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III. Spezifische Strategien zur Profilierung in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 166 - 189

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_166

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 123 III. Spezifische Strategien zur Profilierung 1. Überblick Über die Basisstrategien (Preis- oder Qualitätsführerschaft) hinaus kann v.a. in jüngster Vergangenheit die Realisierung weiter führender strategischer Optionen beobachtet werden (früh wurde der Erfolg von Sowohl-als-auch-Strategien belegt Helms/Haynes/Cappel 1992; Warnaby/Woodruffe 1995), die branchenspezifische Ausprägungen aufweisen. Das obige Beispiel zu Preisführern im Food-Handel verdeutlicht dies insofern, als dass hier etwa Convenience als Profilierungsmerkmal genauso hinzukommt wie die Nachbarschaftsorientierung bei Aldi als Hard-Discounter. In der Bekleidungsbranche ist es nicht nur das Erlebnis, sondern eine Fashion- bzw. Speed-Orientierung, welche die Gestaltung der gesamten Wertkette umfasst. Auch die Category-Killer – etwa Ikea – realisieren eher eine Outpacing-Strategie, die zugleich in dynamischer Sicht eine Re-Positionierung skizzieren kann. Zudem bilden elektronische Medien die Grundlage für viele klassische stationäre Händler zur Realisierung einer Multi Channel-Strategie. Diese Entwicklungstendenzen der Positionierung gegenüber Kunden werden nachfolgend behandelt und münden in der Betrachtung des Handelsunternehmens als Retail Brand. Auf Grund der Besonderheiten werden Strategien des Großhandels gesondert behandelt. 2. Convenience-Orientierung als Ausprägung im Food-Handel Die Convenience-Orientierung (Bequemlichkeit, Komfort) von Konsumenten – insbesondere auf Grund des demografischen Wandels, so der Zunahme von Einpersonenhaushalten, aber auch des veränderten Käuferverhaltens – wird seit längerer Zeit diskutiert (vgl. im Überblick zum Käuferverhalten Swoboda 2002a; Swoboda/Morschett 2001a und zu den Formen von Convenience- und Gasoline-Stores im internationalen Vergleich als auch aus Sicht der Konsumenten Swoboda/Schwarz 2006a sowie in anderen Ländern u.a. Berné-Manero/Fuente-Mella/Marzo-Navarro 2009; Yahagi/Kar 2009). Diese institutionellen Formen sind an dieser Stelle aber nicht primär gemeint (siehe Abbildung 2.17).1 Abbildung 2.17: Systematisierungsansatz der Convenience-Anbieter Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Schwarz 2006a, S. 399. Vielmehr steht Convenience hier für die zunehmende strategische Ausrichtung von Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen, in deren Mittelpunkt die Zielsetzung steht, den 1 Vgl. zu den convenienceorientierten Betriebstypen Abschnitt C.IV.3. des Dritten Kapitels. Kioske Fachgeschäfte (Bäckereien, Metzgereien etc.) Feinkostläden Trinkhallen Imbissstände Mobilhändler Tabakläden Kantinen Kaffees Eisdielen landw. Direktvermarktung FactoryOutlets Shopping Center Reisebüros Baumärkte Drogerien Bahnhöfe Airports Catering E-Business LEH (Supermärkte, SB- Warenhäuser etc.) ältereKanäleneuereKanäle Traditionelle Convenience- Anbieter NeuereConvenience- Anbieter Convenience- Formate i.e.S. Convenience Stores Gasoline Stores 124 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Kunden das Einkaufen in allen Bereichen zu erleichtern. Bequemlichkeit kann durch eine Reihe von Instrumenten des Handelsmarketing in sehr unterschiedlichen Formen befriedigt werden. Aus strategischer Sicht sind es die angedeuteten praktischen Beobachtungen, wonach bspw. Supermärkte zunehmend convenienceorientiert agieren. Convenience spielt auch für andere Anbieter im Food-Handel eine Rolle, so für Preisführer, und kann stellvertretend für eine Suche nach Profilierungsmöglichkeiten in der Branche gesehen werden. Im Fall der Supermärkte, Discounter und auch in weiteren, noch zu zeigenden Fällen kann dies durchaus als Erweiterung der klassischen Positionierungs- überlegungen von Porter gesehen werden. Ganz ähnlich könnte an dieser Stelle in Richtung Bio-Supermärkten, -Sortimenten oder -Produkten argumentiert werden. Rewe setzt auf Convenience-Produkte, Rewe City- und Ready-to-go-Formate Die beste Obst- und Gemüseabteilung Deutschlands hat der Rewe-Markt in Handschuhsheim. Das Frischeerlebnis liegt nicht nur am einzigartigen Warenangebot, so saisonale Waren vom lokalen Erzeuger, Bio-Produkten und Tamarindenwurzeln u.a. Exoten. Information ist das zweite Stichwort, denn die oft unbekannten Früchte werden nicht nur verkostet sondern werden auch von einem breiten Informationsangebot begleitet und auf einer Exoten- Insel mitten im Markt in Szene gesetzt, mit Lounge-Ecke, Verkostungstisch und einem Regal mit Warenkunde- und Kochbüchern. Dritter Erfolgsfaktor ist das Convenience-Sortiment, denn mehrmals täglich werden im Markt frische Ost- und Gemüsesnacks zubereitet. Über 200 Läden mit Verkaufsflächen von 500-1.000 qm wurden auf das neue City-Markt- Konzept umgestellt. Rewe ist mit dem 2009 eingeführten, neuen Innenstadtkonzept Vorreiter im deutschen Handel. Mit Öffnungszeiten von 7.00 bis 22.00 Uhr sind sie in Innenstädten oder hochverdichteten Nahversorgungsschwerpunkten von Städten ab 100.000 Einwohnern lokalisiert und bieten ihren Kunden eine Auswahl aus rund 8.000 Artikeln mit deutlichem Fokus auf Frischesortimente, was Convenience stärkt. Für ganz Deutschland macht Rewe langfristig ein Potenzial von bis zu 400 möglichen City-Markt-Standorten aus. Rewe gab kürzlich den Startschuss für "Rewe-to-go", ein neues Convenience-Konzept auf 130 qm, mit 1000 Artikeln und dem Motto frisch, grün und schnell. In der Schilder Gasse in Köln öffnete der erste Markt im April 2011 und steht mit seinem Angebot in Konkurrenz zu McDonald's und Co. Quelle: Rundschau 05. April 2010; Lebensmittel-Zeitung, 21. April 2011, S. 27. Voraussetzungen Sind es die langen Ladenöffnungszeiten, die Möglichkeit des schnellen Einkaufs, die freundliche Bedienung, die Qualitätsorientierung und die geringe Preisreagibilität, welche die Präferenzen für C-Stores prägten, verschwimmen im Interbetriebstypenwettbewerb des Food-Handels die Grenzen der Positionierung zunehmend. Dies zeigt bspw. Gonzáles-Benito (2005) bei der Betrachtung der räumlichen Wettbewerbssituation zwischen Discountern, Supermärkten und Hypermärkten. Discounter mit breitem Angebot an Parkplatzmöglichkeiten stehen in stärkerem und direkterem räumlichen Wettbewerb mit großen Hypermärkten als mit Supermärkten. Supermärkte stehen wiederum mit beiden in gleich starkem Wettbewerb, wenn die Discounter nicht so groß und weniger autokundenorientiert sind. Die Bequemlichkeit der Konsumenten kann durch die Erreichbarkeit und Parkplatzsituation, aber auch durch umfassende Sortimente, ein One-Stop-Shopping, geeignete Warenplatzierungen, die trotz großer Verkaufsflächen ein schnelles Einkaufen ermöglichen, die Ausrichtung des Sortiments, so die Verfügbarkeit von („ready-to-cook“-, „ready-to-eat“-) Convenience-Produkten, kurze Wartezeiten an Kassen und Bedienungstheken gefördert werden. Die Orientierung am Convenience-Gedanken bezieht sich auf den gesamten Ein- B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 125 kaufsvorgang, vom Betreten des Ladens über die persönliche Beratung bis hin zum Checkout und darüber hinaus ggf. bei Geschenkverpackungen, im Zustellservice usw. Insofern besteht die Voraussetzung einer Convenience-Orientierung zunächst darin, die relevanten Dimensionen einer Wettbewerbsstrategie zu identifizieren, die Convenience bieten soll. Es kann sich dabei bspw. um ein dichtes Ladennetz handeln (so bei Supermärkten oder Discountern), um eine einfache Erreichbarkeit des Ladens (so bei Verbrauchermärkten) oder um ein Sortiment, das ein One-Stop-Shopping ermöglicht. Merkmale/Ausprägungen Unter Convenience bzw. „Bequemlichkeit“ wird also ein eher breiteres Leistungsspektrum subsumiert. So wird die geringe Sortimentstiefe der Discounter als Vorteil interpretiert, da diese aus Kundensicht eine kognitive Entlastung der Konsumenten beim Einkauf im Vergleich zu herkömmlichen Supermärkten mit sich bringen kann. Darüber hinaus manifestiert sich die Convenience-Orientierung nicht nur im Einzelhandel, sondern auch im Großhandel, wo die Bedeutung dieses Faktors bspw. in der Forderung der entsprechenden Kunden nach Full-Service-Leistungen deutlich wird. Für die Positionierungsentscheidung soll an dieser Stelle zunächst auf eine Studie verwiesen werden. Morschett/Swoboda/Schramm-Klein (2006) zeigen empirisch, dass im Lebensmitteleinzelhandel – hier am Beispiel des Angebotsgefüges in einer Stadt – in Abhängigkeit von der Kundenwahrnehmung der Faktor Convenience bei der Positionierung eine wichtige Rolle spielt. In Abbildung 2.18 ist zu erkennen, dass – auf Basis von Kundenurteilen – die Lebensmitteleinzelhändler in Abhängigkeit von den Faktoren Preis und Qualität sowie des Faktors Convenience zu unterschiedlichen und sinnvoll interpretierbaren Clustern gebündelt werden können. Abbildung 2.18: Positionierung von Lebensmitteleinzelhändlern anhand zentraler Wahrnehmungsdimensionen Quelle: Morschett/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S. 285. So resultiert in der Ausgangslösung mit den Dimensionen Qualität und Preis im mittleren Diagramm aus Kundensicht keine klare Clusterlösung, wenn auch Discounter, Hypermärkte und Lebensmitteleinzelhändler mit höherem Preisniveau nicht gänzlich willkürlich angeordnet sind. Im linken Diagramm demgegenüber sind klare und sinnvoll zu interpretierende Cluster zu erkennen. Die SB-Warenhäuser Globus und Real liegen hinsichtlich der Faktoren Preis und Convenience in der Konsumentenwahrnehmung ebenso wie die Discounter Lidl, Aldi und Plus dicht beieinander. Edeka und die Lebensmittelabteilung von Karstadt werden keinem Cluster zugeordnet. Dies ist im rechten Diagramm anders, in dem Price Level Scope of Offers/Conv. Q ua lit y of Pe rf or m an ce Q ua lit y of Pe rf or m an ce Sc op e of O ff er s/ C on v. Price Level Plus Real Lidl Aldi Globus Edeka Karstadt Plus Real Lidl Aldi GlobusEdeka Karstadt Plus Real Lidl Aldi Globus Edeka Karstadt low high