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III. Franchising in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 230 - 243

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_230

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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C. Wachstumsstrategien 187 mehreren Filialen signifikant erfolgreicher sind als die Unternehmen, die gerade die zweite oder dritte Filiale eröffnen. Letztere haben Probleme, was sich in einer Wachstumsschwelle bzgl. der Umsatz- und Ertragsentwicklung niederschlägt, was in Tabelle 2.10 relativ deutlich anhand der Mittelwerte erkennbar ist. Tabelle 2.10: Wachstumsschwellen von Kleinunternehmen des Handels Mitarbeiter Umsatz 1-9 10-49 50-99 ≥ 100 < 2 Mio. 2 < 10 Mio.10 < 50Mio. ≥ 50 Umsatz 100 110 94 107 95 111 101 108 Ertrag 93 102 83 101 94 100 89 116 Quelle: Hurth 1998. Die Gründe hierfür können auf drei Gruppen von Restriktionen zurückgeführt werden (Hurth 1998, S. 253ff. und ausführlich zu weiteren unternehmensinternen Faktoren Kube 1991, S. 110ff. sowie zu finanziellen Restriktionen Albach/Bock/Warnke 1985, S. 787ff.): Marktliche Gründe: insbesondere die mangelnde Bekanntheit der heterogener werdenden Kundenbedürfnisse, ein fehlendes Vertrauen und die Verfügbarkeit geeigneter Standorte für klassische mittelständische Betriebstypen Finanzielle Gründe: insbesondere Eigenkapital- und Liquiditätsengpässe mittelständischer Händler Managementorientierte Gründe: insbesondere die fehlende Bereitschaft bzw. Fähigkeit der Unternehmer, Verantwortung zu teilen und die operative Filialführungsverantwortung zu delegieren (Beibehaltung der Ein-Mann-Herrschaft). Filialisten breiten sich aus „Der Filialisierungsgrad in den 1A-Lagen der fünfzehn größten deutschen Städte nimmt kontinuierlich zu. Mittlerweile machen Filialisten weit mehr als 60% des innenstädtischen Einzelhandels aus. Dies wirkt sich sogar positiv auf den nicht filialisierten Einzelhandel aus.“ Die größten Veränderungen gab es in der Innenstadt von Frankfurt/Main mit einem Plus von 16,3% im Jahre 2006 auf 67,2% im Jahre 2011, u.a. durch neue Konzepte wie Zara Home oder auch den ersten Miu Miu Store. „Die Fußgängerzonen in Düsseldorf erlebten mit einem Plus von 13,1% auf 69% den zweitgravieresten Anstieg. Danach folgen Dresden (+11,2 auf 68,5%), Berlin (+9,6% auf 69,5%) und Hamburg (+9 auf 66,0%). Die wenigsten neuen Filialisten tummeln sich in München, hier gab es einen Zuwachs von 7,5% auf 53,7%, was zum einen an gut frequentierten Nebenlagen sowie an starken, meist in Familienhand befindlichen Einzelhändlern liegt, die mit dem Angebot von Filialisten mithalten können. Allerdings ist auch hier durch die geplante Eröffnung eines Forever 21 Stores ein Wandel absehbar.“ Quelle: Wilken 2011. III. Franchising 1. Begriff und Bedeutung Franchising ist eine kooperative Wachstumsstrategie. In Abgrenzung zu anderen Kooperationen ist es durch einen entsprechenden Vertrag sowie durch einen vertikalen, standardisierten und (meist) aggressiven Charakter gekennzeichnet. Die darunter subsumierten Formen vertikaler Arrangements und die Begriffsverständnisse sind uneinheitlich. In Deutschland und Europa ist folgende Definition gebräuchlich (DFV 1999 S. 218; Skaupy 1995): 188 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien „Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Das System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens.“ Als weitere Charakterisierung von Franchise-Unternehmen bietet sich die European Franchise Federation (EFF, als Dachorganisation der nationalen Franchise-Verbände) als Quelle an. Der von ihr publizierte Ethik-Kodex für Franchising kann zur generellen Systematisierung der Pflichten von Franchise-Gebern und -Nehmern genutzt werden – in Ergänzung der im Ersten Kapitel genannten Aspekte: „The Franchisor shall - have operated a business concept with success, for reasonable time and in at least one pilot unit before starting its franchising network - be the owner, or have legal rights to the use, of its network’s trade name, trade mark or other distinguishing identification - provide the individual Franchisee with initial training and continuing commercial and/or technical assistance during the entire life of the agreement. The individual Franchisee shall - devote its best endeavours to the growth of the franchise business and to the maintenance of the common identity and reputation of the franchise network - supply the Franchisor with verifiable operation data to facilitate the determination of performance and the financial statements necessary for effective management guidance, and allow the Franchisor, and/or its agents, to have access to the individual Franchisee’s premises and records at the Franchisor’s request and at reasonable times - not disclose to third parties the know-how provided by the Franchisor, neither during nor after termination of the agreement.” Für das Verständnis der Bedeutung des Franchising lohnt ein Blick in die Historie, denn die Vorläufer in Europa waren Dispositäre, Konzessionäre und Gérants (Tietz 1991). Die ersten Franchise-Systeme i.e.S. entstanden in den USA, wie die von Singer (als Vertriebssystem für Nähmaschinen um 1860), Coca Cola, General Motors, Rexall. Die Entstehungsländer des Franchising und der Sitz der großen internationalen Zentralen sind v.a. die USA, Kanada, Japan, Frankreich und Großbritannien, wobei die Verbreitung innerhalb Europas unterschiedlich ist (sowohl bzgl. der Anzahl als auch der Größe der in Tabelle 1.5. im Ersten Kapitel abgebildeten Franchise-Systeme). Heute ist Franchising weit verbreitet (Dant/Perrigot/Cliquet 2008): In den USA sind es 1.500 Franchise-Systeme und 760.000 Franchise-Einheiten, in Frankreich 765 und 35.000, in Brasilien 900 und 19.000. In Deutschland stieg dem DFV zufolge in den Jahren von 2000 bis 2010 die Anzahl der Franchise-Geber um über 33%, die der Franchise-Nehmer um über 76%, die Franchise- Umsätze um über 