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I. Gegenstand in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 218 - 221

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_218

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
C. Wachstumsstrategien 175 Großhändlers um verwandte Warengruppen. In anderen Branchen, in denen die Kunden traditionell stark auf die Lieferdienste des Großhandels zurückgreifen, sind beim Zustellservice die schnelle Reaktion auf Bestellungen und damit wiederum kurze Durchlaufzeiten im eigenen Lager von hoher Relevanz, so im Pharmagroßhandel. Da die Apotheken selbst kaum ein Lager vorhalten, hat der pharmazeutische Großhandel die Kompetenz entwickelt, Apotheken – zumindest in größeren Städten – bis zu fünfmal am Tag zu beliefern. Die Professionalisierung als Branchenspezialist kann es durchaus zweckmäßig erscheinen lassen, dass auch der Großhändler selbst Wertschöpfungsaktivitäten – mindestens partiell – outsourct, indem er bspw. unternehmensfremde Transporter einschaltet. Presse-Grosso kämpft um die Existenz Die bisherige Verhandlung von Konditionen durch den Bundesverband Presse-Grosso (als Dachorganisation von 69 regionalen Pressegroßhändlern) gegenüber Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen steht auf der Kippe, so ein Urteil des Bundesgerichtshofs. Bisher hatten die Großhändler – welche die tägliche Distribution und Retrodistribution – von Zeitungen und Zeitschriften verantworteten keinen Anspruch mehr vom Zeitschriften- und Zeitungsverlagen beliefert zu werden. Die Entwicklung könnte eine fundamentale Änderung der Branchendistributionsänderung, ggf. zugunsten großer und zuungunsten kleinerer Verlage bedeuten. Quelle: Handelsblatt, 26. Oktober 2011, S. 28. Auf Grund der regionalen Abgrenzung ihrer Aktivitäten ist es für kleinere Player häufig weniger komplex, ein Vollsortiment an einer geringen Zahl von Standorten vorzuhalten sowie die Logistik für eine abgegrenzte Region zu optimieren. Für größere Unternehmen bilden dabei die Ressourcenstärke und professionelle Organisation die Grundlage für eine erfolgreiche Positionierung als Branchenspezialist. C. Wachstumsstrategien I. Gegenstand 1. Begriff der Wachstumsstrategie Wachstum bildet ein übergeordnetes Ziel und betrifft daher alle Ebenen der Strategiebildung in Unternehmen (Penrose 1959, S. 97f.). Wachstumsstrategien sind grundlegende Gesamtunternehmensstrategien (Produkt/Markt-Strategien) und bestimmen gemäß den Ebenen von Strategien in Unternehmen in Abschnitt A. in diesem Kapitel die Entwicklung des Gesamtunternehmens. Wachstum eines Handelsunternehmens kann durch Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Betriebstypenentwicklung oder Diversifikation erfolgen. Wachstum kann aber andererseits die Ebene von Geschäftsfeldern/-einheiten umfassen, wie bereits im ersten Abschnitt dieses Kapitels verdeutlicht. Diese Unterscheidung von Ebenen bleibt häufig unbeachtet, wenngleich es einen Unterschied macht, ob aus der Sicht eines Handelskonzerns eine diversifizierende Akquisition vorgenommen oder „nur“ ein bestehendes Geschäftsfeld mittels Akquisition erweitert wird. Im ersten Fall erfolgt eine Erweiterung der Produkt/Markt-Bereiche, während im zweiten Fall das Betriebskonzept unverändert bleibt. In diesem zweiten Fall wächst ein Unternehmen primär durch 176 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Marktdurchdringung (z.B. Umsatzwachstum im bestehenden Ladennetz oder Ausbau des Netzes durch