low high low high low high 0 1 2 low high 0-1-2 1 2 -1 -2 low high 0 1 2 -1 -2 0 1 2 -1 -2 0-1-2 1 2 012 -1 -2 126 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien die Positionierung auf Basis der Faktoren Qualität und Convenience abgebildet ist. Die Clusterlösung zeigt Heterogenitäten bzgl. der Betriebstypen der aggregierten Lebensmitteleinzelhändler. Die beiden Hard-Discounter Aldi und Lidl sind in einem Cluster mit dem Supermarkt Edeka, der Hypermarkt Globus in einem weiteren Cluster mit der Lebensmittelabteilung von Karstadt eingeordnet. Das Ergebnis kann plausibel interpretiert werden. Insgesamt stützt die Studie die Bedeutung der Convenience für die Positionierung der Betriebstypen des LEH als auch einzelner Unternehmen. Sie deutet u.a. die Gefahr an, welche die Discounter für Supermärkte darstellen (können), da diese in der Konsumentenwahrnehmung bzgl. zwei der drei betrachteten Faktoren als ähnlich empfunden werden, nämlich Convenience und Qualität. Schließlich wird in Abbildung 2.19 die Bedeutung des Faktors Convenience unterstrichen, und zwar aus Sicht der Kunden, zugleich aber auch aus Sicht der parallel befragten rd. 60 Unternehmen, denn beide Befragungen führen – auf unterschiedlichen Wegen – zur Identifikation des Faktors Convenience im LEH.1 Abbildung 2.19: Positionierungsfaktoren Company Perspective Consumer Perspective Experience/price Price level - price leadership (-), cost leadership (-) - price - best store atmosphere - best customer relationship management - best advertising Quality of core functions Quality of performance - quality leadership - quality of assortment - service leadership - service - process leadership - processes - store design Convenience Scope of offers/convenience - best variety of assortment (-) - variety of assortment - convenience leadership - one-stop shopping Quelle: Morschett/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S. 285. Eine zweite, hier hervorzuhebende Studie adressiert die Erreichbarkeit eines Geschäftes (i.e.S. eines Near-Food-Fachmarktes) als eine Convenience-Komponente (Swoboda/Berg/ Schramm-Klein 2012a). Ziel der Studie ist es zu analysieren, wie stark die Kundenwahrnehmung der Erreichbarkeit eines Geschäftes im Vergleich zum Image eines ausgewählten Handelsunternehmens auf das Konsumentenverhalten (die Loyalität zum ausgewählten Händler) wirkt und ob die Erreichbarkeit durch das Image positiv beeinflusst wird. Zusätzlich wird untersucht ob sich Image und Erreichbarkeit von konkurrierenden Handelsunternehmen negativ auf die Loyalität zum ausgewählten Händler auswirken. Der Fokus der Studie liegt im Detail darin, zu prüfen ob und inwiefern objektive lokale Wettbewerbsfaktoren (Anzahl der Konkurrenten im näheren Umfeld und Entfernung des nächstmöglichen Konkurrenten) die erstgenannten Effekte beeinflussen. Untersuchungsgegenstand ist ein ausgewähltes Handelsunternehmen und dessen lokale Wettbewerber an 30 Standorten. Die Studie beruht auf einer Konsumentenbefragung von über 4.000 Befragten an 30 Standorten, wobei jeder Respondent zu dem ausgewählten Handelsunternehmen befragt wurde und zusätzlich zu einem lokalen Wettbewerber. 1 Hinzuweisen ist hier auf die Messproblematik, denn bspw. werden bei der Kundenstudie andere Indikatoren zur Bildung der drei Faktoren genutzt wie bei der Managementbefragung und zudem basieren die Schlussfolgerungen zur Positionierung nur auf 800 Kundenurteilen an einem Standort. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 127 Die Befunde zeigen (siehe Abbildung 2.20), dass das Image des ausgewählten Handelsunternehmens den größten Beitrag zur Erklärung der Einkaufstättenloyalität der Konsumenten hat, wobei der Einfluss der Erreichbarkeit etwa halb so stark ist, aber einen signifikanten Einfluss hat. Diese Convenience-Dimension ist neben dem Image des Unternehmens in nicht unerheblichem Maße für die Loyalität bzw. den Wiederkauf der Kunden verantwortlich. Weiterhin zeigt sich, dass die Konsumentenloyalität zum ausgewählten Händler sowohl von einer guten Erreichbarkeit der lokalen Wettbewerber, als auch durch deren positives Image abgeschwächt wird. Flankierend ist der positive Effekt des Images auf die Wahrnehmung der Erreichbarkeit – sowohl für den ausgewählten Händler als auch dessen Wettbewerber – anzumerken. Die Erreichbarkeits-Convenience fungiert hier also teilweise als Mediator zwischen dem Unternehmensimage und der Loyalität. Abbildung 2.20: Effekte von Image und Erreichbarkeit auf die Loyalität *** p < 0,001, ** p < 0,01, * p < 0,05; CFI .937; TLI .911; RMSEA .051; SRMR .033; ²(94)=1128.450. Bis hierhin zeigt die Studie also, dass im Vergleich zum Image eines Unternehmens der Convenience-Aspekt der Erreichbarkeit (und damit der Standort), zumindest im Hinblick auf die Loyalität der Konsumenten zum ausgewählten Händler, eine untergeordnete Bedeutung für Konsumenten hat. Zu untersuchen wäre weiterhin, ob eine gute Erreichbarkeit die Besuchshäufigkeit im ausgewählten Geschäft steigern kann und ob sich diese Convenience-Komponente auch auf die Ausgabenhöhe der Kunden im Geschäft auswirkt. Weiter gehende Befunde dieser Studie sind: Die Faktoren Image und Erreichbarkeit von Handelsunternehmen alleine können das lokale Konsumentenverhalten gegenüber dem ausgewählten Handelsunternehmen nicht erschöpfend fassen. Wichtige weitere Determinanten sind unter den Wettbewerbscharakteristika zu finden, so die Wettbewerbsintensität vor Ort (Anzahl der Wettbewerber) und die Entfernung des nächstmöglichen Wettbewerbers aus der Branche zum ausgewählten:1 Je größer die lokale Wettbewerbsintensität ist, desto schwächer ist der Einfluss der Erreichbarkeit auf die Loyalität und desto stärker beeinflusst das Image die Loyalität. Je größer die Distanz zum nächstmöglichen Wettbewerber ist, desto stärker ist der Einfluss der Erreichbarkeit auf die Loyalität und desto schwächer beeinflusst das Image die Loyalität. 1 Die Limitationen der Studien liegen in den abgeschwächten Möglichkeiten der Verallgemeinerung, da der Fokus auf ein Handelsunternehmen in einer Branche liegt und pro Respondent nur ein weiterer Händler (Top-of-Mind-Wettbewerber) erhoben wurde. Loyalität zumausgewählten Händler Image des ausgewählten Händlers Erreichbarkeit des ausgewählten Händlers Erreichbarkeit der lokalen Wettbewerber Image der lokalen Wettbewerber 0,361***0,390*** 0,634*** 0,268*** -0,034* -0,226*** 128 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Das heißt, Händler, die ihre Geschäfte in einem sehr kompetitiven Wettbewerbsumfeld haben, profitieren unter diesen Umständen am meisten von einem positiven Image. Je weniger Konkurrenz allerdings vor Ort ist, desto größer die Relevanz der Convenience in Form von Erreichbarkeit. Ähnliche Ergebnisse zeigen sich bei der Betrachtung der Entfernung des nächstmöglichen Konkurrenten. Liegen die beiden Standorte nah beieinander, ist das Image von höchster Bedeutung für die Loyalität der Kunden zu einem Geschäft. Hat ein Händler eher einen isolierten Standort, ohne lokale Konkurrenz, umso bedeutender wird Convenience. Implikationen der Studie für Handelsunternehmen sind vor dem Hintergrund zu sehen, dass Investitionen in Top-Standorte, mit guter Erreichbarkeit, und in das Image oder eine einzigartige Retail Brand (vgl. Abschnitt IV. in diesem Kapitel) herausfordernd sind. Handelsunternehmen sollten grundsätzlich zunächst auf das Image achten, denn es wirkt stärker als die Standorterreichbarkeit. Lediglich für Unternehmen mit lokal geringer Konkurrenz spielt die Erreichbarkeit eine stärkere Rolle. Lässt sich allerdings dann ein neuer Konkurrent im Umfeld nieder, dann kommt es auf das Image an, denn dieses beeinflusst die Kundenloyalität dann dominant. Zudem kann ein Handelsunternehmen mit einem starken, einzigartigen Image, die mangelnde Convenience – in Form von großen Distanzen zwischen Kunde und Geschäft – überbrücken und somit Konsumenten durchaus dazu bewegen lange Strecken auf sich zu nehmen, wie es oft bei Ikea der Fall ist. Aral-Shop – Convenience für mobile Kunden Die zu BP gehörende Aral führt „Aral Stores“, die über ein weitgehend ähnliches Erscheinungsbild verfügen, durchschnittlich 180 qm groß sind und 2.500 Artikel im Sortiment führen. Wesentlich für den Erfolg des Aral-Shop-Geschäftes ist die Sortimentsüberarbeitung, die im Jahre 2005 abgeschlossen wurde. Die Fokussierung im Shop-Geschäft auf Sortimente gegen "Hunger & Durst unterwegs" wurde sukzessive eingeführt. Neben Snacks und Getränken bieten die Shops das, was die Kunden unterwegs benötigen: Zeitschriften und Kartenmaterial, Motoröl und Kühlerfrostschutz, Autopflege- und Autozubehör, Hygiene-Artikel, abgepackte Lebensmittel, Plüsch- und Spielwaren, Blumen, Sonnenbrillen und Tabakwaren. Ergänzend dazu verfügen alle Stores über einen integrierten Bistro-Bereich. Das PetitBistro führt verzehrfertige Produkte, Kaffee, warme Gerichte und wurde in Deutschland, Luxemburg und Tschechien implementiert. Im Jahre 2005 generierte der Convenience-Bereich rd. 56% des Ertrages im Shop- und Food- Service-Bereich. Fast drei Viertel aller Tankstellenkunden kamen auch oder nur zum Shop- Einkauf an die Tankstelle. Mit einem Food-Service-Nettoumsatz von 152,1 Mio. EUR liegt Aral unter den Fast-Food-Anbietern auf Rang 4 in Deutschland. Im Jahre 2010 konnte der Food Service-Bereich von Aral einen Umsatz von 173,2 Mio. EUR erzielen. Abbildung 2.21: Beispiele für die Aral Store-Gestaltung Quelle: BP 2006; Aral 2006, Aral Pressemitteilung, 09. Februar 2011. