, Vertriebs-, Ausbildungsleiter (Tietz 1993b, S. 1550).1 Interdependenzen zentraler Gestaltungsparameter von Verbundgruppen Müller-Hagedorn (2005b) stellt einen Denkrahmen mit zentralen Entscheidungsfeldern und deren Beziehungen zueinander vor, der illustrativ ist, da er bestehende und neue Leistungen der Zentrale gegenüber bestehenden und neuen Mitgliedern/Partnern integriert (siehe Abbildung 2.86; vgl. auch Dautzenberg 1996, S. 78). Abbildung 2.86: Zentrale Entscheidungsfelder in Verbundgruppen und deren Interdependenzen Quelle: in Anlehnung an Müller-Hagedorn 2005b, S. 1315. Zuerst ist festzulegen, welche Leistungen die Kooperation erbringen soll, d.h., es erfolgt eine Auswahl der genannten Funktionen wie Einkauf, ZR, Beratung oder Marketing usw. In Befragungen werden indessen die Weiterentwicklung der Mitgliederintegration, kommunikation und -partizipation noch vor der Weiterentwicklung derartiger Leistungsangebote gestellt (Wieselhuber & Partner 2000). Offensichtlich dominieren interne Probleme und erschweren ein gemeinsames Vorgehen bei differenten Zielen. 1 Vgl. zur Organisation von Franchise-System Abschnitt C.III.3. in diesem Kapitel. Rechtsform Leistungen der Zentrale Konditionensystem Zahl der Mitglieder und deren Struktur Intensität der Bindung Prozessmanagement E. Kooperationsstrategien 277 Festzulegen ist ein Konditionensystem, mit dem die Zentralen Einnahmen erzielen, aus denen wiederum die erbrachten Leistungen finanziert werden. Als Abrechnungsmodalitäten sind denkbar: Orientierung am Warenbezug, an der finanziellen Abwicklung oder Kopplung an den Bezug bestimmter Leistungen. Hier liegt ein bedeutender Unterschied zu Filialunternehmen vor, denn diese müssen nicht abklären, wie sie an den Einnahmen der Filialen beteiligt werden; sie können autonom Investitionspläne entwickeln. Die Aufnahme von Mitgliedern bzw. deren Zahl stärkt die wirtschaftliche Kraft, geht aber mit der Gefahr einher, dass die wirtschaftlichen Ziele heterogener werden. Die Unterschiedlichkeit kann sich auf die Waren und Dienstleistungen oder die Prozesse beziehen (so Planungszeiträume, wenn einzelne Mitglieder an den langfristigen Ausbau ihrer Aktivitäten denken, andere nur den Zeitraum bis zum Erreichen der Altersgrenze überbrücken). Verträge zwischen den Beteiligten legen fest, wie stark die Freiheit der Mitglieder in betrieblichen Fragen beschränkt wird, z.B. bei der Verwendung der Retail Brand, in der Ladengestaltung usw. (Bindungsgrad). Diese Richtlinien und die Verhaltensweisen variieren in einzelnen Kooperationen deutlich. Im Hinblick auf die Rechtsform ist bspw. zu prüfen, ob eine Genossenschaft auch den wirtschaftlichen Wohlstand des Einzelnen fördern kann oder eine andere Rechtsform sinnvoller erscheint. Insbesondere in straffen Systemen ist zu beobachten, dass die Rechtsform auch die Funktion übernimmt, das Verhalten der Mitglieder zu steuern. Das Management in Kooperationen erstreckt sich über die Gestaltung von Strukturen und Leistungen bis hin zur Festlegung der Schritte, über die ein bestimmter Zustand angestrebt wird (Prozessmanagement). Die einzelnen Entscheidungsfelder sind nicht unabhängig voneinander: Die Leistungen, die eine Zentrale gegenüber den Mitgliedern anbietet, sind auch von dem in der Verbundgruppe zum Einsatz kommenden Konditionensystem abhängig. Werden bestimmte Leistungen kostenlos angeboten (z.B. Betriebsvergleiche), ist zu erwarten, dass die Beteiligung größer ist. Kostenlose Leistungen bergen aber die Gefahr, dass die Leistung nicht richtig eingeschätzt wird. Andererseits ist es erwünscht, dass sich an bestimmten Maßnahmen alle beteiligen (z.B. Retail Branding), sodass es aus Systemgründen sinnvoll ist, dies kostenlos anzubieten. Die Leistungen der Zentrale sind auch von demWillen der Gesellschafter abhängig. Deren Einfluss hängt u.a. von der gewählten Rechtsform ab. Auch die Zahl der aufzunehmenden Mitglieder und deren Struktur sind in hohem Maße von den Vorstellungen der Mitglieder und deren Durchsetzungsmöglichkeiten abhängig. Die Bindung, die ein einzelnes Mitglied einzugehen bereit ist, hängt u.a. von den Leistungen und den Konditionen der Zentrale ab. Wichtig ist hervorzuheben, dass es wegen derartiger Abhängigkeiten nur bedingt möglich ist, einzelne Entscheidungsfelder isoliert zu optimieren, obwohl sie in diesem Abschnitt isoliert vorgestellt wurden. Vertikale Managementaspekte bei Dominanz- und Partnerschaftstypen Einige der genannten Managementaspekte gelten auch für vertikale Hersteller-Handels- Kooperationen. Das oftmalige Vorliegen dyadischer Beziehungen – mit klareren Aufgaben-, Intensitäts- und Kontrollzuordnungen – vereinfacht indessen das Management (vgl. im Einzelnen Laurent 1996; Zentes/Swoboda/Morschett 2010), v.a. wenn die Dominanzund Partnerschaftstypen gegenüber gestellt werden, wie in Abbildung 2.87 dargestellt. 278 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Abbildung 2.87: Management bei Dominanz- und Partnerschaftstypen in vertikalen Kooperationen Dominanztypen (Management durch eine Institution) Partnerschaftstypen (Management durch beide Institutionen) Allgemein - Kompetenzvorsprung und Attraktivitätssteigerung der dominanten Institution - niedrige bis mittlere Bedeutung für die kooperierenden Institutionen - implizite Berücksichtigung der Endkunden - Kompetenz- und Attraktivitätssteigerung bei beiden Kooperationspartnern - hohe Bedeutung für beide Kooperationspartner nach innen und nach außen - Berücksichtigung der Endkunden als Systempartner Organisation - dominanter Akteur mit Systemfunktion - lose Institutionalisierung der Schnittstellen - Bildung von Gremien mit Vertretungen, z.B. Fachhandelsbeiräte, Key Accounting - Teilung der Systemkopffunktion je nach Kompetenz - Institutionalisierung in Stellen und Abteilungen - Bildung von funktions- und unternehmensübergreifenden Kooperationsteams, Neo Key Accounting Führung - einseitige Führerschaft im Absatzkanal - eher autoritärer Führungsstil - geprägt durch Anweisungen, Richtlinien, Instruktionen - beidseitig gleichberechtigte Führung - partnerschaftlicher und partizipativer Führungsstil - geprägt durch Konsultationen, Diskussionen und Koordination Planung und Kontrolle - niedrige Beziehungsorientierung - erfolgen einseitig durch die dominante Institution - Kontrolle durch den dominierenden Akteur - mittlere bis hohe Beziehungsorientierung - erfolgen gemeinschaftlich auf der Basis gemeinsamer Entscheidungen - Kontrolle jeweils einzeln durch den Akteur Quelle: Laurent 1996, S. 164ff., S. 288ff. 3. Ansätze der Erfolgsmessung Der Erfolg von Kooperationen wird unterschiedlich verstanden, als Überlebenswahrscheinlichkeit, Zielerreichungsgrad, objektiver oder wahrgenommener ökonomischer Erfolg, Effizienz usw., und kann aus Sicht