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IV. Akquisition in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 243 - 252

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_243

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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200 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien IV. Akquisition 1. Begriff und Bedeutung Akquisition wird – in Abgrenzung zu Filialisierung und Franchising – als integrative Strategie gesehen, die einem Handelsunternehmen externes Wachstum durch den Erwerb eines anderen Unternehmens ermöglicht. Damit wird dem anglo-amerikanischen Verständnis vonMergers & Acquisitions (M&A) gefolgt, das die Möglichkeiten des Zusammengehens mit einem anderen Unternehmen beschreibt: Mergers, auch Verschmelzung oder Fusion, führen zur Auflösung der rechtlichen Selbstständigkeit mindestens eines der beteiligten Unternehmen. Der Begriff Akquisition beinhaltet jede Form von Beteiligung eines Unternehmens an einem anderen; hier wird er auf die vollständige Übernahme eingeengt. Im Gegensatz zu Mergers verliert dabei nicht zwingend eines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit. Das heißt, jedes firmiert unter dem eigenen Namen, wirtschaftlich gehören sie zusammen, indem sie bspw. in einen Konzern eingebunden sind. Die Akquisition umfasst prinzipiell jede Form von Beteiligungen an und Übernahmen von Unternehmen, mit dem Ziel, Ressourcen zu erwerben. In der Handelsbetriebslehre wird selten auf die Akquisitionsstrategie, sondern eher auf den übergeordneten Begriff der Konzentration rekurriert, der u.a. auch die Bedeutung einer völligen Funktionsverbindung durch Konzerngründung, durch Verträge und durch Fusion umfasst. Meist werden der Prozess und die Strukturen der Branche betrachtet, d.h. die sinkende Anzahl von Handelsunternehmen und entsprechende Konsequenzen. Es ist einsichtig, dass in diese Sichtweise die Auswirkungen aller Wachstumsstrategien von Handelsunternehmen einfließen. Die Konzentration ist insofern von beachtlicher Relevanz, da sie u.a. eine Basis für die Rechtsprechung im Falle von Akquisitionsvorhaben auch im Handel bildet. In diesem Zusammenhang wird dieMarktstruktur als eine Basis zur Beurteilung der Konsequenzen einer Fusion herangezogen. Eine marktbeherrschende Stellung der fusionswilligen Unternehmen kann zum Fusionsverbot führen, sodass Konzentration einen zu beachtenden Rahmen für Akquisitionsvorhaben bildet. Allerdings wird dies bei internationalen Aktivitäten von Handelsunternehmen meistens relativiert, d.h., wenn ausländische Unternehmen ein Akquisitionsvorhaben im Inland anstreben. Diese internationalen Akquisitionen (können) oft weit reichende Folgen haben, denn eine derartige Akquisition kann zum Zwecke des Eintritts in einen spezifischen Markt genutzt werden oder die Akquisition eines Unternehmens kann auch zum Eintritt in gleich mehrere Märkte führen, wenn das akquirierte Unternehmen vorher dort bereits präsent war. Im letzteren Fall stellt der Markteintritt oftmals nicht das primäre Ziel der Akquisition dar. Ein Beispiel für den Eintritt in einen Markt ist der Eintritt von Walmart in Deutschland, der temporär zum extremen Preiswettbewerb im Jahre 1999 führte.1 Es unterstreicht die besondere Position der Akquisition innerhalb der Wachstumsstrategien, da sie u.a. Wachstumssprünge ermöglicht. Bei Walmart war der (durch den Austritt 2006 korrigierte) Deutschlandeintritt Teil einer auf schnelle internationale Expansion gerichteten Strategie, trotz einer relativ geringen Konzentration im Heimatmarkt (die Top 10 US-Händler erzie- 1 Das Beispiel ist nicht gültig für alle und v.a. „nationale M&A“, da Barros/Brito/Lucena (2006) für Mergers im portugiesischen Food-Handel aufzeigen, dass diese zur Erhöhung der Konsumpreise führten; sie plädieren für eine „antitrust legislation“. Zu derartigen volkswirtschaftlichen Betrachtungen vgl. auch Inderst/Shaffer (2007). C. Wachstumsstrategien 201 len nur 50% der Gesamtumsätze). Ein anders gelagertes Beispiel ist die Übernahme des Cash & Carry-Geschäfts der SHV Makro N.V., Utrecht, Ende 1997 durch die Metro, denn dies betraf gleich Aktivitäten in acht Ländern. Zudem bestehen Szenarien, in denen der europäische Food-Handel zukünftig aus wenigen Handelsgruppen bestehen soll. Selbst wenn dem nicht zugestimmt wird, Akquisition hat, neben Kooperation, eine hohe Bedeutung im Handel. Walmarts Akquisition ermöglicht Markteintritte