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IV. Netzwerke in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 315 - 316

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_315

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
272 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Es handelt sich um Kooperation im Supply Chain Management (SCM), d.h. Strategien, welche die Reduzierung der Kosten von Lieferung und Lagerung zum Ziel haben. Entsprechende Bemühungen führen oft zu branchenweiten SCM-Lösungen, die heute technologiebedingt im Zuge des Continuous Replenishment diskutiert werden. Andererseits handelt es sich um Kooperation im Marketing (Category Management), d.h. Strategien, die auf die Erhöhung von Umsätzen und Erträgen abzielen und eine Optimierung ausgewählter Marketinginstrumente anstreben. Entsprechende Bemühungen führten oft zu dyadischen Lösungen bzgl. der kooperativen Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderung und Produkteinführung. Statt an dieser Stelle Beispiele für die realisierten Projekte anzuführen, sei hier bzgl. des SCM auf das Fünfte Kapitel und bzgl. der Marketinginstrumente auf das Vierte Kapitel verwiesen. Hinzuweisen ist darauf, dass wissenschaftliche Beiträge im Kontext der Hersteller- Handels-Beziehungen vornehmlich das SCM betrachten (vgl. dazu Golicic/Mentzer 2005; Stank/Crum/Arango 1999), während vertikale Marketingkooperationen selten betrachtet werden (vgl. dazu Corsten/Kumar 2005; Dhar/Hoch/Kumar 2001). Wenige fokussieren auf die Zusammenhänge von SCM und Marketing (Schramm-Klein/Morschett 2006).1 Einzelne stellen die provokative Frage, ob ECR über Effizienzsteigerungen in der Branche hinaus Wettbewerbsvorteile oder gar Gewinn- und Unternehmenswertsteigerungen für die einzelnen Handelsunternehmen gebracht hat. IV. Netzwerke Auch in der Konsumgüterwirtschaft ist eine Zunahme von Kooperationen zu konstatieren: horizontal kooperierende (mittelständische) Handelsunternehmen, z.T. auch Handelssysteme, und vertikal kooperierende Herstellerunternehmen bzw. -systeme mit Handelsunternehmen bzw. -systemen (Zentes/Swoboda/Morschett 2010). Zugleich sind Unternehmen in mehrere Partnerschaften eingebunden, was u.a. dazu führen kann, dass sie in einzelnen Geschäftsfeldern Kooperationspartner sind, in anderen dagegen Konkurrenten. Netzwerkartige Strukturen bei Verbundgruppen Bei Verbundgruppen entstehen zunehmend netzwerkartige Strukturen. Die im schwierigen Lebensmittelgroßhandel entstehenden Verbundenheiten von Intergast und Service-Bund über die Markant gehen über den Charakter von „Meta-Kooperationen“ oder „Kooperation der Kooperationen“ hinaus, zumal die Markant und die EMD zunehmend Netzwerke mit Lieferanten, Kunden und Partnern knüpft. Derartige Kooperationen gewinnen einen lateralen Charakter, d.h. eine Integration von Herstellern und Händlern mit einer dazwischen geschalteten Systemzentrale bzw. einem fokalen Unternehmen. Dementsprechend bezeichnet die EMD ihre Kernkompetenz wie folgt: „we deliver a platform where the retailers‘ buyers and suppliers meet together. A personal and direct contact is the key to success“. Quelle: www.markant.com, 19. August 2011; www.emd-ag.com, 19. August 2011. Diese wachsende Zahl von Allianzen und Partnerschaften führt zu Netzwerken, die in anderen Branchen – wie Automobil-, Halbleiter-, Medienindustrie – seit Jahren zu beobachten sind. Auch die Konsumgüterwirtschaft gewinnt mit vertikalen, horizontalen und lateralen Beteiligungen und Allianzen immer mehr diesen Charakter. Diese in Netzwerk- 1 Oft