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III. Partnerschaften von Industrie- und Handelsunternehmen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 308 - 315

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_308

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
E. Kooperationsstrategien 265 Tabelle 2.20: Ausgewählte europäische Handelsallianzen im Jahre 2010 Name, Sitz, Gründungsjahr Außenumsatz in Mrd. EUR Mitglieder EMD, European Marketing Distribution AG, Schweiz, 1989 130 Axfood (S), C.I.V. Superunie (NL), EMC Distribution (F, ab 2011), ESD Italia (I), Euromadi Iberica (E), Euromadiport (PT), Markant (A), Markant Syntrade (CH), Markant (D), Markant C.E.S. (CZ), Markant Slovensko (SK), Musgrave (IRL), Supergros a/s (DK), Tuko Logistics Osuuskunta (FIN), Unil/Norges Gruppen (N) COOPERNIC, Belgien, 2006 114 Colruyt (B), Rewe Group (D), Conad (I),Coop (CH), E.Leclerc (F), UAB Paulink Group (LT) Alidis/Agenor, Schweiz, 1997 77 Edeka (D), Eroski (E), Intermarché (F) AMS Sourcing B.V., CH/NL, 1988 127 Ahold (NL), Booker (UK), Dansk SG (DK), Delhaize (B), Hagar (IS), Elomas (GR), Esselunga (I), ICA (S), Jeronimo Martins & Filhos/Uniarme (P), Kesko (FIN), Migros (CH), WM Morrison (UK), Systeme-U (F), S.C.R.L. BLOC C.V.B.A., Belgien, 1947 23 Cactus (L), Deli XL (B/NL), Horeca Tootal (B), Huyghebaert (B),Java (B), Martin Olsson (S), Lambrechts (B), La Provencale (L), Louis Delhaize (B/F/L), S.A.Maximo (F), Trendy Foods (B), V.A.C. (B) Quelle: (Alidis) www.zibb.nl; (AMS) www.ams-sourcing.com; (COOPERNIC) www.rewe-group.com; (EMD) www.emd-ag.com; (BLOC) www.bloc.be, 28. September 2011. III. Partnerschaften von Industrie- und Handelsunternehmen 1. Überblick und Ziele Wie zu Beginn angedeutet, rückt bei vertikalen Partnerschaften zwischen Industrie und Handel die jeweils „nächste“ Institution im Absatzkanal in den Mittelpunkt der Betrachtung, was prinzipiell mit Kundenkooperation aus Herstellersicht und Lieferantenkooperation aus Händlersicht beschrieben wurde. Darunter existiert erneut eine Fülle von Formen, die im Einzelfall mit einem morphologischen Kasten zu beschreiben wäre, aber es kommen hier auch signifikant öfter nur bilaterale (dyadische) Konzepte vor. Nachfolgend sollen drei nicht überschneidungsfreie Punkte behandelt werden: Traditionelle Kontraktformen, die nach dem Grad der Kooperationsintensität von losen Vereinbarungen bis hin zu straffen Kontraktsystemen bzw. einer gemeinschaftlichen Organisation reichen. Die mit Kontrakten verbundene, davon aber losgelöst denkbare, d.h. freiwillige Bearbeitung der Marktgegenseite, das Reverse Marketing der Händler und das Trade Marketing der Hersteller (letzteres begriffen als Handelskundenbindung, vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2010). Die freiwilligen, meist nicht kontraktuell basierten Wertschöpfungspartnerschaften, i.d.R. unter gleichberechtigten Partnern der Industrie und des Handels. Zwei Überlegungen sollen zur Verdeutlichung ausgeführt werden, nämlich die Machtposition und die davon abhängigen Ziele der Partnerschaft. DieMarktdominanz lag bekanntlich bis in die 1970er Jahre bei den Herstellern bzw. den „Markenartiklern“, deren Position durch die Preisbindung der Zweiten Hand untermauert war. Die Liberalisierung, die zunehmende Expansion von Handelsketten und großflächigen Handelssystemen, die Ausweitung der Marketinginstrumente des Handels usw. trugen zur Veränderung der Marktgleichgewichte seit Anfang der 1980er Jahre bei. Die Ab- 266 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien satzmittler rückten als Filter und Katalysatoren des Konsumentenmarketing in das Blickfeld der Hersteller, sodass es sinnvoll ist, heute die in Abbildung 2.80 visualisierten grundsätzlichen Machtkonstellationen zu