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IV. Retail Branding als integrativer Ansatz in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 189 - 200

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_189

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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146 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Kundenanmeldung und Informationsabonnements bei Twitter möglich. Hier kommunizieren die Unternehmen aktiv Informationen an interessierte Kunden, wie bspw. Praktiker mittels Angeboten oder Tipps zum Heimwerken. Weitere Ansätze des Relationship Marketing werden im Vierten Kapitel diskutiert (vgl. zu den Aktivitäten in den Phasen des Kaufzyklus Foscht/Swoboda 2011). Der Vorteil der Kundenintegration im Relationship Management liegt u.a. in der freiwilligen Teilnahme und Aktivität der Kunden, so können gezielte Customer Relationship-Maßnahmen eingesetzt werden, die wahrgenommen werden (Ailawadi u.a. 2009). IV. Retail Branding als integrativer Ansatz 1. Begriffliche Abgrenzung und Bedeutung Das bekannte Corporate-Brand-Management als Konzeption und praktische Ausgestaltung von Unternehmensmarken hat nicht zuletzt auf Grund der Aktivierungsmöglichkeit des Markenwertes als Vermögensgegenstand eine erhöhte Bedeutung (Swoboda/Hälsig/ Foscht 2007). Im Kontext des Handelsmanagements ist es angesichts diversifizierter Unternehmen sinnvoller, vom Begriff „Retail Brand“ auszugehen, der wie folgt definiert wird:1 Retail Branding steht für die Markenpolitik eines Handelsunternehmens, wobei die Marke als strategische Leitlinie für das gesamte Handelsmarketing anzusehen ist (Morschett 2002b; Swoboda/Hälsig/Foscht 2007). Gelingt es, eine Retail Brand in Form von positiven inneren, unverwechselbaren (Gedächtnis-)Bildern in den Köpfen der Kunden aufzubauen, i.S. einer subjektiv wahrgenommenen Eignung zur Befriedigung von Motiven, dann handelt es sich um ein Identifikations-, Wahrnehmungs-, und Vertrauenspotenzial, d.h., um einen Erfolgs- bzw. Wettbewerbsfaktor, der als Ressource bzw. Vermögensgegenstand eines Handelsunternehmens anzusehen ist. Eine „gute“ Retail Brand kann bspw. als Dach genutzt werden, das den darunter angebotenen Leistungen zugutekommt und umgekehrt – allerdings nur bei einer sorgsamen, gezielten Pflege der einzelnen Leistungen und der Beachtung der entsprechenden Transfereffekte. Diese Überlegungen erinnern insbesondere an die, in Abschnitt B.I.2. in diesem Kapitel, behandelten theoretischen Positionierungsräume. Retail Branding wird dennoch hier aus zwei Gründen separat betrachtet und als integrativer Ansatz bezeichnet. Zum einen hat Retail Branding im Handel eine strategische Innen- und Außenperspektive (siehe Abbildung 2.29). Zum anderen sehen Handelsunternehmen sich selbst zunehmend als Retail Brand; z.T. ist die Retail Brand auf der Ebene der Unternehmensgesamtstrategien verankert. Der Handel emanzipiert sich gegenüber der Industrie und dies nicht nur in den Branchen, in denen er eine überlegene Position in der Wertschöpfungskette der Konsumgüterwirtschaft erreicht hat (vgl. zu den daraus resultierenden vertikalen Überlegungen Zentes/Swoboda 2005; Zentes/Swoboda/Morschett 2010). Insofern wird Retail Branding als wettbewerbsstrategischer Ansatz begriffen, der im Extremfall dazu führt, dass Herstellermarken in den Hintergrund treten und die Retail Brand die Markenführerschaft im Absatzkanal übernimmt. Zu denken ist hier an Beispiele wie 1 Alternativ werden die Begriffe Betriebstypenmarke usw. verwendet, was aber unzweckmäßig ist, denn ein einheitlich markiertes Multi Channel-System, bspw. mehrere Betriebs- und/oder Vertriebstypen, kann ebenso eine Retail Brand bilden; diese ist auch nicht nur auf Stores begrenzt. Zudem kann in einem Unternehmen derselbe Betriebstyp unter mehreren Marken auftreten. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 147 Aldi, Ikea oder H&M, die (fast) ohne klassische Markenartikel agieren, oder auch an dmdrogerie markt, Lidl oder Saturn, die als „Retail Brand“ in den Köpfen der Kunden verankert wurden. In Relation zu den Basisstrategien der Preis- oder Qualitätsführerschaft bzw. den spezifischen Strategien ist dies eine integrative Sicht. Darüber hinaus deutet eine zunehmende Anzahl wissenschaftlicher und auch praxisorientierter Studien die zunehmende Bedeutung eines ganzheitlichen Retail Branding in Handelsunternehmen an. Abbildung 2.29: Bildung von Retail Brands Dass die Entwicklung im Handel noch relativ am Anfang steht, zeigen mehrere Studien. In der Studie von Interbrand im Jahre 2003, die jährlich die weltweit wertvollsten Marken (entsprechend ihres monetären Markenwertes) auflistet, tauchten