150% und die der Franchise-Beschäftigten um über 33%. Anfang 2010 gab es rund 1.000 Franchise-Geber sowie über 64.000 Franchise-Nehmer; die Anzahl der Beschäftigten betrug rund 470.000 und der Umsatz 55 Mrd. EUR (vgl. Tabelle 1.2 in Abschnitt B.IV.3. des Ersten Kapitels). Es erfolgte aber eine Verlagerung der Umsatzanteile zwischen den erfassten vier Sparten. Der Anteil der noch im Jahre 2000 mit rd. 39% stärksten Franchise-Sparte Handel sank auf 32% im Jahre 2010, während der Anteil von Dienstleistungen von 31% auf fast 46% stieg. Die Gastronomie bzw. das Handwerk haben bei leichten Anteilssenkungen 15% bzw. 7%. C. Wachstumsstrategien 189 Unter den führenden Franchising-Systemen sind in Deutschland einige Handelssysteme zu finden (siehe Tabelle 2.11). Folgende Charakteristika sind hervorzuheben (jeweils Median): Die Einstiegs-/Einmalgebühr beträgt umgerechnet ca. 11.000 EUR, die laufende Gebühr vom Umsatz 5,6%, die Franchise-Vertragslaufzeiten liegen zwischen fünf und zehn Jahren und meist existiert eine Verlängerungsoption. Allerdings sind die Streuungen hoch, ganz ähnlich wie in Frankreich. Dant/Perrigot/Cliquet (2008, S. 297) stellen hier die Anteile von „retailing“ und „service“ in drei Ländern gegenüber (in Klammern Mittelwerte): Service-Franchise-Systeme sind signifikant häufiger in den USA und in Brasilien (66% bzw. 56%) als Retail-Franchise Systeme (34% bzw. 44%). Lediglich in Frankreich ist der Anteil an Retail-Franchise-Systemen höher als im Service-Sektor (62% bzw. 38%). Tabelle 2.11: Die Top 25 Franchisesysteme in Deutschland im Jahre 2010 Franchisesystem Branche Anzahl Betriebe/Anzahl Franchisees durchschnittlicher Umsatz eines FN EUR/Jahr 1. McDonald’s Fast Food 1.136/259 ca. 2.100.000 2. Fressnapf Einzelhandel (Tiernahrung) 794/264 ca. 800.000 3. Town & Country Haus Hausbau 326 ca. 1.300.000 4. Backwerk SB-Bäckerei 286/206 > 550.000 5. Burger King Fast Food > 680/171 n.V. 6. Mrs. Sporty Fitnessstudio 405/307 n.V. 7. Tee Gschwendner Teehandel 121/121 ca. 100.000 8. Vom Fass Essig, Öl, Wein 235/235 n.V. 9. Re/Max Immobilienmakler 187 n.V. 10. Baby One Babyartikel 74/28 ca. 5.900.000 11. ZGS Schülerhilfe Nachhilfe 339 ca. 66.000 12. Das Futterhaus Einzelhandel (Tiernahrung) 222/111 ca. 1.700.000 13. Morgengold Frühstücksdienst 113/92 ca. 340.000 14. Portas Renovierung > 500*/179 n.V. 15. Studienkreis Nachhilfe ca. 1000/228 ca. 100.000 16. Mobilcom-Debitel Handyverträge 204/204 250.000 17. Hallo Pizza Pizzaservice > 170/140 n.V. 18. Joey’s Pizza Pizzaservice ca. 170/110 ca. 850.000 19. Apollo-Optik Einzelhandel (Optiker) 750/112 > 500.000 20. Musikschule Fröhlich Musikunterricht > 500/482 n.V. 21. Subway Sandwich 640/421 n.V. 22. Zoo & Co. Einzelhandel (Tiernahrung) 142/90 n.V. 23. Kentucky Fried Chicken Fast Food 80**/23 n.V. 24. Vapiano Pizza & Pasta 45/21 n.V. 25. Pirtek Hydraulikservice 54/37 n.V. * in Europa ** im Mai 2011 Quelle: Unternehmensangaben; impulse, Oktober 2010, S. 14-28.1 Trotz vieler Studien zum Franchising werden im Folgenden neben den Zielen nur grundlegende strategische Optionen und Besonderheiten von Franchise-Systemen betrachtet.1 1 Die Rangliste basiert auf einer Befragung der Franchise-Geber und einer Bewertung von Experten. Insgesamt 13 Kriterien zu Dynamik und Nachhaltigkeit der Konzepte fließen in die Bewertung ein, unter anderem Unternehmensalter, Partneranzahl, Umsatz, Wettbewerbsdichte, Verdienstchance, Wachstum und Expansionschancen, wobei jeder Befragte die Kriterien anhand eines Punkte-Systems bewertet, das dann zu einer Gesamtpunktzahl pro Franchisesystem zusammengefasst wird. 190 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Fressnapf – Ein erfolgreiches und schnell wachsendes Franchise-System Die Fressnapf-Gruppe startete im Jahre 1990 mit einem Fachmarkt für Tiernahrung und -zubehör. Zwei Jahre später wurde das Ziel der Expansion durch Franchising entwickelt, in der Erkenntnis, dass die rasche Multiplikation zur Bildung von Synergien sowohl auf der Einkaufsseite als auch im Bereich des Kostenmanagements nur mit einem ständig wachsenden Team von Partnern zu erzielen sei. Fressnapf unterstützt das Wachstum der Partner u.a. durch zentrale Marketing-Maßnahmen, Mietvertragsverhandlungen, im operativen Tagesgeschäft, Schulungen, Standortanalysen oder Partnerschaften mit Lieferanten. Fressnapf positioniert sich über ein großes Sortiment zu günstigen Preisen sowie die persönliche Ansprache des und Serviceleistungen gegenüber dem Kunden. Das Sortiment ist stark standardisiert und straffer gesteuert als bei allen Konkurrenten, die (auch bei Franchising) oft nur kleine Pflichtsortimente haben. In einem Fressnapf-Laden werden über 10.000 Artikel angeboten. Die durchschnittlich 600 qm großen Läden sind verkehrsgünstig gelegen und bieten eine gro- ße Zahl an Parkplätzen für bequemes Einkaufen. Mitte 2011 erzielte Fressnapf mit 1.150 Fachmärkten einen Umsatz von über 1,3 Mrd. EUR, der zu über 70% in Deutschland (rund 800 Märkte) erwirtschaftet wurde. Dies entspricht einem Umsatzwachstum gegenüber 2005 von über 100%. Tabelle 2.12: Ausgewählte Entwicklungszahlen von Fressnapf in Deutschland 1994 1997 2000 2004 2005 2006 2010 Anzahl Franchise-Filialen kA 149 296 526 575 625 1.100 Umsatz in Mio. EUR 24 108 262 508 553 597 1.300 Zur Fressnapf-Gruppe gehören rd. 8.000 Mitarbeiter, wovon rd. 1000 in der Krefelder Fressnapf-Systemzentrale und im Logistikzentrum beschäftigt sind. Die internationale Expansion wird auf unterschiedliche Arten durchgeführt. In einigen Märkten ist Fressnapf mit direktem Auslandsfranchising tätig, in anderen wurde eine nationale Franchising-Zentrale gegründet oder Beteiligungen an bestehenden Franchise-Systemen realisiert, so z.B. in Holland. Quelle: www.fressnapf.com, 20. Juli 2011. 