beachten. Diese können nach Dominanz- und Partnerschaftstypen unterteilt und wie folgt charakterisiert werden: Herstellerdominanz: Hier treffen i.d.R. große Herstellersysteme auf kleinere Handelsunternehmen, d.h., das Marktübergewicht liegt beim Hersteller (typisch für den Non- Food-Facheinzelhandel). Handelsdominanz: Hier treffen i.d.R. große Handelssysteme auf Herstellerunternehmen, d.h., das Marktübergewicht liegt beim Händler (typisch für Handelsmarken- Lieferanten, aber auch bei vielen (schwächeren) Markenartikelherstellern).1 Interdependenzen/Partnerschaftstypen: Hier treffen Hersteller- und Handelssysteme aufeinander, d.h. gleich starke und prinzipiell aufeinander angewiesene Partner (typisch für die Food- bzw. Near-Food-Branche). Unabhängigkeit: Hier sind Einzeltransaktionen anzunehmen. Abbildung 2.80: Abhängigkeitskonstellationen in Hersteller-Handels-Beziehungen Quelle: in Anlehnung an Cox 2001, S. 14; Zentes/Swoboda/Morschett 2010, S. 214. Diese Machtverteilung zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen ist für die Ausgestaltung der Koordination und die Realisierung der intendierten eigenen Marketingkonzeption wichtig (Olbrich 1995, Sp. 2619). Je nach Machtposition variieren die Ziele und Instrumente der vertikalen Kooperation. Bei traditionellen Kontraktformen wird eine institutionelle Absicherung und Kontrolle der vertikalen Gegenseite, i.S. eines 1 Insbesondere im Food- und Near-Food-Bereich liegt manchmal ein Machtübergewicht beim Handel vor. Selbst relativ große Markenartikelhersteller erzielen oft nur wenige Prozent des Umsatzes der großen Handelsunternehmen, während der Anteil eines Handelsunternehmens als Kunde am Umsatz eines Herstellers 20% betragen kann. Händlerdominanz - Wenige Handelsunternehmen/viele Hersteller - HoherMarktanteil des Händlers - Niedrige Kosten des Lieferantenwechsels, z.B. wegen niedriger Suchkosten des Händlers fürAlternativen - Hohe Kosten des Abnehmerwechsels - Kunden des Händlers sind wichtig für Hersteller - Angebot des Herstellers ist austauschbar - Händler hat deutlichen Informationsvorsprung - Schwache Herstellermarke/starke Retail-Brand Interdependenz - Wenige Handelsunternehmen/wenige Hersteller - Relativ hoherMarktanteil des Händlers - Hohe Kosten des Lieferantenwechsels, z.B. wegen hoherSuchkosten des Händlers fürAlternativen - Hohe Kosten des Abnehmerwechsels - Kunden des Händlers sind wichtig fürHersteller - Angebot des Herstellers ist einzigartig - Hersteller und Händler verfügen jeweils über spezifische Informationen - Starke Herstellermarke/starke Retail-Brand Unabhängigkeit - Viele Händler/viele Hersteller - Relativ niedrigerMarktanteil des Händlers - Niedrige Kosten des Lieferantenwechsels, z.B. wegen relativ niedriger Suchkosten des Händlers fürAlternativen - Niedrige Kosten des Abnehmerwechsels - Kunden des Händlers sind nicht besonders wichtig fürHersteller - Angebot des Herstellers ist austauschbar - Hersteller hat nur begrenzten Informationsvorsprung Herstellerdominanz - Viele Handelsunternehmen/wenige Hersteller - NiedrigerMarktanteil des Händlers - Hohe Kosten des Lieferantenwechsels, z.B. wegen hoherSuchkosten des Händlers fürAlternativen - Niedrige Kosten des Abnehmerwechsels - Kunden desHändlers sind nichtwichtig fürHersteller - Angebot des Herstellers ist einzigartig - Hersteller hat deutlichen Informationsvorsprung - Starke Herstellermarke/schwache Retail Brand H än dl er m ac ht ge ge nü be rd em H er st el le r Herstellermacht gegenüber dem Händler niedrig ni ed rig hoch ho ch E. Kooperationsstrategien 267 „Contractual Marketing bzw. Buying“ angestrebt. Freiwillige Partnerschaftsformen beruhen auf dem Einsatz spezifischer Instrumente im Hinblick auf die Sicherung bzw. die Beeinflussung von Lieferanten und Beschaffungsmärkten beim Reverse Marketing oder von Handelskunden beim Trade Marketing. Bei Wertschöpfungspartnerschaften stehen Effektivität und dyadische Partnervorteile zwischen meist gleichberechtigten Partnern im Vordergrund. 