in den Top 100 lediglich zwei Handelsunternehmen auf: The Gap (Nr. 36) und Ikea (Nr. 43). Im Jahre 2010 befinden sich ebenfalls nur vier Handelsunternehmen unter den Top 100: H&M (Nr. 21), Ikea (Nr. 28), Zara (Nr. 48) und The Gap (Nr. 84). In der Studie Best Brands 2011, die erstmals für deutsche Marken durchgeführt wurde, findet sich unter den zehn besten Unternehmensmarken gemessen an der wirtschaftlichen Performance und der psychologischen Attraktivität lediglich ein Handelsunternehmen (Aldi, Platz 10) wieder. Tabelle 2.2: Retail Brands nach Stärke und Zufriedenheit in ausgewählten Branchen Stärkste Retail Brands Lebensmitteleinzelhandel Bekleidungshandel1 Drogerien/Parfümerien Aldi 8,18 C&A 7,38 dm-drogerie markt 7,67 Real 7,35 H&M 7,32 Douglas 7,36 Kaufland 7,29 Esprit 7,16 Rossmann 7,35 Globalzufriedenheit mit Retail Brands Lebensmitteleinzelhandel Bau- und Heimwerkermärkte2 Drogerien/Parfümerien Hit 2,09 Hornbach 2,24 Budnikowsky 1,89 Edeka 2,16 Globus 2,37 Müller 1,95 Aldi Süd + Tegut 2,21 Bauhaus 2,38 dm-drogerie markt 1,99 1Mehrstufiges Modell der Markenstärke, basierend auf Markenpräsenz undMarkennutzen (Skala 0 bis 10). 2Globalzufriedenheit (Skala 1=“vollkommen zufrieden“ bis 5=“unzufrieden“) Quelle: BBDO Consulting GmbH 2009; Lebensmittelzeitung, 16. September 2011, S. 44. Andererseits ist es sinnvoll, die Kundensicht und den Wettbewerb in Handelsbranchen zu betrachten, da hier die Rahmenbedingungen und auch der Entwicklungsstand des Retail Branding unterschiedlich sind. Nach einer Studie der BBDO Consulting GmbH zeigt sich, dass Aldi im LEH, C&A im Bekleidungshandel und dm-drogerie markt bei den Drogerien/Parfümerien die stärksten Retail Brands sind (siehe Tabelle 2.2). Im Kunden- Monitor 2011 weisen die Konsumenten eine stärkere Globalzufriedenheit in Non-Food- Branchen, wie Elektrohandel oder der Parfümerien auf (Mittelwerte 2,08 und 2,04), nicht Aktionsebene Innensicht Zusammenführungvon Innen-und Außensicht Außensicht Entwicklung des „SOLL“ Ableitung undDurchführung derPositionierung PermanentePrüfung derWirkung Wirkungsebene 148 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien für LEH (2,32) oder Bau-/Heimwerkermärkte (2,45). Die Ergebnisse hinsichtlich einzelner Unternehmen weichen jedoch von anderen Studien ab. 2. Profilierungsansätze und Branchenvergleich Im Handel sind einige Besonderheiten des Branding zu berücksichtigen, die zugleich den Erfolg bestimmen. So ist einerseits auf Grund der intangiblen Leistungselemente das Vertrauen der Kunden in den Anbieter ein zentraler Erfolgsfaktor und zugleich eine zentrale Funktion der Marke. Andererseits sind Retail Brands durch enorme Komplexität gekennzeichnet. Diese geht v.a. einher mit einer schwierigen Standardisierbarkeit, da der Handelskontakt häufig durch mehrere hundert Verkaufsstellen mit oft Dutzenden von Mitarbeitern und teilweise unterschiedlichen Sortimenten geschieht. Schließlich ist durch den direkten Kontakt zwischen Handelsunternehmen und Konsument eine multimodale Beeinflussung des Konsumenten möglich, d.h. durch die Raumgestaltung, akustische Einflüsse, olfaktorische Reize usw. (Swoboda/Morschett/Foscht 2004). Dies erschwert eher die Bildung einer Retail Brand. Voraussetzungen Auch bei der Konzeption von Retail Brands entsteht der Markenwert in den Köpfen der Konsumenten (Aaker 1996; 2004). Die darauf basierenden Abläufe sind zunächst nicht wesentlich anders als bei traditionellen Brands, d.h., eine strategisch angestrebte Zielposition bildet den Ausgangspunkt der Überlegungen und zur Umsetzung dieser Position kommt ein breites Marketinginstrumentarium zum Einsatz, das wiederum das Markenbild in den Köpfen der Kunden verankert. Es sind also permanent Soll-Ist-Analysen und Aktionen durchzuführen. Dieses Prinzip visualisieren Abbildung 2.30 und Abbildung 2.31. Abbildung 2.30: Retail Brand als Markenbild und strategisches Dach Quelle: in Anlehnung an Zentes/Janz/Morschett 2001, S. 18. Die Marketinginstrumente – Sortiments-, Preis-, Kommunikations-, Standort- sowie Servicepolitik, aber auch In-Store-Management und (Handels-)Marken – determinieren dabei, gestützt auf den Daten- und Informationspool aus Scanner-, Kundenkarten- und Marktforschungsdaten, gemeinsam die strategische Profilierung des Unternehmens (vgl. zu den Marketinginstrumenten im Detail die Ausführungen des Vierten Kapitels). Während sich bspw. Konsumgüterhersteller bei der Vermittlung von emotionalen Inhalten primär auf die (Massen-)Kommunikation stützen, sind alleine die Kommunikationsoptionen im Handel vielfältig. Wie Zentes/Swoboda (2009a) zeigen, dominiert bei der Bildung der Retail Brand – bei bekannten Unternehmen – mit Abstand der persönliche