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II. Basisstrategien der Profilierung in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 157 - 166

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_157

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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114 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien II. Basisstrategien der Profilierung 1. Strategie der Qualitätsführerschaft Dem Porterschen wettbewerbsstrategischen Konzept folgend, bietet ein Unternehmen bei der Strategie der Differenzierung eine aus Sicht der Kunden im Wettbewerb einzigartige (Dienst-)Leistung an. Differenzierung ist eine kompetitive Strategie, weil diese Einzigartigkeit von Produkt und Dienstleitung die Preisempfindlichkeit der Abnehmer verringert und so höhere Preise bzw. hohe Ertragsspannen erzielt werden können (Porter 2008, S. 74ff.). Wie angedeutet, wird die Strategie nachfolgend als Qualitätsführerschaft im Gegensatz zur Kosten-/ Preisführerschaft bezeichnet. Qualitätsführerschaft zielt darauf ab, sich von den Konkurrenten in Leistungen, die für die Abnehmer wertvoll sind, abzuheben.1 Die Einzigartigkeit bzw. die USP eines Unternehmens manifestiert sich im Handel in einzelnen oder mehreren Qualitätsdimensionen, die zur Schaffung der einzigartigen Einkaufsstättenidentität führen. In einer längerfristigen Perspektive geht es hier um den Aufbau eines dauerhaft und im Bewusstsein der Konsumenten verankerten (Qualitäts-) Images: Das Einkaufsstättenimage kann aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht als Einstellung der Konsumenten zu einer Einkaufsstätte definiert werden, d.h. als die subjektiv wahrgenommene Eignung einer Einkaufsstätte zur Befriedigung einer Motivation. Aus strategischer Sicht beschreiben Imageziele eine Grundorientierung des Unternehmens, die aus den Unternehmensgrundsätzen und dem Planungskonzept abgeleitet und eingesetzt werden, um sich von den Konkurrenten abzuheben und im Markt zu profilieren. Die Strategie der Qualitätsführerschaft ist durch bestimmte Voraussetzungen, Merkmale/ Ausprägungen und Erfolgsfaktoren zu beschreiben. Voraussetzungen Nach Porter (1980) verlangt eine Qualitätsführerschaft von Unternehmen v.a. technologisches Know-how, gutes Marketing, hohe Kreativität sowie die Fähigkeit, die Tätigkeiten in den innovativen Funktionen zu nutzen. Auf Grund dieser vermehrten Anstrengungen erhöhen sich die Kosten, was die komplette Marktabdeckung beeinträchtigt und der Realisierung von Economies of Scale entgegensteht. Obwohl die Strategie einen exklusiven Ruf und höhere Preise voraussetzt bzw. mit sich bringt, ist mit ihr im Handel ein hoher Marktanteil zu erzielen, wenn das Konzept multipliziert, d.h. filialisiert, werden kann. Dies sieht auch Porter, obwohl er als Regelfall unterstellt, dass primär Kostenführerschaft mit einem hohen Marktanteil einhergeht. Er folgert dementsprechend, dass die Beziehung zwischen Rentabilität und Marktanteil u-förmig ist, d.h., Unternehmen mit einem geringen oder hohen Marktanteil (Nischen- oder Gesamtmarktabdeckung) erzielen den höchsten ROI, die anderen sitzen „zwischen den Stühlen“. Zugleich nimmt Porter (1980, S. 71ff.) an, dass auch bei der Differenzierungsstrategie die Kostenseite nicht ignoriert werden darf, obwohl sie nicht im primären strategischen Fokus liegt, 1 Anders als in der Industrie geht es im Handel bei der Qualitätsführerschaft nicht nur pauschal um den Aufbau einer Identität bzw. einer Marke (die bei Produkten symbolhaft für ein einzigartiges Qualitäts-/ Leistungsversprechen steht). Retail Branding ist übergeordnet und kann auf der Qualität, aber auch auf dem Preis oder weiteren Dimensionen beruhen (vgl. Ailawadi/Keller 2004). B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 115 dass es Branchen bzw. Unternehmen gibt, die mit der Differenzierungsstrategie trotz höherer Preise einen hohen Marktanteil realisieren und dass die Möglichkeit besteht, auch bei Differenzierungskonzepten mit relativ geringen Kosten zu operieren. Insgesamt ist auf die Spezifika und die Komplexität der Qualitätsführerschaft im Handel – in Abgrenzung zu der oft mit nur wenigen Produkten operierenden Industrie – zu verweisen. Kaufhof – Erlebnisstrategie Viel hat sich geändert in den deutschen