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 129 Faktoren des Erfolgs/Misserfolgs Die Erfolgsfaktoren der Convenience können kaum allgemein formuliert werden. Studien beziehen sich eher auf C-Stores und heben folgende Punkte hervor: Sortimente: Eine kundengerechte, ladenspezifische und die Kaufanlässe berücksichtigende Gestaltung des Angebots sowie möglichst eine Sortimentsrotation bzw. - änderung im Tagesverlauf sind relevante Erfolgsfaktoren. Quick-Service-Gastronomieangebote: Fertige Speisen und Getränke sollten das Warenangebot ergänzen, bei Berücksichtigung von lokalen Nachfrageunterschieden. Serviceorientierung: Damit sind v.a. informierte, freundliche Mitarbeiter gemeint. Dienstleistungsangebot: Weitere Dienstleistungen zur Differenzierung. Preisgestaltung: Die relativ geringe Preissensitivität kann margenorientiert genutzt werden. Welche Erfolge mit der konsequenten Umsetzung eines Convenience-Konzeptes bei Ausrichtung auf die spezifischen Kundenbedürfnisse erzielbar sind, zeigen die Benchmarks des japanischen 7-Eleven Convenience Stores (vgl. mit Beispielen Swoboda/Schwarz 2006a). Hier besteht ein wesentlicher Anteil des Sortiments aus Ready-to-eat-Produkten, die mehrmals am Tag (bedürfnisgerecht, so Frühstück, Mittag und Abend) gewechselt werden und dies in einem sehr dichten, standardisiert aufgebauten Netz von Läden. 3. Fashion-Orientierung und vertikale Integration im Fashion-Handel Der Fashion-Handel, als Handelsbranche mit dem zweitgrößten Volumen in vielen Ländern, ist durch eine Reihe von Besonderheiten gekennzeichnet, welche die Basis für eine wesentliche Veränderung der Sichtweise von Wettbewerbsstrategien bedingen (vgl. im Einzelnen Doherty 2004; Janz/Swoboda 2007). Erstens sinkt das Marktvolumen in Deutschland seit Jahren, alleine um ca. 15% in den Jahren 2000 bis 2007 in dieser Branche. Zugleich ist die Menge an in branchenfremden Unternehmen verkauften Textilien beachtlich (so im Food-Handel, bei den Kaffeeröstern, in Baumärkten). Zudem verfolgen viele Unternehmen Teilmarktstrategien, d.h., sie segmentieren (bspw. auf Basis von Lebensstilen) und richten ihre Leistungsangebote (so Sortimente, Ladengestaltung usw.) auf eng abgegrenzte Kundensegmente aus, was den Kern vieler Positionierungsstrategien bildet (vgl. Foscht/Swoboda 2011, S. 143). Auch wenn dieser Aspekt nachfolgend nicht weiter ausgeführt wird, ist er bemerkenswert,1 denn er ermöglicht international die Ansprache von gleichen Kundensegmenten (insbesondere durch Top-Marken wie Gucci, Prada, Versace) mit einer weitgehend standardisierten Strategie.2 Letztere unterscheidet sich signifikant von der der Food-Händler, denn im Food-Handel erfolgt neben einem standardisierten Marketing oft auch eine standardisierte Beschaffung, so im Zuge eines Global Sourcing (vgl. bspw. Tokatli 2008). Zweitens ist der Fashion-Handel strukturell immer noch geprägt durch eher mittelständische Unternehmen, d.h. lokale Platzhirsche, aber auch filialisierte nationale Handelssysteme und auch Waren- und Versandhäuser, die den Großteil ihres Umsatzes mit Textilien erzielen. Zunehmend sind international tätige, vertikale und auf Grund ihrer Fashion- Orientierung in den Handelsaktivitäten standardisierte „Haute-Couture-Designer“ präsent (wie Armani, Prada, Gucci usw.) als auch seit Ende der 1990er Jahren in Deutschland aufgekommene Hard-Discounter (bspw. Takko, KiK). Neben den Fashion-Angeboten der 1 Vgl. zur Segmentierung das Vierte Kapitel. 2 Vgl. hierzu Abschnitt D. in diesem Kapitel. 130 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Lebensmittelvollsortimenter oder der Discounter erweitern auch Hersteller wie Polo Ralph Lauren, Tommy Hilfiger und Esprit (nur um die weltweit drei umsatzstärksten zu nennen) ihre Wertschöpfungstiefe um Handelsaktivitäten, d.h., sie betreiben eigene Läden oder Ladenflächen in den Warenhäusern. Insgesamt ist die Struktur des Fashion- Markets ähnlich wie eine Pyramide strukturiert, in der die modischen Anbieter ganz oben stehend zwar den geringsten Marktanteil haben, aber zugleich die folgenden Modelables (wie Zara, Boss, Gerry Weber usw.) in den Kollektionen determinieren und diese wiederum das weniger modeorientierte und zugleich breiteste Segment der Fashion- Spezialisten, Vollsortimenter, Discounter und sonstiger Anbieter beeinflussen. Insofern beeinflusst weniger der Marktanteil, sondern eher die Fashion-Orientierung der Unternehmen den Markt und auch deren Unternehmenserfolg. Drittens operieren viele Industrieunternehmen v.a. im Segment des sogenannten Young- Fashion vertikal integriert, mit monatlich wechselnden Programmen, was bedeutet, dass jeden Monat ein z.T. neues (Teil-)Sortiment zu entwickeln, zu planen und zu steuern ist. Diese Gestaltung von Artikelprogrammen ist zugleich komplexer als in jenen Branchen, in denen Artikel eher langfristig gelistet sind, was ein eher graduelles Sortimentsmanagement im Vergleich zum Fashion-Markt ermöglicht.1 Das heisst, dass eine Planung von Kaufpräferenzen auf Basis von vergangenen Kaufdaten schwierig ist (nur bei Standardartikel), was schließlich eher höhere Abschriftenquoten in der Fashion-Branche bedeutet. All dies führt in dieser Branche zu verschwimmenden Branchengrenzen, allerdings zwischen Händlern und Herstellern, da Lifestyle-orientierte Hersteller wie Zara, Esprit, Street One, Mexx, s’Oliver usw. eigene Monobrand-Stores oder Flächen in den Handelsläden betreiben und Handelsunternehmen wie Charles Vögele, H&M usw. mit eigenen Handelsmarken vertikal arbeiten (vgl. die Zara-Fallstudie am Ende des Fünften Kapitels). Nicht überraschend werden spezifische Analysen im Hinblick auf diverse Besonderheiten dieser Unternehmen vorgenommen, sei es zu den Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmen in der Branche (Wigley/Moore 2007), zu der Wirkung der (Positionierungs-) Strategie, die z.B. bei Newman/Patel (2004) Segmentierung, Wettbewerbsvorteile und Ladenatmosphäre (oder „salesperson service quality“ Sum/Hui 2009) verbindet oder zum vertikalen Handelsmarketing (Janz/Swoboda 2007). Letzteres, insbesondere der Trade-off zwischen der Notwendigkeit flexibler Produktion und schneller Reaktion auf Nachfrageschwankungen wurde schon von Richardson (1996) adressiert. Aktueller sind Studien zur Nachhaltigkeit in Fashion-Supply Chains (Brito/Carbone/Blanquart 2008). Aus all diesen Besonderheiten sollen im Hinblick auf die spezifischen Positionierungsund Profilierungsstrategien die starken Zuwächse dieser vertikalen Unternehmen als Ansatzpunkt gewählt werden. Einzelne dieser Unternehmen, wie Zara, H&M oder Mango, weisen ein Umsatzwachstum von 200% seit dem Jahre 2000 auf. Diese Erfolge basieren nicht auf der Preis- oder der Qualitätsführerschaft, sondern auf bis zu 24 neuen Teilsortimenten pro Jahr. Die Schnelligkeit dieser „fast fashion retailer“ in der Sortimentsentwicklung prägt die Positionierung und determiniert den Erfolg, auch aus Kundensicht. Voraussetzungen Die Positionierung in Abbildung 2.22 suggeriert das Vorliegen von Basisstrategien mit der bekannten Preis- bzw. Qualitätsführerschaft (hier Fashion). 1 Selten liegen für die Sortiments-/Bestandssteuerung nutzbare Abverkaufsverläufe vor. Kleidungsstücke sind modische Artikel, deren Abverkauf höheren kurzfristigeren Schwankungen unterliegt als der Abverkauf von Artikeln des täglichen Bedarfs (Swoboda u.a. 2006). B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 131 Flexible Sortimentsanpassung bei Mango Mango ist ein vertikal agierendes spanisches Unternehmen der Fashion-Branche, welches entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses tätig ist. Durch die Schnelligkeit und Flexibilität bei der Sortimentserstellung gilt Mango als Geheimtipp bei modeinteressierten Kunden. Der Umsatz der Kette (eigene Filialen und Franchise-Läden) betrug im Jahre 2009 1,5 Mrd. EUR. Nach 365 Neueröffnungen im Jahre 2010 plant Mango im Jahre 2011 bis zu 500 neue Stores und Shops, insbesondere in Russland und China zu eröffnen. Quelle: Merkle 2008; Bartholomew 2011. Um die Fashion-Orientierung zu erreichen, realisieren Massimo Dutti, Zara, Mango oder H&M allerdings die Wertschöpfungsflexibilität, die üblicherweise in Verbindung mit der Preisführerschaft im Handel diskutiert wird. Das heißt, hinter der Fashion-Orientierung stehen spezifische Ressourcen und Kompetenzen bis hin zu schlanken und integrierten Geschäftsmodellen. Hier rücken also Aspekte in den Vordergrund, die bei Porter in dieser Form nicht abgedeckt sind, nämlich die Innovation, bezogen auf die Kollektion, und v.a. die Schnelligkeit (d.h. das Timing), die alle anderen Überlegungen dominiert. Letzteres bedeutet, dass diese Unternehmen keine ausgeprägten Wettbewerbsvorteile in einzelnen Wertschöpfungsfunktionen haben, sondern deren Kombination bzw. Integration den Wettbewerbsvorteil ausmacht. Abbildung 2.22: Beispiel einer Positionierung in der Fashion-Branche Quelle: Janz/Swoboda 2007, S. 213. Damit stehen hinter deren Positionierung die von Porter bekannten Wertschöpfungs- überlegungen, d.h. die vertikale Zusammenfassung von vor- bzw. nachgelagerten Wertkettenfunktionen und -prozessen unter einer einheitlichen Unternehmensführung, welche die Zeitdauer von der Entwicklung bis zur Platzierung des Produktes am Markt („time to market“) verringern und schnelle Reaktionen auf Konsumentenbedürfnisse ermöglichen. Allerdings sind die Wertschöpfungsaktivitäten andere und auch die Kosten, anders als bei einer strikten Supply Chain-Orientierung, nicht der vordringliche Steuerungsfaktor.1 1 Vgl. dazu die Fallstudie zum Unternehmen Zara am Ende des Fünften Kapitels. Vögele Fast Retailing Matalan Gap Cortefiel Benetton Next Mango H&M Massimo Dutti Zara Stradivarius Bershka Pull & Bear - Fashion + Fashion + Preis - Preis C&A 132 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Merkmale/Ausprägungen Ein Merkmal der Aktivitäten ist die Richtung der vertikalen Integration (Wertschöpfungstiefenerweiterung). Hersteller suchen den direkten Konsumentenkontakt und operieren über Distributionskonzepte (Vorwärtsintegration), während Handelsunternehmen eine beschaffungsmarktorientierte Rückwärtsintegration realisieren (Zentes/Neidhart 2006b, S. 31).1 Bezüglich der Tiefe nennt Eggert (2006b, S. 43) pauschal drei Unternehmen, nämlich C&A (deren vertikale Integration in der konzeptionellen Vorgabe besteht), H&M (die Konzeption und Design selbst durchführen, während Prototyping sowie Produktion den Lieferanten überlassen wird) und Zara (die Konzeption, Design, Produktion, Logistik und Handel verbinden). Abbildung 2.23: Struktur der Wertschöpfungskette in Fashion-Unternehmen und beispielhafte