Verkauf vor der Massen- und Instore-Kommunikation. Dieser „menschliche Faktor“ wird von Daten-und Informationspool Informationstechnologische Infrastruktur P re is po lit ik S ta nd or tpo lit ik S or tim en ts po lit ik M ar ke npo lit ik S er vi ce po lit ik K om m un ik at io ns po lit ik In -S to re - M an ag em en t Markenbild Marketinginstrumente des Handels Retail Brand (Gedächtnis der Zielgruppe) B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 149 Herstellern meist nicht erbracht. Insofern unterliegt das Branding im Handel durchaus anderen Gesetzmäßigkeiten. Abbildung 2.31: Markenbilder als Kombination von Marketinginstrumenten Merkmale/Ausprägungen Welche Bedeutung in der Forschung dem Retail Branding zukommt, deutet Abbildung 2.32 an, in der zunächst die Vielzahl von Studien zum Store Image und die Vielfalt der relevanten Erklärungsindikatoren ersichtlich werden. Deutlich wird auch, dass die Retail Brand bisher in nur wenigen und jüngeren Studien betrachtet wurde. Nicht abgebildet sind demgegenüber die in den Studien herangezogenen Markenwertmodelle, von denen eine Vielzahl existiert. Exemplarisch kann hier das von Morschett (2002b) in Anlehnung an das Markenwertmodell von Keller (2003) entwickelte psychografische Messmodell für den Markenwert einer Retail Brand angesprochen werden (siehe Abbildung 2.33), das Markenbekanntheit und Markenwertschätzung als Dimensionen der Stärke einer Retail Brand erfasst (vgl. zur Bedeutung dieser beiden Dimensionen für das Käuferverhalten auch Foscht/Swoboda 2011). Wie in fast allen Ansätzen zur Erfassung des Markenwerts wird die Markenbekanntheit als Indikator betrachtet. Sie bewirkt i.S. der Aktivierung eines Markenschemas, dass Markeninformationen vorrangig wahrgenommen und positiver betrachtet werden. Die Markenbekanntheit wirkt ferner positiv auf die Wertschätzung der Marke (i.S. einer Vertrauens-/Sicherheitsfunktion). Für Retail Brands ist zu beachten, inwiefern Markenbekanntheit und geografischer Aktionsradius eines Handelsunternehmens im Einklang stehen, wobei die Markenbekanntheit zugleich einen wesentlichen Einfluss auf das maximale Einzugsgebiet eines Handelsunternehmens ausübt.1 Die Wertschätzung einer Retail Brand resultiert aus dem Bild, das ein Konsument von den Verkaufsstellen hat, wobei auch bei Retail Brands die Einzigartigkeit ein zentrales Ziel bildet. Indikatoren zur Erfassung dieser Wertschätzung sind u.a. Vertrauen, Sympathie, Verbundenheit. 1 Zahlreichen Einzelhandelsunternehmen gelingt eine regional begrenzte Profilierung in Bezug auf das dortige Umfeld. Diese „local heroes“ haben eine lokal starke Marke, sodass die Retail Brand hier Wettbewerbsschutzfunktion hat. Service In-Store- Management Kommunikation (Handels-) Marken Standort SortimentPreis Service In-Store- Management Kommunikation (Handels-) Marken Standort SortimentPreis Preis Auswahl Sortimentsqualität Service Problemlösung Lifestyle/ Werte/Insz. Preis Auswahl Sortimentsqualität Service Problemlösung Lifestyle/ Werte/Insz. Media Markt Markenbild Marketinginstrumente 150 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Abbildung 2.32: Ausgewählte Store Image und Retail Branding-Studien Autor Jahr Betrachtete Händlerattribute (Retailer/Store Attributes) Methodik Store Image Studien Fisk 1961/62 locational convenience, merchandise suitability, value for price, sales effortand store services, congeniality of store, post transaction satisfaction empirisch Lindquist 1974/75 merchandise (e.g. quality, selection, styling, pricing), service, clientele, physical facilities, convenience (e.g. locational, parking), promotion (e.g. advertising, displays), store atmosphere, institutional factors (conservative vs. modern), post transaction satisfaction (such as merchandise return policy) empirisch Doyle/Fenwick 1974/75 quality, price, variety empirisch James/Durand/ Dreves 1976/77 price, assortment, personnel, atmosphere, service, quality empirisch Mazursky/Jacoby 1986 merchandise quality, merchandise pricing, merchandise assortment, locational convenience, sales clerk service, general service empirisch Barich/Srinivasan 1993 product variety, product quality, store attractiveness, reasonable prices, convenience, customer service empirisch Teas 1994 upscale (quality of merchandise, prestige, physical appeal of store, price), merchandise (e.g. selection), transaction effectiveness (e.g. checkout lines, prompt service), responsiveness (e.g. employees willing to help) empirisch Chowdhury/ Reardon/ Srivastava 1998 quality, atmosphere, employee, selection, convenience, price/value empirisch Birtwistle/Clarke/ Freathy 1999 merchandise quality, merchandise price, merchandise fashion and