Warenhäusern, seit Lovro Mandac, vor 17 Jahren die Führung von Kaufhof übernommen hat: Hertie und Horten sind ebenso von der Bildfläche verschwunden wie Kaufhalle und Kaufring. Rivale Karstadt versucht nach der Insolvenz gerade einen Neuanfang. Kaufhof hat allen Stürmen getrotzt. Aber jetzt sucht Eigentümer Metro AG einen Käufer für Kaufhof. Mandac: „Bevor sein Vertrag als Kaufhof-Chef Ende 2013 ausläuft, werden die Karten in der Branche völlig neu gemischt“. Mandac weiter: „Bei der Positionierung können wir bei Lebensmitteln und Technikartikeln z.B. nur schwer gegen Konkurrenten wie Media Markt oder Saturn konkurrieren. Bei allen Sortimentsentscheidungen stellen wir uns die Frage, was pro Quadratmeter den höchsten Rohertrag bringt und entscheiden von Standort zu Standort oft sehr unterschiedlich. Vor allem Mode und Accessoires dienen der Positionierung. Da wollen wir noch mehr bieten als heute. Warenhäuser sind für viele Menschen ein Erlebnisbereich. Sie kommen rein, wollen schauen, fühlen, vergleichen und entscheiden sich erst dann. Deshalb ist die Verweildauer größer geworden. An Samstagen sind die Leute bis zu zwei Stunden in unseren Häusern; wochentags höchstens eine Stunde.“ Quelle: Süddeutsche Zeitung, 26. April 2011, S. 21. Merkmale/Ausprägungen Qualitätsführerschaft umfasst nicht nur die objektiven Unterschiede im Produktangebot oder Sortiment; sie betrifft alle Aktivitäten eines Unternehmens (Ellis/Kelley 1992, S. 385). Für jeden Betriebstyp und jede Branche haben im Rahmen der Qualitätsführerschaftsstrategie eigenständige Merkmale besondere Bedeutung. Beispielsweise wird sich z.T. mit dem Problem der Einkaufsatmosphäre auseinandergesetzt, z.T. wird darauf verzichtet. Manchmal wird das Erlebnis in den Vordergrund der Profilierung gestellt (z.B. bei Warenhäusern), manchmal der persönliche Kontakt zum Verkäufer (z.B. in Fachgeschäften) oder aber der schnelle Kundendienst (z.B. im Reifenhandel) usw. Ansätze zur Qualitäts- und Leistungsführerschaft liegen v.a. in den primären Aktivitäten der Wertkette, und zwar in denjenigen, die vom Kunden als relevant beurteilt werden, bspw. Sortiment (Qualitätsniveau, Auswahl, Marken), Kommunikationspolitik (Werbung, Promotion usw.), Pre- und After-Sales-Servicequalität, Standort, Architektur, Ladengestaltung oder Warenpräsentation, wobei sich ein Unternehmen im Idealfall auf mehreren Ebenen vom Wettbewerb unterscheiden sollte. Dies ist bei der Kosten-/Preisführerschaft anders. Da nahezu unendlich viele Kombinationsmöglichkeiten der Marketinginstrumente möglich sind, sind die denkbaren Konzepte der Qualitätsführerschaft entsprechend vielfältig, wenngleich sie in Untersuchungen häufig auf wenige Dimensionen reduziert werden. Ellis/Kelley (1992, S. 385) betrachten als Profilierungsdimensionen im Wettbewerb: Pro- 116 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien dukte/Sortimente, Kommunikation und Service/Personal. Gröppel-Klein (1998, S. 52) hebt besonders die Erlebnisorientierung als Instrument der Differenzierung hervor und betrachtet diese neben dem Sortiment und dem Service. Eine viel diskutierte Strategie bildet die Erlebnisorientierung im Einzelhandel. Sie bedeutet eine langfristige Positionierung, die für den Kunden v.a. durch die Ladengestaltung erlebbar wird, für welche die Corporate Identity prägend ist, sich an langfristigen Wertetrends der Konsumenten ausrichtet, beim Konsumenten angenehme Empfindungen auslöst, die über die Befriedigung reiner Versorgungsbedürfnisse hinaus gehen, und einen Beitrag zur Lebensqualität leistet. Die Anforderungen an eine derartige Strategie werden häufig programmatisch formuliert (vgl. ausführlich Weinberg 1992, S. 123; Gröppel- Klein 1998, S. 52f.; Foscht/Swoboda 2011, S. 217ff.): Es dürfen nicht einfach emotional ausgerichtete Erfolgskonzepte der Konkurrenz imitiert werden. Es ist ein unverwechselbares Erscheinungsbild aus Sicht der Kunden aufzubauen. Es soll ein Erlebnisthema gewählt werden, das in der Ladengestaltung visualisiert wird. Die Einkaufsatmosphäre nimmt eine besondere Rolle ein; Erlebnisgeschäfte sollten für die Besucher viele Überraschungen bereit halten, lebendig sein, ein Wechselspiel von entspannenden und aktivierenden Stimuli bieten, oder aber das Marketing konsequent an den zentralenWerten und