2. Traditionelle Kontraktformen Charakteristisch für Kontraktsysteme ist eine über die üblichen Austauschbeziehungen und -verträge hinausgehende Institutionalisierung der Beziehungen zwischen Industrie und Handel, für die als wesentliche Gründe genannt werden: Sicherstellung der Einhaltung der Kooperationsvereinbarung Verhaltensbindung durch Vertragsabschluss Regelung der Konsequenzen bei Verstößen gegen die Kooperationsvereinbarung organisatorische Erleichterung der Verhaltensbestimmung durch schriftliche und präzise Formulierung der Vereinbarungen in Verträgen Vereinfachung der Verhandlungen mit neuen Teilnehmern des Systems Schutz gegen die Außenseite durch lückenlose Vertragsgestaltung. Kontraktmarketing Kontraktmarketing (Kontraktvertrieb) kennzeichnet nach Tietz/Mathieu (1979, S. 19) „den Absatz von Waren unter Abstützung auf Verträge, die sich nicht auf einen Verkaufsakt beziehen, sondern für eine Periode oder eine Anzahl von Fällen gelten und die Dauerhaftigkeit des Ansatzes fördern“. Kontrakte sind somit primär im vertikalen Marketing relevant, das alle Maßnahmen umfasst, die ein Unternehmen ergreift, um über mehrere Marktstufen hinweg die Endabnehmer seiner Produkte zu beeinflussen. Damit handelt es sich um primär von Herstellern initiierte und oft dominierte Formen, die mit dem Ziel einer stärkeren Einflussnahme bzw. Kontrolle des Absatzweges durch Bindung der Handelsstufe eingesetzt werden. Die denkbaren vertraglichen Beziehungen sind rechts in Abbildung 2.81 angedeutet; links findet sich – unabhängig hiervon – die Fristigkeit denkbarer Verträge. Die Kontraktvertriebssysteme treten in vielfältigen Formen auf, so als Alleinvertrieb, Exklusivvertrieb oder in Form von Handelsvertreter-, Kommissionärverträgen bis hin zu Agentur- oder Depotsystemen. In losen Rahmenvereinbarungen versucht ein Hersteller, den Jahresumsatz, die Aktionen, den Stammplatz der Ware im Laden oder die Leistungsvergütung abzusichern. Alleinvertrieb oder Exklusivvertrieb beinhaltet die Verpflichtung, bestimmte Produkte in einem festgelegten Gebiet ausschließlich über einen Vertragshändler abzusetzen (regionale Alleinvertriebsberechtigung), während der Vertriebsbindungs- bzw. Ausschließlichkeitsvertrag das Handelsunternehmen darin beschränkt, bspw. die Ware an andere (Einzel-) Händler weiter zu veräußern. 268 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Abbildung 2.81: Ausgewählte Gestaltungsformen der vertraglichen Beziehungen mit Distributionspartnern und Fristigkeiten bei Key Accounts Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Giersch 2004; Homburg/Krohmer 2009, S. 858f. Neben der Stabilisierung der Beziehungen und einer Reduzierung der Transaktionskosten stehen strategische Marketingziele im Vordergrund des Kontraktmarketing, die sowohl aus Sicht der Hersteller als auch aus Sicht der Handelsunternehmen Vorteile bedeuten können (siehe beispielhaft die Vorteile von Alleinvertriebssystemen in Abbildung 2.82). Für den Hersteller stehen den Vorteilen die Nachteile des Risikos der Wahl der falschen Partner, so beim Aufkommen neuer Betriebstypen im Handel und der nicht vollen Marktausschöpfung, gegenüber. Aus der Sicht des Handels ergeben sich als Nachteile v.a. der Verlust der Sortimentsflexibilität und die begrenzte Reagibilität gegenüber der Substitutionskonkurrenz. Abbildung 2.82: Exemplarische Vorteile von Alleinvertriebssystemen Für den Hersteller (Kontraktgeber) Für den Händler (Kontraktnehmer) - rasche Einführung neuer Produkte - sicherer Basisumsatz - Rationalisierung des