wird auf Teilaspekte geblickt, bspw. die Langfristigkeit der Beziehungen (z.B. Koordinationsprozesse, bilaterales Commitment, Vertrauen), die Ineffizienz in Beziehungen sowie das Category Management (Wuyts/Geyskens 2005; Vinhas/Anderson 2005). E. Kooperationsstrategien 273 strukturen mündende Entwicklung umfasst sowohl Großunternehmen der Handels- und Herstellerebene – zuzüglich der Dienstleistungsunternehmen –, Hersteller und Einzelhändler als auch traditionelle horizontal ausgerichtete Verbundgruppen. Zugleich ist eine andere Art von Netzwerken zu beobachten: Traditionelle Verbundgruppen entwickeln sich zu Informationsnetzwerken. Wie auch in anderen Branchen der Wirtschaft unterstützen Netzwerke auf der Basis moderner Informations- und Kommunikationstechnologien die heutigen Systeme und Strukturen. Die informationslogistische bzw. -technische Vernetzung der Partnerunternehmen mit der System- bzw. Verbundgruppenzentrale, ggf. auch die Vernetzung der Partner/Systemzentrale mit Lieferanten, Banken und sonstigen Institutionen, schaffen die infrastrukturelle Voraussetzung für eine strategische Neuorientierung der Verbundgruppen. Es entstehen administrative, marketingtechnische und sogar warenwirtschaftliche bzw. logistische Netzwerke, die kooperative E-Commerce-Konzepte bis hin zu neueren Vertriebsformen ermöglichen. V. Ausgewählte Aspekte des Managements von Kooperationen 1. Überblick Wie angedeutet, wird im Kontrast zu den unternehmensinternen Strategien das Management von Kooperationsstrategien dadurch erschwert, Mitglieder – z.B. selbstständige Händler bei horizontalen Kooperationen oder Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsstufen bei vertikalen Kooperationen – zu integrieren. Auf Grund der Vielfalt von Sichtweisen leisten viele Theorien, Ansätze und Konzepte einen Beitrag zur Erklärung einzelner Managementfragen (vgl. dazu Swoboda 2005).1 Nachfolgend wird eine Auswahl getroffen, welche die Differenzierung in horizontale und vertikale Kooperationen nachgeordnet berücksichtigt und zwei Sichtweisen adressiert: entscheidungsorientierte Konzepte der Bildung („going cooperative“) sowie des laufenden Managements einer Kooperation („being cooperative“) ausgewählte Aspekte der Erfolgsmessung von Kooperationen. 2. Entscheidungsorientierte Konzepte Ein grundlegendes Modell, das auch das „going cooperative“ zu verdeutlichen in der Lage ist, visualisiert Abbildung 2.84 mit den beiden Phasen der Anbahnung und der Umsetzung einer Kooperation und dem Erfolg bzw. Lerneffekten als zwei denkbaren Resultaten. Ferner werden pauschal vier aufeinander aufbauende Entscheidungen systematisiert und in einen Kontextrahmen eingebettet. Auf dieser Basis können die in Kooperationen relevanten Größen und Teilentscheidungen systematisiert werden: Hierbei sind die Basisentscheidungen zur Prüfung der Kooperation als eine Strategie noch relativ einfach, so sie mit Kontextfaktoren wie Kooperationserfahrung, -neigung usw. unverbunden bleiben. Das Finden geeigneter Partner umfasst die Suche, die Bewertung und die Verhandlungen in unterschiedlichen Kontexten, so Gründung oder Beitritt zur horizontalen Kooperation, zu dyadischen Partnerschaftstypen. 1 In der Kooperationsforschung werden oft drei theoretische Ansätze miteinander kombiniert, ressourcenbasierte Ansätze (die den Ressourcenbeitrag und die Organisation erfassen), die Transaktionskostentheorie (um die Prozesse abzubilden) und wechselnd behavioristische, kontingenz-, austauschoder agententheoretische Ansätze.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.