Lebensstilen der Konsumenten ausrichten. Erlebnisorientierte Einkaufsstätten dürfen zudem nicht pauschal mit luxuriös schillernden Konsumpalästen aus Glas und Marmor gleichgesetzt werden. Neben Exklusivität/Luxus gibt es viele Möglichkeiten, Konsumenten emotional anzusprechen, so durch Kommunikation, Warenpräsentation, Rustikalität, Avantgarde usw. Da Erlebniswerte in der sinnlichen Gefühls- und Erfahrungswelt der Kunden verankert werden sollen, ist die Erlebnisstrategie nicht (nur) von der Ware abhängig, wenngleich sie v.a mit der Ladengestaltung und Warenpräsentation verbunden wird. Wie die Beispiele in Abbildung 2.15 zeigen, findet sie sich seltener im Food-Handel, in autokundenorientierten und in kleinflächigen Betriebstypen, kann aber mit großen Flagship-Stores, mit innovativen Ladenbaukonzepten in Supermärkten oder an Einzelstandorten realisiert werden. Eine darüber hinaus gehende Möglichkeit der Qualitätsprofilierung liegt im Produktangebot und damit im Sortiment begründet. Die Einzigartigkeit des Sortiments kann bspw. durch das Führen außergewöhnlicher bzw. sehr hochwertiger Marken erzeugt werden. Sie kann aber auch in der Breite des Sortiments, wie bei Warenhäusern, oder in der Frische, Natürlichkeit oder Einzigartigkeit der Produkte, wie im Lebensmitteleinzelhandel, liegen. Zunehmend verbreitet ist hierbei das Angebot von permanent neuen Sortimenten, v.a. im Fashion-Handel. Hierbei fußt die Positionierung nicht nur isoliert auf der Marketingkonzeption, sondern umfasst das gesamte Geschäftsmodell und die Wertkette (vgl. Abschnitt III.3. in diesem Kapitel). Eine Bedeutung hat ferner der Service, der branchenübergreifend ein Retail Branding- Faktor ist. Wie Swoboda/Hälsig/Morschett (2006) ausführen, treibt von allen Marketinginstrumenten Service die Wahrnehmung von Handelsunternehmen als starke Marke in allen fünf verglichenen Branchen am stärksten. Servicequalität wird als „most powerful competitive weapon“ bereits von Berry/Parasuraman/Zeithaml (1988) bezeichnet. Zentrale Bedeutung für das Gelingen der Serviceführerschaft bildet in der Studie von Swoboda/Hälsig/Morschett (2006) zugleich das Verkaufspersonal, wobei hier nicht nur fachliche Kompetenz gefragt ist, sondern darüber hinaus die Fähigkeit des Personals, sich auf jeden B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 117 Kunden individuell einstellen zu können (vgl. zur Bedeutung des Personals als Multiplikator auch Abschnitt V.4. in diesem Kapitel). Grundsätzlich wurde Service in wenigen Studien einer fundierten Betrachtung im Handel unterzogen, d.h., er wird nur neben anderen Marketinginstrumenten betrachtet. Als Ausnahme zeigen Homburg/Hoyer/Fassnacht (2002), dass die Verankerung der Serviceorientierung in der Unternehmensstrategie („number, broadness, emphasis“) den Unternehmenserfolg bedingt, während Ellis/ Kelley (1992) Service als wichtiges Differenzierungskriterium v.a. für unabhängige Händler sehen. Eine Anwendung des umfassenden Ansatzes einer „Service-dominat logic“ im Handel unterblieb bisher (vgl. Vargo/Lusch 2004; Lusch/Vargo/O’Brien 2007). Abbildung 2.15: Beispiele für erlebnisorientierte Ladengestaltung Faktoren des Erfolgs/Misserfolgs Die Gefahren der Strategie der Qualitätsführerschaft wurden ebenfalls von Porter beschrieben. Sie zeigen sich im Handel insbesondere dann, wenn die Preisunterschiede zur Konkurrenz so hoch sind oder als so hoch wahrgenommen werden, dass der Kunde trotz Qualitätsführerschaft nicht bereit ist, den entsprechenden Preis zu bezahlen und bewusst Einbußen in Bezug auf Qualität, Image oder Service in Kauf nimmt, die Qualitätsmerkmale den Konsumenten irrelevant erscheinen oder zuvor relevante Profilierungsdimensionen an Bedeutung verlieren, Nachahmungen der einzigartigen Leistung durch die Konkurrenz auftreten und die Einzigartigkeit des Qualitätsaspektes verschwindet. Das Risiko ist besonders hoch, wenn die Einzigartigkeit auf einer schlichten bzw. technischen Leistungseigenschaft (z.B. nur Ladendesign) aufbaut, die leicht von den Wettbewerbern übernommen werden kann. Grundsätzlich sind die Nachahmungseffekte bei klar verankerten emotionalen Eigenschaften (z.B. einem Erlebniswert) geringer ausgeprägt Flagshipstores von Douglas in Berlin und von Prada in New York Emotionalisierung des Einkaufs bei Albert Heijn