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II. Felder strategischer Entscheidungen im Internationalen Marketing in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 255 - 284

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_255

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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212 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien tion, opening hours), and store design as well as retail knowledge cannot be trademarked. International retail store networks sometimes encompass 500 and more stores, resulting in some degree of geographical dispersion in the multinational corporation and requiring a balance between centralised and decentralised decision-making. Retail stores combine tangible (e.g. assortment) and intangible offers (e.g. store layout) as only the visible parts of the internationalisation process. Local assortments and a large number of suppliers enhance the value of stock and hence, the importance of supply chain activities. Retailers have a specific cost structure. The share of purchase costs constitutes a major part of the total costs. Thus, it is important to make economies of scale. In retailing, the income stream generated after an investment decision is different to that of manufacturers, as are the cash flow characteristics. Due to the high level of direct investments normally made, the related exit costs are enormous.” II. Felder strategischer Entscheidungen im Internationalen Marketing 1. Überblick Internationalisierung kann auf der Gesamtunternehmensebene, d.h. der Produkt/Markt- Ebene verortet werden, gefolgt von Entscheidungen zur Wahl der Eintrittsform, des Timing oder der Führung des Auslandsengagements.1 Im Marketing wird Internationalisierung oft auf Entscheidungen wie Marktauswahl, -eintritt und -bearbeitung sowie ein vorgeschaltetes Planungsmodul, bspw. mit der Bestimmung der zu internationalisierenden Leistung, so des Betriebstyps, begrenzt. Nachfolgend werden mit Zentes/Swoboda/ Schramm-Klein (2010) aus dynamischer Sicht folgende Entscheidungen betrachtet: Marktengagement (Marktselektion/-auswahl und -austritt sowie Timing) Betätigungsform (Eintrittsstrategie und Strategieanpassung) standardisierte oder adaptierte Marktbearbeitung (Primärarrangements und Anpassung). Diese werden oft sequenziell betrachtet, sind aber nicht unabhängig voneinander, sondern interdependent, und werden vielfach von externen und internen Determinanten beeinflusst. Zudem umfasst diese Marketingsicht die Koordination/Integration der Auslandsaktivitäten als nachgelagerte Entscheidung, was in Managementsicht anders wäre. In Abbildung 2.57 nicht abgebildet sind externe Determinanten, so Gastland- und Heimatlandbedingungen. Heimatmarktbedingungen, z.B. ein Einbruch des Umsatzes im Heimatmarkt, strahlen auf internationale Entscheidungen aus. Die Gastlandbedingungen, seien es ökonomische, sozio-kulturelle, politisch-rechtliche, natürliche, technologische, determinieren die o.g. Marketingentscheidungen vielfach direkt. Sie bestimmen nicht nur die Attraktivität sowie das Risiko und damit die Wahl eines Marktes, sondern haben im Handel auf Grund des direkten Kundenkontakts und des meist direktinvestiven Engagements im Ausland eine hohe Bedeutung. Sie stehen neben den – auch national – relevanten Kunden- und Wettbewerbsfaktoren. Zwei Besonderheiten sind hervorzuheben: Wichtig im Handel sind branchenspezifische Unterschiede, denn grundsätzlich haben Non-Food-Händler stärkere Standardisierungschancen, während Food-Händler stärker lokal adaptieren, bspw. auf Grund der Geschmacksunterschiede, und jeweils lokale Supply Chains aufbauen müssen, so zwingend im Fall eines organischen Eintritts. 1 Vgl. zu den Hierarchien der Strategien Abschnitt A. in diesem Kapitel. D. Internationalisierungsstrategien 213 Wichtig ist zu unterscheiden, ob Gastlanddeterminanten als Datum von allen eintretenden Unternehmen zu erfüllen sind oder ob sie strategische Entscheidungsspielräume eröffnen. Beides führt zur Adaption der Angebote im Ausland, aber beides ist unterschiedlich motiviert, als mit der Auswahl eines Landes zu erfüllendes „Muss“ oder als frei und ggf. bewusst differenzierend gewählte Strategie.1 Interne Determinanten sind v.a. unternehmerische Ziele und Strategien der Internationalisierung. Sie werden im nächsten Abschnitt behandelt, denn sie bestimmen die genannten Entscheidungsfelder. Umfassender kann von verfügbare Ressourcen oder unternehmerische Prinzipien bzw. Vorentscheidungen ausgegangen werden. Insbesondere Vorentscheidungen und Ziele bestimmen die Entscheidungen, statisch wie auch dynamisch i.S.v. Folgeentscheidungen. Die Besonderheit einer derartigen Sicht liegt darin, dass sie den Blick auf die Marketingentscheidungen während des „Going International“ (z.B. des Eintritts in einen Ländermarkt) und des „Being International“ (z.B. des Managements mehrerer Ländermärkte) erlaubt. Damit werden u.a. die Interdependenzen zwischen Erst- und Folgeentscheidungen betont. Abbildung 2.57: Stufen eines Bezugsrahmens zur Internationalisierungsentscheidungen 2. Internationalisierungsstrategien und -ziele Internationalisierungsstrategien werden vielfach auch im Handel diskutiert, meistens begrenzt auf die Unterscheidung multinationaler vs. globaler Unternehmen, seltener zusätzlich transnationaler Unternehmen (vgl. Schwarz 2009; Swoboda/Elsner 2011b). Die bekannteste Typologie wurde von Prahalad/Doz (1987) und Bartlett/Goshal (1989) in die Diskussion eingeführt. Sie sehen internationale Unternehmen im Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit zur Adaption an lokale Bedürfnisse und einer globalen Integration. Entsprechend nennen sie als Managementanforderungen (Bartlett/Beamish 2011): 1 Beispielsweise ist die bis Ende der 1990er Jahre in China gültige Vorschrift nur mit Joint Venture einzutreten zwar eine Determinante der Strategiewahl, aber erstens diskriminiert dies nicht Entscheidungen ausländischer Unternehmen in China (alle haben diese Norm zu erfüllen) und zweitens ist es keine Strategiewahl i.e.S., denn diese Vorschrift ist bereits bei Marktauswahl berücksichtigt worden. Marktengagement Marktbearbeitung Betätigungsform INTEGRATION/ KOORDINATION Organisationsstruktur Prozesses/ Systeme Unternehmenskultur/ HRM Land E LandC Land B Land D -übergreifend LandALänderspezifisch Marktauswahl/ -eintritt Marktaustritt/ clearup Markteintrittsstratgie Erweiterung/ Wechsel Anpassung/ Wechsel Primärengagement Ziele Grundsätze, Ressourcen oder Internationalisierungsstrategie 214 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien „Globale Integration“ meint die Zentralisierung des Managements von geografisch weit verzweigten Aktivitäten. Diese Organisationsstruktur resultiert aus dem Druck Kosten zu reduzieren und den Return on Investments zu maximieren. Weitere Faktoren, die den Druck zur Integration bedingen, sind etwa eine hohe Technologieintensität und Reputationsorientierung. Des Weiteren wird unter der globalen Integration auch die strategische Koordination subsumiert, die essenziell ist, um die Balance zwischen einzusetzenden Ressourcen und angestrebtenWettbewerbsvorteilen zu erreichen. „Local Responsiveness“ ist verbunden mit den autonomen Entscheidungen der Auslandseinheiten, die notwendig sind, um lokale Bedürfnisse adäquat zu adressieren. Dies ist insbesondere in den Branchen relevant, in denen eine Anpassung von Leistungsangeboten an die lokalen Marktbedürfnisse nötig ist. Unterschiede in den Kundenpräferenzen, in der Marktstruktur, die Existenz lokaler Wettbewerber oder rechtliche Vorschriften im Auslandsmarkt sind Beispiele für derartige „pressures“ auf Unternehmen lokal zu adaptieren. Auf dieser Basis fußt das Integration-Responsiveness-(I-R-)Framework, das auch im Handel vier Strategietypen zeigt (siehe Abbildung 2.58, in der auch die Messung aufgeführt ist). Diese sind wie folgt umschrieben (Swoboda/Elsner 2011a): Global: Ein globaler Händler verfolgt eine Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem der (weitgehend standardisierten) Marktbearbeitung und (meist straffen) Führung der Operationen im Ausland. Unternehmen versuchen durch Rationalisierung Kosteneffizienzen zu erzielen, indem sie Skaleneffekte oder eine globale Reputation nutzen, was durch Standardisierung von Leistungen erfolgen kann. Informationen und Wettbewerbsvorteile fließen meistens in eine Richtung, von der Muttergesellschaft zu den Auslandseinheiten. Dies ist typisch v.a. für viele Non-Food-, Fashion- und insbesondere Franchiseunternehmen sowie etwa Discounter. Multinational: Ein multinationaler Händler ist durch Sensitivität zu den Gastländern, so die lokalen Kundenbedürfnisse gekennzeichnet, indem er eine Differenzierung der Produkte und Services vornimmt, autonome Auslandseinheiten und geografisch verteilte Aktivitäten realisiert. Leistungsangebote sind adaptiert, um die lokalen Bedürfnisse adäquat zu berücksichtigen. Die Auslandseinheiten agieren relativ unabhängig voneinander und von der Zentrale. Dies ist typisch für viele Lebensmittelhandelsunternehmen und solche, die an die lokalen Märkte adaptieren. Transnational: Das Ziel dieser Händler ist es, sich an die lokalen Gastlandbedingungen anzupassen und zugleich Effizienz zu erzielen. Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Wissen sind auf Basis der spezifischen Fähigkeiten der Auslandseinheiten verteilt. Somit existiert eine reziproke Abhängigkeit zwischen Headquarter und Auslandseinheiten. Breites Auslandswissen kann in einzelnen Ländern entstehen und in andere Länder transferiert werden. Der Austausch von Informationen, Mitarbeitern usw. erfolgt zwischen allen Einheiten. Da dies nicht einfach umsetzbar ist, realisieren diese Strategie tendenziell wenige und nur die erfolgreichsten Handelsunternehmen. International: Händler mit dieser Strategie adaptieren wenig in Gastländern und integrieren ihre Auslandseinheiten nicht sehr stark, d.h. sie sind eher ein verlängerter Arm der Muttergesellschaft. Diese Strategie umfasst die Bemühungen, die Vorteile und das Wissen, das im Heimatmarkt gewonnen wurde, weltweit zu nutzen. Auslandsaktivitäten stützen den Heimatmarkt und die Auslandseinheiten sind abgängig vom Heimatmarkt. Im Handel ist es am schwierigsten mit dieser Strategie erfolgreich zu agieren. D. Internationalisierungsstrategien 215 Abbildung 2.58: Internationalisierungsstrategien – Befragung von 102 Händlern Diese Strategien können so interpretiert werden, dass sie das grundsätzliche Vorgehen von Unternehmen in internationalen Märkten bestimmen, somit auch die Wahl der Märkte, der Markteintrittsstrategie und der Marktbearbeitung, wie noch ausgeführt wird. Dies bedeutet nicht, dass Unternehmen in einzelnen Ländern – so sehr attraktive Volumenmärkte – hiervon nicht abweichen, zumal Wettbewerbsstrategien hier unberücksichtigt bleiben. Aber, die meisten Handelsunternehmen bevorzugen eine der Strategien und verhalten sich weitgehend strategiekonform in den Folgeentscheidungen, so der Gestaltung der Marktbearbeitung, der Organisation der Auslandsengagements usw. (Schwarz 2009). Ziele bzw. Motive Die Ziele des absatzseitigen „Going International“ des Handels sind primär durch Umsatz-, weniger durch Kosten- oder Effizienzmotive geprägt. Dies ist naheliegend: Da der Handel i.d.R. nicht produziert, dominieren die marktorientierten Bereiche der Wertkette und die Internationalisierung des Handels befindet sich in einer frühen Phase, in der auch in der Industrie absatzorientierte Motive dominierten. Primär frühe Arbeiten hatten Ziele/Motive der Internationalisierung zum Gegenstand, oft in Verbindung mit den o.g. Antriebskräften (vgl. Swoboda/Zentes/Elsner 2009; Swoboda/Schwarz 2006b und die dort angegebene Literatur). Sie führen zur Unterscheidung von heimatmarkt- und gastlandorientierten, d.h. Push- und Pull-Faktoren oder zu reaktiven und proaktiven Motiven. Empirisch sieht Zentes (1998d) allgemein Absatzpotenziale im Gastland und Marktsättigung im Stammland als nahe liegende Motive für deutsche Händler bzgl. der Märkte in Ost- und Westeuropa. Alexander (1995) hebt für britische Händler proaktive Motive hervor, insbesondere die ökonomischen Perspektiven und Potenziale für ihr Handelskonzept. Die Faktorenstruktur der Eintrittsmotive in Osteuropa in Abbildung 2.59 nennt mit höchster Bedeutung proaktive Motive vor limitierten Wachstumsoptionen oder den passiven Motiven am Ende. Mit zunehmender Internationalisierung gewinnen wachstumsorientierte, proaktive Ziele an Relevanz (Quinn 1999). Branchenspezifisch achten Food-Händler stärker auf Größendegression sowie Umfeldfaktoren (z.B. Marktgröße, Wachstum, geo- International Global Transnational Multinational Ward Methode Self typing - Capabilities/Resources (central/global, home/mother, dislocated, specializedFU) - Generation/dispersionof knowledge (central, home,dislocated,networks) - Competitiveadvantages (costs/global, capabilitiesatmother, local presence, networks) MESSUNG Axes (5 point Likert-type scales) ˗ Integration: Focus on international economies of scale and competitive position regional/global equal/global competition ˗ Responsiveness: Foreignunits act autonomously, lookat local competitive advantagesand differences in culture/customerbehavior is addressedwith local offers. 