Content

II. Begriff und grundlegende Typologien von Wettbewerbsstrategien in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 144 - 148

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_144

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
A. Gegenstand 101 II. Begriff und grundlegende Typologien von Wettbewerbsstrategien Unter Wettbewerb wird eine Situation der Rivalität sowie die durch sie initiierten Aktionen und Prozesse verstanden. Er stellt ein Ordnungs- und Steuerungsprinzip der (Markt-) Wirtschaft dar, in der die egoistischen Wünsche und Bestrebungen der Wirtschaftseinheiten den Antriebsmotor bilden, wobei das Verbraucherinteresse umso besser verwirklicht wird, je konsequenter die Wirtschaftseinheiten ihre Eigeninteressen wahrnehmen (marktwirtschaftliches Scheinparadoxon). Die Ansätze der Wettbewerbstheorie bilden die Grundlage für Wettbewerbspolitik und -recht, so das Europäische Wettbewerbsrecht. Darüber hinaus fanden die Ansätze – bspw. der Harvard School (z.B. Clark, Bain), der Chicago School (z.B. Stigler) oder des funktionsfähigen Wettbewerbs (z.B. Arndt, Kantzenbach) – früh Eingang in die Marketing- und Handelsforschung (Fritz 1990) und betonten damit die Bedeutung des Wettbewerbs für das Unternehmensverhalten. Ein grundlegendes Konzept der Wettbewerbsstrategie geht auf Porter 1980 zurück. Er fokussiert auf „competitive strategies“, d.h. die Ebene von strategischen Geschäftseinheiten (Vertriebslinien eines diversifizierten Handelsunternehmens), auf der sich der Wettbewerb vollzieht, weniger auf Gesamtunternehmensstrategien („corporate strategies“). Der Kern sind Wettbewerbsvorteile („competitive advantages“), d.h. überdurchschnittliche Leistungen. Das Merkmal erfolgreicher Unternehmen ist somit die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz. Wettbewerbsstrategien sind Strategien auf Ebene der Geschäftseinheiten, deren Ziel die Schaffung sowie der Ausbau bzw. die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen ist. Ein Wettbewerbsvorteil muss sowohl (1) ein Merkmal betreffen, das für den Kunden wichtig ist, als auch (2) vom Kunden als relevant wahrgenommen werden und (3) eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen (Simon 1988). Diese Definition beinhaltet zwei Perspektiven: Aus kundenorientierter Perspektive können Wettbewerbsvorteile nur dann realisiert werden, wenn die Leistungen gegenüber der Konkurrenz von den Konsumenten als überlegen beurteilt werden. Aus konkurrenzorientierter Perspektive sind nach Porter Stärken- und Schwächenanalysen der eigenen Position entscheidend für die Realisierung vonWettbewerbsvorteilen. In der Handelspraxis sind die Perspektiven oft nicht zu trennen. Für Unternehmen bildet die in Abschnitt E.II.2. im Ersten Kapitel dargestellte Wertkette ein Diagnose- und Analyseinstrument zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen in einzelnen Wertaktivitäten bzw. -prozessen. In der Marketingliteratur wird meist auf die vom Kunden sichtbaren Wertschöpfungsfunktionen fokussiert und Wettbewerbsstrategien aus Sicht der Positionierung im Wettbewerb gesehen. In der Managementliteratur werden v.a. Fragen der inhaltlichen Ausgestaltung von Wettbewerbsstrategien thematisiert. Neben dem Fallstudienansatz und der Erfolgsfaktorenforschung sind Ansätze der Strategieklassifizierung verbreitet. Die sogenannten Strategietaxonomien beruhen auf theoretischkonzeptionellen Überlegungen und sind von den Strategietypologien, die auf empirischen Studien beruhen, abzugrenzen. Beide erheben den Anspruch einer situationsübergreifenden Gültigkeit, wobei hinsichtlich der Abbildung der Praxis die Taxonomien als den Typologien überlegen angesehen werden. Das Ziel beider ist die Klassifikation der relevanten Strategiedimensionen bzw. die Identifikation von Strategiemustern, d.h. von „generischen Strategien“ (vgl. für den Handel u.a. Hawes/Crittenden 1984, S. 275ff.). 