aller Partner oder der Verbundgruppenmitglieder und -zentrale erfasst werden. Komplex ist der Blick auf die determinierenden Erfolgsfaktoren, denn praktisch können alle o.g. Größen den Erfolg direkt oder indirekt bestimmen (zu umfassenden Systematiken von Faktoren vgl. Schrader 1993 oder die Beiträge in Zentes/Swoboda/Morschett 2005c). Aus der Vielfalt denkbarer Perspektiven sollen ausgewählte hervorgehoben werden. Ökonomische Zufriedenheit mit der Verbundgruppenzugehörigkeit Als eine der wenigen Studien zu Verbundgruppen befragte Hernández-Espallardo (2006) 134 Mitglieder bzgl. der Zufriedenheit mit dem ökonomischen Kooperationserfolg. Dieser wird in Abhängigkeit von der wahrgenommenen strategischen Integration des Mitglieds in die Verbundgruppe (als zentrales Konstrukt; Johnson 1999) sowie den Wettbewerbsvorteilen und der „relationship governance“ modelliert und wie folgt erfasst (siehe Abbildung 2.88): strategische Integration: Unternehmensstrategie hängt von der guten Beziehung zur Verbundgruppe ab, es ist wichtig die Beziehung aufrechtzuerhalten, gute Beziehung ist für das Überleben wichtig usw. Zufriedenheit mit der Verbundgruppe: Wettbewerbsposition gestärkt, attraktiv bzgl. der Beschaffungspreise, Anzahl der Kunden gesteigert Relevanz von Kosten im „business context“: Minimierung der Gesamtkosten, Angebot E. Kooperationsstrategien 279 von Promotionen, Kosten der Kundenbearbeitung Relevanz von Differenzierung im „business context“: Bekanntheit der Marke, Premium-Qualität der Produkte, exzellenter Service soziale Durchsetzungsmechanismen: beide Parteien sind flexibel, um sich gegenseitig zu unterstützen, müssen zusammenarbeiten, um erfolgreich zu sein, achten auf die gegenseitige Profitabilität kontraktuelle Durchsetzungsmechanismen: die Zentrale erinnert uns an unsere vertraglichen Pflichten, achtet auf übereinstimmendes Verhalten, kontrolliert Missverhalten. Ein Kernergebnis ist, dass die wahrgenommene Integration der Mitglieder – als qualitativer Faktor – eine Filterfunktion im Hinblick auf die Zufriedenheit mit dem ökonomischen Ergebnis ausübt, d.h., der Integration der Mitglieder in die Gruppe kommt eine erfolgsentscheidende Bedeutung zu (vgl. auch Stoel 2002; Stoel/Sternquist 2004). Weitere relevante Befunde sind: Die Wahrnehmung der Kosten als Quelle der Wettbewerbsvorteile beeinflusst die Zufriedenheit mit der Verbundgruppe direkt und indirekt über die strategische Integration. Bei Differenzierung bringt die Integration in eine Verbundgruppe nur dann weitere Vorteile, wenn der Händler zugleich eine hohe Integration hat. Die Wahrnehmung der sozialen Aspekte in einer Kooperation beeinflusst die Zufriedenheit, aber nur indirekt, d.h. nur bei hoher strategischer Integration des jeweiligen Mitglieds. Demgegenüber wirkt eine eher hohe wahrgenommene kontraktuelle Bindung – ggf. vergleichbar mit der Straffheit der Verbundgruppe – aus Sicht der Mitglieder direkt auf die Zufriedenheit mit der Verbundgruppe, allerdings negativ. Dies würde in der Wahrnehmung der Befragten gegen eine Straffung sprechen. Abbildung 2.88: Model strategischer Integration mittelständischer Händler auf die Zufriedenheit mit dem ökonomischen Kooperationserfolg Quelle: Hernández-Espallardo 2006, S. 78. Retailer's economic satisfaction Retailer's strategic integration of the relationship with the buying group Costs Differentiation Social enforcement