in mehrere Länder In 2010 hat Walmart für 2,4 Mrd. USD eine 51%-ige Mehrheit an der südafrikanischen Billigsupermarktkette Massmart übernommen, nachdem Walmart allerdings zunächst zum doppelten Preis Massmart komplett übernehmen wollte, was allerdings wegen der Wettbewerbsbehörden und v.a. an der Zustimmung der Aktionäre scheiterte. Nichtdestotrotz baut Walmart damit seine wichtige Präsenz im Afrika aus, denn Massmart ist bereits in 13 Ländern mit 290 Verkaufsstellen (80% davon in Südafrika) südlich der Sahara vertreten, sodass Walmart mit dieser Akquisition gleichzeitig in mehrere neue Märkte eintreten kann. Massmart verfügt damit hinter Shoprite über die meisten Outlets in dieser Region. Der Umsatz von Massmart betrug im abgelaufenen Geschäftsjahr 2010 6,7 Mrd. USD, was einer Steigerung gegenüber dem Vorjahr von 10% entspricht, bei allerdings leicht rückläufigem Gewinn auf Grund des hohen Wachstumstempos. Laut Walmart bietet der afrikanische Kontinent exzellente Wachstumschancen wegen des hohen Wirtschaftswachstums und den günstigen demografischen Rahmenbedingungen. Aufkommende Bedenken seitens der Gewerkschaften bzgl. möglicher Stellenstreichungen bei den aktuell 27.000 Angestellten entgegnete Walmart damit sich zu verpflichten, dass bestehende Verträge und Vereinbarungen eingehalten werden. Quelle: LP international 19/ 2010, S. 2. Bereits Burt/Limmack (2001) identifizieren über 1.000 „retail takeovers“ in Großbritannien in der Zeit von 1982 bis 1996; Kumar/Kerin/Pereira (1991) nennen 31.000 M&A- Transaktionen in einer Dekade in den USA, bei denen der Handel im Branchenvergleich an vierter Stelle stand. Hierzu zählt auch die Übernahme einzelner Geschäfte und nicht notwendigerweise nur von Handelsketten. Meistens zielen derartige Studien auf Kapitalgesellschaften ab. Im deutschen Handel ist darüber hinaus auch die Übernahme von kleineren Unternehmen und/oder von Nicht-Kapitalgesellschaften zu berücksichtigen. Andererseits liegen zu Akquisitionen im Handel wenige Studien vor, was auf eine Forschungslücke, ggf. aber auch auf die Universalität von M&A, hindeutet. Nachfolgend wird neben den Zielen auf grundlegende strategische Optionen und Besonderheiten, einschl. einzelner Erfolgsfaktoren von M&A, eingegangen. 2. Ziele und Schwerpunkte Der Strategie der Akquisition liegt pauschal formuliert die Frage zu Grunde, ob die Unternehmensziele besser aus eigener Kraft, durch kooperative Strategien oder durch den Erwerb der Ressourcen anderer Unternehmen erreicht werden können. Ein Unternehmen, das diese Frage im letztgenannten Sinne beantwortet, wird die Ziele der Beschaffung von Ressourcen, die knapp und/oder auf dem freien Markt nicht zugänglich sind und/oder der Stärkung der Marktmacht durch Aus- oder Aufbau von Marktanteilen, die Umsatzund Degressionseffekte nach sich ziehen können, besonders hoch gewichten. Diese beiden Ziele gelten für Akquisitionen allgemein, d.h. in allen Branchen, und werden in weiter gehenden Betrachtungen von M&A auf drei Erklä- 202 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien rungsdimensionen ausgeweitet (vgl. im Handel Kumar/Kerin/Pereira 1991, S. 323ff. und allgemein Glaum/Lindemann 2002, S. 275ff.): unternehmensbezogene Kriterien (Kostenvorteile-Argument) markt- bzw. marketingbezogene Kriterien (Marktmacht-Argument) finanzbezogene Kriterien (finanzwirtschaftliche Argumente). Ähnliche Dimensionen können für den Handel gebildet werden, nämlich das ressourcenorientierte Streben nach Überwindung interner Schwächen in Ressourcenausstattung, Wissen bzgl. eines Marktein- oder -austritts, Synergien usw. und das marktgerichtete Streben nach - regionaler oder nationaler Marktführerschaft, - regionaler, nationaler, internationaler Erweiterung des Absatzgebietes, - Diversifikation (was auch den internen Bestrebungen zuzuordnen ist). Im Handel dominieren bei Akquisitionsüberlegungen direkt oder indirekt marktorientierte Ziele und – abhängig von der jeweiligen Akquisition – bspw. Synergien. In der marktgerichteten Sicht wird mit der Akquisitionsstrategie eine schnelle Steigerung des Umsatzbzw. Unternehmenswachstums bzw. ein schneller Eintritt in einen Markt oder ein Marktsegment angestrebt, was je nach Ziel unterschiedliche Maßnahmen erfordert: Das Ziel der regionalen oder nationalen Führerschaft äußert sich in der Bestrebung, unmittelbare Konkurrenten zu übernehmen, z.B. ein Händler übernimmt vor Ort, etwa in einer Stadt, einen anderen. Die Erweiterung des