102 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Typologie von Porter Die bekannteste Strategietypologie (zutreffender Strategietaxonomie) stammt von Porter (1980). Unter Berücksichtigung zentraler Wettbewerbsfaktoren beschreibt er unterschiedliche Wettbewerbsstrategien, die auf verschiedenen Wegen zum Aufbau und zur langfristigen Absicherung von Wettbewerbsvorteilen beitragen. Demzufolge kann ein Unternehmen oder eine SGE über zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen verfügen: niedrige Kosten oder Differenzierung. Das heißt, unterstellt wird, dass ein Unternehmen nur dann erfolgreich sein wird, wenn es Kostenvorteile oder Differenzierungsvorteile realisiert. Gelingt eines von beiden nicht, läuft das Unternehmen Gefahr, eine unprofilierte Mittelposition im Wettbewerb einzunehmen („stuck in the middle“). Für die Profilierung bzw. Positionierung können diese Typen von Wettbewerbsvorteilen entweder in einem breit definierten Zielmarkt (ganze Branche, „umfassend“) oder in einem eng begrenzten Marktsegment (Marktnische, „fokussiert“) angestrebt werden. Somit lauten die grundlegendenWettbewerbsstrategien: Differenzierung umfassende Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte (siehe Abbildung 2.3). Abbildung 2.3: Typologie der Wettbewerbsstrategien nach Porter Quelle: Porter 2008, S. 77. Das Ziel der Differenzierungsstrategie – nachfolgend im Handel als Strategie der Qualitätsführerschaft bezeichnet – ist die Schaffung von Leistungsvorteilen. So beabsichtigt die Erhöhung des Angebotsnutzens, z.B. durch eine hohe Qualität, eine besondere Breite des Sortimentes oder des Service, qualitative Präferenzen aufzubauen. Porter folgend, müssten die durch die Differenzierung entstehenden höheren Kosten mittel- bzw. langfristig durch höhere Preise kompensiert werden. Beispiele hierfür sind die Strategien der Warenhäuser, wie das Galeria-Konzept (Kaufhof), oder der Shopping-Center, wie CentrO. Das Ziel der Strategie der umfassenden Kostenführerschaft ist es, kostengünstigster (i.w.S. auch preisgünstigster) Anbieter einer Branche durch konsequente Nutzung von Kostenvorteilen zu werden. Voraussetzung ist ein relativ großer Marktanteil und ein hoher Standardisierungsgrad zur Ausschöpfung von Degressionseffekten. Weiterhin notwendig ist die Rationalisierung der Wertschöpfungsaktivitäten. Beispiele hierfür sind die Strategien der Verbrauchermärkte von Kaufland. Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte zeichnet sich durch eine Beschränkung auf tragfähige Teilmärkte aus. Für Handelsunternehmen bedeutet dies im einfachsten Fall, dass kein Vollsortiment angeboten wird, d.h., das Unternehmen nicht Vollsortimenter ist, und Wettbewerbsvorteile auf Kosten- oder Differenzierungsvorteilen beruhen. Auf Differenzierung UmfassendeKostenführerschaft Beschränkung auf ein Segment Branchenweit Singularität aus derSicht des Käufers Kostenvorsprung StrategischerVorteil St ra te gi sc he sZ ie lo bj ek t Konzentrationauf Schwerpunkte A. Gegenstand 103 Grund der Spezialisierung gelingt es, durch Konzentration der Ressourcen auf ein Marktsegment eine Kostenführerschaft zu erreichen, wie bspw. im Fall der Lebensmitteldiscounter Aldi oder Lidl, bei denen ein auf raschen Umschlag ausgerichtetes, eher schmales Sortiment zu niedrig kalkulierten Preisen angeboten und auf Service verzichtet wird. Beispiele für eine Strategie der konzentrierten Differenzierung finden sich im Fachhandel. Zusammenfassend sind für die Anwendung dieser Typologie im Handel drei Aspekte wichtig (vgl. aus Kundensicht Gröppel-Klein 1998 und aus Sicht der Kunden und der Unternehmen Morschett/Swoboda/Schramm-Klein 2006): die Unterscheidung der Wettbewerbsstrategien als solche die Hypothese, wonach eine Entweder-oder-Entscheidung zu treffen ist die Frage nach der Abgrenzung des relevanten Marktes (Branche), auf dem sich ein Unternehmen profilieren will. Viele Kritiker bemängeln an dieser Taxonomie bzw. Typologie die fehlende Möglichkeit einer kurzfristigen strategischen Neuausrichtung, die Vernachlässigung der Innovation von Unternehmen, bestreiten bspw. mit Verweis auf Ikea die gegenseitige Ausschließlichkeit der Strategien oder heben die Orientierung an den (nationalen, wenig dienstleistungs-/prozessorientierten) Wettbewerbsverhältnissen und der industriellen Wertkette der 1980er Jahre hervor. Letzteres vernachlässigt etwa die Virtualisierung, die Internationalisierung oder die Service-Dominant-Logic im