Marketing-Optionen Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Janz 2007, S. 12. Abbildung 2.23 zeigt spezifische Wertschöpfungsfunktionen in der Fashion-Branche, die noch weiter differenziert werden können (vgl. Swoboda/Hälsig/Meierer 2007): Am Anfang stehen innovations- und marktorientierte Prozesse, die mit der Marktanalyse/Trenderkennung beginnen und auch deren Umsetzung auf die Fläche umfassen, d.h., damit zugleich die Kollektionsentwicklung bzw. Sortimentsplanung (bei Händlern) einschließen. Kollektionen, Warengruppen und Artikel werden mengen- und wertmäßig basierend auf Trends entwickelt und zugleich nur so weit geplant, wie sie mit der verfügbaren Fläche übereinstimmen. Supply Chain-orientierte Prozesse sind Beschaffung, Produktionsplanung/-steuerung oder Ordermanagement. Dazu zählen aber auch Distributionsmanagment/Auslieferungslogistik, Lagerbestands-/Ausliefermanagement und Nachlieferungsmanagement (z.B. 1 Merkle (2004) nennt dies praktisch „back-end- and front-end-driven“-Vertikalisierung. Marktanalyse/ Trenderkennung Flächenplanung Marken-/ Flächeninszenierung Sortimentsdarstellung Verkaufsförderung/ Events Verkauf (Personal) Kollektionsentwicklung/Sortimentsplanung Beschaffung/ Produktionsplanung Distribution/ Logistik Auslieferungs-/ Nachlieferungsmanagement Innovations-und marktorientierte Prozesse Supply- Chain-orientierte Prozesse Kunden-undmarktorientierte Prozesse Grade/Stufen der Vertikalisierung Verkaufsförderung/ Events Sortimentsdarstellung am PoS Markeninszenierung am PoS Kontrolle des Verkaufs (Personal) Stammabteilung/ Multilabelfläche über temporäre Aktionen möglich kaummöglich nicht möglich nicht möglich Markenfläche (Mobiliar des Händlers) möglich kaummöglich Markenshop (durch Hersteller) umfassendmöglich umfassendmöglich temporär möglich über Verkaufshilfen Voll-Concession/Filiale (Verkaufsverantwortung Hersteller) umfassendmöglich umfassendmöglich umfassendmöglich umfassendmöglich umfassendmöglich begrenztmöglich, aber geringe Hebelwirkung begrenztmöglich über PoS Material B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 133 Handhabung von Renner-Penner-Artikeln). Sie werden einerseits durch die Kundennachfrage gesteuert (Pull) wie auch durch die Trends und Innovationen (Push). Daher spricht man von einer Pull-Push-Pull-Strategie. Unmittelbare kunden- und marktorientierte Prozesse, die am Ende der Wertschöpfungskette stehen, so Ladengestaltung und Sortimentsdarstellung am PoS, Verkauf an Konsumenten, Verkaufsförderung sowie Verkaufspersonalplanung. Neben den netzwerkartig verbundenen Wertschöpfungsprozessen und -aktivitäten wird in der Abbildung anhand der kunden- und marktorientierten Prozesse angedeutet, welche Optionen in der Gestaltung einzelner Wertschöpfungsaktivitäten bestehen, abhängig vom Grad der absatzseitigen Vertikalisierung. Hier wird angedeutet, dass eine vertikale Integration (bspw. eigene Filialen oder eine eigene Fläche in einem Kaufhaus, die in Konzession betrieben wird) einen starken Einfluss auf die Gestaltung der Verkaufsförderung, der Sortimentsdarstellung oder etwa der Kontrolle des Verkaufspersonals ermöglicht. Dies ist bei einer sog. Multilabelfläche, bei der die Produkte bzw. Marken unterschiedlicher Hersteller gemischt auf Ständern dargeboten werden, nur eingeschränkt möglich. Speed ist das Kernmerkmal der genannten „fast fashion retailer“, was zu fundamental ge- änderten Wettbewerbsstrategien führt und zu „time based competition“, die durch drei Dimensionen charakterisiert werden können: „time to market“: Geschwindigkeit, mit der aus eigenen oder von führenden Designern adaptierten Ideen ein marktfertiges Produkt kreiert wird „time to serve“: Geschwindigkeit, mit der eine Filialorder bedient werden kann „time to react“: Geschwindigkeit, mit der das Warenangebot auf eine volatile Nachfrage angepasst werden kann. Anhand dieser Dimensionen werden Strategien des „lead time management“ entwickelt, die eine erhöhte Umschlags- und Abverkaufsgeschwindigkeit von Kleidungsstücken sowie eine höhere Kundenfrequenz in den Läden bewirken. Als Konsequenz entsteht bei Konsumenten die Erwartungshaltung, dass sich ständig neue Fashion-Sortimente in den Läden befinden; dies obwohl nur Teile des Gesamtsortiments periodisch ausgetauscht werden. Bei Unternehmen, die weniger auf „Fashion“ als Positionierungsmerkmal setzen, erfolgt dies seltener, sodass die Fashionwahrnehmung der Kunden geringer ist. Faktoren des Erfolgs/Misserfolgs Damit sich eine Vertikalisierung zur Optimierung der „time to market“ positiv auf den Erfolg auswirkt, muss es sich bei den Produkten um solche handeln, die eine hohe Abhängigkeit von Trends bzw. kurzen Produktlebenszyklen aufweisen. Vieles spricht dafür, dass Unternehmen dies nur mit eigenen Marken realisieren können, da ein vergleichbarer Spielraum bei Kooperationen schwer umsetzbar ist. Zudem wird die Wertschöpfungstiefe erhöht und dies beeinflusst das Geschäftsmodell, d.h., der Organisationsaufwand steigt erheblich, was nicht nur zusätzliche Managementkapazitäten, sondern auch einen höheren Kapitalbedarf bedingt. Bezogen auf den Fashion-Handel werden in praxisorientierten und auch wissenschaftlichen Studien folgende Faktoren des Erfolgs einer Vertikalisierung genannt: Ein geschlossener Kommunikationskreislauf über alle Wertschöpfungsstufen und modernste IT dienen der Trenderkennung, der schnellen Reaktion auf das unmittelbare Kaufverhalten und der schnellen Steuerung aller Aktivitäten in der Supply Chain. Die Wertschöpfungskette ist nicht nur an den Marketingüberlegungen ausgerichtet, sondern unterliegt einem permanenten Wechsel von Marktbeobachtung/Trends, deren Um- 134 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien setzung in Leistungsangebote und deren Vermarktung unter Berücksichtigung der sich wandelnden Kundenwünsche. Es handelt sich somit um ein Push-Pull-Push-Prinzip. Eine straffe Kontrolle und ein bedarfsorientiert organisiertes SCM sind Erfolgsfaktoren, ebenso wie der aus der „time to market“ resultierende Wettbewerbsvorteil, der zur einzigartigen Profilierung aufgebaut werden kann. Selbst in vertikalen Systemen bildet in der bedienungsintensiven Fashion-Branche das (Verkaufs-)Personal einen entscheidenden Faktor. Bedeutung des Personals für den Verkaufserfolg: Das Beispiel BiBA und Gelco Welche Bedeutung der Faktor Personal hat und wie sehr dieser Verantwortungsbereich im Handel mitunter vernachlässigt wird, zeigt das Beispiel BiBA. BiBA schafft es, auf Handelsflächen in 1b- oder 1c-Lagen, auf denen an verkaufsstarken Tagen eigene Verkaufsmitarbeiter im Rahmen einer Konzessionsvereinbarung stehen, höhere Umsätze zu erwirtschaften als auf manch anderen größeren Flächen in 1a-Lagen, auf denen das Verkaufspersonal des Händlers für den Verkauf verantwortlich ist. Ähnliches führt dazu, dass immer mehr Hersteller eigenes Verkaufspersonal als Komponente in ihre Flächenbewirtschaftungskonzepte integrieren, wobei flexible Einsatz- und Entlohnungsmodelle als Leistungskomponente vereinbart werden. Auch Gelco setzt in seinen Shop-in-Shop-Läden eigenes Verkaufspersonal ein. Durch den Zusammenschluss von Gelco und BiBA im Jahre 2009 entstand dem Umsatz nach die größte deutsche Gruppe für Damenoberbekleidung. Quelle: Swoboda u.a. 2006, S. 42.; Textilwirtschaft, 05. Juni 2009. 4. Outpacing-Strategie Empirische Untersuchungen zeigen, dass der Markt von Handelsunternehmen zunehmend das Angebot einer hohen Qualität zum niedrigen Preis fordert. Dies führt zu einer Strategie, die sowohl auf Kosten- als auch auf Qualitätsvorteilen aufbaut, der „strategy to outpace“ (Überholspur-Strategie). Die Outpacing-Strategie kann definiert werden als „the explicitly development capacity, depending on the competitive situation, to switch strategic emphasis between perceived product value and process cost reduction, in order to outdistance the competition“ (Gilbert/Strebel 1987, S. 28). Obwohl meist produzierende Unternehmen zu den Outpacern gezählt werden, hat die Outpacing-Strategie auch eine Relevanz im Handel. Diese resultiert aus der zunehmenden Wettbewerbsdynamik im Einzelhandel, die insbesondere durch die Ansprüche der Konsumenten bedingt ist und sich in einem parallelen Streben nach niedrigen Preisen bei einer hohen Angebotsqualität niederschlägt. In über zehn Panel-Befragungen des Handels- Monitor nannten die Manager aus Handel und Industrie die Qualitätsorientierung sowie Preisaggressivität als die bei weitem wichtigsten Aktivitäten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Outpacing ist im Handel allerdings noch relativ wenig erforscht. Mindestens drei Gründe können dafür angeführt werden: Untersuchungen betrachten ausschließlich die Differenzierung, die Kostenführerschaft und die unprofilierte Positionierung als Kontrastgruppe. Aus theoretischer Perspektive wird die Entweder-Oder-Hypothese von Porter um dynamische Aspekte erweitert, was im Konfigurationsansatz und in evolutorischen Ansätzen zu finden ist.1 Im streng wissenschaftlichen Sinne müsste ein Strategie- oder ein Positionierungswandel in Längsschnittanalysen untersucht werden. 1 Vgl. die Schulen der Strategieprozessforschung in Abschnitt A.I. in diesem Kapitel. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 135 Ikea – Globaler Outpacer oder erfolgreicher Nischenanbieter? Ikea-Zielkunden waren bei der Markteinführung in Deutschland 1974 junge Leute mit geringem Einkommen. Diese Kunden sind im Laufe der Jahre in andere Lebensphasen eingetreten. Ikea ist mit diesen Kunden mit gewachsen. Das 1943 von Ingmar Kamprad gegründete Unternehmen ist deshalb interessant, weil es die Geschäftsidee – attraktive, funktionale Produkte zu einem ansprechenden (niedrigen) Preis anzubieten – stufenweise in einer standardisierten Positionierung weltweit umsetzte. Ikea stieß bei Gründung auf eine Marktlücke. Qualitativ höherwertige Möbel waren für die Masse der Bevölkerung nicht erschwinglich, Alternativen fehlten. Ikea bot mit einem überschaubaren Katalogsortiment eine Alternative. Ende 2010 verfügt das Unternehmen über 322 Geschäfte in 39 Ländern (darunter die Wachstumsmärkte Osteuropas und Asiens) mit mehr als 130.000 Beschäftigten und einem Umsatz von über 23 Mrd. EUR. Das umsatzstärkste Land ist Deutschland und drei Viertel der Umsätze werden in Europa generiert. Das Betriebstypenkonzept ist weitgehend standardisiert: Ladenverkaufsfläche ca. 15.000 qm (der größte Laden in Stockholm hat 55.000 qm), niedrige Kosten, Standorte vorzugsweise auf der Grünen Wiese (wenngleich in einzelnen Ländern die Tendenz in Innenstadtlagen erkennbar ist und in Russland kombiniert mit Mega-Malls) und Selbstbedienungsprinzip. Ikea ist heute der weltgrößte sowie der am stärksten internationalisierte Möbel- und Haushaltswarenanbieter. Möbel werden selbst entwickelt und produziert, eine Bank mehrheitlich kontrolliert usw. Die Internationalisierung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, wobei der Aufbau von Tochtergesellschaften bevorzugt wird (rund 35 Franchisinghäuser existieren). Akquisition wird i.d.R. in aktiven Ländern vorgenommen, z.B. die Unternehmen Stor in den USA oder Habitat in Großbritannien. Die Internationalisierungsstufen sind: 1960er Jahre: Schweden, Dänemark, Norwegen 1970er Jahre: Niederlande, Singapur, Österreich, Kanada, Australien, Hongkong, Deutschland, Schweiz 1980er Jahre: Italien, Großbritannien, USA, Saudi Arabien, Frankreich, Kuwait, Island, Spanien, Belgien 1990er Jahre: China, Finnland, Taiwan, Slowakei, Tschechien, Polen, Ungarn, Vereinigte Arabische Emirate, Malaysia 2000er Jahre: Russland, Israel, Griechenland, Zypern, Portugal, Türkei, Japan, Rumänien, Irland, Dominikanische Republik. Die Markterschließung erfolgt durch die – wenn möglich – standardisierte Kopie des Positionierungskonzeptes. Eigene Produktentwicklung, weitgehend harmonisierte Produktangebote, zentrale Steuerung der Aktivitäten sind die drei Erfolgsfaktoren von Ikea. Eine dosiert eingesetzte Marktforschung, sog. Cultural Agents, und Diskussionsrunden mit den lokalen Managern dienen zur Erkennung und Umsetzung lokaler Trends und Besonderheiten. In den USA ist man bspw. so dem Kundenwunsch nach mehr Service und geänderten Produktangeboten wie größeren Haushaltsartikeln gefolgt. Quelle: www.ikea.com, 28. August 2011. Anderer (1997; vgl. auch Rudolph 1993) ermittelte Outpacer als eines von vier empirisch gewonnenen, überschneidungsfreien Wettbewerbsclustern, neben Kostenführern, „Middle“ und Qualitätsführern. Damit zeigt er, dass auch Handelsunternehmen die Outpacing- Strategie nutzen. Zudem gelingt ihm der Beleg der Erfolgswirksamkeit des Outpacing, denn ein Drittel der Unternehmen im Outpace-Cluster zählen zu den „Top Performern“ ihrer Branche. Bereits Helms/Hanes/Cappel (1992) und Warnaby/Woodruffe (1995) haben verdeutlicht, dass Handelsunternehmen mit einer kombinierten Strategie aus „Cost Leadership“ und „Differentiation“ erfolgreich agieren können, wenngleich sie nicht von Outpacing reden. Auch wenn diese Studien primär eine Fundamentalkritik an Porters „Zwischen den Stühlen“-These anstreben, wird auch ähnlich in dynamischer Sicht angedeutet, dass Unternehmen ihre Position verändern und sich in Richtung des „Value Big- 136 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Middle Segment“ bewegen (Levy u.a. 2005), d.h. dem Segment, in dem die Mehrheit der Konsumenten die Mehrheit der Konsumausgaben tätigt.1 Dies kann als Strategie aus der Nische heraus gesehen werden, was seltener mit Outpacing apostrophiert wird, aber aus dynamischer Sicht durchaus hiermit vereinbar ist, wie nachfolgend zu zeigen sein wird. Voraussetzungen Wie angedeutet, ist v.a. nicht aus dem Handel bekannt, dass Unternehmen – neben einer reinen Kostenführerschaft oder einer reinen Qualitätsführerschaft – eine hohe Rendite erzielen, indem sie beide Wettbewerbsvorteile kombinieren. Miller/Dess (1993) zufolge handelt es sich dabei um die größten Unternehmen ihrer Branche, die zudem zu den Pionieren oder frühen Einsteigern zählen, was darauf schließen lässt, dass ein hoher Marktanteil, möglicherweise eine gewisse Marktmacht und eine gute Kenntnis des Marktes (lange Marktpräsenz) begünstigende Faktoren dieses Vorgehens sind. Im Handel wird eine Entwicklung zum Outpacing bei der Repositionierung sowohl höherpreisiger Innovatoren wie auch niedrigpreisiger Discounter betrachtet (Levy u.a. 2005, S. 85). Abbildung 2.24: Pfade zur Realisierung des Outpacing Quelle: in Anlehnung an Hünerberg 1994, S. 196. Merkmale/Ausprägungen Die Outpacing-Strategie nimmt eine Dynamisierung der statischen Betrachtung der Basisstrategien durch die Berücksichtigung der Marktevolution vor, da die Erfolgswirksamkeit einzelner Strategien von der Umweltsituation, so von Veränderungen der Nachfrage- und Wettbewerbssituation, beeinflusst wird. Sie stellt folglich eine Kombination aus den Grundformen der Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung im Zeitablauf der Marktentwicklung dar und erfordert vom Unternehmen flexible strategische Akzente zwischen einer Orientierung an der maximalen Zahlungsbereitschaft des Kunden (Qualitätsführerschaft) einerseits und an den Kosten der Leistung (Kostenführerschaft) andererseits. Damit sind die Ziele des Outpacing langfristig ausgelegt und auf die gleichzeitige Preis-/Qualitätsdominanz hin ausgerichtet. Ein Unternehmen kann auf dem Weg zur Zielerreichung unterschiedliche Pfade beschreiten (siehe Abbildung 2.24): Bei der Realisierung des Outpacing-Strategie-Typs A wird die Dominanz über den Preis, danach die zusätzliche Erreichung von Dominanz über die Leistung angestrebt. Vor allem von Unternehmen der Technologiebranchen wird zunächst die Leistungsdominanz angestrebt, um die maximale Zahlungsbereitschaft der Käufer für die i.d.R. innovativen Leistungen abzuschöpfen. Nachdem sich die Innovation am Markt zum Stan- 1 Zum Konzept des „Big Middle“ vgl. Abschnitt B.II.2. im Dritten Kapitel und die Kostenführerschaft in Abschnitt B.II.2. in diesem Kapitel. Zielbereichdes Outpacing („hoheQualität, niedrige Preise”) B C A Qualitätssteigerung ( Erhöhung des subjektiven Kundennutzens) Kostensenkung ( Preissenkung) B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 137 dard entwickelt hat und von Wettbewerbern angeboten wird, verlagert sich die strategische Orientierung zu Kostensenkung und Produktivitätssteigerung mit dem Ziel der Preisdominanz (Typ B). Strategie-Typ C, die Realisierung der simultanen Preis- und Qualitätsdominanz, ist ein bisher wenig realisierter Fall. Abbildung 2.25: Neupositionierung der Betriebstypen Im Modell kann man die Ausprägungen des Outpacing im Einzelhandel nachvollziehen und auf vier Strategietypen zurückführen (siehe Abbildung 2.25):1 Strategie-Typ A ist typisch für discountorientierte Anbieter auf bereits etablierten Märkten. Bei Beibehaltung der Preisorientierung erfolgt eine Anpassung an die wachsenden Qualitätsansprüche der Konsumenten, wie es sich ggf. bei der Convenience- Orientierung andeutet. Die Intensität des Wandels kann bis zur Neupositionierung reichen, die mit der sukzessiven Aufgabe der rein kostenorientierten Strategie einhergeht. Bei der Strategie vom Typ B wird von einem Unternehmen zunächst die Leistungsdominanz angestrebt, um die maximale Zahlungsbereitschaft der Käufer für die i.d.R. innovativen Leistungen, bspw. Verkaufskonzepte, abzuschöpfen. Nachdem diese Verkaufskonzepte im Markt an Wirkung verlieren, weil sie etwa auch von Wettbewerbern realisiert werden, verlagert sich die strategische Orientierung zur Kostensenkung und Produktivitätssteigerung mit dem Ziel einer stärkeren Preisprofilierung. Tesco ist ggf. ein solches sich über Differenzierung abgrenzendes Handelsunternehmen, das zusätzlich dazu neigt Ware zu günstigen Preisen anzubieten. Strategie-Typ C, bei dem ausgehend von einer unprofilierten Position eine gleichzeitige Orientierung an Qualität und Preis angenommen wird, ist auch im Einzelhandel als wenig realistischer Grenzfall anzusehen, denn er setzt eine Neupositionierung von Unternehmen voraus, die „zwischen den Stühlen“ sitzen und völlig unprofiliert sind. Zu berücksichtigen ist ein weiterer Strategie-Typ D, der für bisher im Markt nicht präsente Anbieter Gültigkeit besitzen kann. Es handelt sich dabei um neuere Betriebstypen wie Factory-Outlet-Center, die Qualität (sowohl der Sortimente bzw. Markenprodukte als auch der Verkaufskonzepte) mit einem niedrigen Preis kombinieren und damit eine hohe Qualitäts- und eine niedrige Preispositionierung realisieren. 1 Outpacing ist nicht zu verwechseln mit Strategien wie Trading-up (bzw. Trading-down oder Sidegrading) (Köhler 1990, S. 62), wenngleich letztere in einer längerfristigen Sicht zum Outpacing führen können und nur die variierende Definition eine Trennung ermöglicht. hoch hochniedrig niedrig Discounter/ SB-Warenhäuser Ambiente/ Prestige/ Service „Unprofilierte“ Strategie Typ C Strategie TypA Strategie Typ B Fachhandel/ Shopping Center Factory Outlet Center Strategie Typ D Outpacing-Strategie Preis/ Kosten 138 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Faktoren des Erfolgs/Misserfolgs Probleme einer Outpacing-Strategie können in drei Punkten liegen: Qualitätsvorteile dürfen nicht zu Lasten des Preisniveaus verwirklicht werden und umgekehrt, denn dann kann die Schwelle zu einer „stuck in the middle-Position“ überschritten werden. Gelingt es einem Unternehmen, unter Beibehaltung des Preisniveaus zusätzliche Investitionen, bspw. im Bereich der Ladengestaltung oder im Service, vorzunehmen, dann dürfte Outpacing erfolgreich sein. Die Alternativen Kosten- und Qualitätsführerschaft erfordern unterschiedliche Führungspersonen und Unternehmenskulturen. Beim Outpacing erwachsen neue Führungstypen, Unternehmensstrukturen und -kulturen. Gröppel-Klein (1998, S. 100ff.) bezeichnet Outpacing als einen gewagten Spagat im Rahmen der „Low-Cost-Orientierung“. Ikea ist mit der einzigartigen Stellung in der Stichprobe herausgefallen und die Discounter könnten auch Outpacer sein, denn ihre Verkaufskonzepte werden nur wenig niedriger eingestuft als die der Fachgeschäfte, bei deutlich niedrigerer Preiseinschätzung. 