in Haarlem Erlebnis mit Filialen an einem Standort 118 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien (Gröppel-Klein 1998, S. 45); schwieriger ist auch die Nachahmung des technischen (weniger personellen) Service oder der Kundennähe. Allerdings wird im Standortvergleich im Handel deutlich, dass gerade die Betriebstypen, die in der Vergangenheit auf Erlebnisse setzten, nicht zu den erfolgreichsten gehören, seien es die Waren- und Kaufhäuser, viele Bekleidungsgroßflächen usw. Dies deutet u.a. darauf hin, dass eine profitable und umsatzwachstumssichernde Multiplikation von Erlebniswerten an Standorten – mit unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen – im Mikro-Marketing manchmal an ihre Grenzen stößt. Zugleich gibt es auch hier Gegenbeispiele.1 2. Strategie der Kosten-/Preisführerschaft Die Strategie der Kosten-/Preisführerschaft besteht darin, durch konsequentes Kostenmanagement und damit einhergehend im Vergleich zur Konkurrenz relativ niedrigen Preisen einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Im Fall einer Preisführerschaft soll die konsequente Nutzung von Kostenvorteilen zur Position als kostengünstigster Anbieter einer ganzen Branche führen. In Märkten – v.a. in solchen mit hoher Preistransparenz – schützt die Kostenführerschaft gegenüber den Konkurrenten, d.h., eine Imitation ist oft schwieriger als bei der Qualitätsführerschaft. Selbst bei einem Preisverfall im Markt kann das Unternehmen auf Grund der günstigen Kostensituation noch Erträge erwirtschaften, während andere, nicht so effiziente Unternehmen, ihre Gewinne „durch Rivalität untereinander wegkonkurriert haben“ (Porter 2008; Gröppel-Klein 1998, S. 41). Damit wirken niedrige Kosten als Markteintrittsbarriere. Potenziell neue Wettbewerber treten mit Ersatzleistungen i.d.R. dann in einen Markt ein, wenn die Substitutionsleistungen für den Kunden ein günstiges Preis-Leistungs- Verhältnis versprechen und die Chance einer breiten Marktdiffusion eröffnen. Auch die Strategie der Kosten-/Preisführerschaft ist durch bestimmte Voraussetzungen, Merkmale/Ausprägungen und Erfolgsfaktoren zu beschreiben. Voraussetzungen Ein Unternehmen, das sich für die Kostenführerschaft entscheidet und das Ziel verfolgt, kostengünstigster Anbieter im Zielmarkt zu werden, muss einen hohen Marktanteil oder einen alleinigen Zugang zu extrem günstigen Ressourcen haben. Da Letzteres v.a. im Handel nur selten der Fall ist – etwa bei Exklusivbelieferungsverträgen –, ist als wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Kostenstrategie die Realisierung eines hohen Marktanteils hervorzuheben. Die Verfolgung dieses Ziels ist oft mit massiven Einstiegsinvestitionen, preisaggressivem Verhalten und Anfangsverlusten oder einer Konzentration auf enorm enge Sortimente verbunden. Dennoch kann ein hoher Marktanteil schließlich zu enormen Einsparungen im Einkauf und letztlich zu hohen Spannen führen. Übertragen auf den Handel sind zwei interdependente Voraussetzungen für die Realisation dieser Strategie zu erfüllen: ein relativ hoher Marktanteil zur Ausschöpfung von Degressions- und Erfahrungskurveneffekten die konsequente Ausrichtung auf möglichst standardisierte, kostenminimierende Maßnahmen in der Wertkette eines Unternehmens sowie an den Schnittstellen der eigenen Wertkette mit der Wertkette der Partner. 1 Seit Jahren versuchen Studien, das Einkaufserlebnis zu betonen, so bspw. Chu/Morrison 2003. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 119 Eine weitere (Neben-)Bedingung betrifft i.d.R. ein reduziertes bzw. begrenztes, oftmals durch Handelsmarken geprägtes Sortiment. Diese Konzentration auf wenige oder nur die preiswert erwerbbaren Artikel ermöglicht die Positionierung als Preis-/Kostenführer, da Größendegressionseffekte relativ schnell bei diesen Artikeln realisierbar sind, auch wenn noch kein breites Sortiment angeboten wird. Sortimente müssen auch – so im Lebensmittelbereich – einen Mindestqualitätsstandard aufweisen, denn eine überdurchschnittliche Rendite kann nur dann erwirtschaftet werden, wenn die unter Kostengesichtspunkten erstellten Leistungen in der Qualität mit denen der Konkurrenz vergleichbar sind. Aldi als beliebte Marke in Deutschland Der bekannteste Markenname in Deutschland ist Aldi; Aldi ist auch Best Retail Brand 