Handel. Dennoch wird diese Typologie in der Handelspraxis oft, so auch hier, als grundlegende Basis der Betrachtung gewählt. Typologie von Miles/Snow Miles/Snow (1978) präsentieren „generic strategies“, in dem sie anhand des Unternehmensverhaltens vier Strategietypen auf einem Kontinuum abtragen.1 Die Strategietypen auf Corporate- oder SGE-Ebene werden hinsichtlich der Unternehmensadaption an die Umwelt gesehen, wobei im Adaptionszyklus wiederholt drei Kernproblemkreise zu lösen sind: unternehmerische („entrepreneurial”) Probleme (z.B.: In welchen Produkt-/Marktbereichen sind wir tätig?) technologische („engineering”) Probleme (z.B.: Welche Technologien/Systeme sollen genutzt werden?) administrative Probleme (z.B.: Wie ist die Organisation zu strukturieren?). Der Kernhypothese der Autoren zufolge sind die Defender-, Analyzer- und Prospector- Strategie profitable Strategien, die der Reactor-Strategie überlegen sind (siehe Abbildung 2.4). Darüber hinaus unterscheiden sich die Typen in ihrem Anpassungsverhalten an die Umwelt: Unternehmen, die der Defender-Strategie folgen, verteidigen ihre erreichte Marktposition, halten an ihren bewährten Systemen fest, die effektiv in der eigenen Organisation sind, und weisen typische Organisationsstrukturen auf. Oft zeigen sie Nischenverhalten, ein geringes Innovationsniveau und eine Konzentration auf Effizienzaspekte. Prospectors realisieren eine aggressive Strategie, denn sie definieren unaufhörlich ihre Märkte neu, passen neue Systeme und Technologien an und weisen typische dezentrale Organisationsstrukturen auf. Oft haben sie eine weite Produkt-/Marktdefinition und eine innovationsorientierte Unternehmenspolitik mit aktiver Suche nach Marktchancen. 1 Im Hauptwerk (Miles/Snow 1986) wird die Typologie als Komplexstrategie begriffen, da hier die Gesamtunternehmensausrichtung sowie die Abstimmung der Funktionsfelder im Fokus stehen. 104 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Die dazwischen stehenden Unternehmen mit einerAnalyzer-Strategie folgen hoch analytisch und umsichtig dem Adaptionszyklus; sie weisen eine hybride Vorgehensweise auf, die in einzelnen Märkten der Defender-Strategie, in anderen der Prospector- Strategie ähnelt. Außerhalb des Kontinuums steht die Reactor-Strategie, da es sich hier um eine Strategie ohne Muster in der Reaktion auf die Adaption handelt. Abbildung 2.4: Charakteristika der Wettbewerbsstrategien nach Miles/Snow Quelle: Miles/Snow 1978, S. 112. Auf Grund des Fokus auf interne Problemebenen der Anpassung von Unternehmen an ihr Umfeld ist der Ansatz in der Organisationsforschung verankert und in der empirischen Strategieforschung hinsichtlich Strategie-Erfolgs-Beziehungen für verschiedene Branchen untersucht worden (z.B. Banken, Hersteller). Im Handel zeigte Segev (1987) mit Unternehmensplanspieldaten, dass die Typologie effektiv ist, um im durch die Planspieldaten kontrollierten Umfeld Handelsstrategien zu erklären. Moore (2005b) belegte den negativen Strategie-Erfolgs-Zusammenhang für Reactors und den positiven für Prospectors und Defender/Analyzers, auch wenn Letztere empirisch nicht getrennt werden konnten. Abbildung 2.5: Faktoren der Strategieaktivitäten – Operationalisierungen Prospector Defender/Analyzer Reactor - Is an innovation leader in the retailing industry - Frequently moves into new markets - Is known for being “first in” the industry for developing new ways to retail - Does not mind risking profits for developing new stores/formats - Is a leader in developing new ways to retail - Continuously adopts new technology - Maintains a safe niche using a traditional store format (D) - Sticks with using current store (D) - Concentrates on improving current ways of retailing rather than developing new methods (D) - Researches only trends that impact our business directly (D) - Adoptions of industry innovations only after lengthy consideration (A) - Focuses first on serving current customers and second on capturing new customers (A) - Always takes advantage of industry trends - Is known for frequently taking risks Quelle: Moore 2005b, S. 703. Aus der Palette der erklärenden Größen (siehe Abbildung 2.5) erinnern etwa das Nischenverhalten