style, merchandise selection, refund and company procedures, reputation, professional and friendly staff, internal layout and design empirisch Collins-Dodd/ Lindley 2003 variety, product quality, low prices, value for money, pleasant atmosphere, overall attitude empirisch Gupta/Pirsch 2008 atmosphere, well-known brands, product quality and depth, service, salespersonell, store layout, advertising, atmosphere, customers empirisch Jinfeng/Zhilong 2009 convenience, institutional factors, physical facilities, perceived price, employee service empirisch Retail Brand Studien Morschett 2002b Preisniveau, Leistungsgestaltungsqualität, Leistungsumfang, Fit, Marken-präsenz empirisch Burt/Sparks 2002 building transaction and information linkages, extending and deepening infrastructure links, operational links for customers, personal links, service links, cementing financial links, emotional links konzeptionell Dembeck 2004 Service, Vertrauenswürdigkeit, Preis-Leistungs-Verhältnis, Innovation, Pro-duktangebot, Affinität, Bequemlichkeit empirisch Ailawadi/Keller 2004 access, store atmosphere, price and promotion, cross-category assortment, within-category assortment konzeptionell Grewal/Levy/ Lehmann 2004 quality, service, price, time/effort konzeptionell Swoboda/Hälsig/ Morschett 2006 service, value/price, assortment, advertising, store design empirisch Wood/Pierson 2006 price, quality empirisch Da Silva/Alwi 2006 online context: navigation, security, personalisation/interactivity, customer care, reliability; offline context: physical aspect, product-related attributes, personal interaction, reliability empirisch Swoboda u.a. 2009c service, price, advertising, assortment, store design (retailer attributes); likeability, differentiation, trustworthiness, customer loyalty (brand equity) empirisch Auf Basis dieses Modells – so der links abgebildeten Marketinginstrumente sowie der wahrgenommenen Fit-Dimension zwischen den Instrumenten – gelangt Morschett (2002b) zu einem guten Erklärungsmodell im Lebensmittelhandel. Eine darüber hinaus B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 151 gehende branchenvergleichende Betrachtung zeigt Abbildung 2.34, in der die Bekanntheit sowie der Fit vernachlässigt wurden.1 Stattdessen wurden in dieser Teilstudie Eigenschaften wie Service, Preis-Leistungs-Verhältnis, Sortimentsbreite und -tiefe, Kommunikation und Ladengestaltung umfassender berücksichtigt. Abbildung 2.33: Wirkungsmodell der Wahrnehmung auf den Markenwert Quelle: Morschett 2002b, S. 453. Abbildung 2.34: Integriertes Modell des Einflusses wahrgenommener Eigenschaften von Einzelhändlern auf den Wert der Retail Brand über fünf Branchen Quelle: Swoboda/Hälsig/Morschett 2006, S. 256. Ein Vergleich der Branchen Lebensmittel-, Textil-, Do-it-Yourself-, Elektronik- und Möbeleinzelhandel zeigt, dass die hier betrachteten, wahrgenommenen Eigenschaften der Einzelhändler in ihrer Bedeutung für den Wert der jeweiligen Retail Brand branchenabhängig variieren (siehe Tabelle 2.3). 1 Je stärker die Grenzen zwischen den Handelsbranchen verschwimmen, umso notwendiger wird eine branchenübergreifende und betriebstypenübergreifende Analyse. Prozesse Bedienung/Service Sortiments-/Produktqualität Ladengestaltung/ -atmosphäre Preis Marktauftritt Marketinginstrumente Auswahl One-Stop-Shopping Leistungsqualität Leistungsumfang/ Bequemlichkeit Preisniveau Fit Marktpräsenz/ Standort Kommunikation Standort Erreichbarkeit Sympathie Vertrauen Weiterempfehlungsabsicht Verbundenheit Recall Differenzierung Markenbekanntheit Markenwert„Subjektive“Wahrnehmung derMarketinginstrumente Markenwertschätzung Service/Personal Preis-Leistungs- Verhältnis Sortiment Kommunikation Ladengestaltung NFI: IFI: TLI: CFI: RMSEA: .931 .938 .912 .938 .061 11 = .405 *** 21 = .279 *** 31 = .104 *** 41 = .206 *** 51 = .107 *** Retail Brand Differenzierung Vertrauen Verbundenheit Sympathie Weiterempfehlungsabsicht guter Service Freundlichkeit des Personals Kompetenz des Personals konstante Preise faire Preise ansprechendeAngebote gute Sortimentsqualität breites Sortiment/One-Stop-Shopping gute Produktverfügbarkeit guteWerbung persönlich ansprechendeWerbung übersichtlicher Laden schöneAtmosphäre imLaden 152 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Tabelle 2.3: Branchenspezifischer Einfluss der wahrgenommenen Eigenschaften von Einzelhändlern auf den Wert der Retail Brand Grocery retailing (N=400) Textile retailing (N=400) Electronic retailing (N=400) DIY retailing (N=400) Furniture retailing (N=400) SMC (Retail Brand) .610 .625 .687 .627 .605 g11 (Service Retail Brand) .414 *** .315 *** .445 *** .449 *** .363 *** g21 (Value/Price Retail Brand) .260 *** .310 *** .251 *** .193 *** .381 *** g31 (Assortment Retail Brand) .100 ns .231 *** .041 ns .162 ** .064 ns g41 (Advertising Retail Brand) .274 *** .157 *** .179 *** .186 ** .230 *** g51 (Store Design Retail Brand) .085 ns .133 ** .226 *** .020 ns .032 ns *p<.10; **p<.05; ***p<.01; ns= not significant; NFI=0.90; IFI=0.93; TLI=0.90; CFI=0.93; RMSEA=0.031. Quelle: Swoboda/Hälsig/Morschett 2006, S. 256. Dem Faktor Service kommt in allen Branchen eine kontinuierlich hohe Bedeutung zu. Interessant erscheint weiterhin, dass der Einfluss des Preis-Leistungs-Verhältnisses auf den Wert der Retail Brand schwankt. Dementsprechend kann etwa interpretiert werden, dass im Baumarktbereich der Preis kein primär geeignetes Mittel zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb darstellt usw. Dies kann auf der Ebene einzelner Unternehmen anders sein. Eine unternehmensspezifische Intrabranchenanalyse wäre somit reizvoll.1 Faktoren des Erfolgs/Misserfolgs Der Erfolg ist stets unternehmensspezifisch. In Abgrenzung zu klassischen Produktmarken sind dennoch einige Faktoren zu nennen: Auf Grund der intangiblen Leistungselemente sind Vertrauen, Sympathie und Verbundenheit der Konsumenten zentrale Erfolgsfaktoren, auch bei der Retail Brand. Retail Brands sind durch eine enorme Komplexität gekennzeichnet, die aus den Dienstleistungscharakteristika der Handelsleistung resultiert. Während Hersteller relativ wenige Produkte unter einer Marke führen, Produktionsqualitätsprüfungen usw. durchführen können, sind es im Handel oft hunderte von Verkaufsstellen mit vielen Mitarbeitern, die mit unterschiedlichen Kunden kommunizieren und teilweise unterschiedliche Leistungsbündel anbieten, weshalb eine einheitliche Markenbotschaft kaum vorliegt. Umso wichtiger ist die Konsistenz und Kontinuität der Strategie und der Instrumentaleinsätze, also ein „Fit“, auch im Zeitablauf. Während Hersteller ihre Märkte segmentieren, erfolgt dies im Handel, insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel, nur begrenzt. Die Outlets im Filialnetz sind i.d.R. in mehr oder weniger heterogenen Umfeldern tätig und großflächige Handelsunternehmen müssen die gesamte Bevölkerung im Einzugsgebiet ansprechen, d.h., der Standort definiert den anzusprechenden Kundenkreis. Wenn die Verkaufsstelle standardisiert ist, erschwert dies die differenzierte Ansprache verschiedener Segmente; ist sie differenziert, erschwert dies die einheitliche Positionierung. Ferner ist – wie erwähnt – durch den direkten Kontakt zwischen Handelsunternehmen und Konsument die angesprochene multimodale Beeinflussung möglich. Raumgestaltung, akustische Einflüsse (z.B. musikalische Gestaltung), olfaktorische Reize (z.B. durch den Duft der Brottheke), taktile Stimuli (z.B. durch die Gestaltung der Böden) 1 Die hier nicht behandelten Determinanten bzgl. der Wahrnehmung der Händlerattribute und der Retail Brand sind in beiden Fällen zu beachten (vgl. zu Motiven als Determinanten Morschett/Swoboda/Forscht 2005 und Swoboda/Hälsig 2007). B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 153 tragen damit (emotional) zum Retail Branding bei. Schließlich setzen zunehmend viele Händler das Retail Branding ein, allerdings kontrollieren sie relativ selten (im Vergleich zur Industrie) die Übereinstimmung zwischen geplanter und wahrgenommener Gestaltung der Corporate Brand und der Ladenmarke. Es wird oft angenommen, dass Handelsmarken die Retail Brand positiv stützen, während fraglich ist (1) ob Kunden überhaupt wissen, von wem die Handelsmarken sind (Bekanntheit) und (2) ob nicht die Retail Brand positiv auf die Handelsmarken ausstrahlt (Wirkungsrichtung). Retail Branding bei Rewe Rewe hat eine einheitliche Retail Brand eingeführt. Der 1927 gegründete „Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften“ wuchs bis dahin durch etliche Zukäufe, ohne sich viele Gedanken über die Markenführung zu machen. So gesehen ist die Entscheidung, die eigenen Marken unter eine Dachmarke zu gruppieren, der richtige Schritt, der zur Verankerung der Retail Brand in den Köpfen der Verbraucher führen wird. Einheitliche Unternehmensgrundsätze, Claims („Jeden Tag ein bisschen besser“) und Handelsmarkenprogramme stützen die Bemühungen. Quelle: Rewe Geschäftsbericht 2010. 