2. Ziele und Schwerpunkte Wie angedeutet, ist wegen der Begriffsvielfalt und der vielen Franchise-nahen Kooperations- und Vertragskonzepte bzgl. der Ziele und Instrumente eine einzelfallbezogene Sicht angeraten (Tietz 1991, S. 633ff.).2 Da die oft nicht überschneidungsfreien Formen an dieser Stelle nicht behandelt werden können, stehen allgemeine Ziele im Vordergrund. Vorherrschend sind es Wachstumsziele, die angestrebt werden, wobei ein Unternehmen sich dafür entscheidet, diese nicht aus eigener Kraft oder durch den Erwerb Dritter, sondern durch vertikale Kooperation mit selbstständigen Partnern zu erreichen. Weitere Konkretisierungen können anhand der Grundprinzipien des Franchising erfolgen (siehe Abbildung 2.44), denn für die Wahl einer Franchise-Strategie spricht als Hauptgrund, dass der Franchise-Geber ein standardisiertes Konzept risikobegrenzt und relativ schnell – im Vergleich zur Filialisierung – multiplizieren kann. Der Franchise-Nehmer kann fremde Erfahrungen nutzen und damit sein unternehmerisches Risiko verringern. Die Ziele des Prinzipals, d.h. des Franchise- Gebers liegen 1 Basisformen sind auch: Produktions-, Dienstleistungs-, Vertriebs-Franchising (letzteres als Herstelleroder Handel-Franchising) (IBB/H.I.MA. 2003, S. 206). 2 Franchisenahe Konzepte sind u.a.: Lieferungsverträge (z.B. der Brauereien), Lizenzverträge (z.B. der Textilbranche), Depotsysteme (z.B. Kosmetik, Kaffee), Vertragshändlersysteme (z.B. Automobil, Mineralöl), Verbundmodelle (z.B. im Food-Handel), herstellerorientierte Controlled oder Secured Distribution (vgl. das Erste Kapitel) oder Konzepte des Kontraktmarketing in Abschnitt E.III.2. in diesem Kapitel. C. Wachstumsstrategien 191 im marktbezogenen Bereich (insbesondere in schneller Expansion auf Basis eines einheitlichen Images und eines homogenen Systems sowie einer Maximierung der Umsätze und Franchise-Entgelte) und im unternehmensbezogenen Bereich (insbesondere in der tangiblen Ressourcenbeschaffung (z.B. Finanzmittel, Risikoreduktion). Demgegenüber sind die Ziele der Agenten, d.h. der Franchise-Nehmer, in den beiden Dimensionen mit anderen Ausprägungen verbunden, bspw. mit unternehmensbezogenen Zielen (wie Risikoreduktion, intangible Ressourcenbeschaffung, so z.B. Unternehmensimage, Markenimage) und marketingbezogenen Zielen (wie regionale Umsatzmaximierung, Marktführerschaft und -penetration). Abbildung 2.44: Grundprinzip des Franchising Quelle: in Anlehnung an Sydow 1994, S. 96. Weitere Teilziele ließen sich für die jeweiligen Franchising-Formen ableiten, so für Auslandsfranchising. Die Grundprinzipien verweisen aber auf die Abgrenzungen zu traditionellen kooperativen Handelssystemen, d.h. zu Freiwilligen Ketten und Einkaufsgemeinschaften, die in Abschnitt E.II. in diesem Kapitel behandelt werden (siehe Abbildung 2.45). Alle beruhen auf einer Arbeitsteilung der rechtlich selbstständigen Partner und auch auf dem traditionellen Prinzip der Funktionsdelegation, d.h., die Funktionen des gesamten Systems werden jeweils den Stufen zugewiesen, die sie am besten wahrnehmen können. Beim Franchising sind aber die ökonomische Reichweite der Verträge (d.h. der Umfang der im Franchise-Paket vereinbarten Zusammenarbeit), die Stellung der Vertragspartner (d.h. die Systemführerschaft des Franchise-Gebers) und die Gewichtung systemischer vor personellen Kompetenzen deutlich unterschiedlich und z.T. eher mit einem Filialsystem zu vergleichen. Die zehn konstitutiven Merkmale für Franchise-Netzwerke verdichten Ahlert/Evanschitzky/Wunderlich (2005, S. 626f.) zu fünf Merkmalsklassen: In den systembezogenen Merkmalen spiegelt sich der intensive Netzwerkcharakter von Franchise-Systemen wider, wobei die vertikale Organisationsstruktur sowie die prinzipielle Zugehörigkeit des Franchise-Gebers zu einer Marktstufe, die konsumferner ist als die, auf der der Franchise-Nehmer agiert, kennzeichnend sind. Die vertragsbezogenen Merkmale legen die rechtliche Grundlage des Franchise-Systems fest, sodass der dauerhafte, schriftliche, individualrechtliche Vertrag zwischen Franchise-Geber und -Nehmer (i.S. eines Dauerschuldverhältnisses) charakteristisch ist. Statusbezogene Merkmale beziehen sich auf die Stellung der Systempartner zueinander, insbesondere auf die Systemführerschaft des Franchise-Gebers, der die für das System wesentlichen Entscheidungen und die Aktivitäten der Kooperationspartner koordiniert. Hierfür lässt er sich vertragliche Weisungs- und Kontrollrechte einräumen. Die rechtliche Selbstständigkeit der Parteien ist davon unberührt. Selbstständiger Franchise-Geber Selbstständiger Franchise-Nehmer Franchise-Paket WeisungenundKontrolle Entgelt LangfristigevertraglicheKooperation 192 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Diemarketingbezogenen Merkmale kennzeichnen das Franchising als absatzgerichteten, einheitlichen Marktauftritt durch eine systemweite und umfassende Standardisierung des Marketing-Mix, die sich v.a. in der intensiven Nutzung von Unternehmens-, Dienstleistungs- und Produktmarken, in der Durchsetzung einer Corporate Identity in Bezug auf die Geschäftsstätten und in Bedienungs- und Kontaktmodalitäten sowie in der Gestaltung des Sortiments- bzw. Dienstleistungsprogramms manifestiert. Bezüglich der funktionalen Merkmale ist das arbeitsteilige Leistungsprogramm charakteristisch, insbesondere die i.d.R. vollständige Übertragung der Vertriebsaufgaben vom Franchise-Geber an die Franchise-Nehmer, und zwar verknüpft mit den dauerhaften, bilateralen Rechten und Verpflichtungen zur Erfüllung des Systemzwecks (d.h. das Franchise-Paket und seine Weiterentwicklung werden als Kern zur Verfügung gestellt). Franchising ist i.d.R. für alle Handelsstufen denkbar, allerdings sind bzgl. der Franchise-Schwerpunkte neben der Größe der Unternehmen v.a. Branchenunterschiede zu beachten. Während es im Food-Handel in Europa eher gering verbreitet ist, ist es in der Fashion-Branche und v.a. in Dienstleistungsbranchen (z.B. bei Restaurants, Hotels, Autovermietungen) weiter verbreitet. Viele der großen Systeme haben eine internationale und wachsende Relevanz, auch wenn hier die Formen des Franchising kombiniert auftreten, in dem von einem Franchise-Geber auch Filialen