216 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien grafische Nähe, Infrastruktur), während es bei Fashion-Händlern interne Faktoren sind (Tatoglu/Demirbag/Kaplan 2003). Abbildung 2.59: Motivfaktoren der Erschließung osteuropäischer Märkte Proactive and growth-oriented Limited domestic growth opportunities Internat. Appealing/ innovative retail offer Passive motives - long-run sales growth - long-run profits - attractive current and future growth prospect of the new market - economies of Scale - Corporate objectives. - knowledge of opportunities - senior management drive and support - increased competition in home market - saturated home retail sector - mature home retail sector - home country diversification possibilities exhausted - excessive restrictions in home market - foreign government incentives - retail formula has international appeal - capitalise an innovative retail formula - retail sector conducive to internationalisation - exploit own retail know-how and techniques - possesses unique competitive advantage - depressed share price favored retail acquisitions - offers from foreign retailers - competitors expanding abroad - favorable experiences from older expansion - increased public standing and prestige - surplus organisational resources Quelle: Tatoglu/Demirbag/Kaplan 2003, S. 48. Wandel und Interdependenzen Ziele können sich im Zuge des „Being International“ wandeln, so in Richtung der Penetration oder des Rückzugs aus einzelnen Märkten. Insofern ist es auch für die Internationalisierungsstrategien des Handels sinnvoll, Zielsysteme bzw. -hierarchien zu beachten. Je nach Ebene und situativer Sicht leiten Ziele nämlich den gesamten Expansionsprozess oder Einzelentscheidungen. Zudem sind sie von den o.g. Strategien und weiteren Vorentscheidungen abhängig. Swoboda/Schwarz/Hälsig (2007) und Swoboda/Olejnik (2011) deuten ein derartiges Zielsystem (inklusive der Vorentscheidungen) im Fall der Metro Group an: Einer der drei Pfeiler der Gesamtunternehmensstrategie lautet Unternehmenswachstum und verweist explizit auf das Ziel der Auslandsexpansion als Rahmen der Internationalisierungsstrategie, d.h., Internationalisierung untersteht dem Gesamtziel. Auf der Ebene der langfristigen Internationalisierungsstrategie finden sich zwei länder- übergreifende Ziele, nämlich die Öffnung neuer Märkte und die Expansion (Penetration) in vorher betretenen Märkten. Konkret wird das etwa beim C&C-Format mit der Vorgabe, jedes Jahr ein neues Land zu betreten und 40-50 neue C&C-Outlets in bestehenden Ländern zu öffnen. Auf der länderspezifischen Marktebene liegen ebenso Ziele vor in Bezug auf die Entwicklung in jedem Land. Ferner existieren spezifische Ziele bei der Marktauswahl: Erschließung eines singulären Absatzmarktes (z.B. Indien), regionaler Fokus (z.B. eine Region wie VAE), Schließung von Lücken im Länderportfolio (z.B. Irland als eines der unbearbeiteten Länder Westeuropas) oder Ausnutzung von Synergien (z.B. bei Erschließung eines Landes vom Nachbarland aus, wie Moldawien von Rumänien aus). Der Zusammenhang zwischen Strategien und Zielen ist bisher nicht untersucht, liegt aber nahe. Während bspw. globale Unternehmen eher die identische Multiplikation des vorhandenen Konzepts anstreben dürften, wäre bei multinationalen Unternehmen das Ziel einer Nutzung von neuen Absatzoptionen in potentialreichen Einzelmärkten naheliegend. D. Internationalisierungsstrategien 217 3. Strategische Optionen des Marktengagements a) Marktselektion und Markteintritt Unter Marktengagement wird die aus Unternehmenssicht getroffene Entscheidung bezüglich der Aktivitäten in einem (Länder-)Markt bzw. in mehreren (Länder-)Märkten verstanden, wobei die Entscheidungen sowohl die Marktselektion als auch den Markteintritt und -austritt umfassen (Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010, S. 79). Ferner werden länderspezifische und -übergreifende Timing-Entscheidungen hierzu gerechnet. Die Entscheidung bzgl. der Marktselektion wird oft idealtypisch (normativ) gesehen, wobei oft zwischen Segmentierung (Analyseebene) und Wahl der Märkte i.e.S. (Handlungsebene) differenziert wird. Dies ist insofern nicht durchgehend zweckmäßig, da mit der Marktsegmentierung die Festlegung für eine bestimmte Funktion eines Marktselektionsmodells getroffen wird, nämlich dem Bilden homogener Gruppen von Märkten bzw. Kunden. Es liegt nahe, dass die Modellfunktion eine andere sein kann, z.B. eine Rangreihung von Märkten und die ist bei einer bloßen Zweiteilung nicht berücksichtigt. Obwohl fraglich ist, ob alle Handelsunternehmen ausgereifte Marktselektionsmodelle haben oder eher gelegenheitsorientiert, opportunistisch oder projektgetrieben vorgehen, worauf durchaus viele beobachtbare spätere Marktaustritte hindeuten, ist davon auszugehen, dass die Marktselektion nicht nur in einer Stufe auf Basis vieler Selektionskriterien erfolgt. Vielmehr erfolgt sie i.d.R. in Stufen, wobei auf den einzelnen Selektionsstufen unterschiedliche Länderbeurteilungskriterien herangezogen werden. Im Handel erscheinen drei Stufen sinnvoll, so eine länderübergreifende Betrachtung (von Ländern oder Kunden), eine länderspezifische Bewertung und die positive oder negative Entscheidung zum Markteintritt. An dieser Stelle soll auf drei Aspekte eingegangen werden (vgl. allgemein Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010): grundsätzliche Ansätze der Marktselektion ländermarktübergreifende und -spezifische Bewertung sowie Eintritt Konstruktion von Marktselektionsmodellen, d.h., Wahl von Modellfunktion, Selektionsschritten und -kriterien sowie deren Bestimmungsfaktoren. Grundsätzliche Ansätze der Marktselektion Die grundsätzlichen Optionen der Selektion sind auch im Handel gültig, so die integrale und die internationale Marktselektion, wobei letztere in zwei Typen unterteilbar ist (siehe Abbildung 2.60). Die integrale („inter-country“) Marktselektion basiert auf der Suche nach homogenen Kundengruppen, die länderübergreifend identifiziert werden (z.B. klassifiziert nach Lebensstilen, Kulturfaktoren oder kombinierten Kauf- und Ländermerkmalen; vgl. hierzu Steenkamp/Hofstede 2002).1 Länderspezifische Faktoren (z.B. BIP, politische Risiken) werden nachgeordnet berücksichtigt, z.B. als Eintrittsbarrieren. Dies ist als typisch zu sehen für diejenigen Unternehmen, die in verschiedenen Ländern homogene Zielgruppen ansprechen und somit weitgehend standardisierte oder globale Strategien verfolgen, bspw. bei den Top-Marken im Fashion-Handel wie Prada, Hermes oder Gucci. 1 Vgl. hierzu bspw. die Lebensstilgruppen in Abschnitt D.III.1. des Ersten Kapitels. 218 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Abbildung 2.60: Gegenüberstellung der Ansätze der Marktsegmentierung Merkmale IntegraleSegmentierung Internationale Segmentierung Kunden/Massenmarkt normativ deskriptiv Entscheidungsproblem Auswahl vonKundengruppen Länderselektion Länderselektion Ansatz meistens deskriptiv normativ/systematisch deskriptiv/unsystematisch Entscheidungsmodell unbestimmt rational „disjointed incrematalism“ Marketingparadigma meistens einzelneTransaktionen einzelne Transaktionen einzelne Transaktionen Zeithorizont Langfristorientierung nicht spezifiziert nicht spezifiziert Verbindung zu anderen Entscheidungen Segmentierung als Basis der unternehmerischen Internationalisierung Marktwahl als isoliertes Entscheidungsproblem Marktwahl als Funktion der unternehmerischen Internationalisierung Informationssuche extensiv extensiv (hoch) limitiert (gering)/impulsiv (keine) Informationstypen Kundengruppen bzw.-cluster Länder-/ Marktindikatoren subjektive Wahrnehmung, psychische Distanz Quellen der Information Primärdaten (oftmals)Sekundärdaten erfahrungsbasiertes Wissen Quelle: Andersen/Buvik 2002, S. 351 ff.; Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007, S. 255; Swoboda u.a. 2009b, S. 407. Die internationale Ländermarktselektion basiert demgegenüber zunächst auf der Bewertung von Ländern anhand von Makro-Kriterien. Eine (intra-nationale) Kundensegmentierung in jedem Land folgt. Dabei kann zwischen normativen und deskriptiven Modellen unterschieden werden (Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007): Deskriptive Ansätze beschreiben meist, welche Märkte Unternehmen betraten oder wie Unternehmen sich bei der Marktwahl verhalten. Damit handelt es sich meistens um empirische Ex-post-Studien. Die Unternehmensentscheidung zur Marktwahl wird eingebettet in den übergeordneten Managementprozess gesehen, d.h., sie ist abhängig von Vorentscheidungen und vielfachen Einflussfaktoren. Entsprechende Studien zeigen, dass Handelsunternehmen nicht durchgängig rational, aber durchaus in den ersten Schritten inkremental vorgehen und zunächst Nachbarschaftsländer betreten. Normative Ansätze postulieren systematische Entscheidungsstrukturen bzw. ein rational-logisches ein- oder mehrstufiges Entscheidungskalkül und folgen den Annahmen, dass die von anderen Entscheidungsprozessen isolierbare Marktwahl (immer) strukturierbar, formalisierbar ist und sich nach den Aktivitäten wie Problemdefinition, Identifizierung von Kriterien, optimale Entscheidung usw. richtet. Kriterien werden idealtypisch mit dem Ziel einer „optimalen“ Wahlentscheidung verbunden, bspw. in branchenspezifische Attraktivitäts- oder Risikomodelle, meist unabhängig von Vorentscheidungen. Hierzu wären auch die nachfolgend ausgeklammerten Realoptionsansätze zu zählen. Im Handel liegen wenige Befunde zur Vorgehensweise von Unternehmen vor, sieht man von Ex-post-Studien zu den gewählten Ländern und zu ersten pauschalen Potenzialeinschätzungen einzelner Länder ab. Dabei stützt etwa Vida (2000) (behavioristische, inkrementale) Ansätze, welche die Ländermarktwahl als Funktion der geografischen und kulturellen Distanz begreifen. Sie zeigt, dass geografisch und kulturell nahe Märkte (in ihrem Fall Kanada) am attraktivsten für US-Händler sind, gefolgt von kulturell nahen, aber geografisch weiter entfernten europäischen Märkten. Ähnliches kann je nach Studie für westeuropäische Handelsunternehmen hinsichtlich der Attraktivität osteuropäischer D. Internationalisierungsstrategien 219 Märkte festgestellt werden. Diese Studien stützen die Bedeutung der psychischen Distanz im internationalen Handel, was Evans/Teadgold/Mavondo (2000) für den Erfolg und Evans/Bridson (2005) für die Anpassung an Auslandsmärkte unterstreichen. Nur wenige Analysen gehen über diese Perspektive hinaus (z.B. mit der Betrachtung externer und interner Faktoren Maharajh/Heitmeyer 2005 oder der Entscheidungsschritte Swoboda/ Schwarz/Hälsig 2007). In der Handelspraxis wird – neben den osteuropäischen Märkten – die Attraktivität bisher geschlossener Märkte in Asien gesehen. Indien als „Hot-Spot-Markt“ für westliche Handelsunternehmen Hinter Japan und China ist Indien der drittgrößte Markt in Asien gemessen an den Einzelhandelsumsätzen. So stieg der Einzelhandelsumsatz allein im Zeitraum von 2006 bis 2010 um 64%, ein Beleg für steigende Einkommen und eine sehr positive ökonomische Entwicklung. Allerdings konzentriert sich der Großteil der Einzelhandelsumsätze auf die großen Städte, während sich ein moderner Handelssektor in ländlicheren Gebieten gerade erst entwickelt. Zu den Top fünf Einzelhändlern vor Ort gehören Future Group, Reliance Retail, K Raheja, Emart India und Vishal Mega Mart. Allerdings zählt der indische Markt noch zu den am wenigsten konzentrierten Märkten, da sich der Marktanteil der größten fünf Einzelhändler im einstelligen Bereich bewegt. Da jedoch moderne Einzelhandelsformate zukünftig immer wichtiger werden, haben westliche Handelsunternehmen bereits versucht sich in Indien zu engagieren. Auf Grund der hohen Regulation von ausländischen Direktinvestitionen sind Marktengagements in Indien aber erst seit 1997 möglich und seit dem auch nur über Kooperationen. So wagte Dairy Farm aus Hongkong als einer der Pioniere den Markteintritt in Kooperation mit der RPG Group. In 2002 folgte dann Metro und in 2004 Shoprite aus Südafrika sowie SPAR, die in Zusammenarbeit mit Radhakrishna Foodland in Mumbai die ersten Stores eröffneten. Walmart betrat