3. Vertikale Interdependenzen: Corporate, Store und Product Branding Der Handlungsraum für das Branding von Handelsunternehmen umfasst mehrere Ebenen, so das Corporate Branding (d.h. die Ebene des Gesamtunternehmens oder der Vertriebslinie bei diversifizierten Unternehmen), das Store Branding (d.h. die Ebene der Einkaufsstätten bzw. einzelnen Läden) und das Product Branding (d.h. die Ebene der Handelsmarken). Wenn also ein Handelsunternehmen Retail Branding aktiv einsetzen will, ist die Kundenwahrnehmung auf diesen unterschiedlichen Ebenen relevant und die Frage ist vordringlich, welche Interdependenzen zwischen den Ebenen bestehen (siehe Abbildung 2.35). Stützen die Aktivitäten etwa auf der Corporate Ebene (also die in der Zentrale ergriffenen Corporate-Communication-Maßnahmen für das Unternehmen als Ganzes) die Kundenwahrnehmung der einzelnen Einkaufsstätten, was als Down-stream-Wirkung bezeichnet wird, oder stützen die Maßnahmen in den einzelnen Einkaufsstätten, welche die Kunden oft besuchen und mit denen sie Kontakt haben, die Wahrnehmung der Gesamtunternehmung, was als Up-stream-Wirkung bezeichnet wird. Ähnliches kann im Hinblick auf beide Optionen mit Einbeziehung der Produktebene gefragt werden, wenn also ein Handelsunternehmen etwa die Handelsmarkenprogramme unter die gleiche Brand stellt wie die Geschäfte oder das Gesamtunternehmen. Handelsunternehmen können das Unternehmen als Ganzes oder im Fall mehrerer Betriebs- oder Vertriebstypen die Interdependenzen zu diesen betrachten. Bekannte Beispiele für Monobetriebstypenunternehmen und damit einer Corporate-Ebene sind Ikea, Aldi, Media Markt (wenngleich selbst hier der Wahrnehmungszusammenhang zwischen stationären und elektronischen Geschäft herstellbar ist). Die Interdependenz zwischen Corporate und Betriebs-/Vertriebstypen stellt sich etwa für das Unternehmen Rewe, sowie die Vertriebsschienen Rewe Supermärkte, Rewe City, Toom Warenhäuser oder Penny Discounter (vgl. auch die Fallstudie Coop in Abschnitt E. des Dritten Kapitels). Eine zweite Option für die Betrachtung von Interdependenzen besteht zwischen der Corporate Brand und dem „store as a brand“, was up-steam oder down-stream erfolgen und für jedes 154 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Unternehmen mit mehrern Filialen pro Standort unterschiedlich erfolgen kann.1 Die weitere Option besteht in der Betrachtung der Interdependenzen zwischen Corporate Brand, dem „store as a brand“ oder der Produktebene, so zwischen der Corporate Brand Rewe und den Handelsmarken (im englischen „store brands“ oder „private lables“) ja! oder Rewe-Bio. In der Literatur wird davon ausgegangen, dass die Ebenen vertikal interdependent sind und sich daher gegenseitig beeinflussen, wie die folgenden Beispiele zeigen. Abbildung 2.35: Up-stream- und Down-stream-Interdependenzen zwischen Branding-Ebenen in Handelsunternehmen Die Beziehungen zwischen Faktoren des Images auf Coporate- und Store-Ebene wurden für ein filialisiertes Unternehmen von Helgesen/Håvold/Nesset (2010) untersucht. Im Ergebnis beeinflusst das „chain image“ das „store image“ positiv (Top-down). Ähnlich, aber konzeptionell wurden die Interdependenzen zwischen Corporate- und Store-Ebene von Atkin (1962) und Stanley/Sewall (1976) adressiert. In diesem Kontext können auch Studien genannt werden, die Beziehungen in verschiedene Richtungen, d.h. up- und downstream, zwischen dem Image von Einkaufscentern bzw. Malls und dem Image der Läden in diesen Malls analysieren. So beobachten Nevin/Houston (1980), dass die Wahl der Mall (i.e.S. eines Einkaufsareals) vom Image eines dort präsenten Ladens abhängig ist und auch Kirkup/Rafiq (1994) zeigen, dass das Image eines Einkaufscenters vom Image der in dem Center befindlichen Läden abhängig ist (bottom-up). Demgegenüber beobachten Chebat/Sirgy/St-James (2006) Einflüsse in entgegengesetzter Richtung (top-down), indem das Image einer Mall das Store Image bedingt. Die Befunde sind nicht eindeutig. Auch Studien zur Store- und Produkt-Ebene zeigen wechselnde Wirkungsrichtungen. Bei Grewal u.a. (1998) haben starke Handelsmarken einen positiven Effekt auf das Image des Ladens (bottom-up), während bei Bao/Bao/Sheng (2011) ein vorteilhaftes Ladenimage eine positive Auswirkung auf die Wahrnehmung der Handelsmarke hat (top-down). Jacoby/Mazursky (1984) und Martenson (2007) geben konzeptionell Hinweise auf wechselseitige Effekte zwischen Store- und Produkt-Ebene. Nachfolgend wird kurz eine empirische Studie beschreiben, welche die wechselseitige Beziehung zwischen der Corporate- und der Store-Ebene adressiert (Swoboda/Berg/ Schramm-Klein 2012b). Ziel dieser Studie war es – basierend auf einem schematheoreti- 1 In dieser Betrachtung wird die Markierung unterschiedlicher Betriebstypen bspw. wie bei Edeka (mit Edeka center, Edeka neukauf oder Edeka aktiv markt) außen vor gelassen. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 155 schen Rahmen – einen bidirektionalen (interdependenten) Effekt zwischen Faktoren der Corporate- und Store-Ebene zu belegen und zu analysieren, welche der beiden Ebenen einen größeren Einfluss auf die Loyalität der Konsumenten zur Einkaufsstätte hat. Als Faktor auf der Corporate-Ebene wurde das Konzept der „corporate reputation“ gewählt (nach Walsh/Beatty/Shiu 2009) und auf der Store-Ebene wurde das Konzept der „retail store equity“ gewählt (nach Verhoef/Langerak/Donkers 2007; Keller 1993). Das Konstrukt der „store loyalty“ wurde anhand der Skala von Sirohi/McLaughlin/Wittink (1998) erfasst. Die Studie nutzt drei Ansätze: Querschnitts-, Längsschnitts- und Experimentanalyse, die jeweils auf Konsumentenbefragungen basieren. Exemplarisch werden die Kernergebnisse aller drei Analysen angesprochen. Die Querschnittsstudie beruht auf einer Stichprobengröße von 5.626 Befragten an 30 Standorten eines Baumarktunternehmens und zeigt zunächst, dass die „corporate reputation“ und die „retail store equity“ ein reziprokes Verhältnis zueinander haben, in dem sich beide positiv bedingen (siehe Abbildung 2.36). Auffällig ist allerdings, dass der positive Effekt der „retail store equity“ auf die „corporate reputation“ stärker ist als umgekehrt. Das heißt, für die Kunden bestimmt der Laden in dem sie täglich oder öfter einkaufen die Reputation des Gesamtunternehmens. Weiterhin ist festzuhalten, dass beide Konstrukte positiv die Loyalität zum Handelsunternehmen bedingen, isoliert betrachtet beide etwa gleich stark. Die Summe der Effekte auf die Loyalität ist jedoch signifikant stärker für die „retail store equity“ (0,652 * 0,441 * 0,410) als für die „corporate reputation “ (0,333 * 0,410 * 0,441). Das heißt, Handelsunternehmen, die eine einheitliche Retail Brand einführen und dieses zentral auf der gesamtunternehmensebene entscheiden sollten die stärkeren Effekte über die eigenen Filialen nicht vernachlässigen, denn aus Kundensicht wirkt der Eindruck der Einkaufsstätte stärker. Abbildung 2.36: Ergebnisse einer Querschnittsstudie zu interdependenten Effekten zwischen Corporate- und Store-Ebene *** p < .001; CFI .951; TLI .940; RMSEA .049; SRMR .030; ²(168)=2439.701. Da die Betrachtung der Querschnittstudie einen statischen Zustand zu einem Zeitpunkt abbildet, wurde in der Längsschnittstudie die Befragung zu drei Zeitpunkten mit einem jeweiligen Abstand von vier Monaten durchgeführt. Darüber hinaus wurde, aus Zwecken der Verallgemeinerung der Beobachtungen, der Lebensmitteleinzelhandel gewählt, wobei jeder Respondent zu dem Lebensmittelhändler befragt wurde, bei dem er seine Einkäufe häufig tätigt (konstant in jeder Befragungswelle). Insgesamt wurden Bewertungen zu elf deutschen Lebensmitteleinzelhändlern in einer Stadt erhoben. Die Stichprobengröße pro Zeitpunkt beträgt 209 Befragte. Die Ergebnisse zeigen ebenfalls, dass die „corporate reputation“ und die „retail store equity“ sich gegenseitig positiv unterstützen (siehe Tabelle 2.4), wobei der Effekt der Store-Ebene auf die Corporate-Ebene in dieser Studie schwä- Corporate Reputation Retail Store Equity Store Loyalty0,652*** 0,333*** 0,410*** 0,441*** 156 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien cher ausgeprägt ist als umgekehrt. Insgesamt zeigt sich jedoch, dass der Einfluss auf die Loyalität von der „retail store equity“ auf Store-Ebene bestimmt wird. Ein signifikanter Effekt des Faktors auf der Corporate-Ebene auf die Loyalität ist nicht nachzuweisen. Tabelle 2.4: Ergebnisse einer Längsschnittstudie zu interdependenten Effekten zwischen Corporate- und Store-Ebene Standardized structural coefficients p-value Corporate Reputation (1) Retail Store Equity (2) .150 * Retail Store Equity (1) Corporate Reputation (2) .101 † Corporate Reputation (1) Store Loyalty (2) .004 ns Retail Store Equity (1) Store Loyalty (2) .239 * Corporate Reputation (1) Corporate Reputation (2) .819 *** Retail Store Equity (1) Retail Store Equity (2) .680 *** Store Loyalty (1) Store Loyalty (2) .514 *** Corporate Reputation (2) Retail Store Equity (3) .171 † Retail Store Equity (2) Corporate Reputation (3) .100 † Corporate Reputation (2) Store Loyalty (3) .005 ns Retail Store Equity (2) Store Loyalty (3) .275 * Corporate Reputation (2) Corporate Reputation (3) .854 *** Retail Store Equity (2) Retail Store Equity (3) .732 *** Store Loyalty (2) Store Loyalty (3) .673 *** R² Store Loyalty (3) .716 *** Total (indirect and direct) effects of Retail Store Equity (1) on Store Loyalty (3) .347 ** Total (indirect and direct) effects of Corporate Reputation (1) on Store Loyalty (3) .035 ns (1)=time point 1, (2)=time point 2, (3)=time point three; *** p < .001, ** p < .01, * p < .05, †p < .1, ns=not significant; CFI .943; TLI .933; RMSEA .053; SRMR .069; ²(449)=712.729. Das 2 (fiktive und reale Marke) X 3 (Kontrollgruppe, Corporate- und Store-Manipulation) Experiment wurde aus Gründen der Vergleichbarkeit erneut in der Baumarktbranche