betrieben werden und diese Form des sog. filialisierten Franchising daher eine gesonderte Beachtung erfordert (vgl. dazu Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010). Nicht ein Schwerpunkt, aber ein Charakteristikum ist das oft schnelle Wachstum von Franchise-Systemen im Anschluss an ihre Gründung. Abbildung 2.45: Merkmale ausgewählter Kooperationsstrategien Merkmal Franchising Freiwillige Kette Einkaufsgemeinschaft Intensität des Wachstums schnell mittel langsam Kontrolle des Wachstums festgelegt ohne ohne Internationalisierungspotenzial sehr gut gering gering Standardisierung der Konzeption sehr hoch mittel/gering gering Lokale Anpassungsmöglichkeit bedingt/mittel gegeben gegeben Trägerschaft Franchise-Geber Großhändler Mitglieder Systemsteuerung Vertrag Vereinbarung Vereinbarung Selbstständigkeit bedingt Unabhängigkeit Unabhängigkeit Integration partiell gering gering Image einheitlich unterschiedlich unterschiedlich Ausstattung/Größe/Standort gesteuert individuell individuell Leistungsprogramm und Service vorgegeben uneinheitlich uneinheitlich Werbung vorgegeben freiwillig freiwillig Bindung/Motivation Vertrag/Gewinn ohne/Gewinn ohne/Gewinn Quelle: in Anlehnung an Tietz 1991, S. 18. 3. Strategische Optionen und Besonderheiten a) Formen und Strategien des Franchising Die angedeutete Breite des Franchising schlägt sich in vielen Formen nieder, d.h. es kann bei der Franchise-Strategie zwischen verschiedenen Optionen gewählt werden. So können die Formen des Franchising nach unterschiedlichen Kriterien systematisiert werden.1 1 Vgl. hierzu Tietz (1991, S. 29ff.) und eine andere Typologie bei Skaupy (1995, S. 30ff.). C. Wachstumsstrategien 193 Die Systemträgerschaft kann auf allen Wirtschaftsstufen liegen, so bei Herstellern, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen. Die Grenzen verschwimmen aber, da bspw. McDonald’s kein Hersteller ist, zumal er die Produktion an einige selbstständige Fleischverarbeitungsbetriebe oder Bäckereien ausgelagert hat. Ebenso wurde schon die Differenzierung hinsichtlich des Sortiments und Dienstleistungsprogramms erwähnt, die zum Betriebs-Franchising (der Kontraktnehmer ist mit seinem gesamten Leistungsprogramm integriert) und zum Abteilungs-Franchising (der Franchise-Nehmer ist nur mit einer oder mehreren Waren- oder Dienstleistungsgruppen mit dem Franchisor verbunden) führt. Das Abteilungs-Franchising umfasst auch die Vergabe von Shop-in-Shop-Konzepten. Breit ist die Unterscheidung nach Leistungsprogramm und rechtlichen Kontrakten. Zum Warengruppen-Franchising gehört der Vertrieb einzelner Produkte oder Dienstleistungen, z.B. Pkw- oder Ersatzteilhandel. Beim Leistungsprogramm-Franchising geht es um die Breite des Angebotspaketes, wobei das Handels- und Dienstleistungs- Franchising auf Grund der Abhängigkeit von der Qualität, dem Entwicklungsstand des Know-hows und der Kommunikationspolitik des Systemträgers als höchste Form des Franchising rangiert. Der Handel gilt ferner als die sachmittel- und kapitalintensivste Franchise-Branche, insbesondere gegenüber wenig kapitalintensiven Branchen wie Friseure, Reparaturdienste oder Lehrinstitute. Die Kombinationen von Waren- und Leistungsprogrammen ist charakteristisch für den Computer- und Software-Vertrieb, Direct Mailing-Agenturen usw. Als hybride Formen des Franchising können zwei Arten bezeichnet werden. Bei filialisiertem Franchising geht es darum, ob ein Franchise-Nehmer nur einen Betrieb oder möglichst bzw. generell mehrere Betriebe betreuen soll, im Extremfall sogar alle in einem Land. Im Fall der Doppelstrategie betreibt der Systemträger sowohl Filialisierung als auch Franchising, was auch Ausdruck einer dynamischen Veränderung sein kann und oft auf den Erfolg eines Systems und den damit verbundenen Zugang zu Ressourcen zurückgeführt wird (vgl. für Franchise-Systeme Dant/Kaufmann 2003; Windsperger/Dant 2006). Franchise-Strategie bei The Body Shop The Body Shop begann 1976 in England, indem 25 handgefertigte Kosmetika in einem Laden angeboten wurden. Ab 1978 erfolgte die weltweite Expansion hauptsächlich mittels Franchising, sodass bereits im Jahre 2006 nur 815 der 2.133 Body Shop-Stores in 54 Ländern dem Unternehmen gehörten. Heute betreibt das Unternehmen 2.500 Shops in 61 Ländern, gehört zur L‘Oréal Gruppe und ist das zweitgrößte Kosmetikfranchiseunternehmen in der Welt, nach O Boticario, einem brasilianischen Unternehmen. Seit langem befinden sich die meisten Geschäfte nicht mehr im Heimatmarkt, u.a. weil The Body Shop in den letzten Jahren einige strategische Akquisitionen seiner Franchise-Stores im Ausland getätigt hat. Quelle: www.thebodyshopinternational.com, 28. Juli 2011. Franchising kann national oder international ausgerichtet sein, wozu viele Studien vorliegen (vgl. hierzu Doherty/Alexander 2006; Petersen/Welch 2000). Beim direkten Auslandsfranchising ist der Franchise-Geber im Inland mit den Franchise-Nehmern im Ausland direkt vertraglich verbunden. Beim indirekten Auslandsfranchising ist ein Systemträger im Land – der Franchise-Nehmer – zwischen dem Franchise-Geber und den Franchise-Nehmern eingeschaltet, der die Verträge abschließt. Dies kann ein Master- Franchise-Nehmer sein, aber auch eine Tochtergesellschaft des Franchise-Gebers oder ein Joint Venture mit einem lokalen Unternehmen. Dies ist oft die Regel, z.B. bei Holiday Inn, McDonald’s, Benetton, Yves Rocher, Obi, Foto Quelle. 