Absatzgebietes ist bei Akquisitionen mit der Übernahme eines Konkurrenten in einem anderen Gebiet verbunden und zwar direkt – bei einer Cash- Übernahme – oder schrittweise durch Aufstocken der Beteiligung, die in einer Übernahme mündet. Die Diversifikation bedeutet bspw. die Übernahme eines neuen, innovativen Betriebstypenkonzeptes, das von einem anderen Unternehmen entwickelt wurde und durch die Akquisition im Vergleich zu einer eigenen Entwicklung kostengünstiger integriert werden kann. Interdependenzen der Ziele und Auswirkungen auf die Marktbearbeitung Die Ziele sind nicht unabhängig voneinander und haben bei ihrer Realisierung v.a. vielfache Implikationen, bspw. bzgl. der Marktbearbeitung oder der Organisation des Handelsunternehmens. Eine durch Akquisition erreichte regionale oder nationale Führerschaft führt fast zwangsläufig zu alternativen Überlegungen, wenn das Unternehmen an Wachstumsgrenzen stößt. Eine nationale Führerschaft kann bspw. in eine Diversifikation münden, die gleichwohl die Akquisition eines oder mehrerer Unternehmen in anderen Märkten umfassen kann. Eine regionale bzw. nationale Führerschaft kann aber auch zu einer Erweiterung des Marktgebietes und damit bspw. zu nationaler und/oder internationaler Tätigkeit führen. Derartige Überlegungen sind aus der „dynamischen“ Sicht aus den Ansoff´schen Wachstumsstrategien abzuleiten. Dabei bilden Akquisitionsstrategien – wie angedeutet – nicht die einzige Wachstumsoption, d.h., das interne oder kooperative Wachstum (z.B. über Filialisierung) kann unabhängig oder im Anschluss an die Akquisition vorangetrieben werden. Zugleich sind Akquisitionen meist in der Post-Merger-Phase zunächst mit Potenzialharmonisierungen belastet, was einige Zeit in Anspruch nehmen und v.a. den Post-Merger-Erfolg maßgeblich beeinflussen kann. C. Wachstumsstrategien 203 Dennoch treten die genannten Varianten in der Handelspraxis gleichzeitig auf und kennzeichnen v.a. die Entwicklung diversifizierter Konzerne, wie z.B. der Metro Group. Hier können – in Erweiterung der Fallstudie im Ersten Kapitel – die einzelnen Ziele der Akquisition, nämlich das Streben nach Marktführerschaft (z.B. im Cash & Carry-Bereich), das Streben nach Erweiterung des Absatzgebietes (z.B. in internationalen Märkten) und die Diversifikation sowie die hier ansonsten ausgeklammerte Trennung von früher aufgebauten und akquirierten Unternehmen nachvollzogen werden. Darin wird auch die veränderte Priorität der Akquisition in Richtung Internationalität deutlich, so die Verflechtung der Erschließung neuer und durch Penetration bereits erschlossener Auslandsmärkte, was beides mittels Akquisitionen erfolgen kann. Vielfalt der M&A-Formen im Handel – Beispiele Aktive Akquisitionen: Vor allem die anglo-amerikanischen Handelsunternehmen trieben ihre erste Expansion bis in die 1990er Jahre hinein mit geplanten internationalen Akquisitionen voran (vgl. Abschnitt D.II.4. in diesem Kapitel). Passive Akquisitionen: Im Fall die Übernahme der rund 80 Läden von Walmart in Deutschland durch Metro vor rund 10 Jahren, da Walmart sich aus dem Markt zurückzog und seine Läden für interessierte Unternehmen anbot. Verschmelzung mit einer Retail Brand: Die Akquisitionsstrategie von Douglas Parfümerien führt stets zur einheitlichen Retail Brand als Positionierungspfeiler. In Holland und Italien wurden kleine, angeschlagene und für das Douglas Konzept offene Händler übernommen. Einbindung und separate Retail Brand: In Mexiko als erstem Expansionsland operiert Walmart (neben US-Formaten) mit lokalen Brands wie suburbia, vips, Bodegas, Superma. In UK firmieren erste Märkte unter ASDA Walmart. Geografische Ausdehnung: Als erster großer internationaler Händler betrat Walmart den Afrikanischen Kontinent und übernahm Massmart, ein Unternehmen mit Geschäften in 13 afrikanischen Ländern hat (LPinternational 19/ 2010, S. 2). Umfang der Akquisition: Coop übernimmt im Januar 2011 die TransGourmet-Gruppe mit 22.000 Mitarbeitern zu 100%, was eine beachtliche Anstrengung für das Unternehmen bedeutete, während im Jahre 2011 in Tschechien Tesco 81 Läden der regionalen, polnischen Zabka Märkte übernahm (LPinternational 14/ 2011a, S. 13; LPinternational 12/ 2011b, S. 4). Stufiger Akquisitionsablauf: Im Mai 2002 ist der US-Händler Walmart durch Kauf von 6,1% der Anteile von Seiyu in Japan eingestiegen. Im Dezember 2005 hat Walmart seinen Anteil durch Zukauf auf 53,3% gesteigert (www.walmartstores.com, 20. Januar 