Vertriebs - Ertragssicherheit - Intensität der Händlerkontakte - Exklusivität im Sortiment - gute Abstützung durch den Hersteller - Komplementaritätsvorteile - Ertragssicherheit - Intensität der Herstellerkontakte Contractual Buying Beim traditionellen Kontraktmarketing liegt die Entscheidungsdominanz beim Hersteller, sodass sich der Handel bei einer Entscheidung für ein derartiges System i.d.R. dem Systemträger anpassen muss. Aus Handelssicht können beschaffungsorientierte Kooperationen mit ähnlichen Sichtweisen betrachtet werden (Contractual Buying). Im Sinne einer handelsdominierten (Lieferanten-)Kooperation bedeutet dies jedoch nicht die bloße Umkehr des Betrachtungsstandpunktes; sie ist gleichzeitig durch gemeinschaftliche Entwicklung von Verpackungen, Produkten u.ä. gekennzeichnet und kann zur Bildung von gemeinschaftlichen Abteilungen oder von Gemeinschaftsunternehmen führen.1 1 Zum „Contractual Manufacturing“ und zu weiter gehenden Formen der Gestaltung der Lieferantenbeziehungen (z.B. Key Supplier Management) in Beschaffung und SCM vgl. Abschnitt B. des Fünften Kapitels. ––Vertragliche Einzelbindungen(Eigenhändler) - Rahmenvereinbarungen (zeitlich gestaffelt) - Alleinvertriebsbindungen - Vertriebs-/Ausschließlichkeitsbindungen U m fa ng de rW ei su ng sb ef ug ni ss ed es A nb ie te rs ni ed rig ho ch ––Absatzkanäle ohneBezug zwischen denElementen –– Lose Kooperationsformenmit schwachen Verbindungen (z.B. Informationsaustausch) ––Marktstrategische Partnerschaftenaufgrund faktischerBindung ––Anweisungsvertriebüberherstellergebundene Verkaufsorgane(z.B. Vertragshändler, Franchise-Systeme) –– Anweisungsvertriebüberausschließlich herstellereigeneVerkaufsorgane Fr is tig ke it de rV er trä ge Reine Transaktionen . ohne vertragliche Bindung –– Transaktionsübergreifende . Lieferverträge –– Jährliche Rahmenverträge –– Sehr langfristige Lieferverträgemit . Anpassungsklauseln/Preisgleitklauseln –– MehrjährigeRahmenverträge –– ––Handelsvermittler im weiteren Sinne - Handelsvertretervertrag - AgenturvertragundDepotsysteme - Kommissionär- undMaklervertrag E. Kooperationsstrategien 269 Während diese Form der Kooperation aus Sicht der Hersteller bereits seit längerer Zeit mit ihren Zulieferern von Rohstoffen, Halbfertigfabrikaten u.ä. praktiziert wird, ist es nicht selbstverständlich, sie zum Gegenstandsbereich des vertikalen Marketing zu zählen.1 3. Freiwillige Partnerschaftsformen a) Trade Marketing Bei Trade Marketing handelt es sich um Ausprägungen einer stärkeren Ausrichtung der absatzmarktorientierten Herstelleraktivitäten auf das „Nadelöhr Handel“ durch die Berücksichtigung handelsspezifischer Anforderungen in der Marktbearbeitung (Böhlke 1995, Sp. 2487). Im Gegensatz zum Consumer Marketing, das endkundenorientiert ist und sich an den Bedürfnissen des Verbrauchers orientiert, geht das Trade Marketing (handels-) kundenbezogen vor. Im Vordergrund steht damit nicht die Marke als strategische Einheit des Marketing, sondern der Handelskunde (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2010). Durch eine explizite Handelskundenorientierung soll primär eine Positionierung als bevorzugter Lieferant („Preferred Supplier“) im Vergleich zur Konkurrenz erreicht werden. Es handelt sich um ein von den Herstellern initiiertes System, jedoch ohne zwangsläufig explizite vertragliche Bindung, wodurch es differenziertere Ziele verfolgen und Formen annehmen kann. Die Ziele des Trade Marketing differieren bspw. in Abhängigkeit von der Marktbedeutung der Handelsunternehmen. In einem ersten Fall kann eine eher interdependente Situation von Hersteller und Händler, d.h. das Aufeinandertreffen von Hersteller- und Handelssystemen, betrachtet werden. Dabei hat die Preferred-Supplier-Rolle eine vordringliche Bedeutung. Wird