2011. Bei einigen Kunden – 90% der Deutschen kaufen bei Aldi ein – haben Aldi-Produkte teilweise Kultstatus, z.B. Aldi-Champagner. Aldi wurde sogar als der größte handelspolitische Markenerfolg bezeichnet, was sich im Erfolg niederschlägt; die Albrecht-Brüder zählten für Jahre zu den reichsten Menschen der Welt. 95% der 6.947 Befragten gaben außerdem an, bei Aldi viel fürs Geld zu bekommen. Bestnoten gibt es für Aldi bei der Frage nach der „emotionalen Ansprache“. Hier lieferten sich die schmucklosen Läden ein Kopf-an-Kopf-Rennen mit Porsche und lassen BMW hinter sich. Dies deutet die sog. Reizgeneralisierung an, denn offensichtlich schließen Konsumenten vom Kernwettbewerbsvorteil auf andere Attribute, wie die Ladengestaltung, die objektiv gesehen bei Aldi natürlich nicht mit BMW-Autohäusern mithalten kann. Spitzenwerte erntete Aldi auch bei den Attributen „Produkte und Services“ und das, obwohl Aldi nur das Nötigste bietet, was den Service angeht. Die Artikel, meist Eigenmarken, genie- ßen einen umso größeren Ruhm. Das Image ist hart erarbeitet: Die Aldi-Gesellschaften Nord und Süd sind nicht nur bekannt für die strengen Qualitätskontrollen bei Lieferanten sowie dem Übersenden von Produkten an die Stiftung Warentest, um sie dort gegen die renommierten Markenprodukte testen zu lassen, sondern realisieren den Grundsatz „Discount ist die Kunst des Weglassens“ im gesamten Marktauftritt. Darüber hinaus sind die Supply Chain und die Führungsprozesse gnadenlos effizient gestaltet und Aldi ist für die meisten deutschen Kunden enorm leicht zu erreichen, d.h., der Discount ist ein Nachbarschaftskonzept. Quelle: www.marketing-boerse.de, 01. Mai 2011. Merkmale/Ausprägungen Eine wichtige Rolle bei der Realisierung der Kosten-/Preisführerschaft nehmen in der Handelspraxis die Konditionen ein, die ein Handelsunternehmen bei der Beschaffung von Leistungen realisieren kann. Günstige Einkaufskonditionen korrelieren positiv mit einem zunehmenden Marktanteil und relativer Nachfragemacht, die ein Händler gegenüber seinen Lieferanten ausübt. Das heißt, Einkaufspreise, Rabatte und Konditionen, Werbekostenzuschüsse oder sonstige Serviceleistungen der Industrie sind i.d.R. abhängig vom Beschaffungsvolumen, das ein Handelsunternehmen bei einem Hersteller verwirklicht. Zugleich müssen die günstigeren Konditionen nicht das Gesamtsortiment umfassen, sondern können sich auf Teile beziehen. Die darin realisierten Preisvorteile werden im Zuge von Mischkalkulationen dazu genutzt, um die preislichen Nachteile in anderen Sortimentsteilen auszugleichen und insgesamt eine aggressive Kosten- und Preisführerschaft zu verwirklichen. Konsens herrscht darüber, dass Einkaufskonditionen ein überschätztes Merkmal im Rahmen der Konzeption der Kostenführerschaftsstrategie sind. Ellis/Kelley (1992, S. 384) zeigen, dass eine starke Position im Einkauf noch nicht viel über den Wettbewerbsvorteil einer Kostenführerschaftsstrategie aussagt, zumal diese nicht a priori zu niedrigen Gesamtbetriebskosten führen muss. Als wichtigste Kostenpositionen betrachten sie neben den „costs of goods sold“ die „operating expenses“. Insofern kommt der Ausschöpfung 120 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien von Effizienzpotenzialen eine dominante Rolle bei der Realisierung der Strategie zu. Um einen Kostenvorsprung im Vergleich zu den Konkurrenten zu erzielen, gilt es die interne Wertschöpfungskette zu optimieren, d.h., alle verfügbaren Rationalisierungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenziale auszuschöpfen. Im Unterschied zur Qualitätsführerschaft, bei der die absatzseitigen Instrumente der Wertkette dominieren, sind hier alle Wertkettenfunktionen einzubeziehen und unter Effizienzgesichtspunkten zu bewerten. Auf der Ebene der marktorientierten Wertkettenaktivitäten und -prozesse zählen dazu bspw.: Verzicht auf aufwändige Ladengestaltung und Durchsetzung standardisierter Konzepte günstige, verkehrsoptimale Objekte mit großen Einzugsgebieten Sortimentsbeschränkung und Realisierung eines hohen Anteils von „Schnelldrehern“ am Gesamtsortiment Reduzierung der Serviceleistungen. Auf der Ebene der Supply Chain-orientierten Wertkettenfunktionen sind es: eine effiziente Beschaffungs- und Distributionslogistik eine möglichst effiziente Warenwirtschaft ein