5. Multi Channel-Strategien und Virtualisierung Seit dem Aufkommen des E-Commerce werden Optionen eines Multi Channel-Handels diskutiert. Eine ganze Reihe von Betrachtungen ist dem Multi Channel Retailing gewidmet, d.h. dem parallelen Einsatz mehrerer Betriebs- und Vertriebstypen durch ein Handelsunternehmen (Schramm-Klein 2003, S. 17).1 Ohne an dieser Stelle Begriffsfassungen zu diskutieren, wird hier folgende Definition zu Grunde gelegt: Multi Channel Retailing ist eine spezifische Ausprägungsform von Mehrbetriebsunternehmen des Einzelhandels, bei der ein paralleler Einsatz mehrerer, nicht zwingend inhaltlich-konzeptionell unterschiedlicher Betriebs- und/oder Vertriebstypen erfolgt. Zwischen den Absatzkanälen des Multi Channel-Systems besteht ein wesentlicher Sortimentszusammenhang bzw. eine wesentliche Sortimentsüberlappung. Anhand der unterschiedlichen Betriebs- bzw. Vertriebstypen ist die Ansprache der gleichen, aber auch unterschiedlicher Zielgruppen und/oder Kundenbedürfnisse möglich (Schramm-Klein 2006, S. 506). Pauschale strategische Ziele der Realisierung derartiger Systeme sind Effektivitäts- und Effizienzziele, die vor dem Hintergrund der Definition primär auf Sortimente und Kundengruppen zu beziehen sind und sekundär auf weitere Wertschöpfungsaktivitäten. Ferner kann die wettbewerbsstrategische Verbindung zwischen den Kanälen als konstitutives Merkmal einer Multi Channel-Strategie betrachtet und auf die Extremformen der vollständigen Integration oder der vollständigen Separation zurückgeführt werden: Bei der Integrationsstrategie erfolgt eine Abstimmung zwischen den Kanälen i.S. eines Cross-Channel-Retailing, um integrative Effektivitäts- und Effizienzziele zu erreichen, bspw. im Hinblick auf die Verbund- und Nutzeneffekte für die Kunden. Im Extremfall wird ein einheitliches Erscheinungsbild gegenüber den Kunden gewählt, d.h., die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen kommuniziert. 1 Dies ist nicht zu verwechseln mit dem Multi Channel-Vertrieb, also dem Einsatz mehrerer Distributionskanäle als Regelfall der Distribution in der Konsumgüterindustrie. Allerdings ergeben sich Überschneidungen bei vertikalen Unternehmen, die mehrere Direktvertriebskanäle führen und durchaus ihre Hauptwertschöpfung im Handel erzielen und damit definitorisch institutioneller Händler sind. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 139 Bei einer Separationsstrategie erfolgt keine Abstimmung zwischen den autark handelnden Kanälen, um separate Effektivitäts- und Effizienzziele zu erreichen, bspw. durch die Ansprache überschneidungsfreier Kundengruppen. Die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen wird nicht kommuniziert. Beide Varianten könnten hinsichtlich der Breite und Tiefe der Integration bzw. Separation in der Wertschöpfung behandelt werden, was an dieser Stelle unterbleibt. Ebenso wird an dieser Stelle nicht die Abgrenzung zu Produkt/Markt-Strategien vorgenommen, in deren Zuge etwa der Internationalisierung neue Betriebs- oder Vertriebstypen beim Eintritt in einen Markt akquiriert werden und per Definition zu Multi Channel führen können. Ferner werden Diversifikationsstrategien ausgeklammert, wenn in der ersten Extremform die zwischen den Betriebs- und Vertriebstypen denkbaren Interdependenzen hinsichtlich Sortiment und Kunden bewusst nicht genutzt werden oder in den Unternehmenszielen Multikanaleffekte nicht formuliert sind. Im Vordergrund stehen also die Unternehmen, die aus einem Multikanalsystem Effektivitäts- und Effizienzziele anstreben. Walmart, Media-Markt und Obi mit unterschiedlicher Erfahrung im Multi Channel Unter der Domain „walmart.com” agiert der weltgrößte Händler Walmart auch elektronisch, erzielte im Jahre 2005 bereits eine Mrd. USD im Web, 2008 bereits 1,7 Mrd. USD und hat bereits 2009 die Schallmauer von zwei Mrd. USD durchbrochen. Die in Europa führende Elektrofachmarktgruppe Media-Saturn-Holding GmbH, eine mehrheitliche Tochter der Metro AG, hat 2011 mit redcoon einen der führenden internationalen Online- Händler für Elektronikprodukte übernommen. Mit dieser Akquisition will Media-Saturn seine Online-Strategie ausbauen, d.h., neben dem Multi Channel-Konzept für Media Markt und Saturn wird demnach mit redcoon ein reiner Online-Anbieter, ein Internet-Pureplayer, in das Portfolio aufgenommen. Mit dieser dualen Strategie – Multi Channel plus Pureplayer – soll es Media-Saturn zukünftig möglich sein, die führende Position in Europa aus dem stationären Handel auf das stark wachsende Online-Segment zu übertragen. Zusätzlich bietet die Media- Saturn Gruppe seit September 2011 den Musik-Streaming-Dienst „Juke“ via Abos an und will damit an die Erfolge des Musikladens iTunes von Apple anschließen. Nachdem die Baumarktkette Obi im November 2010 ihren ersten Online-Shop in Deutschland eröffnet hat, wird seit September 2011 auch den österreichischen Konsumenten die Möglichkeit zum Online-Einkauf geboten. Die Obi-Gruppe betreibt 560 Fachmärkte in 13 Ländern Europas und erzielte im Jahre 2010 einen Umsatz von 6,4 Mrd. EUR. Quelle: www.wallstreet-online.de, 30. März 2011; www.welt.de, 01. September 2011; www.pressemitteilungen.com, 01. September 2011. Voraussetzungen Ein Unternehmen, das Multi Channel Retailing strategisch nutzen will, kann dies zumindest auf zwei Ebenen tun, auf einer adaptiven und einer voluntaristischen Ebene. Die wohl stärkste Verbreitung haben Adaptionen neuer, i.d.R. medialer Optionen als Informations- oder Absatzkanal, i.S. der Formen des Versandhandels in Abschnitt C.IV.5. des Dritten Kapitels. Naheliegend ist dabei die Ergänzung des Versandhandelsgeschäfts um eine Internet-basierte Präsenz,1 weshalb sich in einer Studie der Nielsen Media Research im Jahre 2011 unter den Top 10-Anbietern – gemessen an der Besu- 1 Grundsätzliche Formen sind „Clicks and Mortar“ (Kombination des Online-Kanals mit dem stationären Geschäft), „Clicks and Sheets“ (Kombination des Internets mit traditionellem (Katalog-)Versandhandel) und „Clicks, Bricks and Sheets“ (als Mischform mit Internet, stationären Geschäften und traditionellem Versandhandel) (Schramm-Klein 2006, S. 510). 140 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien cheranzahl – die Versender Otto und Neckermann an den Stellen 3 und 4 finden, neben Internetanbietern, Verlagen und stationären Händlern wie Amazon, Tchibo, Weltbild, Conrad Electronics und Bonprix. Verbreitet ist die Präsenz stationärer Händler im Internet und (seltener) von Internethändlern im stationären Geschäft. Mit der voluntaristischen Option soll hier die extensive Nutzung mehrerer Betriebsund Vertriebstypen im Extremfall zur Ansprache derselben Zielgruppe und deren unterschiedlichen Bedürfnissen subsumiert werden. Ein Paradebeispiel für den Marketingerfolg im europäischen Handel bildet das Unternehmen Tesco, das die unterschiedlichsten Bedürfnisse an den Lebensmitteleinkauf mit einer einheitlichen Multi Channel-Retail Brand abdeckt (siehe Abbildung 2.26), sei es beim Wocheneinkauf mit Tesco- Superstores oder -Hypermärkten oder dem kleineren Einkauf mit Tesco-Supermärkten oder -C-Stores und schließlich in Ballungsgebieten mit Tesco-E-Commerce oder -Geschenkkatalog. Sowohl die Sortimentsüberlappungen als auch die Orientierung an den Kundenbedürfnissen entlang des Food-Lebenszyklus sind enorm. Da dies zugleich eine Ausnahme ist, wird nachfolgend primär auf die Integration des E-Commerce Bezug genommen. Letzteres nutzt Tesco auch und hat als erstes Unternehmen weltweit im Jahre 2011 das Ziel formuliert, dieses im Heimatmarkt gut funktionierende Konzept auch international auszurollen. Abbildung 2.26: Multi Channel Retailing – Das Beispiel Tesco Merkmale/Ausprägungen Primäres Ziel stationärer Händler elektronische Angebote zu lancieren, ist die Partizipation an den stark wachsenden Online-Märkten, d.h. eine Reaktion auf sich wandelnde Kundengewohnheiten. Nach Zentes/Swoboda (2000b) sind denkbare Wettbewerbsvorteile in einem Multi Channel Retailing aus der Sicht des traditionellen Handels naheliegend, weil erstens das Kerngeschäft im stationären Bereich liegt, es zweitens zu einer sukzessiven Entwicklung des E- und M-Commerce und damit zunehmend zum Nebeneinander verschiedener medialer und stationärer Handelsformen kommen wird, es drittens ein latentes Synergiepotenzial zwischen den einzelnen Formen gibt und es viertens im Zeitalter des Internets noch wichtiger, da schwieriger sein wird, die Kunden zu binden. Die Begründungen für die Wettbewerbsvorteile eines Multi Channel-Handels liegen in den Potenzialen und Synergien, bspw. zur Individualisierung sowie Bindung der Kunden und zu Effizienz- SupermarketHypermarket C-Stores (car-oriented) Superstore C-Stores (walk-in-oriented) Catalogue Online-Shop B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 141 steigerungen über verschiedene Angebotskanäle hinweg. Beispiele für entsprechende Angaben (geordnet nach der Häufigkeit der Nennung in einer empirischen Befragung) sind: Informationsquellen als Grundlage einer Kundennetzbildung Synergien in der Beschaffung Implementierung neuer Services kanalübergreifende Schnelligkeit der Maßnahmen zur Bedürfnisbefriedigung Synergien bei der Nutzung von Medien oder Kundendienstleistungen größerer Markt bei Spezialsortimenten und Kombination von Sortimenten kanalübergreifendes (integriertes) Marketing Ventures mit komplementären Partnern. Zwei Ziele werden von annähernd allen Unternehmen genannt, nämlich die Ansprache unterschiedlicher Kundensegmente, die mehrere Kanäle für ihren Einkauf nutzen wollen, und der Aufbau eines Customer Relationship Managements (CRM) auf der Basis eines umfassenden Datenrahmens über den einzelnen Kunden, und zwar über die verschiedenen Kanäle hinweg. Abbildung 2.27 deutet derartige Überlegungen zur Kundensegmentansprache und zum informationsbasierten CRM an dieser Stelle nur an. Darin wird die prozessuale Sichtweise unterstrichen. Abbildung 2.27: Synopse der Wertschöpfungsprozesse eines Multi Channel-Handelsunternehmens Quelle: in Anlehnung an Zentes/Swoboda 2000b, S. 701. Während die meisten empirischen Untersuchungen eine Kundensicht einnehmen und dabei mit nicht-relationalen und