ferner auf die Transaktionsebene der Kundenbindung und der Marktbearbeitung als zwei Dimensionen der Beziehungen zwischen Hersteller- und Handelssystemen fokussiert, dann lassen sich zwei Primärziele des Trade Marketing hervorheben: die Stärkung der Position des eigenen Unternehmens beim Abnehmer, d.h. die Verbesserung der Geschäftsbeziehungen zum Handel (Beziehungsebene) die Stärkung der eigenen Marken beim Abnehmer (Marktbearbeitungsebene). Im Fall einer Herstellerdominanz, d.h. von Herstellersystemen gegenüber (Fach-)Händlern, können andere Primärziele genannt werden: die Stärkung der Bindung des Fachhändlers an den Hersteller (Beziehungsebene) die Stärkung der Position des Abnehmers im horizontalen Wettbewerb (Marktbearbeitungsebene) (Zentes/Swoboda 1999a, S. 285f.). Dies kann mit selektiven Vertriebssystemen, d.h. traditionellen Kontraktinstrumenten, verbunden sein, was dann allerdings den auch als Partnerschaftssysteme bezeichneten, einseitigen Initiativen von Konsumgüterherstellern, meist im Non-Food-Sektor entspricht (Laurent 1996, S. 135ff.). Dies ist als Händlersegmentierung zu sehen, d.h. als Netz aus mit dem Hersteller kooperierenden (Leit-)Händlern, teilweise i.S. eines selektiven Vertriebskonzeptes. 1 Zum Reverse Marketing vgl. Abschnitt B.V.2. in diesem Kapitel. 270 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Das Trade Marketing geht jedoch darüber hinaus. Beim Anspruch auf eine Preferred- Supplier-Position muss der Hersteller dem Handelsunternehmen die Frage beantworten, warum sein Angebot eine bevorzugte Behandlung rechtfertigt. Dies versucht er durch einen Mix aus handels-, konsumenten- und wettbewerbsgerichteten Instrumenten zu erreichen (siehe Abbildung 2.83). Teils sind es neue Kooperationsinstrumente, teils Instrumente des traditionellen vertikalen Marketing. Gesondert hervorzuheben sind spezifische mittelständische Konzepte, wie Strategieberatung, Marktforschung, Standortanalysen, usw., die v.a. im zweiten der o.g. Fälle zum Einsatz kommen. Abbildung 2.83: Alternative Einteilungen des Instrumentenmix im Trade Marketing Zentes (1989) - Logistik - Platzierung - Merchandising, Verkaufsförderung, Werbung Mittelstandsorientierte Konzepte: - Strategieberatung - Marktforschung/Standortanalysen - Ladengestaltung/Profilierung - Datenverarbeitung/Schulung Oehme (1992) Neue Qualität der/des... - Jahresgespräche - Logistik - Warenplatzierung - Merchandising - Verkaufsförderung/Werbung - Hilfestellung bei der Einführung technischer Lösungen - vollständige Handelsmarketingkonzepte Diller (1993) Maßnahmen des/der... - Merchandising - Ladengestaltung - Verkaufsförderung - Verkaufstraining Böhlke (1995) - Sortiment - Handelskonditionen - Logistik - Verkaufsförderung und Merchandising - Informations- u. Know-how-Transfer - Umweltkooperation - Trade Relationship - Managementkooperation Tietz (1994b) Traditionelle, direktkundenbindende Marketinginstrumente, z.B. - Merchandising, Ladengestaltung, Verkaufsförderung, Verkaufstraining Kooperative Instrumente, z.B. - Sortimentsfixierung im Handel unter Beachtung eigener und fremder Produkte - Fixierung der Verkaufsförderungsprogramme, auch Festlegung von Aktionen - Festlegung der Informations- und Know-how-Transaktionen - Festlegung der Kooperation in der medialen Kommunikation - Festlegung der Ökologiekooperation - Festlegung der Managementkooperation, z.B. Key Accounting - Entscheidung über die Controllingkooperation - Klärung der Servicekooperation – Regalmanagement - Fixierung des Konzeptes der Handelskonditionen - Klärung der Logistiklösung zwischen Hersteller und Handelspartner (Verpackung, Auftragsabwicklung, Lieferarten, -häufigkeit und -service). Quelle: Laurent 1996, S. 262; Zentes/Swoboda 1999a, S. 288. Das Trade Marketing hat