zeitnahes Informationssystem ein straffes Management. Zentes (2000) betont bspw. die Rolle der logistischen Prozesse als Effizienzsteigerungspotenzial im Rahmen der Kostenführerschaft und hebt gleichzeitig die Ausschöpfung von Rationalisierungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenzialen durch Outsourcing logistischer Teilprozesse an Logistik-Service-Provider hervor. Damit gewinnt auch die Ausschöpfung von Rationalisierungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenzialen an den Schnittstellen der Supply Chain zu den Lieferanten und damit eine integrierte Sicht der Wertkette an Bedeutung.1 Des Weiteren verlangt die Kostenführerschaft ein straffes Management, das neben den genannten Größen eine aggressive Grundeinstellung, eine Konzentration auf das Kerngeschäft und ein strenges Controlling verfolgt. Abbildung 2.16 fasst weitere Merkmale der Preisführerschaftsstrategie „checklistenartig“ zusammen. Als „Paradebeispiel“ für die Strategie der Kosten-/Preisführerschaft in Teilmärkten gilt seit Jahren v.a. der Food-Hard-Discounter Aldi, gefolgt von Lidl sowie abgestuft Soft- Discounter wie Penny, Netto u.a. Auch in anderen Branchen, wie bspw. Möbel und Fashion, haben Discountanbieter wie Rolle, TAXX, Takko oder KiK in relativ kurzer Zeit einen beachtlichen Marktanteil erreicht (Swoboda/Hälsig/Meierer 2007). Diese zeichnen sich in Abgrenzung zu den Gesamtmarktkonzepten durch eine hohe vertikale Integration und Konzentration auf Schwerpunkte aus, was die Ausschöpfung von Effizienzpotenzialen in Teilmärkten ermöglicht. So wird die Produktion des begrenzten, hauptsächlich aus Handelsmarken bestehenden Sortiments von Aldi kontrolliert, d.h., die oft mittelständischen Lieferanten arbeiten nach Weisung der Aldi-Zentrale. Dieses Dominanzsystem ist aus anderen Branchen, z.B. der Automobilindustrie bekannt, denn die Ausschöpfung der Effizienzpotenziale in der gesamten Wertkette über alle Partner hinweg erfolgt nach der Maßgabe des dominierenden bzw. fokalen Partners (vgl. Abschnitt E.III. in diesem Kapitel). Eine weitere Besonderheit liegt darin, dass ein zentraler – meist nur in Verbindung mit der Qualitätsführerschaft betrachteter – Erfolgsfaktor beachtet wird, nämlich die Betriebstypenprofilierung als „günstige“ Marke und dies als kon- 1 Kostenführerschaft setzt ein effizientes SCM voraus, das Kostensenkungen auf allen Ebenen der Wertkette berücksichtigt, so ein effizientes Logistiksystem, eine hohe Lagerumschlagsgeschwindigkeit, geringe Bestellmengen bis hin zur Just-in-time-Belieferung (vgl. hierzu das Fünfte Kapitel). B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 121 stante Strategie über Jahre. Dies strahlt auf die Wahrnehmung der Angebotsleistungen aus und ermöglicht strategisch eine Differenzierung auf Basis eines Preisvertrauens bei den Kunden. Die Fashion-Discounter sind – wie in dieser Branche üblich – auf durchaus vorab definierte Zielgruppen und damit Marktsegmente ausgerichtet. Abbildung 2.16: Merkmale der Preisführerschaft – „Discounting-Prüfliste“ Allgemeine Prinzipien Spezifische Discountorientierung Vereinfachte Strukturen/ Prozesse Entscheidungen ohne Berücksichtigung ihrer Auswirkungen auf die Komplexität Regelmäßige, systematische Analysen des gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes zur Komplexitätsreduktion bzw. -vermeidung Wachstumsorientierung Keine Kenntnis größenabhängiger Kostensenkungspotenziale Informationen über Kostenverläufe als Ansatzpunkt zur systematischen Identifikation von Wachstumsfeldern in der strategischen Planung Effizienzorientierung Kein bewusster Versuch zur Effizienzsensibilisierung der Mitarbeiter Stetiges Bemühen der Mitarbeiter um bessere und/oder billigere Lösungen sowie schnelles Umsetzen der Ergebnisse Innovatives Geschäftssystem Kleine Innovationsbereitschaft Ständige Suche nach innovativen, den Wettbewerb verändernden Geschäftssystemen unter Einbindung aller Marktpartner Konzentration auf Produktfelder mit Preisvorteilen Preisverhalten der Kunden kein eigenständiges Kriterium bei Auswahl der zu bearbeitenden Märkte Hohe bestehende bzw. erreichbare Preistransparenz als wesentliches Kriterium bei der Marktauswahl Auf Dauer deutliche Preisvorteile Keine koordinierte, aktive Preispolitik (Regelmäßig leistungs-/unternehmensspezifisch