oder das Effizienzstreben in der Organisation an Porters Ansatz; wesentlich neu ist die Innovation, die auch im Handel immer bedeutender wird, denn erfolgreiche Unternehmen, wie dm-drogerie markt, haben ihren Betriebstyp mehrfach „relaunched“ und weiter entwickelt. Neu ist auch die Risikoneigung des Managements, denn sie berücksichtigt zumindest implizit das Verhalten bzw. die Person des Managers, die bei Porter zu Gunsten einer Organisations- bzw. Wettbewerbsbetrachtung praktisch ausgeschaltet ist. Auch wenn der Ansatz im Handel oft zu undifferenziert mit Vorbehalten versehen wird, steht seine breite Anwendung noch aus, bspw. im Branchenvergleich, bei verschiedenen Betriebstypen, Geschäftsmodellen usw. Marktabdeckung undRisikoneigung Innovationsorientierung Flexibilität undDezentralität Defender Analyzer Prospector Reactor A. Gegenstand 105 Weitere Ansätze bedienen sich eines anderen Fokus und/oder heben eine andere Dimension von Strategien oder Wettbewerbsvorteilen hervor. Neben der Kosten-, Qualitäts- und Innovationsorientierung oder Marktabdeckung beziehen sich diese bspw. auf die Pionierrolle. Sie fußen meist auf deduktiven bzw. induktiven Strategieklassifizierungen (vgl. zu Typologien mit Basischarakter Mintzberg 1988 und mit Handelsbezug Hawes/Crittenden 1984 sowie mit einem weiten Verständnis Zentes/Kolb/Rittinger 2010). III. Wettbewerbsverhalten Das Wettbewerbsverhalten eines Unternehmens adressiert pauschal einen Teil der Umsetzung einer Strategie, denn naheliegend adressieren alle folgenden Kapitel dieses Buches eine Facette der Strategieumsetzung, so instrumental, prozessual oder organisational (im Vierten und Sechsten Kapitel). Neben Basisoptionen wie passives oder aktives Wettbewerbsverhalten sind hierfür die Marktposition und die verfügbaren Ressourcen sowie die Differenzierung zwischen operativer Effizienz und strategischer Positionierung relevant. Das Erstgenannte äußert sich darin, dass branchenübliche oder bewährte Ansätze gewählt und die Aktivitäten der Konkurrenz nicht in den Unternehmensentscheidungen berücksichtigt werden, so bei einer dominierenden Stellung im Markt (wettbewerbsautonomes Verhalten), bei Ignoranz der Konkurrenz (wettbewerbsignorantes Verhalten) oder bei enorm dynamischen Märkten. Aktives Verhalten berücksichtigt dagegen explizit und exponiert die Aktivitäten der Konkurrenz in der Strategieplanung und umsetzung. Denkbare Dimensionen zur Typologisierung sind hier „innovativ/imitativ“ sowie „wettbewerbsvermeidend/wettbewerbsstellend“ (siehe Abbildung 2.6). Abbildung 2.6: Basisoptionen des aktiven Wettbewerbsverhaltens Verhaltensdimension Innovativ Imitativ Wettbewerbsvermeidend Ausweichen Anpassung Wettbewerbsstellend Konflikt Kooperation Quelle: Meffert 1994, S. 157. Der Wettbewerbsprozess kann bei Anpassung an die langfristige Wettbewerbsentwicklung einer Imitation und bei technischem Fortschritt einer Entdeckung bzw. Innovation entsprechen. Ob ein Unternehmen sich dem Wettbewerb stellt oder ihn vermeidet, kommt insbesondere darin zum Ausdruck, zu welchem Zeitpunkt es Maßnahmen im Wettbewerbsumfeld einleitet. Ein wettbewerbsvermeidendes Verhalten beruht auf der Anpassung der eigenen Unternehmensentscheidungen an bereits umgesetzte Entscheidungen der Konkurrenz. Beim wettbewerbsstellenden Verhalten reagieren Unternehmen bereits auf erste schwache Signale von wettbewerblichen Anstrengungen ihrer Konkurrenten und antizipieren deren weiteres Vorgehen in ihren strategischen Entscheidungen. Die so klassifizierten Basisstrategien sind im Folgenden aufgeführt: Kooperationsstrategien werden häufig von Unternehmen angestrebt, die über wenig ausgeprägte Wettbewerbsvorteile bzw. Ressourcen verfügen. Konfliktstrategien beinhalten dagegen eine bewusste, direkte Konfrontation mit einem Wettbewerber. Ziel der Ausweichstrategien ist es, durch vergleichsweise innovative Aktivitäten dem Wettbewerbsdruck zu entgehen. Die Anpassungsstrategien sind auf die bloße Erhaltung der einmal realisierten Position ausgerichtet; sie sehen Aktivitäten erst dann vor, wenn diese Position durch Vorstöße der Konkurrenz ernsthaft gefährdet wird.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.