Filialisierung, Franchising, Akquisition) und Marktentwicklung (z.B. Internationalisierung, die gleichwohl mit denselben Optionen denkbar ist).1 Allerdings kann auch im ersten Fall durch Integration der „geeignet erscheinenden“ Teile eines Unternehmens und Veräußerung anderer Ähnliches angestrebt werden, wenngleich über die Zeit. In der Praxis treten alle diese Optionen parallel auf, wenngleich abhängig bspw. von der Unternehmensgröße unterschiedlich intensiv. Während bspw. der Aufbau erster Filialen für einen mittelständischen Händler oftmals eine Wachstumsschwelle bildet, gehört die parallele Nutzung aller genannten Wachstumsoptionen und Ebenen in Großkonzernen oder auch in stark internationalisierten Unternehmen „zum Tagesgeschäft“. Nachfolgend werden drei Basisstrategien – begriffen als Querdimensionen der Penetration und Marktentwicklung auf der Ebene von Geschäftsfeldern bzw. -einheiten – betrachtet: die Filialisierung, das Franchising und die Akquisition. Ebenen des Wachstums im Europas größtem Handelskonzern: Carrefour Carrefour ist mit rd. 16.000 Stores in 33 Ländern tätig. Gegründet im Jahre 1959, wurden zunächst Supermärkte, ab dem Jahre 1963 auch Hypermärkte geführt. Heute ist das Unternehmen konzentriert auf Hypermärkte, Supermärkte, Discounter und Convenience Stores. Durch die Fusion mit dem Wettbewerber Promodès im Jahre 1999, die Carrefour ein großes Filialnetz im In- und Ausland einbrachte, wurde Carrefour zum zweitgrößten Handelsunternehmen weltweit. Zuvor hatte man in Frankreich bereits Flächen durch die Akquisition der Hypermarktbetreiber Euromarché und Montlaur im Jahre 1991 gewonnen. Weitere Wachstumsaktivitäten im In- und Ausland betrafen z.B. 1997 die Akquisition der Supermarktkette Catteau, 1998 die Minderheitsbeteiligungen an GB in Belgien, Norte in Argentinien und GS in Italien, die im Jahre 2000 mehrheitlich übernommen wurden. 2006 kamen in Norditalien die Outlets eines Einzelhändlers hinzu und wurden ins GS-Format umgewandelt. Der stagnierende Heimatmarkt wird verstärkt penetriert, z.B. durch Modernisierung der bestehenden Filialen und den Ausbau der Fläche bei sich bietenden Gelegenheiten, z.B. durch die Akquisition von 101 Penny-Markt-Filialen Ende 2005, die unter dem Banner Ed, ein Discount-Format von Carrefour, weitergeführt werden. Wachstum ist insbesondere bei den Convenience Stores zu verzeichnen, die meist im Franchising geführt werden. Im Jahre 2006 wurden rd. 200 neue Stores bzw. Filialen eröffnet, im Heimatmarkt unter den vier Bannern Shopi, 8 à huit, MarchéPlus und Proxi, im Ausland, insbesondere in Belgien, unter den Bannern Contact GB und GB Express, in Italien unter DiperDi und in Griechenland unter 5´Marinopoulos. In 2010, akquirierte Carrefour 51% von Baolongcang (BLC), eine Hypermarktkette in China mit 11 Stores sowie die Supermarktkette Ipek mit 27 neuen Stores. Die Marktentwicklung wird insbesondere mit dem Hypermarktformat Carrefour angestrebt. Dabei wurde die Anzahl der Filialen in Europa leicht reduziert und in Asien stagniert diese, was allerdings mit dem Marktaustritt in Thailand in 2010 begründet ist. In Lateinamerika, so Brasilien, wurde mit 19 zusätzlichen Filialen das Filialnetzwerk am stärksten ausgebaut. Einen neuen Discount-Betriebstyp „Maxidia“ hat Carrefour im Jahre 2005 in Spanien eingeführt. Dieser erweitert die Discount-Schiene, die in Frankreich als Ed und in sechs ausländischen Märkten als Dia vertreten ist, mit einem großflächigen Discount-Format (1.200 qm Verkaufsfläche). Seit