194 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Determinanten für die Umsetzung einer der internationalen Franchise-Formen werden oft in der Entfernung der zu bearbeitenden Ländermärkte und der politischen Unsicherheit gesehen (Sashi/Karuppur 2002, S. 516). Handelt es sich bspw. bei der Zielregion um benachbarte Auslandsmärkte mit ähnlichem Profil zum Heimatmarkt, so bietet sich das direkte Franchising von der Systemzentrale in das Ausland an. Bei einem globalen (weltweiten) Engagement wird stärker die Möglichkeit genutzt, eine Gebiets- oder Nationallizenz an eine ausländische Tochtergesellschaft oder an einen kapitalmäßig von der Systemzentrale unabhängigen, kontraktmäßig jedoch eng angebundenenMaster-Franchise- Nehmer zu vergeben, der über das Recht zur Vergabe von Franchising als Unterlizenz verfügt. Die Gründung eigener Tochtergesellschaften und Filialen durch den Franchise- Geber, wird tendenziell dann gewählt, wenn mit dem Eintritt in einen Markt unverhältnismäßig hohe Risiken (z.B. fehlende Kenntnis über die Marktbesonderheiten) verbunden sind und/oder wenn keine geeigneten Partner (potenzielle Franchise-Nehmer) gefunden werden können und/oder wenn neue innovative Betriebskonzepte getestet bzw. aus Prestigegründen realisiert werden. Vor- und Nachteile des Franchising Die strategischen (Wachstums-)Vorteile für den Franchise-Geber liegen in den relativ geringen Anfangsinvestitionen, der niedrigen Bindung der Managementkapazitäten vor Ort sowie einer ausgewogenen Risikoverteilung. Auf Grund der Kapitalbeteiligung des Franchise-Nehmers eröffnet Franchising – etwa im Vergleich zur Filialisierung – günstige Optionen für eine rasche Expansion ohne wesentlichen eigenen Kapitalbedarf. Abbildung 2.46: Vorteile des Franchising Vorteile für den Franchise-Geber Vorteile für den Franchise-Nehmer - Schnelle Multiplikation (auf Basis von Bekanntheit, Image, homogenes System) - Geringe Investitionen (Aufbringung finanzieller Mittel, Know-how-Abgeltung) - Marktausschöpfung (Marktabdeckung, -beeinflussung, -anpassung) - Kostenminimierung und Synergien (SCM, Marktforschung, Werbung, Ausbildung) - Koordination (Standortsicherung, Personalgewinnung, Dezentralisation von Vertriebsaufgaben wie Personalführung) - Verzinsung und Risikoprämie (Sicherheit, Rationalisierung, Umstrukturierung) - Diversifikation (neue Bereiche, Leistungsprogramme, Sortiment, Betriebstyp, Risikobeteiligung) - Risikoabsicherung und Wettbewerbsvorteile (via Bekanntheit, Markenimage, homogenes System) - Selbstständigkeit (Einkommen, Vermögen, Entscheidungsfreiheit) - Marktbearbeitungsunterstützung (Standort/Gebietsschutz, Marktforschung, Preispolitik, Werbung, international bis regional) - SCM-Vorteile (Beschaffung und Logistik von Nicht- Handelswaren, Handelswaren) - Ausbildungsunterstützung (Personalakquisition, Personaltraining, Umschulung) - Finanzierungsunterstützung (Umbau, Einrichtung, Kredithilfen, Bürgschaft) - BWL-Support (Beratung, EDV-Abrechnung, Handbücher, Rechtshilfe und Versicherung) Quelle: in Anlehnung an Tietz 1991, S. 132. Als Vorteile für den Franchise-Nehmer lassen sich die Wahrung der unternehmerischen Selbstständigkeit durch die partnerschaftliche Ausrichtung des Systems, die breite Palette an Unterstützungsleistungen durch die Systemzentrale und die Garantie des Gebietsschutzes im eigenen Absatzmarkt herausstellen, weshalb Franchising für mittelständische Unternehmen von hoher Bedeutung ist. Weitere Vorteile sind in Abbildung 2.46 dargestellt. C. Wachstumsstrategien 195 b)Entscheidungsprozesse und Erfolg des Franchising Eine Zusammenfassung der vielfachen (Teil-)Entscheidungsprozesse bei Franchising- Strategien kann in zwei idealtypischen und zugleich pauschalen Phasen und zugehörigen Teilentscheidungen erfolgen (siehe Abbildung 2.47). Abbildung 2.47: Aufbau- und Betriebsphase eines Franchise-Systems Nachfolgend werden einzelne exemplarisch herausgegriffen, wobei der Einfluss von Rahmenbedingungen ausgeblendet bleibt. Ferner sind die Teilentscheidungen in der Aufbauphase eher sequenziell, während in der Betriebsphase vielfache Interdependenzen zwischen der Führung und Entwicklung des gesamten Systems und der vorstehenden Partnersuche oder Adaption vorliegen. Zur Aufbauphase von Franchise-Systemen gehören die Vorbereitung und strategische Planung sowie der Test und die Partnerauswahl. Dies unterstreicht eine (unternehmens-) spezifische Sicht. Abbildung 2.48 visualisiert die Schritte bei der Entwicklung von Franchise-Systemen. Den Ansatzpunkt bildet die Grundkonzeptprüfung, gefolgt von Überlegungen zum angestrebten Image (Positionierung) und dem Betriebstypenkonzept. Dem folgt der Aufbau des Franchise-Paketes, z.B. der Inhalte und der Systemsteuerung. Wie im Ethik-Kodex angedeutet, ist ein Test der Konzeption vor der eigentlichen Vertragsgestaltung und Institutionalisierung des Franchise-Systems, d.h. der Suche nach Partnern, vorgesehen. Exemplarisch sollen zwei wichtige Teilentscheidungen vertieft werden, nämlich die Spezifika des Franchise-Vertrages und die der Partnersuche. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers, das Franchise-Paket, besteht aus einem Marketing-, Supply Chain- und Organisationskonzept, der Gewährung von Schutzrechten und der Verpflichtung, den Franchise-Nehmer aktiv und laufend zu unterstützen sowie das System weiterzuentwickeln. Abbildung 2.49 zeigt weitere Leistungen am Beispiel des Franchise-Systems von McDonald’s. Die Partnersuche ist eng mit dem Franchise-Paket verbunden, d.h., hier werden die zu dem standardisierten Konzept „passenden“ Partner gesucht, um die Standardisierung des Systems zu gewährleisten. Dies führt v.a. in internationalen Märkten dazu, dass selbst starke Franchise-Systeme eigene Filialen aufbauen. So beruht bei McDonald’s der Gesamtumsatz lediglich zu 75% auf Franchising; der Rest sind eigene Filialen (auch solche an „attraktiven“ Standorten). Neben dieser Doppelstrategie und weiteren Formen der Internationalisierung sind zwei Einbindungsoptionen zu unterscheiden: Klassische Einbindung eines Franchise-Nehmers, der in eigener unternehmerischer Tätigkeit agiert und die Betriebsführung in den Betrieben selbst durchführt. Einbindung eines Franchise-Nehmers (sog. „Absentee Owner“) in ein Dreipartner- Vorbereitung und strategische Planung • Grundkonzeption und Zielbildung • Image/Betriebstypenkonzept Test und Auswahl von Partnern • Aufbau von Testbetrieben • Franchise-Vertrag • Partnersuche Wachstum und Adaption • Expansionmit dem Standardsystem • Management (Struktur, Systeme,Kultur) • Änderungen