den indischen Markt erst im Jahre 2006 im Rahmen eines Joint Ventures mit Bharti Enterprises und Tesco folgte anschließend im Jahre 2008 in Kooperation mit Tata wie auch Marks & Spencer mit Reliance Retail. In 2007 eröffnete Casino mit seinem Franchisepartner Fu-Com aus dem Nahen Osten die ersten von insgesamt 25 geplanten Hypermärkten. Erst kürzlich im Dezember 2010 hat Carrefour den Markteintritt in Indien in Zusammenarbeit mit verschiedenen indischen Einzelhändlern beschlossen. Auch zukünftig ist mit einer weiteren positiven Entwicklung der gesamtwirtschaftlichen Lage zu rechnen. Analysten gehen davon aus, dass sowohl die gesamten Konsumausgaben als auch die Konsumausgaben pro Kopf bis 2015 erneut um mehr als 50% ansteigen werden. Auf Grund der positiven Entwicklung dieser Rahmenbedingungen planen westliche Handelsunternehmen ihre Engagements auszuweiten, z.B. Marks & Spencer, die bereits für 2012 die Eröffnung von zehn Department Stores bekanntgegeben haben, wobei man sich allerdings zunächst nur auf große Städte wie bspw. Delhi fokussiert. Ländermarktübergreifende und -spezifische Bewertung sowie Eintritt Wie angedeutet, kann im Handel bei der internationalen Marktselektion eine länderübergreifende, gefolgt von der länderspezifischen Evaluation unterschieden werden. Das länderspezifische Vorgehen ist deshalb anders als bei industriellen Akteuren, da im Handel stets auch Filialen, Standorte, Supply Chains usw. zu planen sind. Abbildung 2.61 verdeutlicht einen derartigen Prozess. Ziel der länderübergreifenden Analyse ist – sieht man vom integralen Vorgehen ab – die Evaluation einer mehr oder weniger großen Anzahl von Ländermärkten, um entweder eine Rangreihung („Pipeline“) zu erhalten oder zu Clustern im Zuge der Anwendung von Segmentierungsverfahren (so Portfolios) zu gelangen. Wie in Abbildung 2.61 dargestellt, wird ausgehend von im Extremfall allen Ländern der Welt mit pauschalen Ausschlüssen oder einfachen KO-Kriterien (wie Rechtsunsicherheit, Marktzugangsblockaden, Währungskonvertibilität) eine erste Reduktion vorgenommen. Das Länderscoring-Modell fasst etwa makroökonomische Faktoren (wie BSP, Kaufkraftpotenzial), politische und admi- 220 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien nistrative Faktoren zusammen. Alternativ wären an dieser Stelle bei individueller Eignung Attraktivitäts-Risiko-Portfolios oder Indizes als Vergleichsgrundlage der Länder denkbar (sie werden periodisch erstellt, z.B. A.T. Kearney’s Portfolio, IGD's Market Index). Abbildung 2.61: Länderübergreifende und -spezifische Marktselektion – Das Beispiel Metro Group Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007, S. 262; Swoboda/Olejnik 2011, S. 333. Die für ein Engagement in Frage kommenden Märkte werden in eine Rangfolge gebracht (z.B. gemäß ihres Punktwertes i.S.v. Attraktivität). Es greift aber nicht ein Automatismus, wonach das Land zuerst erschlossen wird, das an der Spitze steht. Vielmehr wird – vor dem Hintergrund von Vorüberlegungen (so der genannten Ziele der Internationalisierung oder spezifischer Ressourcenüberlegungen) – eine Managemententscheidung getroffen, die auch zur Änderung der analytisch ermittelten Rangfolge führen kann. Möglicherweise werden auch die Ziele auf der Ebene der Internationalisierungsstrategie relevant, wenn etwa entschieden wird, dass die Öffnung eines neuen Marktes zu Gunsten der Öffnung weiterer Filialen in bestehenden Märkten unterbleibt. Hier existieren also Wechselwirkungen zur Marktbearbeitung einerseits und zu den Zielen andererseits. Auf jeden Fall liegt aber eine langfristig abzuarbeitende „Ranking-Pipeline“ vor. Der länderspezifische Selektionsprozess kann in den ersten beiden Stufen einerseits der persönlichen Inaugenscheinnahme der Länder und der Handelssituation dort (denkbar sind Begehungen, Gespräche mit aus anderen Märkten bekannten Lieferanten, Behörden usw.) dienen sowie einer vertieften Analyse weiterer Kriterien. Letzteres erfolgt mit Bezug zum Käuferverhalten. Im Handel sind auch Personal-, Lieferanten-, steuerliche, logistische und sonstige administrative Abwicklungsfragen relevant. Auch an dieser Stelle steht nach jedem Schritt eine Managemententscheidung, d.h., ein Abbruch ist denkbar. Ressourcenaufwändig ist die letzte Bewertungsstufe. Sie dauert oft über mehrere Monate und wird von einem ganzen Team von Experten für einzelne Wertschöpfungsfunktionen durchgeführt. Ein umfassender Bericht und die Empfehlung zum Eintritt (inklusive Timing) stehen hier am Ende. Hiernach erfolgt der Eintritt i.e.S., d.h. die Ankündigung und der Vollzug desselben. In der Handelspraxis sind selbst hier noch Abbrüche festzustellen. LänderspezifischeMarktselektionLänderübergreifende Marktselektion Alle Länder derWelt (ohne diejenigen, in denen dieMETRO tätig ist) Unternehmensprinzipienund -ziele Ei nt rit t in ne ue Lä nd er m ar kt e Feasibility-StudyProzess 1. Desk Research 2. Pre- Feasibility Study 3. Full- Feasibility Study Kandidaten für Schritt 2 Kandidaten für Schritt 3 Kandidaten für Eintritt wenn positives Ergebnis wenn positives Ergebnis wenn positives Ergebnis Vorauswahl und Länderscoringmodel Vorläufiges Länderranking Wettbewerbsbezogene/ regulierende Faktoren Finale Länderranking-Pipeline Managemententscheidung KO-Kriterien D. Internationalisierungsstrategien 221 Lidl tritt in Länder Osteuropas ein, wieder aus und wieder ein Die ambitionierten Internationalisierungspläne von Lidl haben sich von einer Überfallexpansion vergangener Jahre zu einem Geduldsspiel entwickelt. Insbesondere im Osten agiert Lidl unsicher. So wurde die Expansion nach Rumänien und Bulgarien abgebrochen, nachdem hier bereits Standorte und Immobilien erworben wurden. Branchenexperten zufolge erfolgte die späte Umentscheidung auf Grund der mittlerweile zu groß gewordenen Konkurrenz. In 2007 erfolgte jedoch ein erneuter Anlauf, indem die zunächst aufgekauften und dann wieder veräußerten Grundstücke in Bulgarien teilweise ein zweites Mal erworben wurden. Eine konsequente Expansionsstrategie sieht anders aus. Quelle: Manager Magazin, 15. März 2007, S. 37. Konstruktion von Marktselektionsmodellen und deren Bestimmungsfaktoren Abbildung 2.62 zeigt ein für den Handel entwickeltes Marktselektionsmodell mit der zentralen Rolle des Managements und zwei Ebenen: Konstruktion eines Länderselektionsmodells und Vorentscheidungen (Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007). Dabei wird die Konstruktion von Länderselektionsmodellen dreigeteilt: Die Funktion eines Selektionsmodells strukturiert die Folgeentscheidung und ist von Einflussfaktoren abhängig. Grundsätzlich führen die genannte Selektion von Kunden oder Ländern zu anderen Modellfunktionen. Selbst beim Fokus auf internationale Ländermarktselektion resultieren Differenzen in der Modellfunktion, z.B. abhängig von - den Grundsätzen und Zielen (z.B. werden einzelne Länder aus der Betrachtung ausgeschlossen oder mit höherer Priorität bewertet, ggf. erfolgt eine Konzentration auf einen Markt oder ein Ländervergleich), - der Unternehmens- bzw. Wettbewerbsstrategie (z.B. ist das Unternehmen fähig oder willens sich an die Bedingungen attraktiver Märkte anzupassen und daher werden eher große Volumenmärkte bevorzugt oder es werden passende Länder für das feststehende Konzept gesucht) und - den kritischen Faktoren/Ressourcen (z.B. bilden begrenzte Ressourcen den Ausgangspunkt der Betrachtung oder das Vorgehen ist marktorientiert) usw. Die Fragen nach der grundsätzlichen Notwendigkeit und dann der Festlegung von Selektionsschritten bilden eine zweite Konstruktionsebene. Bei der Ländersegmentierung ist z.B. im Handel die Festlegung einer mehrstufigen Struktur üblich: länder- übergreifendes, generelles Screening und länderspezifische, tiefe Evaluation. Eine weiter gehende Untergliederung ist denkbar. Damit ist aber die Frage nach den heranzuziehenden Selektionskriterien (makro- und mikroökonomische Attraktivitätsfaktoren oder Barrieren usw.) und den Evaluationsmethoden oder -techniken (Scorings, Portfolios, Realoptionsansätzen usw.) verbunden, die breit in der Literatur diskutiert werden. Ziel bei der Wahl der Selektionskriterien ist es, die Kriterien zu identifizieren, welche die heutige und zukünftige Situation eines Marktes widerspiegeln. Die Kriterien (makro-/mikroökonomisch, sekundär/primär) werden von der Modellfunktion und den Selektionsschritten und von weiteren Aspekten (z.B. Daten-, Methoden-, Ressourcenverfügbarkeit) bestimmt. Naheliegend variieren die Anforderungen an die Kriterien, wenn etwa für eine standardisierte Konzeption passende (homogene) Länderbündel gesucht werden oder wenn die attraktivsten Märkte gesucht werden, um diese mit einer differenzierten Wettbewerbsstrategie tief zu durchdringen. 222 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Abbildung 2.62: Konstruktionsebenen von Marktselektionsmodellen Quelle: Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007. Insgesamt sollte deutlich werden, dass der Selektionsprozess von verschiedenen Vorentscheidungen und Bestimmungsfaktoren determiniert wird. Die Tiefe des Selektionsprozesses ist mit der Qualität der Selektionskriterien, aber auch mit Kosten-Nutzen- Abwägungen eines Unternehmens im Hinblick auf den Gesamtprozess verbunden. Auf einer praktischen Ebene kann nochmals branchenübergreifend hervorgehoben werden, dass für westeuropäische Unternehmen v.a. osteuropäische Märkte attraktiv sind und weltweit gesehen sog. „Global-Hot-Spots“ im Fokus stehen, z.B. die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien und China). b)Timing Das Timing umfasst die Entscheidungen über die zeitliche Dimension des Engagements. Länderspezifisches Timing betrifft den richtigen Zeitpunkt, um ins Ausland vorzusto- ßen, um Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erzielen, so durch ein „first to the market“ (Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010). Indessen sind Timing-Strategien im internationalen Handel noch weitgehend unerforscht, wenngleich Gielens/Dekimpe (2007) zeigen, dass Timing einen Erfolgsfaktor der Internationalisierung im Handel bildet. Einige der größten Unternehmen – so Carrefour oder Metro – sehen Timing als Grundsatz beim Eintritt in neue Märkte. Dies verwundert nicht, da die Vielzahl bisher vom modernen Handel unerschlossener Märkte First-Mover-Vorteile verspricht. Auch ist klar, dass in Schwellenländern die Nachfrage zuerst für Großhändler entsteht, bevor Einzelhändler am langsamer wachsenden Wohlstand der Verbraucher partizipieren können. Länderübergreifendes Timing geht darüber hinaus und ist mit der dynamischen Internationalisierung verbunden. Diese geht der Frage nach, ob die Internationalisierung im Zeitverlauf sprinklerartig (gleichzeitig in viele Länder), sequenziell (schrittweise) oder kombiniert geplant wird. Die sequenzielle Vorgehensweise trifft für die Mehrheit der Handelsunternehmen zu, wenngleich ein selektives Vorgehen ebenso zu beobachten ist, so etwa bei einem Bündel von Ländern (typisch bspw. bei VAE). Sicherlich verfügen auch nur wenige Handelsunternehmen über eine o.g. Pipeline von zukünftig zu betretenden Ländern. Schließlich kann Timing auch i.S. einer „Time-to-Market“ verstanden werden (Swoboda 2002b). Das heißt, dass über die Pionierrolle oder eine Sprinklerstrategie hinaus ein Unternehmen fähig ist, schnell im Auslandsmarkt zu agieren – was bspw. eine Frage des vertikalen Geschäftsmodells, der finanziellen Ressourcen oder der Fähigkeiten der Expansionsmanager ist. Beim Markteintritt ist es im Lebensmittelbereich v.a. die Kompetenz, eine neue Supply Chain oder Store-Netzwerke im Ausland effektiv und effizient aufzu- Vorentscheidungen/ Einflussfaktoren fürdas Auslandsengagementund die LS-Modellentwicklung Unternehmens-/ Wettbewerbsstrategie Internationale Erfahrung und Involvement Kritische Faktoren/ Ressourcen Internationale Eintritts-/ Betätigungsform (Abfolge der) Selektionsschritte Modellfunktion Auswahlvon Selektionskriterien Konstruktion eines LS-Modells Unternehmerische GrundsätzeundZiele E nt sc he id un gs -/ K or re kt ur fu nk ti on M A N A G EM EN T D. Internationalisierungsstrategien 223 bauen (vgl. dazu Swoboda/Foscht 2005). Bei „Being International“ kann beobachtet werden, dass Unternehmen, die Timing und organisches Wachstum als Unternehmensprinzipien sehen, zwar oft Pioniere in einem Markt sind, dann aber eher langsam adaptieren und den Markt penetrieren sowie von später eintretenden Unternehmen überholt werden. c) Portfoliobereinigungen und Marktaustritte Mit zunehmender Internationalisierung werden die Märkte anders bewertet. Entscheidend sind die unternehmensspezifische Situation in jedem Markt und Erfolgspotenziale von Interdependenzen zwischen