der Gründung in Spanien stieg Dia in 2010 zu einem der führenden Discounter mit einem Gesamtumsatz von ca. 10 Mrd. € auf. Für 2011 hat Carrefour bereits im Rahmen seiner Transformationsstrategie den Spin-off von Dia bekannt gegeben, um dem Discounter autonomes Wachstum zu ermöglichen. Zugleich reduziert Carrefour die breite Diversifikation seit dem Jahre 2004 deutlich (Portfoliobereinigung) in anderen Bereichen, so durch Veräußerung von Anteilen an Picard Surgelés (2001), PetSmart (2002) usw. Quelle: www.carrefour.com, 29. Juli 2011. 1 Internationalisierung und Kooperationen werden in den Abschnitten D. und E. in diesem Kapitel behandelt, den Betriebstypen ist das Dritte Kapitel gewidmet. C. Wachstumsstrategien 177 2. Schwerpunkte der Wachstumsstrategien im Handel Abbildung 2.41 gibt einen Einblick in die Unterschiede der Schwerpunkstrategien. In der ersten Zeile wird darauf verwiesen, dass die Filialisierung, das Franchising und die Akquisition nachfolgend primär mit dem Ziel der Marktdurchdringung und der Marktentwicklung gesehen werden. Bezüglich der Art des Wachstums ist zwischen einer integrativen oder einer kooperativen Vorgehensweise zu unterscheiden. Bei der Filialisierung als auch bei der Akquisition handelt es sich um eine integrative Vorgehensweise. Bei der Gründung einer Filiale erfolgt das Wachstum von innen heraus (organisch in Eigenregie). Demgegenüber bedeutet die Akquisition, d.h. der Erwerb eines oder mehrerer Unternehmen, die in das bestehende, akquirierende Unternehmen integriert werden, externes Wachstum (Zentes/Ferring/Janz 2001, S. 676). Beim Franchising wird ein bestehendes Konzept mit Kooperationspartnern, d.h. selbstständigen Unternehmern, umgesetzt. Abbildung 2.41: Merkmale ausgewählter Basiswachstumsstrategien Merkmal Filialisierung Franchising Akquisition Produkt/Markt-Strategie i.d.R. Marktdurchdrin-gung bzw. -entwicklung Marktdurchdringung bzw. -entwicklung Marktdurchdringung, -entwicklung, Diversifikation Wachstumsart integrativ/intern kooperativ integrativ/extern Intensität des Wachstums langsam schnell schnell Interne Kontrolle des Wachstums total festgelegt anfangs partiell/ später total Finanzieller Aufwand mittel gering hoch Internationalisierungsrelevanz sehr hoch (Food) sehr hoch (Non-Food) hoch (kapitalstarke Unternehmen) Standardisierung der Formatstrategie hoch sehr hoch mittel Lokale Differenzierung der Leistungen hoch (eher) gering hoch Trägerschaft Unternehmensleitung Franchise-Geber Unternehmensleitung Systemsteuerung Unternehmensziele Vertrag Unternehmensziele Integration vollständig partiell vollständig, aber anfangsu.U. Probleme Image (oft) einheitlich einheitlich (oft) uneinheitlich Ausstattung/Größe/ Standort gesteuert gesteuert ausgewählt Leistungsprogramm/ Werbung gesteuert vorgegeben gesteuert Bindung/Motivation (Leiter Verkaufseinheit) Dienstvertrag/ Gehalt (+Prämie) Vertrag/ Gewinn Dienstvertrag/ Gehalt (+Prämie) Quelle: in Anlehnung an Tietz 1991, S. 18. Obwohl diese Basisstrategien nun getrennt betrachtet werden, treten auch auf dieser Ebene Interdependenzen auf. Eine „intra-unternehmerische Interdependenz“ liegt dann vor, wenn die unterschiedlichen Strategien parallel zum Wachstum genutzt werden, so Filialisierung im Stammmarkt, Akquisitionen für die Filialisierung in blockierten Volumenmärkten und Franchising in risikoreichen Märkten. Eine „intra-strategische Interdependenz“ liegt in zwei Fällen vor. Wenn im Zuge der Akquisition ganze Filialsysteme und/oder