auf Erfahrungsbasis Führung und Entwicklung • Straffe Kontrolle (Muster-, Filial- und Regiebetriebe, strategisches/operatives Controling) • Segmentierung/ Modulariisierung Aufbauphase Betriebsphase 196 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien System, in dem der Franchise-Nehmer lediglich eine Kapitalanlage tätigt und die Betriebsführung überträgt, nämlich entweder auf eigene angestellte Mitarbeiter oder auf Mitarbeiter des Franchise-Gebers. Abbildung 2.48: Aufgaben bei der Entwicklung von Franchise-Systemen I. GRUNDKONZEPTION 1. Analyse der Unternehmensziele und des Erfahrungspotenzials (Markt-, Personal-, Sachmittel-, Finanzkapazitäten, Know-how-Potenzial) 2. Marktanalyse (Konsumenten, Anbieter, Lieferanten und deren Projektionen) 3. Selektion einzusetzender Kreativtechniken (z.B. Brainstorming, Synthetik, Szenarios) 4. Elemente der Grundkonzeption (Basisidee, Systemkern, Know-how, Image, Betriebstyp, Paket) II. IMAGE- UND BETRIEBSTYPENKONZEPT 1. Zielimage (Grundmerkmale, Betriebstypen, Leistungsprogramm, Personal) 2. Betriebstypen (Standorte, Flächen, Außen-/Innengestaltung, Anlagen/Einrichtungen, Personalausstattung, Dienstleistungen, Kommunikation) 3. Leistungsprogramme (Produkte, Sortimentsbreite, -tiefe, -schwerpunkte, Qualitätsniveau, Preisstruktur, Preisaktivität, Marken, Dienstleistungsarten und qualitäten, Aktionsprogramme) 4. Beschaffungsprogramm (Beschaffungsmarktanalyse, Lieferantenselektion und -bindung, Lagerhaltung, Transport und Zustellung) 5. Werbung und Verkaufsförderung (Systemwerbung PoS-Werbung, Franchise-Nehmerwerbung, Verkaufsförderungs- und Aktionsprogramme, Harmonisierung mit Franchise-Nehmerwerbung) III. AUFBAU DES FRANCHISE-PAKETES 1. Zusammenfassung des System-Know-how (Nutzungsrechte wie Rechte, Patente, Warenzeichen u.ä. sowie kaufmännisches Know-how, Einkauf, Sortiment, Dienstleistungen, Betriebstyp, Vertriebskonzeption, Marketing, Organisation) 2. Festlegung der Ziel-Franchise-Nehmer und des Akquisitionsverfahrens (Erarbeitung des Anforderungsprofils, demografische, persönliche Merkmale, spezielle Imagemerkmale für den Fall der Betriebseinbringung, Festlegung des Selektionsverfahrens, Akquisitionsstrategien) 3. Transfer des System-Know-how (Ausbildungsprogramme für Franchise-Nehmer in zentralen Ausbildungsstätten, On-the-Job-Training, Incentive- Pakete, Ausbildungsmittel) 4. Schutz des System-Know-how (Know-how- Dokumentation, Vermeidung von Imitationsrisiken, Verfolgung von Verletzungen durch Franchise- Nehmer, Verfolgung von Verletzungen der Schutzrechte durch Dritte, aktiver Systemschutz durch laufende Verbesserung) 5. Motivationsprogramm (Instrumente, Führungsgremien der Mitglieder, Veränderung der Entscheidungsbeteiligung im Zeitablauf, Integrationsansätze für die Beteiligung an der Systemzentrale) 6. Beratung und zentrale Services (Betriebsberatung (Leistungsprogramm, Betriebs-/Personalführung, Betriebstypenprofilierung, Finanzen), Versicherungs-, Rechts-, Steuerberatungsdienste, Buchhaltung und EDV) 7. Finanzierungsleistungen (Kreditvermittlung, Darlehensgewährung, Bürgschaften, Beteiligung des Systemträgers, Finanzierungsmodelle) 8. Systemsteuerung (Handbücher, Informationssystem, Betriebsvergleich, Erfahrungs-Gruppen, Ausschüsse, Gremien, Systemplanung, Planungskonzepte für Franchise-Nehmer, Kontrollkonzepte) 9. Systemleistungen und -gebühren (Vorleistungen des Franchise-Gebers, Entwicklungskosten, Abgeltung des System-Know-how, Investitionsund Finanzierungshilfen/-kosten, laufende Gebühren, Verrechnung von Serviceleistungen) IV. AUFBAU DER TESTBETRIEBE 1. Standortanalyse und Standortselektion 2. Akquisition von Standorten 3. Personalselektion und -akquisition 4. Ausbildung des Personals 5. Realisation von Teilkonzepten 6. Betriebstypengesamtkonzepte 7. Bau, Umbau, Testbetriebseinrichtung 8. Führungs-, Organisationsregelungen 9. Analyse der Ergebnisse V. FRANCHISE-VERTRAG 1. Grundvertrag (Präambel, Selbstständigkeitsklausel, Grundklauseln, Verfahrensklauseln, Kündigung und Beendigung, Geheimhaltung, Vertragsänderungen, Rechtsänderungen, Teilnichtigkeit, Gerichtsstand, Inkraftsetzung, Schiedsgericht) 2. Zusätzliche Verträge (Mietvertrag, Pachtvertrag, sonstige Verträge) VI. PARTNERSUCHE NACH VORGEGEBENEN RICHTLINIEN VII. KONZEPTUELLE ÄNDERUNGEN AUF GRUND DER ERFAHRUNGEN VON FRAN- CHISE-NEHMERN UND EXPANSION MIT DEM SYSTEM Quelle: in Anlehnung an Tietz 1991, S. 132. Insbesondere für den ersten Fall nennen IBB/H.I.MA. ( 2003, S. 227) – aus einer dynamischen Perspektive – drei Optionen der Partnerherkunft: Die idealtypische Einbindung selbstständiger Existenzgründer, die mit den Vorteilen einer hohen Systemhomogenität und einer erleichterten Führung sowie ggf. den Nachteilen eines geringen Eigenkapitals oder eines geringeren Markt- und Unternehmer- C. Wachstumsstrategien 197 Know-hows verbunden ist. Einbindung vorher unabhängiger Unternehmer (Konversion), die – wenn sie aus der Branche kommen – ein Markt- und Unternehmer-Know-how und Verkaufsstellen sowie einen Kundenstamm haben. Zugleich entstehen hier hohe Anforderungen an die Systemzentrale und Probleme mit der Homogenität in einem standardisierten System. Letzteres spielt bei weniger straffem Systemaufbau eine geringe Rolle. Dann ist auch ein Co-Branding oder die Nutzung individueller Kompetenzen der Partner vor Ort denkbar. Migration eigener Filialen und zwar – wie angedeutet – in ein Franchise-System und umgekehrt. Dies setzt voraus, dass ein Systemträger Filialen und Franchising betreibt, und ist mit unterschiedlichen – im Zuge der Internationalisierung oben angedeuteten – Zielen verbunden. Abbildung 2.49: Unterstützungsleistungen gegenüber den Franchise-Partnern und Abteilungen in der Franchise-Zentrale – Beispiel McDonald’s Abteilung Aufgabenbereich Lizenzen - Auswahl der Franchise-Nehmer und Durchführung der Vertragsregelungen- Betreuung der Franchise-Bewerber während des Auswahlprozesses Immobilien - Standortsuche, -akquisition, -sicherung, Objektverwaltung