2012). Horizontale M&A: Im März 2005 entsteht durch die Fusion des US-Einzelhändlers Kmart mit dem US-Kaufhauskonzern Sears, Roebuck & Co. die Sears Holdings Corporation, die der drittgrößte US-Einzelhändler ist (www.lebensmittelzeitung.net, 21. Januar 2012). Vertikale M&A: Im Jahre 2008 hat das Herstellerunternehmen Canon im Zuge seiner Wachstumsstrategie begonnen Fachändler aufzukaufen, u.a. in München den Fachhändler Hauser Office und das Bürozentrum Schulz (www.it-business.de, 22. Oktober 2008). Konglomerate M&A: Die KarstadtQuelle bzw. die vor Jahren akquirierte Tochter Thomas Cook übernahmen Anfang 2007 den britischen Reiseveranstalter MyTravel und stiegen mit 12 Mrd. EUR Umsatz zum großen Tourismusunternehmen auf (www.thomascook.de, 20. Januar 2012). Freundliche Übernahme: Nach Überzeugung der Aktionäre übernahm Walmart 1999 ASDA für 20 Mrd. DM, das 21fache des ASDA-Gewinns. ASDA hatte eine hohe Kompatibilität zu Walmart: Große SB-Warenhäuser und Non-Food-Anteile, eine Dauerniedrigpreispolitik und eine von Walmart abgeschaute Erfolgsstrategie (Lebensmittel Zeitung, 25. Juni 1999, S. 32). Feindliche Übernahme: Im Mai 2008 hat Staples, ein amerikanischer Einzelhändler für Büro- 204 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien bedarf, die feindliche Übernahme i.H.v. 1,5 Mrd. EUR des niederländischen Konkurrenten Corporate Express eingeleitet. Im Juni 2008 stimmten die Aktionäre dem um 200 Mio. EUR erhöhtem Angebot zu. (www.handelsblatt.com, 19. März 2008). 3. Strategische Optionen und Besonderheiten a) Formen und Strategien der M&A im Handel Die Ziele der Akquisition können – wie bei anderen Strategien – aktiv angestrebt werden, sie können aber auch eher passiven Überlegungen folgen. Im ersten Fall wird die aktiv betriebene Akquisition als langfristige, konsequent genutzte Wachstumsoption gesehen. Dies äußert sich bspw. darin, dass eine Unternehmung eine Abteilung unterhält, die fusionsgeeignete Unternehmen – Übernahmekandidaten bzw. sog. „Schläfer“ – auf den einzelnen Märkten sucht. Eine eher passive Akquisition liegt dann vor, wenn sie fallweise dazu genutzt wird, Unternehmen zu übernehmen, quasi wenn sich eine Gelegenheit bietet. Darüber hinaus ist v.a. im Hinblick auf die Synergien in der Marktbearbeitung im Handel relevant, ob das akquirierte Unternehmen mit dem bestehenden Unternehmen unter einer Retail Brand verschmilzt oder ob es im Konzern eingebunden unter eigenem Namen operiert. Für den Fall, dass eine Akquisition angestoßen wurde, liegen idealtypische Phasenschemata für die erfolgsorientierte Planung des Akquisitions- bzw. Fusionsprozesses vor, was im folgenden Abschnitt gezeigt wird.1 Abbildung 2.51: Gründe und Vorteile für M&A im In- und Ausland Nationale M&A sind vorteilhaft, … Ausländische M&A sind vorteilhaft, … - wenn die Lage des Unternehmens oder ein wenig stabiler Markt eine schnelle Marktdurchdringung erfordern. - wenn die Möglichkeit besteht, ein fähiges Management zu gewinnen. - wenn ein Betriebstyp, der von einem anderen Unternehmen entwickelt wurde, kostengünstiger integriert werden kann als eine eigene Entwicklung. - wenn der Weg über das externe Wachstum schneller, kostengünstiger und/oder risikoärmer zum Ziel führt. - wenn die Ressourcen/Leistungen intern nicht erzeugt werden können, oder es keinen freien Markt dafür gibt. - wenn hinsichtlich Gewinn, Umsatz und/oder Marktanteil aus Synergiegründen mehr erreichbar ist als im Alleingang. - wenn Eintrittsbarrieren eines Marktes nur über eine Akquisition überwunden werden können. Quelle: in Anlehnung an Tietz 1993b, S. 283; Kutschker 1989, Sp. 3f. Die wählbaren Formen bzw. Strategien der M&A können nach verschiedenen Kriterien systematisiert werden. Ein Kriterium mit wachsender, da internationaler Bedeutung, bildet die geografische Ausrichtung. Hier dominieren bspw. Ziele wie das Streben nach internationaler Erweiterung des Absatzgebietes oder Überwindung von Schwächen durch Akquisition von Ressourcen i.S. von Wissen oder Images eines Partners im ausländischen Markt. Die Gründe für die Wahl der Akquisitionsstrategie im In- und Ausland können entsprechend unterschieden werden (siehe Abbildung 2.51). Neben der geografischen Ausrichtung werden der Umfang der Akquisition (i.S. einer vollständigen Übernahme oder ggf. einer Teilakquisition eines Unternehmens) und der zeitliche Akquisitionsab- 1 Hinzuweisen ist darauf, dass die Strategie des M&A in den unternehmerischen Rahmen – Unternehmensgrundsätze, -prinzipien, -ziele, -strategien und bisherige Aktivitäten – eingebunden ist. Vgl. hierzu und zu weiteren Besonderheiten der internationalen Akquisition (u.a. als Markteintrittsstrategie) Abschnitt D. in diesem Kapitel. C. Wachstumsstrategien 205 lauf (i.S. einer einphasigen und einer mehrphasigen Akquisition, Erstere als einmaliger Vorgang, Letztere als mehrere, zeitlich getrennte Vorgänge, i.S. eines Übergangs von Partiell- zu Vollakquisition) als Systematisierungsoptionen genannt (Salk 1994, S. 491ff.; Andersson/Johanson/Vahlne 1997, S. 67ff.). Verbreitet ist die Differenzierung nach der Akquisitionsrichtung und damit die Unterscheidung von horizontalen, vertikalen und konglomeraten (lateralen) Akquisitionen. Horizontale M&A liegen vor, wenn sich Unternehmen derselben Branche und Wirtschaftsstufe zusammenschließen. Vertikale M&A liegen vor, wenn sich Unternehmen aufeinander folgender Wertschöpfungsstufen miteinander verbinden. Als konglomerate oder nicht verbundene Zusammenschlüsse sind jene Formen zu bezeichnen, bei denen die eine Verknüpfung eingehenden Unternehmen in keinerlei leistungswirtschaftlicher Verbindung miteinander stehen (Macharzina/Wolf 2010, S. 714.). Weiterhin ist auf die Art der Übernahme zu verweisen, wo zwischen freundlichen und feindlichen Übernahmen unterschieden wird. Entscheidend für die Beurteilung ist dabei, inwiefern sich das Management des zu übernehmenden Unternehmens mit der Transaktion einverstanden erklärt. Ohne dies an dieser Stelle eingehend zu betrachten, fasst Abbildung 2.52 die Basis- und Sonderformen der Akquisition bei börsennotierten Unternehmen zusammen. Abbildung 2.53 enthält einige Beispiele für die im Falle einer feindlichen Übernahme verbreiteten Abwehrstrategien bzw. Präventivmaßnahmen.1 Abbildung 2.52: Basis- und Sonderformen der Akquisition Basisformen der Akquisition Fusionen bzw. Mergers - Bilateral verhandelte (friedliche) Zusammenschlüsse von Unternehmen, und zwar im Rahmen von Kapital- und Personengesellschaften. Übernahmeangebote („tender offers“) - Offerten einer Bietergesellschaft an die Aktionäre der Zielgesellschaft, deren Aktien innerhalb eines Zeitraumes zu festgesetzten Bedingungen zu erwerben sind, wobei der Preis pro Aktie i.d.R. deutlich über dem Börsenkurs liegt. Stimmrechtskämpfe („Proxy contests“) - Bei dieser Option im US-Rechtssystem versucht man, mit geliehenen Stimmen von Aktionären und Mehrstimmrechtsaktien im Rahmen von Aktionärsversammlungen die Kontrolle über das Zielunternehmen zu gewinnen, etwa indem man Manager abwählt, die gegen die geplante Übernahme sind. Sonderformen der Akquisition Management- Buy-Outs - Im Rahmen von MBO kaufen Manager ihr Unternehmen oder Teile davon auf. Im zweiten Falle wird auch von Spin-offs gesprochen. Employee Stock OwnershipPlans - Eine ähnliche Struktur weisen die ESOP auf, bei denen nicht nur Manager, sondern auch Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt werden. Leveraged Buy- Outs - Bei fehlendem Eigenkapital wird die Übernahme (z.B. bei MBO) stark fremdfinanziert; der Leverage-Effekt greift, nachdem die Eigenkapitalrendite durch einen zunehmenden Fremdkapitalanteil gesteigert werden kann und solange die Gesamtrentabilität des Unternehmens über den Fremdkapitalzinsen liegt. Hostile Raider/ Asset Stripping - Hier werden ertragsschwache, aber substanzstarke Unternehmen aufgekauft und mit dem Ziel der kurzfristigen Gewinnerzielung ausgeschlachtet. Greenmailing - Hier steht nicht die Übernahmeabsicht im Vordergrund, sondern ein Akteur kauft Aktien eines Unternehmens auf und zwingt es unter Androhung einer (destruktiven) Übernahme zum Rückkauf der Aktien zu überhöhten Preisen. Quelle: in Anlehnung an Macharzina/Wolf 2010, S. 715f. 1 Bei Nicht-Kapitalgesellschaften bilden die Eigentumsstrukturen einen Schutz. 