systematisch ausgewertete) preisbezogene Kundenwahrnehmung als Preisbestimmungsbasis Preisehrlichkeit Vertrauensaufbau in die Preispolitik,kein eigenständiges Aufgabenfeld Aktiver Vertrauensaufbau durch umfangreiche Preisinformation, konsequent kulantes Handeln Preisaggressivität Keine koordinierte, aktive Preispolitik Aktive, initiative Preispolitik mit Inkaufnahme/Schädigungsabsicht von Wettbewerbsgegnern Elimination der Qualitätsrisiken für die Kunden Bestimmung d. Leistungsangebots nach dem (technisch) machbaren/Angebotsspektrum der Konkurrenz Konsequente Ausrichtung des Leistungsangebots an den Kunden durch Gestaltung und Verbesserung der wettbewerbsfähigen Kernleistung Lean Consumption Keine vordergründige Berücksichtigung der Schnelligkeit des Einkaufs der Kunden als Angebotskomponente Schnelligkeit des Einkaufs als Anknüpfungspunkt für die Ausgestaltung der Strukturen, Prozesse, Standorte im Rahmen der strategischen Planung Kundenintegration Betrachtung des Kunden als rein externen Faktor („Marktgegenseite“) Optimale Aufteilung von Teilleistungen innerhalb eines integrierten Systems zwischen Unternehmen und Kunde Quelle: in Anlehnung an Diller/Haas/Hausruckinger 1998, S. 58. Zudem ist die Kostenführerschaft im Handel nicht nur auf Großunternehmen beschränkt. Straffe Vertriebssysteme wie Franchising ermöglichen es auch Mittelständlern, an Economies-of-Scale-Effekten zu partizipieren. Hier resultiert der Kostenvorteil idealtypisch aus der Multiplikation einer standardisierten, zentral und straff geführten Konzeption, an deren Spitze eine Systemzentrale steht. Ob dies aber auch zur Preisführerschaft genutzt wird, ist fallweise zu beurteilen (vgl. hierzu Abschnitt C.III. in diesem Kapitel). Faktoren des Erfolgs/Misserfolgs Porter (2008, S. 82ff.) erläutert die Problemfelder, die mit der Kostenführerschaftsstrategie bei produzierenden Unternehmen verbunden sind. Überträgt man diese auf Handelsunternehmen, sind folgende Punkte anzuführen: Management, Unternehmensstrukturen und -prozesse müssen konsequent auf die Kostenführerschaft ausgerichtet sein; die Integration neuer Geschäftsfelder oder Vertriebslinien ist problematisch, da hierdurch die Kosten steigen. 122 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Technologische Umwälzungen, Nachahmungen oder Preissenkungen der Konkurrenz können Leistungs- und Lernprozesse zunichtemachen. Trotz konsequenter Ausrichtung des Unternehmens auf den Kostenaspekt muss die Fähigkeit vorliegen, bei Bedarf notwendige Sortiments- oder Marketingänderungen vorzunehmen, da sich mit zunehmender Reife einer Warengruppe auch die Ansprüche an die Waren erhöhen können. Bei einer weitgehenden Teilmarktabdeckung und damit Marktpotenzialausschöpfung sind neue strategische Impulse für den Betriebstyp notwendig. EuroShop – Bereits 140 Mal in Deutschland Nach Aldi, Lidl und Co. erlebt in Deutschland eine weitere Kategorie von Billig-Discountern einen Boom: Ein-Euro-Shops bieten vom Abwaschlappen bis zum Zahnstocher allerhand Krimskram zum Kleinstpreis an. Die Ketten gehören zu den Gewinnern der Wirtschaftskrise. EuroShop, eine Tochter des Großhandelsunternehmen J.E. Schum GmbH & Co. KG, bietet im filialisierten Einzelhandel Nonfood-Artikel in der Einheitspreislage 1 EUR an. Das Sortiment umfasst 1.000 verschiedene Artikel rund um Haushalt, Heimwerken, Beauty und Dekoration. Das Filialnetz umfasst heute bereits 140 Shops bundesweit und das Unternehmen will weiter wachsen. Der heutige, preisbewusste Konsument bezahlt für Dinge des täglichen Bedarfs nicht mehr als notwendig, was das Geheimnis des Erfolges ist und zu täglich über 90.000 Kundenbesuchen führt. Deshalb bietet EuroShop dem Kunden genau das, was er will: Preisklarheit: Alles kostet den Einheitspreis 1 EUR Mehrwert: Vielfältiges Sortiment zu einem spitzen Preis-Leistungsverhältnis Attraktivität: Unter 1.000 verschiedenen Artikeln findet jeder Kunde garantiert Passendes Abwechslung: Jede Woche gibt es neue Artikel im Sortiment. Quelle: Spiegel, 14. Februar 2009; www.schum-euroshop.de, 01. Juli 2011. Studien deuten eine Repositionierung von Kostenführern an, basierend auf dem Konzept des „Wheel of Retailing“ ein Vorstoß in the „Big-Middle“ (Levy u.a. 2005; Brown u.a. 2005), also in das Segment, in dem die Mehrheit der