Contractual enforcement Relationship's governance Perceived source of competitive advantage Theoretical model Additions in alternative model 0,48 0,26 0,32 0,34 0,07 0,07 -0,320,01 0,41 280 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Erfolgsdeterminanten im kontingenztheoretischen Fit-Ansatz Zentes (1996, S. 24ff.) sieht zentrale Barrieren von Wertschöpfungspartnerschaften im Fehlen bzw. den Ausprägungen der organisatorisch-technischen Struktur, der internen Koordination/Anreizsysteme, der Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit sowie der kritischen Masse. Diese Barrieren können empirisch im Wesentlichen nachvollzogen (Swoboda 1997a, S. 36ff.) und mit der kontingenztheoretischen Erfolgsbetrachtung von strategischen Fits verbunden werden. Fits sind bereits von Nadler/Tushman (1980) als Grad der Kongruenz zwischen den Bedürfnissen, Neigungen, Bestrebungen, Zielen und Strukturen von Unternehmen beschrieben worden. Der in der Organisationstheorie entwickelte und zunächst intraorganisational ausgelegte Fit-Ansatz geht davon aus, dass der Unternehmenserfolg davon abhängt, inwieweit einzelne Managementsystemvariablen aufeinander abgestimmt sind. Autoren wie Miles/Snow (1994) und Lawrence/Lorsch (1967) sehen die “balance” zwischen Strategie, Struktur, Prozessen und Managementkultur sowie deren Zusammenhang zum Umfeldkontext als effizienzwirksam. Weitere betrachtete Kongruenzen sind z.B. strategische und operative, organisationale und kulturelle, unternehmenspolitische und -kulturelle bzw. sozio-emotionale, wobei in manchen Studien diese weichen Faktoren den Erfolg dominieren (Niederkofler 1991; Kogut 1988). In der Folge wurde der Ansatz auf „Mergers & Acquisitions“ und auf verschiedene Kooperationen – internationale, vertikale und horizontale Kooperationen – übertragen (Rumer 1994; Zentes/Swoboda 1999b; Douma u.a. 2000). Bei vertikalen Partnerschaften unterscheidet Zentes (1992b; 1998a) drei Dimensionen von Fits bei Kooperationen mittelständischer Unternehmen. Fit-Dimensionen im ECR-Management Der strategische Fit stellt auf die Übereinstimmung der von den ECR-Partnern verfolgten Ziele ab. Dies manifestiert sich bspw. in internen und übergreifenden Anreizsystemen. Eine reine Spannen- oder Margenorientierung, wie sie viele Jahre im Einkauf von Handelsunternehmen vorherrschte, steht Kooperationen entgegen. Daher müssen geeignete unternehmensinterne Anreizsysteme, die z.B. Effizienzsteigerungen stärker belohnen als Einkaufspreisreduzierungen, als Voraussetzungen für eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit geschaffen werden. Gleichermaßen sind organisatorische Fits, so geeignete Anreizsysteme der Industrie gegenüber dem Handel, Voraussetzung für effiziente Lösungen. So sind Vergütungen der Hersteller für die EDI-Übermittlung von Bestellungen oder die Möglichkeit, Warennachschubkonzepte realisieren zu können, für das Zustandekommen kooperativer Konzepte förderlich. Die weit reichenden unternehmensinternen Veränderungen, die mit kooperativen Lösungen verbunden sind, so prozessorientierte Umstrukturierungen bisher funktional strukturierter Organisationen in Industrie und Handel, erfordern eine „Rückendekkung“ durch das Top-Management. Wichtige Faktoren betreffen ferner die Beziehungsebene. Als Faktoren für den Erfolg unternehmensübergreifender Konzepte sind die Kooperationsbereitschaft