bearbeiteten Märkten. Spätestens an dieser Stelle sind bspw. Länderportfolios hilfreich, die eine Kategorisierung von Märkten ermöglichen, so nach Attraktivität und Barrieren oder Erträgen und Ertragschancen. Entsprechende Betrachtungen können ein Grund für Austritte von Handelsunternehmen aus einzelnen Märkten sein, i.S.v. Portfolio-Bereinigungen. Markt-Austritte im Jahre 2010 Die bekanntesten Austritte im Jahre 2010 sind: Alpi ging in Russland in Konkurs, Carrefour verließ Russland, Schlecker verließ die Niederlande, Dansk-Supermarked verkauft seine Netto-Märkte in Großbritannien, Aldi verließ Griechenland, Carrefour bietet seine Märkte in Südostasien zum Verkauf an. Quelle: LPinternational, 1/2011, S. 10. Austritte können in der Praxis auch proaktiv motiviert sein, z.B. bei fehlender Perspektive, die angestrebte marktführende Position unter den Top 5 zu erreichen. Derartige Austritte können in jüngster Zeit verstärkt beobachtet werden, was mit zunehmender Internationalisierung auch zu erwarten ist, aber für einzelne Unternehmen sicherlich unerwartet auftritt. Indessen sind die wissenschaftlichen Erkenntnisse bzgl. des unternehmerischen Wachstums – z.B. Wachstums- oder Eintrittsstrategien – enorm, die bzgl. Desinvestition, Schrumpfung oder Marktaustritt hingegen relativ gering (vgl. im Überblick Swoboda/Zentes/Elsner 2009). Meist fallstudienbasierte Analysen wurden hierzu im Handel in jüngerer Vergangenheit vorgelegt. Sie fokussieren auf Formen und Gründe eines Marktaustritts (ähnlich den Zielen der Internationalisierung). Beispielsweise wählen Burt/Dawson/Sparks (2003) den Misserfolg im Ausland als Ansatzpunkt und folgen damit einer reaktiven Perspektive, die um eine proaktive Sicht der Marktaustritte wie folgt zu ergänzen ist (vgl. auch Swoboda/Schwarz 2006b mit Beispielen zu „Exits“ im Handel): Proaktive Entscheidungen zum Austritt oder zur Reduktion von Aktivitäten fußen auf Bewertungen der externen oder internen Umfeldsituation durch das Management, z.B.: - Die zukünftigen externen Marktbedingungen werden verändert eingeschätzt, so bzgl. Kunden, Konkurrenten, Umfeld. - Aus interner Sicht ändert sich das relative Gewicht des Ländermarktes im Ländermarktportfolio, so im Zuge eines Strategiewandels, einer veränderten Ressourcenallokation, Neubewertung bzw. (Re-)Konfiguration von Ländermärkten. - Ein neues Management verfolgt neue Visionen oder Ideen. Failure beschreibt eine „underperformance“, so operative Verluste in einem Land. Aus strategischer Perspektive bestehen für Unternehmen folgende Optionen: - die (temporären) Verluste akzeptieren und nichts tun - die Investition erweitern - operative Veränderungen vornehmen - sich aus dem Markt zurückziehen („divestment“). 224 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Divestment meint einen Prozess der Ressourcen-Reallokation bzw. einer Reduktion der Marktpräsenz mit zumindest drei Ausprägungen: - Verringerung bzw. Anpassung der Marktpräsenz, so Schließung einzelner Niederlassungen im Markt („closure or adjustments“) - organisationale Restrukturierung durch den Wandel von Ressourcen und Aktivitäten auf verschiedenen Niveaus, so Betätigungsform, Marktbearbeitung usw. („organisational restructuring“) - Verlassen des Marktes („exit“), Rückzug mit Aufgabe der Marktpräsenz. Die Gründe für eine Marktreduktion bzw. Exits können konzeptionell auf vier Ebenen fixiert werden: Veränderungen im unternehmensexternen Umfeld (z.B. im Makroumfeld (politisch-rechtliche, sozio-ökonomische, technische Entwicklungen) oder im Wettbewerbsumfeld (Kunden, Konkurrenz)), Veränderungen im Unternehmen (z.B. Strategiewandel, ressourcenbezogene Entscheidungen, neues Management), Veränderungen bei den Managern (z.B. Wandel von Einstellungen, Auslandsinvolvement) sowie Veränderungen in der Performance (im Ausland oder im Heimatland). Im Handel ist nicht selten eine Interdependenz zwischen Heimatland und Austritt im Ausland zu beobachten. Im Extremfall führen Probleme auf dem Heimatmarkt zu länderübergreifenden Marktaustritten oder sogar zu einer vollständigen Re-Nationalisierung. 4. Strategische Optionen bezüglich der Betätigungsformen a) Wahl der Markteintrittsstrategie Ein weiteres Entscheidungsfeld umfasst die Betätigungsform, d.h. die institutionellen Arrangements, die den Rahmen für die Leistungserstellung im Ausland konturieren: Diese Entscheidungen bzw. ihre Resultate werden in der Literatur oft verkürzt als Markteintrittsstrategien bezeichnet („entry mode“). Vernachlässigt wird dabei, dass die praktizierte Betätigungsform auch innerhalb eines ausländischen Marktes angepasst oder fundamental verändert werden kann („operational mode“). Zwar haben Veränderungen der Betätigungsform im Handel eine geringere Bedeutung als in der Industrie – wo Eintritte mittels Exporten in Folge oft erweitert werden. Der Begriff Betätigungsform ist treffender zur Charakterisierung des Rahmens geeignet, unter dem ein Handelsunternehmen im Ausland agiert. Die Literatur zu beiden Aspekten ist mit Blick auf Industrieunternehmen breit, jedoch nicht so im Handel (vgl. im Überblick Swoboda/Zentes/Elsner 2009). An dieser Stelle soll auf zwei Aspekte eingegangen werden: grundsätzliche Optionen der Strategiewahl empirische Ergebnisse und Bestimmungsfaktoren der Wahl. Grundsätzliche Optionen der Strategiewahl Die einem Handelsunternehmen zur Verfügung stehenden Optionen können anhand verschiedener Kriterien systematisiert werden, so nach dem Kontrollniveau, das ein Händler über seine Auslandstätigkeit ausüben möchte, dem Ressourceneinsatz, den ein Händler in ein Wachstum ins Ausland bereit ist zu investieren, oder der Flexibilität, die Händler haben möchten, um Auslandsaktivitäten schnell und kostengünstig zu ändern Treadgold/ Davies (1988, S. 35). Eine konkrete Systematik hängt vom der Betrachtung zu Grunde gelegten theoretischen Ansatz ab. Nachfolgend erfolgt eine pragmatische Beschreibung D. Internationalisierungsstrategien 225 der prinzipiellen Formen: Exporte, Kooperationen (franchiseähnliche Arrangements, Minderheitsbeteiligungen, Joint Ventures) sowie Filialisierung und Akquisitionen (vgl. ausführlich zu den einzelnen Formen Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010). Export als Eintrittsstrategie ist v.a. für Groß- und Außenhandelsunternehmen relevant sowie für Distanzhändler, etwa in geringvolumigen Märkten, in denen keine Niederlassungen bestehen. Darüber hinaus ist Export bzw. Import Bestandteil jeder anderen Betätigungsform im Handel, soweit Güter und Dienstleistungen grenzübergreifend ausgetauscht werden, d.h., Händler können nach Exzellenz in Import- und Exportaktivitäten streben, umWettbewerbsvorteile in der Supply Chain zu erreichen. Der Gründung von Tochtergesellschaften bzw. dem organischen Wachstum kommt die wichtigste Bedeutung im Rahmen des Markteintritts von Handelsunternehmen zu. Mit dem internen internationalen Wachstum werden Vorteile und Nachteile verbunden, wie sie in Abbildung 2.63 dargestellt sind.1 Abbildung 2.63: Vor- und Nachteile von internationalen Betätigungsformen Quelle: Swoboda/Schwarz 2006b, S. 177 und die dort angegebene Literatur. 1 Zur Filialisierung, Akquisitionen und Franchising vgl. im Einzelnen Abschnitt C. in diesem Kapitel. Advantages Disadvantages Franchise type agreements - Rapid expansion of presence possible. - Low costs to franchise. - Local management may be used and the franchise gives managerial advice to the franchisee. - Wide range of forms of agreement available. - Marginal markets can be addressed; locally competitive marketing policy can be used. - A franchise-suitable concept is needed. - Possibly complex legal requirements and it is necessary to recruit suitable franchisees. - Difficult to control foreign franchisees, therefore a strong controlling system is needed. - May become locked into an unsatisfactory relationship. - Risks of local operations for the franchisee. Joint Ventures - Access to resources, know-how, image; possibly rapid corporate growth. - Share entry costs and risks with the partner. - Help available to climb learning curve and to overcome non-tariff (trade) barriers. - Possible to move later either to exit or make full entry into the market. - Establishment of barriers to market entry. - Relative high costs of market entry and difficulties in finding a suitable partner. - Necessary to share benefits. - (Possible) Partial loss of control over foreign operations. - Difficult to coordinate, e.g. lack adequate procedures for protecting information. Mergers & Acquisitions - Speed and synergies, e.g. substantial market presence quickly achieved. - (Possible) Buying of market position/image. - Management in place/ash flow is immediate. - Possibility of know-how transfer. - May be used as a way to obtain locations quickly for conversion to the chosen format. - For other modes closed markets can be addressed. - High initial capital is necessary. - High information and search costs, e.g. evaluation of takeover target. - Suitable firms may not be available and top management commitment is necessary. - Difficult to exit if mistake is made. - Management of acquired firm may by unsuited to new operations; coordination in case of different cultures. Internal Expansion - Can be undertaken by any size of firm. - Experimental openings are possible with modest risk and often modest cost. - Ability to adapt operation with each subsequent opening; no problems with external decision-making. - Allows rapid prototyping; exit is easier. - No undermining of competitive position through transfer of know-how (creation of competitors). - Takes long time and high costs to establish a substantial presence. - May be seen by top management as a minor diversion. - Requirement to undertake full location assessment. - More difficult if host market is distant from home market. - Requires company to become familiar with host country property market. - Lack of suitable sites in host country. Non-controlled interest - Finding out about market with minimal risk. - Allows those who know the market to manage the operation. - Passive position. - Investment made over which little influence. 226 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Die im Rahmen von Wachstumsstrategien behandelten „Mergers & Acquisitions“ von ausländischen Handelsunternehmen haben eine beachtliche Bedeutung. Hervorzuheben sind hier die entsprechenden Markteintritte im Kontext der Übernahme von Unternehmen im Ausland, aber auch – von größerer empirischer Relevanz im Handel – spätere Akquisitionen während des „Being International“, was der Penetration eines Landes dient. Wie angedeutet ist bei Aquisitionen zu unterscheiden, ob diese zum Zweck des Markteintritts durch Übernahme eines lokalen Unternehmens z.B. in gesättigten Märkten erfolgen, oder ob diese darüber hinausgehen. Die Übernahme eines Unternehmens, das in mehreren Ländern präsent ist, wird nicht als Eintrittsstrategie gesehen, sondern als übergeordnete bzw. von der Eintrittsstrategiewahl unabhängige Gesamtunternehmensentscheidung. Franchising kann gemeinsam mit Lizenzen zu den „franchiseartigen“ Transaktionsformen gezählt werden. Franchising spielt dabei eine bedeutende Rolle u.a. im Textileinzelhandel, im Baumarktsektor, kaum jedoch im Lebensmitteleinzelhandel, sodass seine Bedeutung gemessen am Gesamthandelsumsatz der Unternehmen im Ausland niedrig ist. In den genannten „Franchising-affinen“ Branchen und besonders bei vertikal integrierten Konzepten hat Franchising eine hohe Bedeutung. Auch Lizenzen gewinnen im Handel zunehmend an Bedeutung, wenn z.B. eine Nutzungsüberlassung für die Retail Brand erfolgt und das Handelsunternehmen die Supply Chain gestaltet. Joint Ventures (JV) eröffnen einen Marktzugang, bei dem Kosten, Gewinn und Risiko auf Partner verteilt werden. Damit wird der Eintritt in rechtlich, wirtschaftspolitisch oder strukturell schwierige oder für andere Eintrittsformen blockierte Märkte ermöglicht. Heute bilden Schwellenländer das Hauptanwendungsgebiet im Handel. Für den Erfolg von JV ist – wie bei anderen Kooperationen – ein Fit zwischen den beteiligten Unternehmen auf strategischer, struktureller und kultureller Ebene grundlegend (Zentes/Swoboda 1999b und Abschnitt E.V. in diesem Kapitel). Insgesamt überdauern viele JV nur wenige Jahre. Minderheitsbeteiligungen werden in der Handelsliteratur eher selten behandelt. Sie treten jedoch in der Praxis auf und zwar oft als Option für ein zukünftig stärkeres Engagement in Form einer Übernahme. Das heißt, ein ausländisches Unternehmen beteiligt sich an einem lokalen Händler mit bis zu 10%, lernt über den Markt und trifft dann die Entscheidung die Beteiligung aufzugeben oder aufzustocken; so von Walmart in Japan