206 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Abbildung 2.53: Abwehrstrategien gegenüber feindlichen Übernahmen Abwehrreaktionen im Vorfeld einer Übernahme (Präventivmaßnahmen) Vinkulierte Namensaktien - Hier ist die Übertragung von Aktien durch einen Aktionär an Dritte von der Zustimmung des Unternehmens abhängig. Allerdings ist eine nachträgliche Änderung bereits ausgegebener Aktien in vinkulierte Aktien sehr schwer. Zeitliche Auffächerung der Amtszeit - Durch die Auffächerung der Amtszeit der Aufsichtsratsmitglieder („staggered board“) ist es nicht sofort möglich, das Leitungsorgan des Zielunternehmens auszutauschen und eine strategische Neuorientierung durchzusetzen. Sonderrechte für bestimmte Aktionäre - Sonderrechte für bestimmte Aktionäre („poison pills“) beziehen sich auf bezugsrechtsselektive Kapitalerhöhungen, bei denen vinkulierte oder wandelbare Wertpapiere wie Options- oder Wandelanleihen ausgegeben werden, mit denen freundlich gesonnenen Aktionären Aktien zufließen. Sonstiges - Durch wechselseitige Beteilung „befreundeter“ Unternehmen werden der Streubesitzanteil der Aktien reduziert und die Erlangung einer Mehrheit erschwert. - Ausgabe von Mehrstimmrechtsaktien - Absicherung der Managementpositionen durch extrem hohe Abfindungen bei einer Absetzung („golden parachutes“). Abwehrreaktionen nach Einleitung der Übernahme Vermögensumstrukturierungen - Hier werden die für den potenziellen Aufkäufer interessanten Teile an ein befreundetes Unternehmen („white knight“) verkauft oder verpfändet, um diese später wieder zurückzukaufen. Gegenangebote - Entgegengerichtetes Übernahmeangebot durch das attackierte Unternehmen („Pac-Man-Abwehr“). Verkauf von Unternehmensobjekten - Verkauf von Unternehmensobjekten, die mit hohen stillen Reserven belegt sind, um weniger attraktiv für eine Übernahme zu sein („Crown-Jewels-Abwehr“). Aktienrückkäufe - Aktienrückkäufe, bei denen das Unternehmen eigene Aktien erwirbt und damit die Kursefür die am Markt verbleibenden Aktien erhöht. Prozesse - Prozesse, die gegen den Aufkäufer geführt werden, um damit die Übernahme zumin-dest zu verzögern und zu verteuern. Quelle: in Anlehnung an Macharzina/Wolf 2010, S. 733ff. b)Entscheidungsprozesse und Erfolg von M&A Wie angedeutet, wird der Prozess der M&A idealtypisch in mehrere Phasen unterteilt (Lucks/Meckl 2002, S. 51ff.).1 Abbildung 2.54 beruht auf der offensichtlichen Überlegung, dass die Erfolgsaussichten von Akquisitionen höher sind, wenn ihnen ein systematischer Planungsprozess zu Grunde liegt (Glaum/Lindemann 2002, S. 273). Abbildung 2.54: Phasen des Akquisitions-/Fusionsprozesses 1 Im Folgenden wird pauschal von „Pre-Merger-“ und „Post-Merger-Management“ gesprochen. Vorbereitung/ strategische Planung - Zielbildung - Umweltanalyse - Unternehmensanalyse Auswahl des Akquisitionsobjekts - Suchprofil - Informationssuche - Beurteilung/ Due Diligence - Bewertung Durchführung der Akquisition - Verhandlung - Preisfindung - Kartellprüfung - rechtliche und - finanzielle - Abwicklung Post-Merger- Integration - strategisch - organisatorisch - personell - kulturell - operativ - extern C. Wachstumsstrategien 207 In der Pre-Merger-Phase, i.e.S. in der Phase der Auswahl des Akquisitionsobjektes, spielt die fortschreitend detaillierter werdende „Feinauswahl“ eine besondere Rolle, die i.d.R. in eine Sorgfaltsprüfung – meist unterstützt durch Berater – mündet. „Aufgabe der Sorgfaltsprüfung, des sog. Due-Diligence-Verfahrens, ist die zielgerichtete Informationsbeschaffung, d.h. die Erzielung größtmöglicher Transparenz über das Zielobjekt. Zwischen Veräußerer und Käufer muss klar kommuniziert werden, dass die zur Beurteilung des Zielobjektes notwendigen Informationen im ‚data room’ zur Verfügung stehen müssen, mit welchen Know-how-Trägern zu sprechen ist und [was besichtigt werden muss]“ (Kiel-Dixon 2002, S. 314). Studien deuten an, dass trotz detaillierter Analysen zur Abschätzung der Synergiepotenziale die Führungskräfte der übernehmenden Unternehmen häufig die aus den Übernahmen resultierenden Synergievorteile zu hoch und die Integrationskosten zu gering einschätzen (Glaum/Lindemann 2002, S. 295). Synergien bei M&A im Handel liegen in produktiven bzw. kostensenkenden Potenzialen, wie der Straffung des Personalbestandes und der Managementebenen oder der Schließung überflüssiger Distributionszentren. Deren Abschöpfung hängt aber von den Zielen und davon ab, ob Kompatibilitäten vorliegen, so im Hinblick auf Betriebstyp, Sortimentsbereiche, Preisposition, Kultur. Wichtig ist auch, ob eine räumliche Nähe zwischen dem akquirierten und übernehmenden Unternehmen gegeben ist, was oft eine Synergieausschöpfung fördert. Wie angedeutet, werden im Handel Synergien dann nicht priorisiert, wenn marktstrategische Entscheidungen im Vordergrund der M&A-Entscheidung stehen. Über die Pre-Merger-Phase hinaus weisen Studien auf die hohe Bedeutung der Post- Merger-Phase im Hinblick auf den Erfolg hin. So zeigt eine von Braun (2002) zitierte Studie der Beratung A.T. Kearney auf Basis von 115 Unternehmenszusammenschlüssen, dass nur 42% die Anteilseigner-Rendite erhöhten, 