Bau und Equipment - Bau und Ausstattung neuer Restaurants, Entwicklung der technischen Standards, ständige Anpassung des Erscheinungsbildes (etwa jede fünf Jahre wird ein Restaurant renoviert) Field Service - Beratung und Unterstützung der Franchise-Nehmer sowie Kontrolle der Einhaltung der Richtlinien Operations - Weiterentwicklung von Arbeitsverfahren und Einhaltung der Richtlinien - Testen von Innovationen in der Praxis - Weiterentwicklung der Küchenausstattung Training - Entwicklung und Durchführung der Aus- und Weiterbildung Einkauf - Beschaffung der Systemprodukte, Preisverhandlungen, Neuentwicklung von Produkten, An-sprechpartner für generelle Reklamationen Marketing - Marktforschung sowie Entwicklung von Werbe- und Verkaufsförderungskonzepten, PR- Lokalmarketing, z.B. Beratung und Organisation der Werbung der einzelnen Restaurants Finanzen und EDV - Umsetzung von DV-Konzepten, Errechnung der Konditionen für neue Restaurants, Beratung bei der betriebswirtschaftlichen Analyse Personal - Beratung in Personalfragen, Überprüfung der Personalpolitik des Franchise-Nehmers in Zusammenarbeit mit dem Franchise-Berater - Informationen über Personalanwerbung, -führung und -entwicklung Umwelt - Aufbau und Umsetzung eines alle Geschäftsbereiche umfassenden Umweltprogramms Ausgewählte Fragen in der Betriebsphase Die Entscheidungen in der Betriebsphase eines Franchise-Systems sind vielfältig und interdependent. Zudem werden sie – aus dynamischer Sicht – von Änderungen des Umfeldes und der Ressourcen des Systems determiniert. Nachfolgend werden punktuelle Aspekte hervorgehoben. Anzunehmen ist dabei, dass die ersten Expansionsschritte von Franchise-Systemen eher mit standardisierten Konzepten erfolgen, d.h., eine Marktadaption erfolgt eher während einer längeren Präsenz im Markt. Da das Franchising auf einer vertraglichen Vereinbarung basiert, ist es notwendig, rechtliche Regelungen, so die wettbewerbsrechtliche Handhabung zu beachten, zumal nach EU-Recht (Artikel 81ff. EG-Vertrag) wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen verboten sind. Zu den Managementdimensionen zählen auch im Franchising strukturelle (Primär-, Sekundärorganisation) und systemische (Planungs-, Controlling-, Informationssystem) Aspekte, beide einschließlich der Governance-Dimensionen (Zentralisierung, Formalisie- 198 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien rung) und der Kultur (HRM). Hinzu kommen Partnerschaftsaspekte, die bspw. als „Relationship Governance“ bezeichnet werden (Hernández-Espallardo 2006). Da diese v.a. in Verbindung mit Kooperationsstrategien in Abschnitt E.V. in diesem Kapitel behandelt werden, sei hier lediglich auf die spezifischen Schlüsselpositionen der Führung eingegangen. Diese verdeutlichen die Orientierung der Systemträger in Richtung Markt und Partner in besonderem Maße (Tietz 1993b, S. 1550): Der Director of Franchising (Marketingleiter des Franchise-Systems) hat i.d.R. die volle Verantwortung für den Verkauf an Franchisees und den Absatz der franchisierten Produkte und Dienste. Dem Director of Real Estate Operations obliegt die Suche, der Erwerb und die Betreuung von Grundstücken, einschließlich der Verantwortung für die Konstruktion und die Bewirtschaftung der einzelnen Immobilien. Der Director of Training (Ausbildungsleiter) hat eine herausragende Stellung und verantwortet die breiten Ausbildungsprogramme (d.h. Instruktoren-, Ausbildungsstättenauswahl und den Ausbildungserfolg). Der Field Supervisor hat in Franchise-Unternehmen ähnliche Funktionen wie Bezirksleiter in Filialunternehmen. Er ist in einem Gebiet für die Absatzzielerreichung, die Betreuung und die Suche neuer Partner sowie die Besetzung des Gebiets zuständig. Der letzten Phase sind die Kontrolle und die Segmentierung bzw.Modularisierung zugeordnet, obwohl hier weitere Strategien und Aktivitäten denkbar sind, so Wachstumsstrategien (z.B. Filialisierung und Akquisition), parallel dazu Marktentwicklung und Penetration von Märkten (z.B. Sortimentsdifferenzierung) oder Diversifikation mit neuen Betriebstypen, was bei McDonald’s in Deutschland seit dem Jahre 2006 mit Cafés der Fall ist. Bezüglich der Kontrolle in Franchise-Systemen können die traditionellen, im Sechsten Kapitel behandelten Instrumente des strategischen und/oder operativen Controllings betrachtet werden. Eine besondere Bedeutung haben Regiebetriebe oder Filialen (siehe Abbildung 2.50). Sie liefern die Basis für den autonom organisierbaren Test neuer Marketing- oder Führungsprogramme und auch für die Gewinnung von Planungsstandards und Leistungsvorgaben für die Franchise-Nehmer; insofern können sie Benchmarks bilden. Abbildung 2.50: Bedeutung des Filialsystems für das Franchise-System Quelle: in Anlehnung an Tietz 1991, S. 458. Testdes Leistungsprogramms Testderorganisatorischen Abläufe Training/ Ausbildung Test von Innovationen undÄnderungen in allen Bereichen Systemerhaltung, Systempflege,Flexibilität GewinnungvonPlanungsgrundlagen/Daten Planungsstandards/ Leistungsvorhaben Planungsstandards/ Leistungsvorhaben C. Wachstumsstrategien 199 Auf dieser Basis können die Segmentierung der Franchise-Partner und die Modularisierung der den Segmenten angebotenen Leistungen erfolgen. Die Bildung homogener Gruppen und deren Ansprache kann anhand eines konzentrischen Schichtenmodells erfolgen (IBB/H.I.MA. 2003, S. 245), mit einem Kern, der aus den leistungsfähigsten, langfristig gebundenen und mit dem maximalen Leistungspaket ausgestatteten Partnern besteht, den „normalen“ Partnern/Mitgliedern, mit denen bspw. eine übliche Vertragslaufzeit und Leistungsausstattung vereinbart ist, assoziierten Unternehmen, die geringere Laufzeiten und Leistungsausstattungen haben, und Verkauf bestimmter Leistungen auch an Dritte. Dies impliziert auch eine „Degradierung“ oder Kündigung von Franchise-Nehmern. Letzteres ist bspw. bei Vertragsverletzungen im Rahmen straffer Systeme zu beobachten, die i.d.R. aber keine Segmentierung