und die Kooperationsfähigkeit (Kooperationskultur) herauszustellen. Der Mangel an Vertrauen in die Partner wird als eine der zentralen Herausforderungen in Kooperationen genannt (Kolodziej 1998). F. Systeme und Methoden der strategischen Planung 281 Fit-Dimensionen bei horizontalen Unternehmenskooperationen Ganz ähnlich sehen Swoboda u.a. (2011) die Dimensionen bei horizontalen, wenn auch internationalen Kooperationen. Es handelt sich hierbei um Kongruenzen bzgl. der Struktur und der Partner (mit Bedeutung der Kooperation, Ressourceneinsatz, Austrittsbarrieren, Verhandlungsposition und Kontrolle), der Ziele und Strategien (mit Innovationsorientierung, Qualitätsniveau, Marktorientierung und -flexibilität, strategische bzw. langfristige Ziele) sowie des Verhaltens und der Kultur (mit Vertrauen und Offenheit, Risikoneigung und Sicherheitsbedürfnis, ethische und moralische Grundwerte sowie Führungsstil). Die Autoren zeigen ferner, dass diese Faktoren den Erfolg, i.S. der Zielerreichung und der Zufriedenheit (mit dem ökonomischen und nicht-ökonomischen Kooperationsresultat), bestimmen. Allerdings haben sie eine unterschiedliche Erfolgsrelevanz, je nach Form der Kooperation. Zudem wird verdeutlicht, dass bereits die Anbahnungsphase einen direkt und indirekt erfolgsmindernden Einfluss hat, d.h., schwierige Kooperationsverhandlungen oder Probleme beim Eintritt sind positiv mit dem späteren Erfolg korreliert. Erschwerende Faktoren Erschwert wird das Management von Kooperationen durch eine Reihe von Aspekten. Den Erfolgspotenzialen stehen somit erhebliche Risiko- und Konfliktpotenziale gegenüber: In der Praxis zeigen sich nicht miteinander zu vereinbarende Zielvorstellungen bzgl. dessen, was von der Zentrale und was von den Mitgliedern getan werden soll. Die Zentrale wird nur solche Aufgaben aus dem großen Bereich möglicher Aufgaben übernehmen, von denen sie sich im Hinblick auf die Zielförderung ihrer Mitglieder einen möglichst großen Erfolg verspricht. Damit ändert sich auch die Leistung der Gruppe, was bisweilen von den Mitgliedern übersehen wird. Die einzelnen Unternehmen erwarten von der Zentrale oft ein weit reichendes Angebot an Dienstleistungen der verschiedensten Art, sind aber nicht bereit, die dafür erforderlichen Mittel aufzubringen. Die Zentrale kann aber nur die Aufgaben erfüllen, für die ihr durch die Mitglieder die finanziellen Grundlagen geschaffen werden. Handelsunternehmen haben die Wahl zwischen mehreren Verbundgruppen und entscheiden sich unter Beachtung ihrer persönlichen Eigenarten für die Verbundgruppe, von der sie sich am meisten versprechen. Nun bleiben aber weder die Struktur des Unternehmens, noch die der Verbundgruppe über einen längeren Zeitraum konstant. Damit ändern sich auch die Anforderungen der Mitglieder an die Verbundgruppe. F. Systeme und Methoden der strategischen Planung I. Begriff und Schwerpunkte der strategischen Planung Da die Führung von Handelsunternehmen im Sechsten Kapitel behandelt wird, sind die folgenden Ausführungen auf das strategische Planungssystem und ausgewählte Methoden zur Ableitung von Strategien beschränkt, auch vor dem Hintergrund, dass unterschiedliche Planungssysteme und unterschiedliche Prozess- oder Stufenmodelle der Planung für Handelsunternehmen existieren (vgl. im Überblick Müller-Hagedorn 1998, S. 147ff.).

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.