oder von Tesco in der Türkei praktiziert. Empirische Ergebnisse und Bestimmungsfaktoren der Wahl Studien zu den Markteintrittsformen im Handel sind auf Grund unterschiedlicher Untersuchungsobjekte, -zeiträume und -designs schwer vergleichbar, bieten aber Einsichten. Beispielsweise unterscheiden Barth u.a. (1996, S. 119) zwei Wellen der Internationalisierung. Während die erste Welle bis zu den frühen 1980er Jahren insbesondere durch Minderheitsbeteiligungen und Akquisitionen charakterisiert war, wurden diese in der zweiten Welle seit Ende der 1980er Jahre zunehmend durch Filialisierung und Joint Ventures verdrängt. Sie beziehen sich auf anglo-amerikanische Händler, die überproportional stark so vorgingen. Aus den Studien in Abbildung 2.64 bestätigen sowohl Burt (1991) als auch Gielens/Dekimpe (2001) die Existenz der beiden Phasen, zumindest für den Food- und Near-Food-Handel, wie auch Burt (1993), der die Veränderungen in der gewählten Markteintrittsform bestätigt. Gielens/Dekimpe (2001) identifizieren Tochtergesellschaften als die dominante Eintrittsform in der Zeit von 1988 bis 1998 und stellen für diese eine bessere langfristige Umsatzperformance im Vergleich zu Akquisitionen und JV fest. Diese Studien deuten einige Einflussfaktoren für die Strategiewahl an, wenngleich sich keine umfassend den Entscheidungsdeterminanten widmet (Doherty 1999, Picot-Coupey D. Internationalisierungsstrategien 227 2006). Determinanten können auch hier nach solchen aus dem unternehmensexternen und -internen Umfeld unterteilt werden. Folgende externe Faktoren sind hervorzuheben: Bedeutend ist das Heimatland, insbesondere das Wettbewerbsumfeld. Burt (1991) zeigt eine relativ starke Präferenz französischer Händler für Joint Ventures (41% der Aktivitäten), im Gegensatz zu Präferenzen für Akquisitionen britischer Händler (74%). Er führt dies – pauschal – auf die stärkere Profitabilität im britischen Handel zurück. Der Mangel an modernen Handelsunternehmen in wenig entwickelten Gastländern schränkt die Anzahl potenzieller Übernahmekandidaten ein (Alexander 1990, S. 290). Demgegenüber „zwingen“ große Märkte und/oder solche mit hoher Umsatzkonzentration zur Akquisition, bieten aber oft nur eine eingeschränkte Anzahl an Übernahmekandidaten mit attraktiven Flächen- und Marktanteilen. Meist sind zudem strategische Kaufpreise zu entrichten, wie sie finanzkräftige Handelskonzerne aufzubringen in der Lage sind. Gastländer können auch blockiert sein, wie Kontinentaleuropa, wo als Restriktion für ausländische Händler die hohe Bedeutung von Familienunternehmen gesehen wird (Treadgold/Davies 1988).Makroökonomische Bedingungen tangieren unmittelbar die Wahl der Markteintrittsformen, so in Japan oder China, wo Intransparenz bzw. gesetzliche Vorschriften zu Joint Ventures „zwangen“, um auch von guten „Guanxi“ (persönliche Verbindungen, Netzwerke in der Gesellschaft) profitieren zu können. Eine Branchendifferenzierung erscheint zwingend. Vor allem Non-Food-Händler sind in der Lage, ein eigenes internationales Franchise-Netz aufzubauen, während im Lebensmittelhandel das Angebot in einem Land national geprägt ist und oft – wie erwähnt – den Aufbau einer Supply Chain erfordert. Abbildung 2.64: Empirische Studien zu Markteintrittsstrategien im Handel Studie N Basis Herkunft Zeitraum Sektor Ergebnisse Alexander (1990) 26 Unternehmen Primärdaten Großbritannien bis 1988 Non-Food Food Tochtergesellschaft: 73,1% Akquisition: 46,2% Joint Venture: 23,1% Franchising: 15,4% Burt (1991) 230 Aktionen Sekundärdaten Europa 1953- 1990 Food Akquisition: 48,6% Joint Venture: 21,4% Tochtergesellschaft: 18,1% Franchising: 4,7% Sonstige: 7,1% Burt (1993) 726 Aktionen Sekundärdaten Großbritannien 1960- 1990 Non-Food Food Tochtergesellschaft: 42,7% Akquisition:29,8% Franchising: 18,2% Joint Venture: 8,4% Anderer (1997) 60 Unternehmen Primärdaten Europa 1995 Non-Food Food Tochtergesellschaft: 61,7% Akquisition: 18,3% Franchising: 13,3% Kooperation: 8,3% Vida (2000) 80 Unternehmen Primärdaten USA keine Angabe Non-Food Food Tochtergesellschaft und Akquisition: 36,7% Joint Venture: 26,7% Franchising/Lizenzen: 20% Sonstige: 16,7% Gielens/ Dekimpe (2001) 75 Unternehmen Sekundärdaten Europa 1988- 1998 Food Tochtergesellschaft: 67% Lessassy/ Jolibert (2007) 25 Unternehmen Primärdaten Weltweit keine Angabe Food Akquisition: 51,1% Joint Venture: 25,0% Franchising: 14,5% Ohne klare Strategie: 9,4% 228 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien In der Literatur werden ferner folgende unternehmensinterne Einflussfaktoren betrachtet: Die Eigentumsstruktur des Handelsunternehmens bedingt die Markteintrittsform. Organisches Wachstum ist bei Familienunternehmen Ausdruck einer langfristigen Perspektive, während Aktiengesellschaften stärker von Finanzmärkten abhängig sind und daher in kürzeren Zyklen sowie risikoorientierter agieren (Doherty 2000, S. 233). McGoldrick (2002) berichtet von der Kombination des strategischen Verhaltens im Fall von Marks & Spencer, so Akquisitionen in Nordamerika, Filialen in europäischen Kernmärkten und Franchising im restlichen Europa und in anderen Märkten. Nach Alexander (1990) werden – auf Basis der Erfahrung – oft die Strategien aus dem Heimatland multipliziert. Die kulturelle Distanz beeinflusst die Markteintrittsstrategie. Nach Burt (1993) werden Akquisitionen und Tochtergesellschaften von den britischen Unternehmen eher in Ländern mit einer geringen psychischen Distanz gewählt (z.B. USA, Nordeuropa), während Franchising die bevorzugte Strategie in geografisch und kulturell weiter entfernten Märkten ist (z.B. Fernost); Lizenzen in risikobehafteten Ländern (z.B. Afrika). Die Einzelergebnisse bilden die Basis für konzeptionelle Betrachtungen. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein (2010) kombinieren die Marktattraktivität und die Marktbarrieren in einer Matrix mit optimalen Markteintrittsformen. Alexander/Doherty (2004, S. 15) ordnen den Grad der psychischen Distanz auf der Ordinate und das Kontrolle-Kosten-Risiko- Kontinuum auf der Abszisse an und empfehlen die Wahl von Filialisierung und Akquisition bei geringer Distanz und hohen Ausprägungen des Kontinuums, während bei hoher Distanz und geringer Ausprägung des Kontinuums Franchising angeraten wird. Die genannten Einzelergebnisse können anhand von Sekundärdaten bestätiget und zugleich erweitert werden (Swoboda/Jager/Schwarz 2007). In Tabelle 2.14 sind exemplarisch Ergebnisse einer Analyse von 341 Markteintritten der 21 international tätigen Food- und Near- Food-Handelsunternehmen abgebildet, die zu den 30 größten Händlern der Welt gehören. Tabelle 2.14: Markteintrittsstrategien von Handelsunternehmen seit 1954 Markteintrittsstrategie (Werte in Prozent) Unternehmen Filialisierung Akquisition Joint Venture Franchising Minderheitsbeteiligung Gesamt (N=341) Aeon 0,0 0,0 75,0 0,0 25,0 4 Ahold 20,7 10,3 69,0 0,0 0,0 29 Aldi 88,2 11,8 0,0 0,0 0,0 17 Auchan 66,7 11,1 22,2 0,0 0,0 18 Carrefour 45,5 4,5 40,9 4,5 4,5 44 Casino 40,0 33,3 13,3 6,7 6,7 15 Cora-Louis 44,4 11,1 0,0 44,4 0,0 9 Costco 0,0 0,0 85,7 0,0 14,3 7 Dansk Supermarket 60,0 0,0 40,0 0,0 0,0 5 Delhaize „Le Lion“ 25,0 33,3 16,7 0,0 25,0 12 Edeka 57,1 14,3 14,3 0,0 14,3 7 Intermarché 77,8 11,1 0,0 11,1 0,0 9 Leclerc 0,0 0,0 20,0 80,0 0,0 5 Lidl & Schwarz 95,5 4,5 0,0 0,0 0,0 22 Metro 87,5 6,3 6,3 0,0 0,0 32 Migros 80,0 20,0 0,0 0,0 0,0 5 Rewe 60,0 26,7 6,7 0,0 6,7 15 Spar 76,5 8,8 5,9 8,8 0,0 34 Tengelmann 47,4 26,3 0,0 15,8 10,5 19 Tesco 6,7 66,7 20,0 6,7 0,0 15 Walmart 11,1 22,2 61,1 0,0 5,6 18 Quelle: Swoboda/Elsner 2011c. D. Internationalisierungsstrategien 229 Bei den abgebildeten Händlern handelt sich um Schlüsselakteure, die in Studien des IGD London seit Jahrzehnten erfasst werden. Keines dieser Unternehmen nutzt nur eine Markteintrittsstrategie. Zehn der 21 Unternehmen verfolgen zur Erschließung von Auslandsmärkten primär eine Filialisierungsstrategie, so die Discounter Aldi, Lidl und Dansk Supermarket (88%, 95% bzw. 60% aller Markteintritte) und Auchan, Edeka, Intermarché, Metro, Migros, Rewe und Spar (alle mit über 60%). Unternehmen wie Tesco und Walmart bevorzugen Akquisitionen und Joint Ventures (über 80% der Markteintritte entfallen hierauf), während Leclerc Franchising bevorzugt (80%). Nur bei vier Unternehmen ist eine eindeutige Präferenz nicht zu erkennen. Mit Ahold und Tengelmann handelt es sich um in den letzten Jahren international wenig erfolgreiche Unternehmen, bei Carrefour und Walmart um die größten Unternehmen. Auf dieser Basis zeigt Abbildung 2.65 entsprechend der Studie von Swoboda/Elsner (2011c), dass im Zeitverlauf die Unternehmen einer bevorzugten Strategie folgen, d.h. die Markteintrittsstrategien institutionalisierten. Dies kann empirisch gezeigt werden, wie in der Abbildung angedeutet, für die Unterscheidung zwischen Eintrittsstrategien mit voller Kontrolle (eigene Tochtergesellschaften, Akquisitionen) oder geteilter Kontrolle (Joint Ventures, Franchising und Lizenzen, Minderheitsbeteiligungen); alternativ für Tochtergesellschaften vs. Joint Ventures. Des Weiteren zeigt das Moderatorenmodell, dass unternehmensexterne Faktoren, wie die politisch und kulturelle Distanz zum Auslandsmarkt, dazu führen, dass Unternehmen von der Wahl einer institutionalisierten Eintrittsstrategie abweichen, und unternehmensinterne Faktoren, wie internationale Erfahrung und Internationalisierungsgeschwindigkeit, dazu führen, dass das Festhalten an der institutionalisierten und damit präferierten Strategie verstärkt wird. Abbildung 2.65: Modell der Wahl der Markteintrittsstrategie Insofern kann für die Mehrheit der größten Lebensmittelunternehmen der Welt festgehalten werden, dass bestimmte Markteintrittsstrategien als Grundsatz gewählt werden, es sei denn, Märkte erfordern eine Abweichung hiervon. Beispielsweise Costco internationalisiert bevorzugt mit Joint Ventures. Da nach langer Suche in Japan kein geeigneter Partner gefunden werden konnte und man auf Grund der hohen Marktattraktivität nicht von einem Markteintritt absehen wollte, hat sich das Management dazu entschlossen von der bisherigen Markteintrittsstrategie abzuweichen, indem Geschäftsstellen unter Eigenregie eröffnet wurden. Bezüglich der internen Faktoren wie die internationale Erfahrung und der Internationalisierungsgeschwindigkeit ist es offensichtlich, dass solche wissensgenerierende Faktoren zur Bildung einer präferierten Eintrittsstrategie beitragen. Das Modell zeigt somit erstmals eine realistischere Sichtweise darüber, wie Markteintrittsstrategien ausgewählt werden im Gegensatz zu bisherigen Studien, in denen zwar der Einfluss von über 200 Faktoren auf die Wahl der Markteintrittsstrategie untersucht wird, wobei in der ++ Institutionalized entry mode Entry mode choice Political distance International experience Cultural distance Internationalization speed - - + 230 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Praxis aber nicht davon ausgegangen werden kann, dass alle diese Faktoren tatsächlich berücksichtigt werden (Canabal/White 2008). Das Modell liefert für die Praxis also nicht nur die Erkenntnis, dass etablierte Markteintrittsstrategien genutzt werden, sondern darüber hinaus auch wichtige Kernfaktoren aus der externen- und internen Unternehmensumwelt, die es zu beachten gilt. Die Ergebnisse gelten stärker für Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum im Vergleich zu solchen aus dem anglo-amerikanischen Raum. Dies mag für ferner Non- Food-Unternehmen anders sein, allerdings nutzen diese grundsätzlich Joint Venture oder auch Akquisitionen seltener als Eintrittsstrategien. Zudem mögen die Beobachtungen in Abhängigkeit von der Internationalisierungsstrategie oder den Zielen eines Markteintritts variieren, was jedoch im Handel noch nicht reflektiert wurde. b)Anpassungen und Switches Die bisherige Sicht der primären Markteintritte im Sinne eines „Going International“ soll nun um denkbare Veränderungen in der Betätigungsform – begriffen als Wandel der Eintrittsstrategie während des „Being International“ – erweitert werden. Die gewählte Markteintrittsstrategie erfährt dann eine Anpassung, wenn bei folgenden Markteintritten – z.B. mit anderen Betriebstypen – eine andere Strategie gewählt wird. Zu den Anpassungen müssen ferner die in diversen Ländermärkten beobachtbaren Akquisitionen oder Fusionen im Zuge des „Being International“ oder der Exists oder der Konzentration gezählt werden. Zu den Switches liegen im Handel kaum Studien vor. Analogien zum Industriebereich lassen sich jedoch bspw. in Bezug auf den Bestand und Erfolg von Joint Ventures vermuten, nämlich dass diese als eine zeitlich befristete Lösung gelten können, die aufgelöst oder durch Akquisition abgelöst werden. Ähnliche Analogien lie- ßen sich hinsichtlich der Gründe für die Veränderungen ziehen: Zu nennen sind die im Rahmen der Marktreduktion genannten Veränderungen im Umfeld, im Unternehmen, bei den Managern sowie in der Performance (Swoboda/Olejnik/Morschett 2011). Zu beiden Punkten können praktische Beobachtungen angeführt werden, etwa bei den vier weltgrößten Handelsunternehmen (Swoboda/Elsner 2011b; Swoboda/Zentes/Elsner 2009): Switches sind in China zu beobachten, wo die Metro Group das erste westliche Unternehmen war, dem die Erlaubnis zur Ablösung des Joint Ventures durch eine Tochtergesellschaft erteilt wurde. Aus Risikoüberlegungen wurde angepasst und eine Mehrheitsbeteiligung realisiert. Die in Wechselwirkung zu Marktaustritten stehenden Anpassungen sind vielfältiger, so beim Marktaustritt von Walmart in Deutschland, was zur Übernahme durch die Metro führte. Auch Carrefour verkaufte seine Läden in Tschechien und Slowenien an Tesco und Tesco veräußerte seine Länden in Taiwan an Carrefour. Andere Beispiele lassen sich anführen, z.B. in Polen, wo Casino an Real und Tesco verkaufte. 