mit 332 Respondenten (N=165 für die fiktive Marke und N=167 für die reale Marke) durchgeführt. In einem ersten Schritt wurden die Respondenten zufällig entweder der Gruppe mit dem fiktiven oder dem realen Handelsunternehmen zugeordnet. In einem zweiten Schritt bekamen die Respondenten jeweils einen kleinen Zeitungsausschnitt zu einem Handelsunternehmen zu lesen und mussten im Anschluss einen Fragebogen ausfüllen. Die Zeitungsausschnitte unterschieden sich – zusätzlich zu der Unterscheidung zwischen fiktiver oder realer Marke – darin, dass die beiden Kontrollgruppen jeweils einen neutralen Informationstext zu dem Unternehmen lasen. Die Respondenten die zur Gruppe der Corporate-Manipulation gehörten, lasen einen Text, in dem Komponenten der „corporate reputation“ positive hervorgehoben wurden, und analog lasen die Respondenten der Store-Manipulation einen Text, in dem Komponenten der „retail store equity“ positive betont wurden. Nach Überprüfung der Manipulationen mit der jeweiligen Kontrollgruppe (so z.B. Manipulation der „corporate reputation“ für die reale Marke mit der „corporate reputation“ der Kontrollgruppe für die reale Marke) zeigen die Ergebnisse erneut eine reziproke Beziehung, wobei der Effekt der „retail store equity“ auf die „corporate reputation“ für beide Experimentaldesigns schwächer ist. Der Effekt auf die Loyalität für die reale Marke geht stärker von der „corporate reputation“ aus. Insgesamt implizieren die Studien für filialisierte Handelsunternehmen, dass sich die Faktoren der Corporate- und Store-Ebene gegenseitig positiv stützen und, dass beide Ebenen die die Loyalität der Kunden beeinflussen. Insofern ist beim Retail Branding auf die Kon- B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 157 gruenz zwischen den Markierungsaktivitäten auf beiden Ebenen zu achten, da die Betrachtung einer Ebene etwaige, ggf. negative Effekte, der anderen Ebene vernachlässigt. Handelsunternehmen sollten wissen, welche der Ebenen stärker wirkt, denn dies mag die Investitionsaktivitäten auf unterschiedlichen Ebenen wesentlich beeinflussen. Die Ergebnisse dieser Studie deuten an, dass bei Retail Branding die Kundenloyalität vor allem durch die Store-Ebene bedingt wird und eben schwächer durch die Maßnahmen auf einer Gesamtunternehmensebene. Letzteres wird jedoch oft angenommen, wenn Unternehmen eine zentral gesteuerte Corporate Communication betreiben, d.h., nur wenige Unternehmen setzen primär auf die Wirkung der Einkaufsstätten. “Our advertising budget is very, very small. In fact, my chief marketing officer would say there is no budget. And the reason is that we let our stores and partners create the message that other companies have to put out in television, radio and print advertising.” (Jim Donald, CEO von Starbucks) Quelle: www.chiefexecutive.net, 28. Oktober 2011. V. Profilierung und Stakeholder-Ansatz 1. Überblick Zur erweiterten Sichtweise der Positionierung und Profilierung im Handel sind insbesondere die in Abschnitt B.I.3. in diesem Kapitel genannten Stakeholder zu betrachten: Lieferanten, Mitarbeiter und Kapitalgeber/Eigentümer. Auf weitere Stakeholder wird mit Verweis auf Abschnitt E.II. des Ersten Kapitels an dieser Stelle nicht eingegangen. Der Schuheinzelhändler Deichmann engagiert sich sozial im In- und Ausland Deichmann engagiert sich seit über 25 Jahren im In- und Ausland für gesellschaftliche Belange. Rund 80.000 Inder haben so Hilfe erfahren: Ziel ist es, die Lebensbedingungen für die Bevölkerung zu verbessern, bspw. durch den Bau von Wasserleitungen oder die regelmäßige Versorgung mit Milch für unterernährte Kleinkinder und ihre Mütter. In Israel unterstützt Deichmann an der Ben-Gurion Universität landwirtschaftliche Entwicklungsprojekte für die Wüstenregionen und fördert den Dialog zwischen Israelis und Palästinensern. In Tansania konzentriert sich die Hilfe auf den Aufbau von Gesundheitsdiensten, die Förderung der Landwirtschaft und Viehzucht sowie auf die handwerkliche Ausbildung Jugendlicher. Auch in Deutschland engagiert sich Deichmann, sei es mit der Hilfe für Obdachlose am Unternehmenssitz in Essen oder dem Kampf gegen Jugendarbeitslosigkeit. Quelle: www.deichmann.de, 28. Juli 2011. 2. Profilierung gegenüber Lieferanten Von Lieferanten gehen Impulse für das Marktgeschehen aus; so ist die Exklusivität der beschafften Produkte im Handel wichtig. Somit ist für Handelsunternehmen der Zusammenhang zwischen Beschaffungs- und Absatzkonkurrenz deutlich. Selbst für kleine Handelsunternehmen, die über Verbundgruppen Waren aus Fernost beziehen, sind z.B. US-Konzerne Beschaffungskonkurrenten, während es auf der Absatzseite die

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.