Franchise-Konzept akquiriert werden oder wenn das Franchising nicht in Reinform umgesetzt, sondern mit der Errichtung eigener Filialen kombiniert wird bzw. umgekehrt ein Filialsystem um Franchising-Partner ergänzt wird. 178 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien II. Filialisierung 1. Begriff und Bedeutung Filialunternehmen werden üblicherweise nach der Zahl der Filialen differenziert. Der Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution (2006, S. 67) definiert einen Filialbetrieb wie folgt: Ein Filialunternehmen (Filialbetrieb) verfügt über mindestens fünf unter einheitlicher Leitung stehende Verkaufsfilialen an unterschiedlichen Standorten. Mit zehn und mehr Filialen gilt ein Filialunternehmen im Allgemeinen als Großbetriebsform des Handels. Letztere weist oft typische Merkmale auf, so einen „handelsmäßigen“ Einkauf, das dafür charakteristische Warenlager sowie eine zentrale Betriebsabrechnung und -kontrolle. Filialunternehmen sind v.a. auf der Einzelhandelsstufe anzutreffen, wobei als wichtige Determinanten ihrer Entwicklung neben den Ressourcen (insbesondere der Unternehmensgröße) (Branchen-)Unterschiede zu beachten sind. Alleine diese Determinanten sind bzgl. einer Beschreibung des Grades der Filialisierung in einem Markt/Land oder einer Handelsbranche behilflich, so als Grundlage zur Abschätzung der Konzentration.1 Insofern ist Filialisierung als horizontale, dynamische und integrative Strategie zu sehen, die einem Handelsunternehmen organisches Wachstum ermöglicht, d.h. die Multiplikation eigener Ressourcen bei einer vollständigen, hierarchischen Koordination dieser Aktivitäten: Die Strategie der Filialisierung ist charakterisiert durch ein integratives Vorgehen in Form der Errichtung von Verkaufsstandorten in Eigenregie (Zentes/Ferring/Janz 2001, S. 676). Sie kann als die bedeutendste Wachstumsstrategie des Einzelhandels angesehen werden. Für das Verständnis ihrer heutigen Bedeutung ist der Blick in die Historie des deutschen Handels ebenso sinnvoll wie der in die amtliche Statistik. Historisch: Filialisierung und Selbstbedienung als Innovationen Die Wurzeln der Filialisierung moderner Prägung sind in der Nachkriegszeit verankert. Die 1950er Jahre waren gekennzeichnet durch eine wachsende Umsatzbedeutung der Kaufund Warenhäuser sowie durch das Aufkommen der Massenfilialunternehmen des Lebensmitteleinzelhandels, deren Entwicklung eng mit dem damals aufkommenden Prinzip der Selbstbedienung einher ging. Eigentlich ist das Filialprinzip aber eine Erfindung der Konsumgenossenschaften, die in der Gründungsphase in Form sog. Konsumanstalten auftraten, so Gottlieb- oder Krupp-Konsumanstalt oder Kölner Konsumanstalt (Stüssgen). Meinl in Österreich (1865) und Kaiser´s Kaffeegeschäft (1890) – heute zu Tengelmann gehörend – waren die ersten Filialunternehmen im deutschen Sprachraum. Im Lebensmitteleinzelhandel war es das Prinzip der Selbstbedienung – zwar noch 1957 für den deutschen Konsumenten als abartig apostrophiert –, das die Entwicklung der Filialisierung begünstigte. Quelle: Zentes/Swoboda 1999e, S. 96; Cornelius Stüssgen AG 1972. Die Bedeutungszunahme der Filialisierung dokumentiert die amtliche Statistik. In den Jahren 1949 und 1959 hatten im Lebensmitteleinzelhandel nur 0,5% der Unternehmen zehn 1 Vgl. zur Konzentration das Erste Kapitel und Abschnitt C.IV. zu den Akquisitionen in diesem Kapitel.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

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