5. Strategische Optionen der internationalen Marktbearbeitung a) Überblick Die Entscheidungen der Marktbearbeitung beziehen sich auf die Ausgestaltung des Marketing-Mix im Ausland, und zwar zwischen den Extrempolen der vollständigen Adaption oder der vollständigen Standardisierung. D. Internationalisierungsstrategien 231 Konsens besteht darüber, die Optionen der Marktbearbeitung auf die Dichotomie zwischen vollständiger Standardisierung und Adaption zu beziehen und zwar bzgl. der gesamten Formatstrategie oder jedes einzelnen Marketinginstruments separat. Pauschal kann dabei in einer monopolistischen Entscheidungssituation angenommen werden, dass ein Unternehmen gemäß des Lehrsatzes so viel wie möglich standardisieren möchte und nur so viel differenzieren würde wie nötig. Im Handel ist dieses insofern hinterfragenswert, da viele Handelsunternehmen – insbesondere im Lebensmittelbereich – standortspezifisch ihre Leistungsangebote variieren, d.h. Adaption „gewohnt“ sind.1 Auf Grund der Fülle denkbarer handelsspezifischer Perspektiven werden drei Aspekte hervorgehoben: grundsätzliche Ziele, Vorteile und Determinanten der Entscheidung grundsätzliche Ebenen der instrumentellen Gestaltung Interdependenzen und Dynamik. Die länderspezifische und -übergreifende Perspektive und die des Going und „Being International“ fließen in die Ausführungen ein, ebenso wie Interdependenzen zwischen Marktbearbeitung, -engagement und Betätigungsform. Interdependenzen werden wegen ihrer Relevanz am Ende nochmals zusammengefasst. b)Ziele, Vorteile und Determinanten der Standardisierung und Adaption Abbildung 2.66 skizziert die grundsätzlichen Ziele einer vollständigen Standardisierung bzw. Adaption. Es handelt sich um Kostenvorteile und Synergien, das Harmonisierungsstreben bzgl. Strategie, Marktauftritt und vereinfachter Expansion oder Cross-Border-Planung sowie Umsatz- und Marktanteilsziele, Marktdurchdringung und Profilierung im Wettbewerb. Ebenso sind darin Vor- und Nachteile einer vollständigen Standardisierung bzw. Adaption aufgelistet, die den Markt und das Unternehmen betreffen. Die faktische Entscheidung basiert auf dem Zusammenwirken unternehmensinterner und -externer Bestimmungsfaktoren, d.h. Determinanten. Als Besonderheit im Handel sind an dieser Stelle die Branche und die Strategie bzw. die unterschiedlichen Ziele hervorzuheben: Beispielsweise im Fall der Vollsortimenter, die den Gesamtmarkt abdeckenden (z.B. Hypermärkte) und im Fall der Nischenanbieter (z.B. Textilfachgeschäfte). In Fall 1 resultieren internationale Standardisierungsbestrebungen z.B. aus Synergie- und Kostenzielen heraus, während in Fall 2 Innovations- und Harmonisierungsziele im Vordergrund stehen, insbesondere die globale Multiplikation der periodisch neu zu entwickelnden Kollektion und der Formatstrategie bzw. der gesamten Wertschöpfung. Umgekehrt bedeutet das Ziel einer Adaption in Fall 1 „nur“ den Aufbau länderspezifischer Wertketten, wozu im Food- Bereich grundsätzlich die Tendenz besteht, während es im Fall 2 zudem länderspezifische Kollektionen bzw. Änderungen des Geschäftsmodells eintreten müssten. Damit ist es im Handel sinnvoll, neben den Gastlandmarktbedingungen und den Synergiepotenzialen (so Interdependenzen) als Determinanten der Standardisierung auch die Branche und die internationale Gesamtstrategie zu berücksichtigen. 1 Vgl. zum Standortwettbewerb Abschnitt E.II. des Ersten Kapitels und zum Sortimentsmanagement Abschnitt C. des Vierten Kapitels. 232 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Abbildung 2.66: Ziele und Vorteile von Standardisierung und Adaption Standardisierung Adaption („local customizing“) Ziele: - Kostenvorteile und Synergien - Harmonisierung von Strategie/Marktauftritt - Vereinfachung von Cross-Border-Planung/Expansion Vorteile (Umfeld) - Wahrnehmungs- und Imagevorteile (z.B. als internationale Brand) Vorteile (Unternehmen) - Economies of Scale und kritische Masse - Erfahrungs- und Lernkurveneffekte - Etablierung einer langfristigen Strategie - Spezialisierungsvorteile im Wettbewerb - Zeitvorteile beim „Going International“ - aktivitätsspezifische Wettbewerbsvorteile, so Cross-Border-Koordinationsvorteile Ziele: - Umsatz- und Marktanteilsmaximierung - Marktdurchdringung und Profilierung im länderspezifischen Wettbewerb Vorteile (Umfeld) - Adaption zu den Gastlandwettbewerbsbedingungen (Kundenbedürfnisse oder -verhalten, Image als Heimatunternehmen) - Adaption zu den politisch-rechtlich und den ökonomisch-infrastrukturellen Bedingungen (z.B. Supply Chain, Auslandshandelssystem) - Ausschöpfung der Umsatzpotenziale Vorteile (Unternehmen) - flexible Anpassung an spezifische Ländermarktver- änderungen - Aufbau internationalen Wissens Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Schwarz 2006b, S. 181. Werden aber nur pauschal unternehmensinterne und -externe Bestimmungsfaktoren simultan betrachtet, dann kann die Entscheidung wie folgt umrissen werden: Unternehmerische Ziele, so die Erreichung von Kostenvorteilen oder Synergieeffekten (z.B. im Food-Handel) oder die schnelle Multiplikation innovativer Leistungen (z.B. einer Kollektion im Fashion-Handel) führen – sofern sie auf homogene Kundenwünsche treffen – zu einer vollständigen Standardisierung bzw. einem standardisierten Marketing. Sind die Nachfragewünsche nicht einheitlich und wird bspw. eine möglichst starke Durchdringung eines Marktes angestrebt – ähnlich wie in Heimatmärkten – dann wird im Extremfall eine vollständige Adaption im jeweiligen Ländermarkt angestrebt. Die Zwischenlösung kann aus dynamischer Sicht beschrieben werden. Sind die Nachfragewünsche nicht einheitlich oder können sie nicht vereinheitlicht werden, dann ist eine Differenzierung bisher standardisierter Konzepte sinnvoll. Im Fall eines bisher differenzierten Marketing kann der Blick auf die Kosten und Synergien zur stärkeren Standardisierung bisher differenzierter Konzepte führen. Damit wird eine praktisch vorherrschende Kombination von Standardisierungs- und Adaptionsvorteilen realisiert. Eine oder viele Determinanten der Entscheidung Goldman (2001) hebt hervor, dass einzelne oder viele Bestimmungsfaktoren betrachtet werden können, um eine unternehmerische Entscheidung zwischen Adaption und Standardisierung zu erklären. Wie für die Marktselektion und -eintrittsstrategie angedeutet, kann auch die Marktbearbeitung als sequenzielle oder simultane Entscheidung gesehen werden. Vornehmlich in großzahligen Ex-post-Studien wird die Entscheidung simultan auf eine breite Palette von Determinanten bzw. Gründen zurückgeführt, so extern, intern, managementorientiert. Dies suggeriert, dass die praktische Managemententscheidung auf einer Fülle von Determinanten beruht. Qualitative Studien, die den Entscheidungsprozess adressieren, sprechen für eine sequenzielle Betrachtung. Oft liegen nämlich Faktoren vor, die eine Wahl innerhalb der Marktbearbeitungsstrategie nicht zulassen, d.h., ein bestimmtes Vorgehen erzwingen. Derartige Determinanten mit KO-Charakter können wie folgt illustriert werden: D. Internationalisierungsstrategien 233 Üblicherweise wird auf unternehmensexterne Faktoren fokussiert, so Gastlandbedingungen, welche die Umsetzung eines standardisierten, ggf. erfolgreichen Konzeptes verhindern (z.B. Normen, technologische Standards). Sie zwingen zur Adaption. Das heißt, die unternehmerische Entscheidungsfreiheit ist beim Gastlandeintritt dann auf die Frage reduziert, ob für dieses Land eine spezifische Formatstrategie entwickelt wird oder nicht. Im negativen Fall würde – bereits im Rahmen der Marktwahl – der Ländermarkt nicht ausgewählt. Auch unternehmensinterne Faktoren können eine Standardisierung bzw. Adaption verhindern (z.B. Ressourcen bzw. Fähigkeiten oder länderübergreifende, generelle Ziele und Strategien). Fehlende Fähigkeiten unterschiedliche Konzepte zu realisieren, innovative Kollektionen oder die langfristige Globalisierungsstrategie können Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung zur Standardisierung zwingen. Auch dann besteht bei einemMarkteintritt keine echte Wahl. Insgesamt ist ein mehrstufiger Entscheidungsbaum relevant: interne und externe Kriterien mit KO-Charakter, gefolgt von der eigentlichen strategischen Wahl und deren Determinanten. Dies kann auch für die Perspektive eines „Being International“ gelten. c) Ebenen der instrumentellen Standardisierung und Adaption Die wenigen Arbeiten zu den Ebenen der Standardisierung oder Adaption der Marktbearbeitung im Handel fokussieren auf einzelne Marketinginstrumente (z.B. Sortiment oder Kommunikation) oder betrachten viele Instrumente weitgehend unverbunden oder gleichgewichtig nebeneinander (Ferring 2001). An dieser Stelle sollen folgende Sichtweisen angesprochen werden: eine Gesamtkonzeptionsbetrachtung (i.S. der sog. Formattransferstrategie), eine Betrachtung der Marketinginstrumente und schließlich eine Einbindung der mit den Instrumenten verbundenen Prozesse in die Betrachtung. Standardisierung vs. Adaption von Formaten Goldman (2001) untersucht als einer der wenigen Autoren systematisch und großzahlig die Ausprägungen und Gründe für die Wahl einer Formattransferstrategie und zwar länderspezifisch im chinesischen Markt. Er unterscheidet zwischen sog. „visible offers“, d.h. den vom Kunden wahrgenommenen Angeboten, i.S. von Marketinginstrumenten, „background processes“ bzw. „technologies“, d.h. für Kunden nicht sichtbaren Prozessen i.S. von Supply Chain-Aktivitäten und schließlich „retail culture“, d.h. den Führungsprozessen, i.S. von Management- und Führungsnormen bzw. -praktiken. Auf Basis dieser Unterscheidung bewertet er dichotom vierzig Elemente, ob diese im Vergleich zum Heimatmarkt standardisiert oder differenziert werden. Durch einfache Addition gelangte er zu vier Gruppen von Handelsunternehmen, die ihre Formate adaptiert oder standardisiert ins Ausland übertragen: „no change, very few, few and extensive“. Wenig überraschend sind die meisten Non-Food-Händler stärker standardisiert als Food-Retailer und die weltweit tätigen und führenden „Fashion-Brand-Firms“ adaptieren kaum. Allerdings werden auch in den Branchen diverse Strategien in einem Schwellenland wie China deutlich. Natürlich ist die Studie limitiert, denn sie lässt unberücksichtigt: (1) die Instrumente, die angepasst werden mussten (z.B. auf Basis von Rechtsvorschriften) und solche, die strategisch adaptiert oder standardisiert wurden, (2) die unterschiedliche strategische Relevanz der Instrumente in Handelsunternehmen, (3) die Interdependenz von Instrumenten und Prozessen sowie (4) Erfolgswirkungen der Standardisierung bzw. Adaption. 234 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Bevor auf diese vier Punkte sukzessive eingegangen wird, ist auf eine alternative, engere Bedeutung der Formattransfers hinzuweisen, nämlich die Bestimmung des Betriebstyps für die Auslandsexpansion.1 Sie kann als eine zentrale Herausforderung und zugleich Basisentscheidung des internationalen Handelsmanagements gesehen werden. Wählt bzw. entwickelt ein Unternehmen einen neuen Betriebstyp für die Auslandsexpansion, dann diversifiziert das Unternehmen mit allen damit verbundenen Risiken und Chancen. Diese Strategie ist selten bei organischen Eintritten zu beobachten, wohl aber bei Akquisitionen im Ausland, wobei dann Standardisierungsoptionen im Hinblick auf die folgenden Instrumente und Prozesse gegeben sind. Wählt ein Unternehmen einen bekannten und ggf. den erfolgreichsten Betriebstyp für die Auslandsexpansion, dann verfolgt es eine reine Marktentwicklung. Folgeentscheidungen bzgl. der Marketinginstrumente und -prozesse können dann standardisiert oder adaptiert getroffen werden, entsprechend der o.g. Determinanten. Diese Sichtweise knüpft an die Standardisierungs- bzw. Adaptionsentscheidung an, geht allerdings darüber hinaus, denn die Gestaltung der Betriebstypen beim erstmaligen Eintritt in ein Land („Going International“) bestimmt die Optionen zu weiter gehenden Standardisierungs- bzw. Adaptionsentscheidungen danach, d.h. während des „Being International“. Beim „Going International“ stellt bei Unternehmen mit nur einem Betriebstyp dieser die Kernkompetenz dar, was die Entscheidungsgrundlage bzgl. des Betriebstyps begrenzt, es sei denn, es wird eine Diversifikation im Ausland angestrebt. Bei mit mehreren Betriebstypen tätigen Unternehmen ist der Entscheidungshorizont erweitert, nämlich um die Frage nach der Wahl eines optimalen Betriebstyps für die Expansion. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass ein Handelsunternehmen möglichst den Betriebstyp für die Internationalisierung nutzen wird, den es bereits erfolgreich führt und bei dem es glaubt, die nachhaltigsten Stärken gegenüber den etablierten und potenziellen Konkurrenten zu besitzen. Oftmals existieren diesbezüglich formulierte Unternehmensprinzipien. Im Handel kann das Multiplikationsprinzip, folgt man Beobachtungen, beim Eintritt in einen Markt zumindest durch zwei Aspekte durchbrochen werden: Eine Neigung zur Adaption ist in zukunftsträchtigen Volumenmärkten, so in „Hot-Spot- Märkten“ wie China oder Indien oder strukturell komplexen und kulturell entfernten Märkten wie Japan, zu beobachten. Hier variiert zudem oft die Größe des bevorzugten Betriebstyps. Der Markteintritt mittels Akquisition führt oft zur Diversifikation. Konkrete externe Determinanten im Hinblick auf die Eignung eines Betriebstyps für den Markt sind etwa rechtliche Vorschriften (z.B. Bauplanungsrecht, das die Ansiedlung großflächiger Einkaufsstätten in manchen Ländern erschwert), die Wettbewerbsbedingungen oder das Käuferverhalten. Beispielsweise wird die Eignung bestimmter Betriebstypen für einzelne Länder in Europa unterschiedlich bewertet (Zentes 1998e; 1998d). Ferner sind die Eintrittsobjekte in Europa oft die Betriebstypen, die sich im jeweiligen Stammland in der Wachstums- oder Reifephase befinden, so bei der Expansion von deutschen Discountern, französischen Hypermarkt- oder englischen Supermarktmarktbetreibern (Swoboda 1998, S. 5ff.). Die betriebstypenbezogenen Entscheidungen während des „Being International“ sind vielfältig, sodass nur drei genannt werden. (1) Nahe liegt eine Adaption, i.S. einer Weiterent- 1 Betriebstypen werden hierbei typologisch i.S.v. Fachgeschäfte, Supermärkte usw. verstanden. Vgl. hierzu die Ausführungen im Dritten Kapitel. D. Internationalisierungsstrategien 235 wicklung der Betriebstypen im jeweiligen Land. (2) Ferner können Eintritte mit weiteren – in anderen Ländern erprobten oder entwickelten – Betriebstypen erfolgen oder die im Gastland entwickelten Betriebstypen können „exportiert“ werden. (3) Eine weiter gehende, separate Entscheidung folgt der Frage, ob der Betriebstyp, also z.B. ein Hypermarkt in der Größe (i.S.v. Quadratmeteranzahl) unverändert multipliziert wird oder nicht. Die genannten Entscheidungsdeterminanten sind hier ebenso relevant. Allerdings ist die Entscheidung für weit mehr Unternehmen bedeutend, denn selbst Monobetriebstypenunternehmen können die Größe ihrer Discounter, Super- oder Hypermärkte variieren. Diese gering erscheinende Variation in der Größe des Outlets hat weitgehende Konsequenzen, z.B. im Hinblick auf die Sortimentsbreite und die In-Store-Gestaltung, ggf. die Standorte. Walmart mit breitem Betriebstypenportfolio im Ausland Walmart agiert in den USA mit den Betriebstypen Discount Stores (ca. 10.500 qm), Supercenter (16.000 qm), Convenience Stores (3.700 qm), Sam’s Club (10.000 qm) und der Plattform „Internetretailer.com“. In Lateinamerika führten Akquisitionen zu breiten Betriebstypenportfolios: In Mexiko sind es ca. 50 Suburbia Appareal Stores, 300 VIPS Restaurants, 100 Bompreco Super-/Minimarkets, 200 Bodega Discountläden, 50 Superama Nachbarschaftsläden und in Brasilien und Puerto Rico finden sich ebenso „Kleinflächen“. Bei der Akquisition von Seiyu (Japan) wurden neben Supermärkten auch Warenhäuser und Shopping-Center übernommen und bei der von Massmart in Südafrika sind es kleinere Discount-Stores. Auchan realisiert 600 SB-Warenhäuser in zwölf Ländern „Das SB-Warenhaus hat eine große Zukunft“, meint Vianney Mulliez, Aufsichtsratschefs des Familienunternehmens, trotz der Probleme dieses Betriebstyps bei heimischen Konkurrenten. Der zweitgrößte französische Handelsfilialist (42,5 Mrd. EUR Umsatz) will 2011 die Marke von 600 Outlets weltweit überschreiten. Bereits heute werden in China und Taiwan mehr Läden betrieben als die 125 in der Heimat und auch Russland ist auf Expansionskurs. Quelle: Swoboda/Elsner 2011b, S. 887; Lebensmittel-Zeitung, 22. Juli 2011, S. 8. Standardisierung vs. Adaption auf der Ebene von Marketinginstrumenten Für Lingenfelder (1998) konkretisiert sich die Vereinheitlichung des Inhalts der Marktbearbeitung primär in der Sortimentspolitik. Branchenübergreifend bilden indessen neben dem Betriebstyp der Standort und die Ladengestaltung strategische Instrumente.1 Dennoch wird die Entscheidung oft auf die Betriebstypen und die Sortimente bezogen. Während aber beim Betriebstyp ein relativ einfacher Vergleich im Heimat- und Gastland ausreicht, ist dies im Hinblick auf die Sortimente schwieriger, da hier mehrere Betrachtungsebenen denkbar sind, so Sortimentsbreite und -tiefe, Warengruppen oder Artikel usw. Zudem – und dies ist wichtig – besteht, wie angedeutet, bei Food-Händlern auf Grund von Geschmacksunterschieden, lokalen Einkommensdifferenzen, Logistikkosten usw. die Notwendigkeit, zumindest Artikel lokal zu differenzieren, nicht so bei Non- Food-Anbietern. Daher sind kombinative Betrachtungen von Betriebstyp und Sortiment (hier primär Breite und Tiefe) nur auf Branchenebene sinnvoll, wie sie Abbildung 2.67 jeweils in Gegenüberstellung von mehreren Handelsunternehmen in zwei Branchen zeigt. Damit lassen sich innerhalb des Food-Handels Unterschiede zwischen den führenden Unternehmen visualisieren, ganz ähnlich in der Fashion-Branche. Freilich wäre eine derartige Betrachtung auf ein konkretes Land zu beziehen und die Abbildung würde anders aussehen, wenn beide Branchen in eine Abbildung abgetragen würden. 1 Vgl. Schwarz 2009. Nicht thematisiert werden die auf den Instrumenten fußende Positionierung (mit Differenzen in Ost- und Westeuropa) oder das Retail Branding (vgl. ohne Befunde bzgl. der Vorteile eines einheitlichen Corporate Branding für die Internationalisierung Burt/Sparks 2002). 236 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Abbildung 2.67: Beispiele für Standardisierung und Adaption in Branchen Food-Händler tragen den Adaptionsnotwendigkeiten durch modularisierte Konzepte Rechnung. Systematisch vorgehende Händler verfügen über ein Spektrum an Formaten und Sortimentsmodulen, mit denen bevorzugt internationalisiert wird. So hat Metro verschiedene Formate des C&C-Betriebstyps und ein modularisiertes Sortimentskonzept. Die Sortimente betragen bis zu 20.000 Food- und bis zu 30.000 Non-Food-Artikel und die drei Formate – Classic, Junior and ECO – variieren in Standort, Größe und Sortimentsschwerpunkt. Das Junior-Format und die zugehörige, möglichst konforme Modularisierung des Sortiments bildet das bevorzugte Eintrittskonzept (Swoboda/Schwarz/ Hälsig 2007). Dies widerspricht nicht der Tatsache, dass bspw. bis zu 90% der Artikel lokal beschafft werden oder dass parallel bspw. in Frankreich auf das ECO-Konzept gesetzt wird, was als Adaption im Land entwickelt wurde. Auch Tesco verfügt über ein modularisiertes Grundspektrum an Betriebstypen und Sortimenten, das auf der Ebene der In-Store-Gestaltung auf der Homepage kommuniziert wird. Fashion-Händler hingegen verfügen über modularisierte Shop- und Shop-in-Store-Konzepte sowie eher standardisierte Kollektionen, die pro Kollektionszeitraum weltweit ausgerollt werden. Vertikal integrierte Unternehmen berücksichtigen bereits während der Kollektionsentwicklung die verfügbaren, modularisierten und damit standardisierten Flächen und die darauf geplanten Sortimente bzw. Kollektionen (Swoboda u.a. 2006; Janz/Swoboda 2007). Diese Beispiele sollen verdeutlichen, dass eine Modularisierung nicht einfache Artikelanpassung bedeutet, sondern einer graduellen Sicht folgt. Über die Sortimente hinaus ist die Frage der Standardisierung oder Adaption auf der Ebene eines jeden Marketinginstruments relevant. Dies betrifft v.a. eine länderübergreifende Perspektive während des „Being International“. Die Relevanz dieser Ebene kann mit einem einfachen Beispiel verdeutlicht werden. Gegenüberzustellen sind hier bspw. die Skaleneffekte, die „nur“ ein standardisiertes Handelsmarkenprogramm in einem gro- ßen Land (z.B. China) bedeutet, im Vergleich zu vielen kleineren Programmen in einzelnen europäischen Ländern. Viele Sprachen, eine dezentrale Produktion usw. potenzieren die Kosten eines differenzierten Handelsmarkenprogramms in Europa. Demgegenüber kann eine diesbezüglich vollständige oder partielle Standardisierung in zwei oder mehr Ländern entsprechende Potenziale eröffnen. Die Standardisierung weiterer Marketinginstrumente (wie Preis, Service, Verkaufsförderung, Werbung) ist offensichtlich. standardisiertadaptiert st an da rd is ie rt ad ap tie rt Betriebstyp (institutionell) So rt im en t( B re ite /T ie fe ) MetroC&C Aldi Carrefour Lidl Tengelmann Rewe Leclerc standardisiertadaptiert st an da rd is ie rt ad ap tie rt Betriebstyp (institutionell) So rt im en t( B re ite /T ie fe ) Tesco Walmart Delhaize Ahold Edeka C&A Benetton Kik Zara H&M M&S Next GAP Prada Escada Esprit Takko Food-/Near-Food-Handel Fashion-Handel Real dm D. Internationalisierungsstrategien 237 Waren Sie schon mal bei Aldi im mittleren Westen der USA oder in Australien? Bekannt sind Aldis deutsche Discountgeschäfte an autokundenorientierten Standorten mit ähnlichen Storedesigns, in denen Food-Handelsmarken und Non-Food-Rotationssortimente (insgesamt 800-1.200 Artikel) zu niedrigen Preisen in wöchentlichen Postwurfsendungen angeboten werden. In Mineapolis, USA, ist das Konzept vergleichbar. Der Betriebstyp, der Standort und das Storelayout sind gleich wie auch die Sortimentsbreite und -tiefe. Nur die Art der Artikel variiert, Preise erscheinen noch günstiger und Postwurfsendungen gibt es keine. Die Adaption erfolgt somit nur auf Ebene der Artikel bzw. Warengruppen, der Preise und der Kommunikation, sowie der Zielgruppe, die an die frühere Situation in Deutschland erinnert, wo eher Kunden niederer sozialer Schichten bei Aldi einkauften im Gegensatz zu heute. Analog ist die Situation im Hunter Valley, Australien. Der Betriebstyp, der Standort und das Storelayout erinnert an die Heimat. Sogar einzelne Artikel kommen einem bekannt vor, aber die Kommunikation ist hier geprägt durch wöchentliche Aktionen, die im Laden differenziert nach gegenwärtiger und kommender Woche angekündigt sind. In der Praxis können Standardisierungstendenzen auf unterschiedlichen Ebenen beobachtet werden. So versucht z.B. Tesco seine in Lizenz bezogene Textil-Handelsmarke in einzelnen Ländern Osteuropas einzuführen, Carrefour differenziert ehemals standardisierte Sortimente, Media-Markt standardisierte die Werbung, Otto die Werbemittel, Zara die Ladenlayouts (Zentes/Swoboda/Morschett 2005a; Swoboda/Zentes/Elsner 2009). Es ist also eine instrumentenspezifische Betrachtung sinnvoll. Die empirischen Befunde hierzu waren bisher eher grundlegend, wobei Ländervergleiche dominieren, so bzgl. der Programme von UK- und US-Händlern (Brady/Mills/Mendenhall 1989). Lingenfelder (1998) konstatierte, dass die Standardisierung in einer von Instrument zu Instrument unterschiedlichen Intensität angestrebt wird. Demgegenüber gab Schwarz (2009) auf Basis von fast 70 persönlichen Gesprächen mit Handelsmanagern Einblicke im Vergleich der Instrumente (Tabelle 2.15): Betriebstyp, Standort und Ladenlayout werden am stärksten standardisiert, gefolgt von Sortiment, Preis und Service, Massenkommunikation sowie Verkaufsförderung. Tendenziell wird die Marke als international strategisch wichtigstes Instrument bewertet, gefolgt von den am stärksten standardisierten Instrumenten. Service, Massenkommunikation und Verkaufsförderung weisen die geringste Bedeutung für die internationale Expansion auf. Tabelle 2.15: Standardisierungsniveau und Bedeutung von Marketinginstrumenten Faktoren Instrumente Mittelwert(1-5) Standardabweichung Strategische Bedeutung (in%) Retail Brand 4,45 1,02 84,5 Betriebstyp 4,12 1,08 73,2 Strategische Instrumente Standort 3,54 1,32 64,8 Ladenlayout 3,70 1,23 64,8 Sortiment 3,41 1,05 66,2 Taktische Instrumente Preis 2,91 1,20 45,1 Handelsmarken 3,41 1,46 38,0 Service 3,26 1,25 23,9 Operative Instrumente Massenkommunikation 2,90 1,15 21,1 Verkaufsförderung 2,67 1,08 14,2 5-Punkt-Likert Skala mit 1=vollständig adaptiert bis 5=vollständig standardisiert. 