75% nach zwei Jahren die strategischen Ziele noch nicht realisiert hatten und 53% der befragten Führungskräfte in der Post- Merger-Phase das höchste Risiko des Scheiterns von Zusammenschlüssen sehen. Vor dem Hintergrund dieser Berichte über hohe Misserfolgsquoten bei Akquisitionen wird oft die Frage gestellt, ob M&A ökonomisch sinnvoll oder bloß die „Folge der Hyperaktivität und Geltungssucht der Spitzenmanager von ohnehin riesigen Unternehmen“ sind. Einblick in die Erfolge von Akquisitionen und auch die Merkmale der beteiligten Unternehmen im Handel geben bisher wenige Studien. Erfolgsfaktoren und Charakteristika der bei M&A beteiligten Unternehmen Kumar/Kerin/Pereira (1991) charakterisieren die übernommenen und die übernehmenden Unternehmen anhand von finanz-, markt- und unternehmensbezogenen Kriterien im Fall von 36 horizontalen und konglomeraten Mergern im Handel (siehe Abbildung 2.55). Obwohl sie nur sekundär erfasste Längsschnittdaten verwenden, können hieraus Schlussfolgerungen im Hinblick auf die Abgrenzung der Unternehmen und Managementimplikationen, v.a. für die Übernahmekandidaten, abgeleitet werden. Die Studie zeigt bzgl. der finanziellen Kriterien, dass übernehmende Unternehmen („bidder“) höhere „market-to-book values“ und „cash flows“ haben, während demgegenüber die übernommenen Unternehmen („targets“) höhere „earnings per share“ und „debit-to-equity ratios“ haben. Darüber hinaus wird statistisch belegt, dass v.a. hohe „earnings per share“ mit einer hohen Wahrscheinlichkeit einhergehen, als Übernahmekandidat zu gelten. Des Weiteren zeigt Wrigley (2002), dass Unternehmen, die privat geführt werden, was in Europa dominiert, eine erhöhte Schnelligkeit und spezifische Art und Weise bei M&A‘s aufweisen. Die unternehmensbezogenen Größen zeigen eine höhere Diversifikation und eine höhere Anzahl bisheriger Akquisitionen für die „bidder“. Sie 208 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien unterstreichen damit die Bedeutung der bisherigen Unternehmensstrategie und der Erfahrung in vorhergehenden Akquisitionen, wobei aber auch die in der Studie betrachteten „targets“ über eine solche, wenn auch geringer, verfügen. Bezüglich der im Handel wichtigen marktbezogenen Kriterien kann beim „actual sales growth“ kein Unterschied zwischen den Gruppen gezeigt werden, ebenso wie bzgl. des Unternehmensalters. „Bidder“ sind aber größer, gemessen an Filialnetz, Internationalität und Marktanteil. Ein hohes positives Verhältnis von langfristigem zu aktuellem Wachstum steigert die Wahrscheinlichkeit, als „target“ wahrgenommen zu werden. Darüber hinaus wird deutlich, dass eine oft formulierte These zutrifft: Handelsunternehmen mit „actual sales growth“ streben nach „sustainable growing rates“ („bidders“) und solche mit „sustainable growing rates“ streben nach „actual sales growth“ („targets“). Beide ziehen sich aber an (vgl. hierzu Kumar/Kerin/Pereira 1991 und die dort angegebene Literatur). Abbildung 2.55: Kriterien und Wahrscheinlichkeiten, ein übernehmendes relativ zum übernommenen Handelsunternehmen zu sein Finanzbezogene Kriterien Marktbezogene Kriterien Unternehmensbezogene Kriterien - Market-to-book value (+) - Earning per share (-) - Cash flow/total asset (+) - Debit to equity (-) - Actual growing rate (o) - Sustainable growing rate relative to actual growth (-) - Number of stores (+) - Number of states (+) - Number of years in existence (o) - Market share (+) - Extent of diversification (+) - Number of pervious acquisitions (+) (+) large/high; (-) low; (o) indifferent. Quelle: in Anlehnung an Kumar/Kerin/Pereira 1991, S. 327ff. Zum Schluss wirft die Studie zumindest heute noch in der Handelsforschung unbeantwortete Fragen auf, nämlich welche interdependenten Rahmenbedingungen bei M&A zur Steigerung des Shareholder-Value führen und wie finanz-, markt- und unternehmensbezogene Kriterien im Hinblick auf die Anbahnung von M&A im Handel interagieren. Ein weiteres Charakteristikum, durch das es vermehrt zu Akquisitionen im Vergleich zu organischem Wachstum besonders im europäischen Raum kommt, ist die Regulation von neuen Handelsflächen (Guy 2001, Wrigley/Lowe 2002). Eine andere Längsschnittstudie von 237 Akquisitionen in Großbritannien (Burt/Limmack 2001, S. 17f.) zeigt für den Handel – als auch für andere Branchen – auf, dass „bidders“ vor dem M&A überdurchschnittliche Erträge aufweisen, diese aber während der Akquisition auf nahe Null sinken und zwei Jahre danach („post-bit“) negative Werte aufweisen. Während aber in anderen Branchen die „cash-based acquisitions“ typischerweise „postbit“ einen Ertrag nahe Null und in „equity-based acquisitions“ sogar unter Null haben, ist dies in den betrachteten Handelsunternehmen in beiden Fällen negativ. Darüber hinaus weisen Akquisitionen von Gesamtunternehmen weniger negative „post-bit returns“ auf als die von einzelnen Läden eines desinvestierenden Unternehmens. Die Autoren bewerten die Ergebnisse als „a further disappointing reading“ für die Unternehmen bzw. die Shareholder, die im Handel Wachstum mittels Akquisition anstreben. Ähnliches deuten fallstudiengestützte Analysen an, wie die der Übernahme von Habitat (eines britischen Möbelfachhändlers) durch Ikea. Warnaby (1999) beschreibt die Übernahme und die weiter relativ autonome Marktaktivität von Habitat. Ein Schluss lautet, dass Ikea, anstatt 50 Mio. in die Akquisition eines defizitären Unternehmens zu investieren, lieber ein eigenes, einzigartiges Format hätte entwickeln sollen. D. Internationalisierungsstrategien 209 Alle diese Befunde deuten auf die Bedeutung des Post-Merger-Managements hin. Neben Kiel-Dixon (2002) betrachtet bspw. Braun (2002, S. 298ff.) anhand eines über mehrere Jahre begleiteten Mergers die Bedeutung organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen (Prozess- und Gebildestrukturen zur Steuerung menschlichen Verhaltens) für die Synergiepotenzialausschöpfung (Integrationserfolg). Der Autor macht deutlich, dass Synergiepotenzialgewinnung und -ausschöpfung Führungsaufgaben sind, die in Konkurrenz mit den übrigen Führungsaufgaben stehen, und letztlich zusammen nur in einem einheitlichen Managementsystem wahrgenommen werden können. Ferner zeigt er, dass die Ausrichtung der Gestaltungsmaßnahmen zur Integration oft weniger an der Erfüllung des laufenden Tagesgeschäfts ausgerichtet ist, wodurch die Synergieausschöpfung beeinträchtigt wird. Im Handel wäre – wie mehrfach angedeutet – diese synergieorientierte Sicht wesentlich um die marktstrategische Perspektive zu erweitern. D. Internationalisierungsstrategien I. Gegenstand 1. Begriffs- und Formenvielfalt der Internationalisierung Internationalisierung ist eine aktuelle Antriebskraft der Handelsentwicklung. Sie umfasst viele Phänomene, z.B. Einzelentscheidungen wie Marktauswahl und -bearbeitung oder grundlegende Strategien. Auf der Unternehmensebene kann der Hierarchie von Strategien entsprechend von funktionsübergreifenden (gesamtunternehmerischen) und funktionsspezifischen Begriffsauffassungen ausgegangen werden (Zentes/Swoboda 1997, S. 146 f.): Aus funktionsübergreifender Sicht umfasst Internationalisierung das Gesamtunternehmen und damit das Management jeder länderübergreifenden Ausdehnung der unternehmerischen Wertschöpfung. Aus funktionsspezifischer Sicht ist Internationalisierung i.d.R. auf Fragen des Absatzes bezogen, so etwa Marktauswahl, -eintritt oder -bearbeitung. Auf Grund dieser Breite von Sichtweisen ist die Forschung zur Internationalisierung vielfältig, zumal darin auch die Sichtweisen all der Disziplinen einfließen, die sich in ihrem angestammten Fach mit Fragen der Internationalisierung konfrontiert sehen. Daraus erwächst ein breites Begriffsverständnis, gepaart mit einer Inflation genutzter Theorien, Ansätze und Konzepte.1 Empirisch sind Abgrenzungsversuche internationaler Unternehmen basierend auf dem Grad der Internationalität und die Festlegung von Internationalitätsstufen als unfruchtbar aufgegeben worden. Daher wird einer an anderer Stelle begründeten Unterscheidung gefolgt (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 7f.).2 Bei internationalen Handelsunternehmen sind die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung. Dagegen ist die Bedeutung der Auslandsaktivitäten in international tätigen Handelsunternehmen kein Definitionsmerkmal; diese sind in mindestens einem ausländischen Markt aktiv. 1 Macharzina (1982, S. 111ff.) analysiert 37 Theorien, welche die internationale Unternehmenstätigkeit je nur partiell erklären; beim Handel betrachtet Lingenfelder (1996, S. 65ff.) 16 Theorien bzw. Konzepte. 2 Weitere Begriffe werden nicht neutral genutzt, sondern i.S. einer strategischen Ausrichtung, so globale oder multinationale Handelsunternehmen (vgl. zu derartigen Internationalisierungsstrategien im Handel Swoboda/Elsner 2011a).

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

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