wesentlich zur Ausweitung der Kooperationslandschaft beigetragen, zumal die den Handelsunternehmen als Kompensation für eine stärkere Einkaufsbündelung und -bindung (an einen Hersteller) angebotenen Leistungspakete oft ähnliche oder gleiche Dienstleistungen (z.B. Betriebstypenkonzepte, Schulungen) umfassen, wie sie Verbundgruppen des Handels ihren Mitgliedern anbieten. Zugleich weist es Parallelen zum Key Account Management auf, das hier jedoch nicht gesondert betrachtet werden soll (vgl. hierzu Zentes/Swoboda 2001a). E. Kooperationsstrategien 271 Das Leithändlerkonzept von Egger und Leyendecker als Partner Das Unternehmen Egger Holzwerkstoffe Brilon GmbH & Co. KG – über 1 Mrd. EUR Umsatz – agiert anders als alle Konkurrenten im Markt konsequent seit über 20 Jahren mit einem Leithändlerkonzept, in dem einige der erfolgreichsten sowie i.d.R. von Verbundgruppen unabhängigen der 1.500 Holzgroßhändler in Deutschland eingebunden sind. Neben der umfassenden Marketingkonzeption rd. um die Egger-Produkte wird den Leithändlern ein Produkt-, Gebiets- und Kundenschutz sowie eine intensive Betreuung geboten. Leyendecker Holzland ist das marktführende und bzgl. des eigenen Marketing enorm agile Unternehmen in der Region Trier, dessen Kunden (u.a. Tischler/Schreiner, Bauträger aber auch Endkonsumenten) aus den Gebieten Eifel, Saarland, Luxemburg und Südbelgien kommen. Ein wesentlicher Teil des Umsatzes wird mit Egger-Produkten bestritten, und zwar im Rahmen des Leithändlerkonzeptes. Quelle: www.egger.de, 16. August 2011. b)Wertschöpfungspartnerschaften Bei Wertschöpfungspartnerschaften oder ECR-Partnerschaften (Efficient Consumer Response) in der Konsumgüterwirtschaft handelt es sich um vertikale Kooperationen von mindestens, aber oft nur zwei unabhängigen Unternehmen, die den Waren-, Dienst- und Informationsfluss im Hinblick auf eine gemeinsame Maximierung des Wertschöpfungspotenzials steuern, und zwar idealtypisch bei kooperativer Optimierung der Schnittstellen Hersteller-Handel-Konsument zwischen eher gleichberechtigten oder gleich mächtigen Partnern. Diese Idee ist nicht neu (Russel/Lawrance 1989, S. 81ff.), zumal theoretisch und aus anderen Branchen klar ist, dass die Realisierung von Effizienzsteigerungspotenzialen in einem Wertkettensystem durch die Verknüpfung der Wertkette eines Unternehmens mit den Wertketten der Lieferanten und Kunden möglich ist.1 Insofern finden sich die den Value-Adding-Partnerschaften zu Grunde liegenden Ideen z.T. schon in frühen theoretischen Ansätzen von Seyffert (1931) und Gill/Stern (1969). Indessen wurde in der Konsumgüterwirtschaft – auch auf Grund der interdependenten Beziehungen zwischen gleichberechtigten Hersteller- und Handelssystemen – die Diskussion insbesondere durch die Praxis geprägt. Als Ausgangspunkt galt v.a. eine anhaltende Ineffizienz in der Konsumgüterdistribution, bspw. bei (großvolumigen) Near-Food- Artikeln. Diese Ineffizienzen waren auf eine überhöhte Lagerhaltung bei Hersteller und Handel als Folge von Warenbeschaffung auf Vorrat zu Sonderpreisen und dadurch mitbegründete Querlieferungen zwischen Filialen und Regionen zurückzuführen. Die Folge dieser unzweckmäßig gesteuerten Logistik waren hohe Lager- und Transportkosten (Zentes 1996; Swoboda/Morschett 2001b). Die nahe liegenden Optionen zur Steigerung der Wertschöpfung durch Wertschöpfungspartnerschaften wurden in der Praxis – u.a. forciert durch Beratungsgesellschaften – seit Mitte der 1990er Jahre stark diskutiert. Es geht um eine kooperative Optimierung der Schnittstellen Hersteller-Handel-Konsument, weshalb von Win-Win-Win-Konzepten gesprochen wird. ECR-Partnerschaften sind im Wesentlichen bzgl. zweier Bereiche mit einer Reihe von Instrumenten diskutiert worden (Strategiemix des ECR): 1 Anders als etwa in der Automobilindustrie fehlen bei Partnerschaften in der Konsumgüterwirtschaft allerdings fokale Unternehmen, die alle Wertschöpfungsströme steuern. 