238 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Diese Studie legt eine Ebenenbetrachtung entsprechend der strategischen Relevanz nahe, d.h., eine Standardisierung des Betriebstyps, der Standorte und des Ladenlayouts hat weit reichende Konsequenzen für das Management und die Gestaltung weiterer Marketinginstrumente (siehe Abbildung 2.68). Auf jeden Fall sind die Instrumente abhängig zu sehen. Abbildung 2.68: Ebenen der Standardisierungsoptionen im Handelsmarketing Standardisierung vs. Adaption auf der Ebene von Instrumenten und Prozessen Handelsunternehmen haben bestimmte Kernkompetenzen, auf die sie im Ausland aufbauen, d.h., die standardisiert ins Ausland transferiert werden. Hierzu zählt – in einzelnen Branchen – der Betriebstyp, der ein Unternehmen von anderen unterscheidet, aber auch ein charakteristischer Standort und das Ladenlayout. Demgegenüber mag ein Händler offener sein bzgl. einer Adaption von Sortimenten, Preisen und der Kommunikation. Dieses untermauert eine weitere Studie auf Basis von Gesprächen mit Top-Entscheidern aus 102 deutschsprachigen Handelsunternehmen. Untersucht wurde dabei nicht nur die Standardisierung bzw. Adaption der Marketinginstrumente, sondern auch deren Auswirkung auf den Erfolg sowie deren Interdependenzen mit der Standardisierung von innerbetrieblichen Prozessen. Gerade diese haben in der Praxis der Internationalisierung von Handelsunternehmen eine hohe Bedeutung, wurden in der akademischen Literatur jedoch weitestgehend vernachlässigt (Swoboda/Zentes/Elsner 2009). Es wird somit auch hier die Frage nach dem Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Adaption im Bereich der für den Konsumenten nicht sichtbaren innerbetrieblichen Prozesse aufgeworfen. Abbildung 2.69 zeigt, dass sowohl die Standardisierung von Marketing- und Supply Chain-Prozessen als auch die von Marketinginstrumenten nach unternehmens- und produktbezogenen Elementen differenziert werden kann. Des Weiteren kann folgendes konstatiert werden: Die Standardisierung bzw. Adaption von für den Konsumenten nicht sichtbaren innerbetrieblichen Marketing- und Supply Chain-Prozessen geht mit der Standardisierung bzw. Adaption von für den Konsumenten sichtbaren Marketinginstrumenten einher. Dieser interdependente Zusammenhang stellt die Kernkompetenz eines Handelsunternehmens dar, sein Format erfolgreich ins Ausland zu transferieren. Durch die alleinige Standardisierung bzw. Adaption von innerbetrieblichen Prozessen hingegen kann der Auslandserfolg nicht erklärt werden. Der Erfolg in einem bestimmten Auslandsmarkt wird vielmehr durch die Standardisierung der sogenannten „Corporate-related marketing instruments“, wie z.B. Store Layout oder Standort, und durch die Adaption der sogenannten „Product-related marketing instruments“ bestimmt, wie z.B. Sortiment und Preis. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass die für den Aufbau einer Retail Brand strategisch bedeutenden Marketingin- Operative Instrumente:Service,Werbung,Verkaufsförderung P ot en zi al e de r S ta nd ar di si er un g ho ch ni ed rig RetailBrand Strategische Instrumente:Betriebstyp,Standort,Store Layout Taktische Instrumente:Sortiment,Preis,Handelsmarken K on se qu en ze n fü r da s M an ag em en tho ch ni ed rig D. Internationalisierungsstrategien 239 strumente standardisiert ins Ausland transferiert werden, um eine globale Retail Brand aufzubauen. Produktbezogene Marketinginstrumente hingegen erlauben dem Händler operativ wichtige Anpassungen an den jeweiligen Auslandsmarkt vorzunehmen. Dieser Einfluss ist sowohl für kulturell nahe und entfernte Märkte stabil. Der Erfolg an sich wurde in kulturfernen Märkten positiver bewertet als in kulturnahen Märkten. Dieser Effekt klingt zunächst kontraintuitiv, wurde aber bereits in der Literatur im Kontext von Herstellerunternehmen als sogenanntes Psychic-Distance-Paradoxon beschrieben (O’Grady/Lane 1996). Die Autoren erklären diesen Effekt damit, dass Unternehmen in kulturnahen Märkten zu fahrlässig mit ihren Möglichkeiten auf Grund der hohen wahrgenommenen Ähnlichkeit im Vergleich zum Heimatmarkt umgehen, während in kulturfernen Märkten größere Aufwendungen betrieben werden aus Respekt vor den gro- ßen wahrgenommenen Unterschieden im Vergleich zum Heimatmarkt. Abbildung 2.69: Ergebnisse der Standardisierungsniveaus von Instrumenten und Prozessen Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Elsner/Blanke 2011. d) Interdependenzen und Dynamik Neben den Interdependenzen, d.h. Abhängigkeiten zwischen den Instrumenten und Prozessen, können weitere behandelt werden, so zwischen der Gestaltung der Marketinginstrumente und der Internationalisierungsstrategie bzw. den Zielen der Auslandsexpansion, so des Eintritts in einen bestimmten Markt, der Marktwahl und der Betätigungs- bzw. Markteintrittsform sowie den Situationen in den bearbeiteten Ländern. Insbesondere während des „Being International“ erwachsen derartige Optionen eines länderübergreifenden Managements, da nicht nur der Wandel in einzelnen Ländern, sondern auch in Länderclustern an Bedeutung gewinnt und zu entsprechenden Strategien führen kann, bspw. i.S. einer osteuropaspezifischen Konzeption. Damit ist zugleich die Dynamik der Entwicklung der Marktbearbeitung angesprochen. Ausgewählte Interdependenzen sollen nachfolgend angesprochen werden. Corporate-related marketing instruments Product-related marketing instruments Corporate-related supply chain processes Corporate-related marketing processes Product-related marketing processes Product-related supply chain processes Financial performance + - + + + + + + 240 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Interdependenzen zwischen Internationalisierungsstrategie und Marktwahlbearbeitung Wie angedeutet, bestimmt die Internationalisierungsstrategie die Entscheidungen im Internationalen Marketing, insbesondere solche zum Zeitpunkt des Markteintritts. Beispielsweise kann davon ausgegangen werden, dass multinationale Unternehmen eher attraktive Volumenmärkte auswählen dürften, da die Marktadaption hier ein größeres Potential eröffnet, und diese ggf. organisch oder mittels Joint Venture betreten würden, da eine straffe Steuerung hier nicht angestrebt wird. Demgegenüber würden globale Unternehmen eher ihr standardisiertes Leistungsprogramm international ausrollen, ggf. homogene Kundengruppen ansprechen und zugleich eigene Tochtergesellschaften oder Franchising als straffe Steuerungsbasis wählen. Derartige Zusammenhänge zwischen der Internationalisierungsstrategie und der Gestaltung der Marketinginstrumente und Prozesse – hier auf ausgewählte eingegrenzt – zwischen Standardisierung und Adaption visualisiert Tabelle 2.16 anhand der Befragung von Handelsmanagern in 102 Unternehmen. Demnach standardisieren globale Handelsunternehmen ihre Marketinginstrumente und Prozesse durchweg signifikant stärker als multinationale Handelsunternehmen, während transnationale Handelsunternehmen einen Mittelweg wählen, um sowohl Vorteile aus lokaler Anpassung als auch Effizienzvorteile aus globaler Integration generieren zu können. Tabelle 2.16: Zusammenhang zwischen Internationalisierungsstrategie und der Standardisierung ausgewählter Marketinginstrumente und Prozesse Internationalisierungsstrategien Multinationale Unternehmen Transnationale Unternehmen Globale Unternehmen Strategische Instrumente Betriebstyp 3,65 4,14 4,71 Standort 3,04 3,57 4,25 Ladenlayout 2,85 3,61 4,29 Taktische Instrumente Sortiment 2,52 3,29 3,71 Preis 2,09 2,93 3,54 Handelsmarken 2,43 3,43 4,26 Marketingprozesse Entwicklung des Ladenlayout 3,17 3,64 4,52 Entwicklung von CRM-Systemen 2,26 2,64 4,19 Zusammenstellung von Warengruppen 2,48 3,39 4,41 Planung von Verkaufsförderungsmaßnahmen 2,02 2,86 3,27 Supply Chain-Prozesse Logistiksysteme 2,26 3,86 4,37 Warenwirtschaftssysteme 3,60 4,18 4,65 Beschaffungslogistik 2,24 3,39 4,73 Distributionslogistik 1,93 3,29 4,08 Skala mit 1=vollständig adaptiert bis 5=vollständig standardisiert. Interdependenzen zwischen Marktwahl, -eintrittsform und -bearbeitung Einige Interdependenzen zwischen der Marktwahl, der Betätigungsform und der Art der Marktbearbeitung wurden bereits angedeutet. Bei der Marktselektion wurde gezeigt, dass die Betätigungsform und die Marktbearbeitungsstrategie determinierend wirken können. Das heißt, die behandelte Abfolge von Schritten – Marktwahl, -eintrittsform und -bearbeitung – ist nur idealtypisch zu sehen und in der Praxis oft abgewandelt. So werden Märkte oft vor dem Hintergrund einer vorher als Grundsatz festgelegten Eintrittsstrategie ausgewählt oder auch die Positionierung ist durch den Betriebstyp bei der Marktwahl weitgehend bestimmt. D. Internationalisierungsstrategien 241 Darüber hinaus führt z.B. der von den meisten der größten Handelsunternehmen bevorzugte Aufbau eigener Filialen im Ausland dazu, dass ein standardisiertes oder adaptiertes Marketing möglich ist, d.h., mit zunehmender Kontrolle über das Auslandsengagement lassen sich – wie erwähnt – im Bedarfsfall Anpassungen im Marketing problemloser vornehmen. Bei Akquisitionen ist dies mit einem Time-lag versehen, da hier zunächst Strukturharmonisierungen vorzunehmen wären, und bei Joint Ventures müsste ggf. ein Partner von den Vorteilen einer Standardisierung überzeugt werden. Bei Franchising ist das Gesamtkonzept eher auf Standardisierung ausgelegt, sodass hier eher die Differenzierung eine Herausforderung darstellt. Interdependenzen bzw. Rückkopplungen zwischen Ländern Auch die Interdependenzen zwischen den Ländern wurden mehrfach angedeutet, so bei der Erschließung eines Marktes von einem anderen Brückenkopfmarkt aus oder während des „Being International“. Zwar wird in der Literatur die Ansicht vertreten, dass im Handel nur geringe Synergien zwischen den bearbeiteten Ländern bestehen, was sich allerdings primär auf den Food-Handel bezieht, nicht aber auf den Non-Food-Handel. Mit zunehmender Internationalisierung wachsen die durch Interdependenzen nutzbaren Potenziale, weshalb sich viele der führenden Unternehmen gegenwärtig bspw. mit Effizienzsteigerungspotenzialen ihrer Engagements beschäftigen. Im Marketing lassen sich Potenziale anhand der anbieter-, kunden-, konkurrenzbezogenen und institutionellen Rückkopplungen verdeutlichen (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010). Institutionelle Rückkopplungen bestehen bspw. in der Ausnutzung von rechtlichen und/oder politischen Vereinheitlichungen in einzelnen Ländern. Anbieterbezogene Rückkopplungen liegen etwa in internen Synergie- und Kostenvorteilen, während die kundenbezogenen Interdependenzen bspw. auf die Identifikation homogener Kundenund/oder Ländercluster hinauslaufen. Zentes (1992a, S. 215ff.) hob bereits früh gravierende Unterschiede in den Marketinginstrumenten in West- und Osteuropa hervor, während die grundsätzliche Form der Marktbearbeitung, die sich in der Betriebstypenpolitik niederschlägt, i.d.R. ähnlich war. Dies eröffnet die Option zur Kombination einer standardisierten Betriebstypenpolitik und einem auf die jeweiligen Gegebenheiten vor Ort angepassten Marketing-Mix, d.h. auf die Vorteile einer partiellen Vereinheitlichung der Marktbearbeitung (z.B. Kostensenkung bei der Warenbeschaffung) und einer flexiblen Bearbeitung von Ländermärkten. Eine vergleichbare Bedeutung hätte die Identifikation länderübergreifender Zielgruppen für die öfter angesprochenen Fashion-Händler. Ferner wäre es denkbar, den Ländermarkt mit der höchsten Wettbewerbsintensität als Referenzbasis für die Gestaltung eines regional bzw. weltweit identischen Marketing-Mix auszuwählen. Die Bearbeitung aller anderen Ländermärkte würde sich dann daran orientieren. Bei den Marketinginstrumenten, die von rechtlichen Normen betroffen sind, würde es sich anbieten, den kleinsten überall zulässigen Nenner zu finden. In den Ländermärkten, die offenere Regelungen haben, könnte dann ggf. davon abgewichen werden. III. Entscheidungsfelder bei der Gestaltung von Strategien im Internationalen Wertschöpfungsmanagement 1. Ausgewählte Fragen der Koordination als Ausgangspunkt Die Implementierung bzw. Koordination der Auslandsaktivitäten ist ein in der Handelsforschung nur selten betrachtetes Phänomen genau wie die Gestaltung des internationalen Wertschöpfungssystems, d.h. der über das Marketing hinausgehenden Wert-

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.