vornehmen. Erfolgsindikatoren Erfolgsbetrachtungen bzw. -indikatoren von Franchise-Systemen – seien es ökonomische bzw. behavioristische Erfolgsgrößen (wie Gewinn, Umsatz, Zufriedenheit, Commitment) – werden in vielfachen Facetten diskutiert, bspw. Konflikte in Franchise-Systemen (Tikoo 2005), Verteilung der Entscheidungsrechte in Abhängigkeit von „intangible systemspecific know-how and brand name assets“ (Windsperger 2004) oder die Kontrolle (Doherty/Alexander 2006). Ohne dies hier weiter vertiefen zu können, sind allgemein drei Ebenen der Erfolgsbetrachtung hervorzuheben (IBB/H.I.MA. 2003, S. 245ff.): Der Erfolg der Systemzentrale und des Gesamtsystems ist eine übergeordnete Perspektive, denn damit determiniert er alle folgenden Ebenen. Aus Sicht der Systemzentrale stehen zwei Märkte im Vordergrund: die Konsumenten und sekundär die Partner. Bei den einzelnen Franchise-Nehmern herrschen zwei Perspektiven vor, nämlich die Sichtweise des Systems und damit des Franchise-Gebers sowie die der eigenen (lokalen) Situation. Psychologisch gesehen dürfte der Franchise-Geber für Vieles auch vor Ort verantwortlich gemacht werden. Die Betriebsgröße des Franchise-Nehmers ist aber ein Moderator. Je niedriger sie ist, desto größer ist i.d.R. die Zufriedenheit der Franchise- Nehmer mit der Zentrale. Eine dritte Perspektive berücksichtigt die Interdependenzen zwischen beiden Ebenen, d.h., empirisch wären sowohl die Systemzentrale als auch die Systemmitglieder im Hinblick auf den Erfolg zu betrachten. Wird bspw. die Umsatzmaximierung auf den Endkundenmärkten angestrebt, wäre – bei Befragung beider – eine Kompromisslösung optimal. Hier wird vermutet, dass die Entwicklung von einem Systemkopf (einfaches fokales Netzwerk) zu einem stern- bzw. strahlenförmigen Netzwerk mit intensiver Kommunikation zwischen den Franchise-Nehmern zum Erfolg, so der Partnerbindung, beiträgt. Inwiefern dies so ist und aktiv vom Franchise-Geber angestoßen wird, ist offen. Stattdessen wird in der Literatur eine einfache Wachstumsspirale vorgestellt, bei der die Stärke der Finanzmittel des Systems die Investitionen in das System erhöht und beides die Attraktivität und die Zahl der Systemmitglieder wachsen lässt. Dies steigert wiederum den Systemwert, den Umsatz und den Kundenzuwachs. 200 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien IV. Akquisition 1. Begriff und Bedeutung Akquisition wird – in Abgrenzung zu Filialisierung und Franchising – als integrative Strategie gesehen, die einem Handelsunternehmen externes Wachstum durch den Erwerb eines anderen Unternehmens ermöglicht. Damit wird dem anglo-amerikanischen Verständnis vonMergers & Acquisitions (M&A) gefolgt, das die Möglichkeiten des Zusammengehens mit einem anderen Unternehmen beschreibt: Mergers, auch Verschmelzung oder Fusion, führen zur Auflösung der rechtlichen Selbstständigkeit mindestens eines der beteiligten Unternehmen. Der Begriff Akquisition beinhaltet jede Form von Beteiligung eines Unternehmens an einem anderen; hier wird er auf die vollständige Übernahme eingeengt. Im Gegensatz zu Mergers verliert dabei nicht zwingend eines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit. Das heißt, jedes firmiert unter dem eigenen Namen, wirtschaftlich gehören sie zusammen, indem sie bspw. in einen Konzern eingebunden sind. Die Akquisition umfasst prinzipiell jede Form von Beteiligungen an und Übernahmen von Unternehmen, mit dem Ziel, Ressourcen zu erwerben. In der Handelsbetriebslehre wird selten auf die Akquisitionsstrategie, sondern eher auf den übergeordneten Begriff der Konzentration rekurriert, der u.a. auch die Bedeutung einer völligen Funktionsverbindung durch Konzerngründung, durch Verträge und durch Fusion umfasst. Meist werden der Prozess und die Strukturen der Branche betrachtet, d.h. die sinkende Anzahl von Handelsunternehmen und entsprechende Konsequenzen. Es ist einsichtig, dass in diese Sichtweise die Auswirkungen aller Wachstumsstrategien von Handelsunternehmen einfließen. Die Konzentration ist insofern von beachtlicher Relevanz, da sie u.a. eine Basis für die Rechtsprechung im Falle von Akquisitionsvorhaben auch im Handel bildet. In diesem Zusammenhang wird dieMarktstruktur als eine Basis zur Beurteilung der Konsequenzen einer Fusion herangezogen. Eine marktbeherrschende Stellung der fusionswilligen Unternehmen kann zum Fusionsverbot führen, sodass Konzentration einen zu beachtenden Rahmen für Akquisitionsvorhaben bildet. Allerdings wird dies bei internationalen Aktivitäten von Handelsunternehmen meistens relativiert, d.h., wenn ausländische Unternehmen ein Akquisitionsvorhaben im Inland anstreben. Diese internationalen Akquisitionen (können) oft weit reichende Folgen haben, denn eine derartige Akquisition kann zum Zwecke des Eintritts in einen spezifischen Markt genutzt werden oder die Akquisition eines Unternehmens kann auch zum Eintritt in gleich mehrere Märkte führen, wenn das akquirierte Unternehmen vorher dort bereits präsent war. Im letzteren Fall stellt der Markteintritt oftmals nicht das primäre Ziel der Akquisition dar. Ein Beispiel für den Eintritt in einen Markt ist der Eintritt von Walmart in Deutschland, der temporär zum extremen Preiswettbewerb im Jahre 1999 führte.1 Es unterstreicht die besondere Position der Akquisition innerhalb der Wachstumsstrategien, da sie u.a. Wachstumssprünge ermöglicht. Bei Walmart war der (durch den Austritt 2006 korrigierte) Deutschlandeintritt Teil einer auf schnelle internationale Expansion gerichteten Strategie, trotz einer relativ geringen Konzentration im Heimatmarkt (die Top 10 US-Händler erzie- 1 Das Beispiel ist nicht gültig für alle und v.a. „nationale M&A“, da Barros/Brito/Lucena (2006) für Mergers im portugiesischen Food-Handel aufzeigen, dass diese zur Erhöhung der Konsumpreise führten; sie plädieren für eine „antitrust legislation“. Zu derartigen volkswirtschaftlichen Betrachtungen vgl. auch Inderst/Shaffer (2007).

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.