v.a. statischen Daten operieren (vgl. Venkatesan/Kumar/ Ravishanker 2007; Birgelen/Jong/Ruyter 2006), ist die strategische Entwicklung zu einem Cross-Channel-Handel als Prozess zu begreifen, der durch ein sukzessives Ausnutzen der Potenziale und Synergien in den Kanälen bzw. Geschäftsprozessen gekennzeichnet ist. Nach einer Grundsatzentscheidung für die Nutzung eines zweiten oder weiteren Kanals kann aus prozessualer Sicht ein Vorteil des Multi Channel Retailing darin gesehen werden, dass die Aktivitäten und die Schwerpunkte von einem zum anderen Kanal verlagert werden können, je nach Entwicklung der Kundenpräferenzen. Andererseits können die SegmentB SegmentC SegmentDSegmentA SegmentE C O N S U M E R S Customer Segments Retail Channel Catalog Channel Internet Channel Future ChannelsSalesChannels CROSS-CHANNELCUSTOMERCUSTOMERDATABA EAND RELATIONSHIPMANAGEMENT • Customer Profiles • Customer Behavior/Purchase History • Relationship Marketing Expertise/Systems • Relationship Planning Data Warehouse Direct Mail, Call Center Internet and Retail Store Operations Relationship Marketing Planning, Analysis and Management Customer Relationship Processes Perform Financial & Managerial Accounting Manage Human Resources Manage Information Resources Manage Corporate Expansion Manage Consumer Credit Manage Support Services Manage Payables and Receivables Infrastructure Processes Collection & Assortment Planing Manage Catalog & Retail Merchandise Presentation Warehouse & Distribute Merchandise Operate Web Site/Stores Service Customer Orders and Inquiries Purchase& Production, Logistic Market & Trend Analysis Marketing and Supply-Chain- Processes Control 142 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Effekte idealtypischer Multi Channel-Systeme anhand ausgewählter Wertschöpfungsfunktionen bewertet werden (vgl. nachfolgend Zentes/Swoboda 2000b in Anlehnung an die für Vergleiche von stationären und medialen Kanälen herangezogenen Wertschöpfungsaktivitäten): Beratung und Kundendienst: In Kundennähe greifen die Einsatzmöglichkeiten der Information und Produktvergleiche im Internet, die das stationäre Geschäft genauso stützen können wie das mediale Geschäft. Im After-Sales-Service verlaufen die Synergien in eine umgekehrte Richtung. Zu denken ist an bestehende Auslieferungs- und Kundendienste, an die Möglichkeit der Rückgabe medial bestellter Produkte im stationären Geschäft oder auch an den gemeinsamen Einsatz von Kunden-Call-Centern oder des Telemarketing für Sales und After-Sales-Services. Marketing und Präsentation: Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung der individuellen Ansprache von Konsumenten kann die Gewinnung von Kundeninformationen über viele Kanäle zu einem bedeutenden Wettbewerbsfaktor werden. Zudem können Loyalitätsprogramme kanalübergreifend genutzt werden. Getrennt hiervon ist zu fragen, inwiefern Imagetransfer-Effekte zwischen den Kanälen ausgenutzt werden sollen oder können. Ein positives Image im stationären Geschäft kann vertrauensbildend wirken und auch die wechselseitige Kundenakquisition vereinfachen; es kann aber auch restriktiv wirken. Die übergreifende Positionierung der Handelsunternehmen als Marke (Retail Branding) kann enorme Potenziale fördern. Der Aufbau von (virtuellen) Sortimenten im E-Commerce unterliegt ggf. in der ersten Phase Restriktionen (z.B. in der Warenbeschaffung) und verursacht verhältnismäßig hohe Koordinationskosten im Vergleich zu den denkbaren Synergien bei bestehenden Sortimenten von Handelsunternehmen, die selektiv medial angeboten und ausgeweitet werden können. Physische Distribution: Die Frage der Logistik ist differenziert zu beurteilen. Eine Direktbelieferung an Kunden im E-Commerce ist günstiger, wenn sie die Kosten der Abholung im Geschäft zuzüglich der Logistik der stationären Händler unterschreitet. Dem stehen Kundenpräferenzen und die Notwendigkeit, eine entsprechende Logistik aufzubauen, entgegen. In diesem Spannungsfeld ist die Frage nach der effizienten Form der Direktbelieferung bzw. generell der Logistik bei Multikanalstrategien zu beantworten. Einkauf/Beschaffung: Synergetische Effekte eines Cross-Channel-Managements, wie bestehende Lieferantenbeziehungen, eine profilierte Stellung oder größenbedingte Konditionenvorteile, liegen auf der Hand. Deren Ausschöpfung ist u.a. vom Grad der Sortimentsüberlappung abhängig. Insgesamt ist es unschwer vorstellbar, dass die eigentliche Profilierung im Wettbewerb und gegenüber Konsumenten aus einer Kombination der einzelnen Wertschöpfungsfunktionen resultiert, wobei mediale und nicht-mediale Aktivitäten zum Einsatz kommen. Faktoren des Erfolgs/Misserfolgs Faktoren des Erfolgs werden auf der Konsumentenebene oft behandelt (vgl. zu Bewertungs-, Vertrauens-, Loyalitäts- oder Einstellungseffekten Schramm-Klein 2003; 2006), wobei das Cross-Selling-Potenzial, d.h. die gegenseitige Förderung der Umsätze in den Kanälen, sicherlich eine wichtige Effektivitätszielsetzung bildet. Schögel/Sauer (2002) sehen als zentrale Chancen von Mehrkanalsystemen v.a. eine erhöhte Marktabdeckung und einen höheren Kundennutzen sowie Effizienzgründe, wie z.B. Wirtschaftlichkeit und Risikoausgleich. Zugleich werden auf beiden Seiten Gefahren genannt, die aber meist die Effizienz betreffen, so die Konflikte auf Grund der Konkurrenz zwischen den Kanälen B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 143 und Kontrollverluste. Eine Herausforderung besteht v.a. bzgl. der Koordination und der Führung von Multi Channel-Unternehmen. So ist v.a. in der hier eingenommenen prozessualen Betrachtung zu entscheiden, wann bei wachsender strategischer Bedeutung des einen gegenüber dem anderen Kanal Verschiebungen der Prioritäten und Zuständigkeiten notwendig sind. Zentes/Schramm-Klein (2006) zeigen wie sich das Multi Channel- Management im deutschen Handel zunehmend etabliert (hat). Es ist ersichtlich, dass sich die Forschungsschwerpunkte im Multi Channel Retailing (siehe Tabelle 2.1) von allgemeinen Erfolgspotenzialen des Multi Channels hin zu dezidierten Analysen, z.B. zum Vergleich zwischen Erfolgspotenzialen zwischen Online und Offline-Handel oder tiefer gehende Kundensegmentanalysen, bewegt. Kundenintegration Die Integration von Kunden in den Leistungserstellungsprozess hat in Handelsunternehmen eine durchaus beachtliche Tradition (z.B. in Form von Testmärkten bei neuen Artikeln, Ladenlayouts oder bei der Kundenansprache in der Vorkauf-, Kauf- und Nachkauphase). Dies gewinnt aber bei Multi Channel-Unternehmen – aufgrund neuer technologischer Möglichkeiten und des Wandels im Käuferverhalten – deutlich an Bedeutung. Ohne an dieser Stelle Begriffsfassungen zu diskutieren, die oft auf klassische Business-to- Business- und kooperative Prozessbeschreibungen von Lawrence/Lorsch (1967, S. 11) zurückgehen, wird hier folgende Definition zu Grunde gelegt: Die oft synonym verwendeten Begriffe der „customer integration“ (Moeller 2008) und „value co-creation“ (Andreu/Sánchez/Mele 2010) fußen auf der traditionellen Kundenorientierung und fokussieren darüber hinausgehend die Kundeninteraktion und die Wertschöpfungserstellung durch Kunden (Kurzmann/Reinecke 2009). Die Ziele der Kundenintegration werden bspw. von Bruhn/Stauss (2009) danach differenziert, ob die Integration der Kunden im Innovations- oder Leistungserstellungsprozess oder im Relationship Marketing eingesetzt wird. Abbildung 2.28 visualisiert entsprechende Ziele von Handelsunternehmen und traditionelle als auch zukünftig denkbare Ansätze oder Formen der Kundenintegration v.a. aufgrund neuer Technologien. Beispiele von Kundenintegration im Innovationsprozess des Handels finden sich seit Jahren in Form von diversen, räumlich begrenzten Tests, die im Hinblick auf neue Produkte, Preise oder Teilsortimente ebenso durchgeführt werden, wie oft im Hinblick auf Betriebstypen oder Ladenlayouts. Dies kann in traditionellen stationären oder Future Stores erfolgen wie auch über E- und M-Commerce-Channels. So wird der Konsument durch neue mediale soziale Netzwerke und Diskussionsforen direkt als auch indirekt in den Innovationsprozess eingebunden, in dem für die direkte Partizipation eine Zusammenarbeit zwischen Konsument und Handelsunternehmen entstehen kann (Ellonen/Kosonen 2010). Die direkte Innovationsbeteiligung der Konsumenten äußert sich durch aktive Teilnahme an von Unternehmen angelegten Diskussionsforen oder dafür vorgesehenen Kommunikationsbereichen innerhalb der Social-Media-Plattformen, so zur Entwicklung von Prozessen durch Kommunikation bestehender Problemfelder, z.B. beim Online-Einkaufsvorgang. Eine indirekte Beteiligung der Kunden am Innovationsprozess ist geprägt durch aktive Informationsbestrebungen der Handelsunternehmen auf öffentlichen Diskussionsforen. Die Kundenintegration am Innovationsprozess wird auch „crowd-sourcing“ genannt (Constantinides/Romero/Boria 2008). Dies kann direkt erfolgen, z.B. erhalten Kunden Entlohnungen für Ideen oder sie werden an den Umsätzen beteiligt, oder indirekt er- 144 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien folgen, z.B. textanalytische Methoden auf öffentlichen Foren. Der Vorteil liegt darin, dass Handelsunternehmen von dem Gedankengut der Konsumenten im Internet zehren und somit Mitarbeiterressourcen im Innovationsprozess einsparen können. Tabelle 2.1: Ausgewählte Studien zum Multi Channel Retailing Autor Jahr Forschungsfrage Theoretische Fundierung/ Rahmen Empirische Basis/ Gegenstand/ Methodik Kernergebnisse/ Implikationen Bruggen u.a. 2010 Identifikation neuer Treiber des MCR - konzeptionell - Direkter Kontakt mit gestärkter Konsumentenseite - Erhöhte Anzahl an Transaktionsmöglichkeiten - Entwickelte Konsumentenbedürfnisse Kwon/ Lennon 2009 Klärung des wechselseitigen Verhältnisses zwischen Offlineund Online- Markenimages von MCH Kognitive Psychologie (theories of reasoned action, cognitive dissonance) Experimente (N=4.000) Bekleidungshandel/ 2X2 MANOVA’s, ANOVA‘s - Einstellung zu Offline- und Online-Marken von MCH werden jeweils durch Überzeugung in beiden Kanäle hervorgerufen. - Bestehendes Offline-Marken-Image