Konsumenten die Mehrheit der Konsumausgaben tätigt und damit raus aus der Nische eines Preisführers.1 Diese dynamische Entwicklung im Hinblick auf die Ansprache breiter Marktsegmente ist bei Marktführern, wie Aldi, bereits seit langem zu beobachten. Es geht u.a. mit einem Trading-up einher, denn Aldi nutzt die Vielzahl der Standorte und damit die schnelle Erreichbarkeit, also zusätzliches Positionierungsmerkmal auf dem Weg zu einem Nahversorger, wie es früher alleine die Supermärkte waren. Im Ausland finden sich zunehmend Nachahmer der von deutschen Handelsunternehmen entwickelten Discountstrategie. Save-A-Lot kommt Aldi in die Quere Der US-Discounter Save-A-Lot will mit einer groß angelegten Expansionsoffensive von der aktuellen Rezension profitieren und Aldi USA in seine Schranken verweisen. Bis 2015 soll das Vertriebsnetz des 3,9 Mrd. EUR schweren Unternehmens auf rund 2.400 Outlets verdoppelt werden, um an den Discount Marktführer Aldi mit über 7 Mrd. EUR Umsatz näher zu rücken. Damit setzt sich ein Trend fort: US-Unternehmen expandieren mit europäischen Formaten. Quelle: Lebensmittel-Zeitung, 17. Juni 2011, S. 8. 1 Zum Konzept des „Big Middle“ vgl. Abschnitt B.II. im Dritten Kapitel und die Outpacing-Strategie in Abschnitt B.III.4. in diesem Kapitel. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 123 III. Spezifische Strategien zur Profilierung 1. Überblick Über die Basisstrategien (Preis- oder Qualitätsführerschaft) hinaus kann v.a. in jüngster Vergangenheit die Realisierung weiter führender strategischer Optionen beobachtet werden (früh wurde der Erfolg von Sowohl-als-auch-Strategien belegt Helms/Haynes/Cappel 1992; Warnaby/Woodruffe 1995), die branchenspezifische Ausprägungen aufweisen. Das obige Beispiel zu Preisführern im Food-Handel verdeutlicht dies insofern, als dass hier etwa Convenience als Profilierungsmerkmal genauso hinzukommt wie die Nachbarschaftsorientierung bei Aldi als Hard-Discounter. In der Bekleidungsbranche ist es nicht nur das Erlebnis, sondern eine Fashion- bzw. Speed-Orientierung, welche die Gestaltung der gesamten Wertkette umfasst. Auch die Category-Killer – etwa Ikea – realisieren eher eine Outpacing-Strategie, die zugleich in dynamischer Sicht eine Re-Positionierung skizzieren kann. Zudem bilden elektronische Medien die Grundlage für viele klassische stationäre Händler zur Realisierung einer Multi Channel-Strategie. Diese Entwicklungstendenzen der Positionierung gegenüber Kunden werden nachfolgend behandelt und münden in der Betrachtung des Handelsunternehmens als Retail Brand. Auf Grund der Besonderheiten werden Strategien des Großhandels gesondert behandelt. 2. Convenience-Orientierung als Ausprägung im Food-Handel Die Convenience-Orientierung (Bequemlichkeit, Komfort) von Konsumenten – insbesondere auf Grund des demografischen Wandels, so der Zunahme von Einpersonenhaushalten, aber auch des veränderten Käuferverhaltens – wird seit längerer Zeit diskutiert (vgl. im Überblick zum Käuferverhalten Swoboda 2002a; Swoboda/Morschett 2001a und zu den Formen von Convenience- und Gasoline-Stores im internationalen Vergleich als auch aus Sicht der Konsumenten Swoboda/Schwarz 2006a sowie in anderen Ländern u.a. Berné-Manero/Fuente-Mella/Marzo-Navarro 2009; Yahagi/Kar 2009). Diese institutionellen Formen sind an dieser Stelle aber nicht primär gemeint (siehe Abbildung 2.17).1 Abbildung 2.17: Systematisierungsansatz der Convenience-Anbieter Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Schwarz 2006a, S. 399. Vielmehr steht Convenience hier für die zunehmende strategische Ausrichtung von Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen, in deren Mittelpunkt die Zielsetzung steht, den 1 Vgl. zu den convenienceorientierten Betriebstypen Abschnitt C.IV.3. des Dritten Kapitels. Kioske Fachgeschäfte (Bäckereien, Metzgereien etc.) Feinkostläden Trinkhallen Imbissstände Mobilhändler Tabakläden Kantinen Kaffees Eisdielen landw. Direktvermarktung FactoryOutlets Shopping Center Reisebüros Baumärkte Drogerien Bahnhöfe Airports Catering E-Business LEH (Supermärkte, SB- Warenhäuser etc.) ältereKanäleneuereKanäle Traditionelle Convenience- Anbieter NeuereConvenience- Anbieter Convenience- Formate i.e.S. Convenience Stores Gasoline Stores

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.