272 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Es handelt sich um Kooperation im Supply Chain Management (SCM), d.h. Strategien, welche die Reduzierung der Kosten von Lieferung und Lagerung zum Ziel haben. Entsprechende Bemühungen führen oft zu branchenweiten SCM-Lösungen, die heute technologiebedingt im Zuge des Continuous Replenishment diskutiert werden. Andererseits handelt es sich um Kooperation im Marketing (Category Management), d.h. Strategien, die auf die Erhöhung von Umsätzen und Erträgen abzielen und eine Optimierung ausgewählter Marketinginstrumente anstreben. Entsprechende Bemühungen führten oft zu dyadischen Lösungen bzgl. der kooperativen Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderung und Produkteinführung. Statt an dieser Stelle Beispiele für die realisierten Projekte anzuführen, sei hier bzgl. des SCM auf das Fünfte Kapitel und bzgl. der Marketinginstrumente auf das Vierte Kapitel verwiesen. Hinzuweisen ist darauf, dass wissenschaftliche Beiträge im Kontext der Hersteller- Handels-Beziehungen vornehmlich das SCM betrachten (vgl. dazu Golicic/Mentzer 2005; Stank/Crum/Arango 1999), während vertikale Marketingkooperationen selten betrachtet werden (vgl. dazu Corsten/Kumar 2005; Dhar/Hoch/Kumar 2001). Wenige fokussieren auf die Zusammenhänge von SCM und Marketing (Schramm-Klein/Morschett 2006).1 Einzelne stellen die provokative Frage, ob ECR über Effizienzsteigerungen in der Branche hinaus Wettbewerbsvorteile oder gar Gewinn- und Unternehmenswertsteigerungen für die einzelnen Handelsunternehmen gebracht hat. IV. Netzwerke Auch in der Konsumgüterwirtschaft ist eine Zunahme von Kooperationen zu konstatieren: horizontal kooperierende (mittelständische) Handelsunternehmen, z.T. auch Handelssysteme, und vertikal kooperierende Herstellerunternehmen bzw. -systeme mit Handelsunternehmen bzw. -systemen (Zentes/Swoboda/Morschett 2010). Zugleich sind Unternehmen in mehrere Partnerschaften eingebunden, was u.a. dazu führen kann, dass sie in einzelnen Geschäftsfeldern Kooperationspartner sind, in anderen dagegen Konkurrenten. Netzwerkartige Strukturen bei Verbundgruppen Bei Verbundgruppen entstehen zunehmend netzwerkartige Strukturen. Die im schwierigen Lebensmittelgroßhandel entstehenden Verbundenheiten von Intergast und Service-Bund über die Markant gehen über den Charakter von „Meta-Kooperationen“ oder „Kooperation der Kooperationen“ hinaus, zumal die Markant und die EMD zunehmend Netzwerke mit Lieferanten, Kunden und Partnern knüpft. Derartige Kooperationen gewinnen einen lateralen Charakter, d.h. eine Integration von Herstellern und Händlern mit einer dazwischen geschalteten Systemzentrale bzw. einem fokalen Unternehmen. Dementsprechend bezeichnet die EMD ihre Kernkompetenz wie folgt: „we deliver a platform where the retailers‘ buyers and suppliers meet together. A personal and direct contact is the key to success“. Quelle: www.markant.com, 19. August 2011; www.emd-ag.com, 19. August 2011. Diese wachsende Zahl von Allianzen und Partnerschaften führt zu Netzwerken, die in anderen Branchen – wie Automobil-, Halbleiter-, Medienindustrie – seit Jahren zu beobachten sind. Auch die Konsumgüterwirtschaft gewinnt mit vertikalen, horizontalen und lateralen Beteiligungen und Allianzen immer mehr diesen Charakter. Diese in Netzwerk- 1 Oft wird auf Teilaspekte geblickt, bspw. die Langfristigkeit der Beziehungen (z.B. Koordinationsprozesse, bilaterales Commitment, Vertrauen), die Ineffizienz in Beziehungen sowie das Category Management (Wuyts/Geyskens 2005; Vinhas/Anderson 2005).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.