beeinflusst Überzeugung in Online-Marke - Online-Erfolg beeinflusst Überzeugung in die Offline-Marke Konus/ Verhoef/ Neslin 2008 Kundensegmentierung anhand der Präferenzen zu bestimmten Kanälen - Befragung (N=364)/ sieben Kategorien/ Latent-Class Cluster Analysis - Drei Segmente: Multi Channel-Enthusiasten, Laden-Orientierte, Uninvolvierte - Zugehörigkeit zum Segment wird durch psychographische Variablen (z.B. Preis- Bewusstsein, Zeitdruck) bestimmt Gemsler/ Dekimpe/ Skiera 2007 Vergleich des Channel-Erfolgs zwischen verschiedenenWarengruppen und Kundensegmenten - Analyse von Unternehmensdaten/ Europäisches Unternehmen mit TV- und Internet- Channel/Colombo- Morrison-Modell - Der Erfolg des TV-Channels ist größer, doch prozentual sind mehr Kunden hier bereit den Channel zu wechseln als bei Internet-Channel-Nutzern - Für alle Kategorien ist der Erfolg des TV- Channels höher, wobei Kunden eher bei Kosmetikartikeln den Kanal wechseln Venkatesan/ Kumar/ Ravishanker 2007 Charakteristika von Kunden- Unternehmen- Kontakten auf die Adoptionsdauer des Kanals Social exchange theory Befragung (N=1.544)/ Bekleidungshandel/ shared-frailty hazard model - MCR führt zu erhöhter Profitabilität - Die Adoptionsdauer ist bei Cross-buying- Konsumenten, bei Konsumenten die häufig einkaufen und bei Männern im allgemeinen kürzer Neslin u.a. 2006 Anforderungsbereiche für das Kundenmanagement in MCR Anlehnung an Blattberg/ Kim/ Neslin 2006 konzeptionell - Datenintegration - Verständnis des Konsumentenverhaltens - Evaluation des Kanals - Ressourcenallokation über die Kanäle - Strategiekoordination Wallace/ Giese/ Johnson 2004 Analyse ob sich MCR in Form von Kundenloyalität auszahlt - Befragung (N=580)/ Sportartikelhändler/ Strukturgleichungsmodellierung - Eine über den Erwartungen liegende Anzahl von Serviceoptionen bei einem Kanal wirkt positiv auf die Kundenzufriedenheit - Eine Erhöhte Kundenzufriedenheit beeinflusst die Loyalität zum Händler positiv Zentes/ Swoboda 2000b Anwendungsfelder des E-Commerce im Handel, Systematisierung der Handlungsoptionen - konzeptionell - Erwartung von Effizienzsteigerungen im Bto-B-Bereich durch E-Commerce - Aufzeigen von Optionen in der Wertkette von Handelsunternehmen - ZunehmendeWettbewerbsintensität und Marktanteilsverlust bei Nicht-Anpassung MCH=Multi Channel-Händler, MCR=Multi Channel Retailing. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 145 Abbildung 2.28: Zielsetzungen und Beispiele der Kundenintegration Integration im Innovationsprozess Integration im Leistungserstellungsprozess Integration im Relationship Marketing - Gewinnung impliziten Kundenwissen, Präferenztests - Kunde als Innovationstreiber - Effizienz (z.B. Kostenreduktion, Produktivitätssteigerung) - Effektivität (z.B. Umsatzsteigerung) - Neukundenakquisition - Kundenbindung - Kundenrückgewinnung - Tests von Stores, Storelayouts, Standorten, Marken - Sortiments-, Category-, Produkt-, Positionierungs-, Preistests - Auf Innovation gerichtete Fokusgruppen, Kundenabende usw. - Selbstbedienung, „self scanning“, Selbstabhol- bzw. Cash & Carry- Dienste - Selbstaufbau und -wartung von Möbeln, Elektrogeräten, Autos usw. - Vorkauf: Individualisierte Ansprache, z.B. durch Mailings, Karten - Kauf: Persönliche Beratung/Coaches, Regalstopper - Nachkauf: Kundenabende, Exklusivprämien, Bonusprogramme - Social Media als Innovationsstütze - Austausch von Problemen und Lösungen übers Internet durch Kommunikation zwischen Händler-Kunden sowie Kunde-Kunde (z.B. Tchibo Ideas) - Crowdsourcing („Ideennutzung“) - E- und M-Commerce, “click & collect”, “click & deliver” - Gezielte Vorkaufinformationen und -kommunikation (z.B. Preisvergleiche im Web, Kommunikation via Social Media, Kundenforen usw.) - Aktiver elektronischer Informationsabruf durch den Kunden am PoS (Qualitäts-, Produkt-, Preisvergleich z.B. durch Smartphones), individualisierte PoS-Terminals, contactless payment mit Karte oder Fingerprint - Social Media als CRM-Instrument Im Hinblick auf die Kundenintegration im Leistungserstellungsprozess tragen seit der Einführung der Selbstbedienung Initiativen wie „self scanning“ (in den USA heute im LEH üblich) oder traditionell die Selbstabholung der Ware zur Produktivitätssteigerung des Handels bei. Auch Selbstaufbau oder -wartung von Produkten (i.S. des Ikea-Prinzips) sind wohlbekannt. Zukünftige Optionen beruhen auf neuen Technologien, so naheliegend durch die Zunahme von E- und M-Commerce Angeboten traditioneller Händler („click & mortar“ oder auch „brick & click“) oder neuer Anbieter, aber auch der „click & collect“oder „click & deliver“-Anbieter, d.h., der Kunde ordert elektronisch und holt dieses ab oder es wird ihm entsprechend gebracht.1 Beides kann Effizienz- oder Effektivitätseffekte haben, wenngleich noch ungelöste Fragen existieren, wenn nämlich elektronisch gekauft aber stationär umgetauscht wird. Stärker involvierte Kunden suchen oder erhalten im Vorfeld des Einkaufs relativ bequem elektronische Informationen, tauschen sich in Foren oder via Social Networks aus. Sie tun es ebenso am stationären PoS, indem Produkte mit dem Handy fotografiert oder Barcodes mit dem Handy eingescannt und im Hinblick auf die Herkunft oder die Zusammensetzung betrachtet werden, wobei Preisvergleiche unmittelbar neue Anbieter zeigen können und selbst vom PoS eines Handelsunternehmens zum Konkurrenten lotsen können. Dies stellt in Konsequenz stärkere Anforderungen an Services, Verkaufsförderungsaktionen, oder auch die Verkaufsmitarbeiter, die ggf. mittels flexibler Angebotsbündel dem Kunden dennoch zum Verbleib und Kauf veranlassen mögen. Die Vorteile der Kundenintegration liegen z.B. in den reduzierten Mitarbeiterkosten, die weniger Informations-, Beratungs-, Transaktionsaktivitäten durch die erhöhte Kundenbeteiligung auszuführen haben. Die Nachteile der Kundenintegration bei Multi Channel Retailing liegen u.a. in der gestiegenen Preistransparenz für die von verschiedenen Händlern angebotenen Produkte. Social Media und weitere Internet-basierte Medien werden auch im Bereich der Kundenintegration für das Relationship Management eingesetzt. So werden über Kundenkarten hinaus weiter Kundendaten, so bspw. Email-Adressen über Newsletter, generiert und verknüpft. Weitere aktive Teilnahme am CRM-Prozess durch den Kunden ist durch die 1 Vgl. hierzu Kennedy/Coughlan 2006 und Fernie/Sparks/McKinnon 2010 zum Wandel der Handelslogistik im Zuge der Selbstabholung und „click & collect“-Entwicklungen und Abschnitt C.IV.5. im Dritten Kapitel. 146 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Kundenanmeldung und Informationsabonnements bei Twitter möglich. Hier kommunizieren die Unternehmen aktiv Informationen an interessierte Kunden, wie bspw. Praktiker mittels Angeboten oder Tipps zum Heimwerken. Weitere Ansätze des Relationship Marketing werden im Vierten Kapitel diskutiert (vgl. zu den Aktivitäten in den Phasen des Kaufzyklus Foscht/Swoboda 2011). Der Vorteil der Kundenintegration im Relationship Management liegt u.a. in der freiwilligen Teilnahme und Aktivität der Kunden, so können gezielte Customer Relationship-Maßnahmen eingesetzt werden, die wahrgenommen werden (Ailawadi u.a. 2009). IV. Retail Branding als integrativer Ansatz 1. Begriffliche Abgrenzung und Bedeutung Das bekannte Corporate-Brand-Management als Konzeption und praktische Ausgestaltung von Unternehmensmarken hat nicht zuletzt auf Grund der Aktivierungsmöglichkeit des Markenwertes als Vermögensgegenstand eine erhöhte Bedeutung (Swoboda/Hälsig/ Foscht 2007). Im Kontext des Handelsmanagements ist es angesichts diversifizierter Unternehmen sinnvoller, vom Begriff „Retail Brand“ auszugehen, der wie folgt definiert wird:1 Retail Branding steht für die Markenpolitik eines Handelsunternehmens, wobei die Marke als strategische Leitlinie für das gesamte Handelsmarketing anzusehen ist (Morschett 2002b; Swoboda/Hälsig/Foscht 2007). Gelingt es, eine Retail Brand in Form von positiven inneren, unverwechselbaren (Gedächtnis-)Bildern in den Köpfen der Kunden aufzubauen, i.S. einer subjektiv wahrgenommenen Eignung zur Befriedigung von Motiven, dann handelt es sich um ein Identifikations-, Wahrnehmungs-, und Vertrauenspotenzial, d.h., um einen Erfolgs- bzw. Wettbewerbsfaktor, der als Ressource bzw. Vermögensgegenstand eines Handelsunternehmens anzusehen ist. Eine „gute“ Retail Brand kann bspw. als Dach genutzt werden, das den darunter angebotenen Leistungen zugutekommt und umgekehrt – allerdings nur bei einer sorgsamen, gezielten Pflege der einzelnen Leistungen und der Beachtung der entsprechenden Transfereffekte. Diese Überlegungen erinnern insbesondere an die, in Abschnitt B.I.2. in diesem Kapitel, behandelten theoretischen Positionierungsräume. Retail Branding wird dennoch hier aus zwei Gründen separat betrachtet und als integrativer Ansatz bezeichnet. Zum einen hat Retail Branding im Handel eine strategische Innen- und Außenperspektive (siehe Abbildung 2.29). Zum anderen sehen Handelsunternehmen sich selbst zunehmend als Retail Brand; z.T. ist die Retail Brand auf der Ebene der Unternehmensgesamtstrategien verankert. Der Handel emanzipiert sich gegenüber der Industrie und dies nicht nur in den Branchen, in denen er eine überlegene Position in der Wertschöpfungskette der Konsumgüterwirtschaft erreicht hat (vgl. zu den daraus resultierenden vertikalen Überlegungen Zentes/Swoboda 2005; Zentes/Swoboda/Morschett 2010). Insofern wird Retail Branding als wettbewerbsstrategischer Ansatz begriffen, der im Extremfall dazu führt, dass Herstellermarken in den Hintergrund treten und die Retail Brand die Markenführerschaft im Absatzkanal übernimmt. Zu denken ist hier an Beispiele wie 1 Alternativ werden die Begriffe Betriebstypenmarke usw. verwendet, was aber unzweckmäßig ist, denn ein einheitlich markiertes Multi Channel-System, bspw. mehrere Betriebs- und/oder Vertriebstypen, kann ebenso eine Retail Brand bilden; diese ist auch nicht nur auf Stores begrenzt. Zudem kann in einem Unternehmen derselbe Betriebstyp unter mehreren Marken auftreten.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.