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I. Begriff, Ebenen und Sichtweisen von Strategien in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 140 - 144

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_140

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Zweites Kapitel Das Spektrum wettbewerbsorientierter Strategien A. Gegenstand I. Begriff, Ebenen und Sichtweisen von Strategien Im strategischen Management wird der Strategiebegriff in umfassender Abgrenzung als die verfolgten Unternehmensgrundsätze, Ziele und Strategien (i.e.S.) definiert. Nachfolgend wird einer engen Fassung gefolgt (Kreikebaum 1997, S. 17ff.): Strategien bilden Aktivitäten zur Erreichung von Unternehmenszielen; sie bilden grundlegende Mittel zur Erreichung von Unternehmenszielen. Konsens besteht darin, dass Unternehmen eine Hierarchie von Strategien besitzen, die mit den unterschiedlichen Hierarchien von Zielen und Unternehmensgrundsätzen korrespondiert. Somit können Strategien auf drei Ebenen betrachtet werden (siehe Abbildung 2.1): Unternehmensgesamtstrategien charakterisieren die Geschäftsfelder, in denen ein Unternehmen tätig sein will (Produkt/Markt-Strategien) und wie es in diese eintreten will (Eintrittsstrategien). Definiert werden Breite, geografische Ausdehnung und Tiefe der Aktivitäten. Eintrittsstrategien umfassen die Wahl der Entwicklung oder Akquisition, der marktlichen oder hierarchischen Betätigungsform und des Timing. Geschäftsfeldstrategien stellen Aktivitätsstrukturen in Bezug auf ein Strategisches Geschäftsfeld (SGF) bzw. eine Strategische Geschäftseinheit (SGE) dar. Die Frage ist, wie die Ziele für ein Strategisches Geschäftsfeld erreicht werden sollen. Eine Klassifizierung von Geschäftsfeldstrategien führt zur Betrachtung von Wettbewerbsstrategien (z.B. Kostenführerschaft) und von Entwicklungsstrategien (z.B. Rückzug). Funktionale Strategien betreffen Aktivitäten mit Bezug auf die Funktionsbereiche eines Unternehmens wie Marketing oder Personal. Ziel ist die Entwicklung und der Einsatz von Ressourcen, für eine oder mehrere SGE bzw. SGF. Abbildung 2.1: Ebenen von Unternehmensstrategien I. Grundlegende Unternehmensstrategien Produkt/Markt-Strategien (Bestimmung der Strategischen Geschäftsfelder) Diversifikation/Spezialisierung Internationalisierung Vertikale Integration Eintrittsstrategien Entwicklung/Akquisition Eigentumsform Zeitlicher Eintritt/Timing II. Geschäftsfeldstrategien Wettbewerbsstrategien (i.e.S.) Kostenführerschaft Differenzierung Fokussierung Geschäftsentwicklungsstrategien Expansion Konsolidierung Rückzug III. Funktionale Strategien Marketing Beschaffung Logistik Personal 98 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Die Strategieebenen sind interdependent und müssen – aus normativer Sicht – kohärent formuliert werden. In der Forschung werden selten alle Strategien gleichzeitig und definitorisch einmütig betrachtet. Welche der Strategien wie betrachtet werden, hängt von dem Analysegegenstand, der theoretischen Perspektive, der jeweiligen Forschungsdisziplin, oft von der Person des Forschers ab. Zu berücksichtigen ist ferner, dass sich die Sichtweise der Strategien im Laufe der Jahre gewandelt hat. Die Auseinandersetzung mit Strategien reicht bis in die Frühgeschichte zurück. Klassisch ist dabei die Darstellung der Schlacht von Chaeronea, in der Philip und sein Sohn Alexander die Makedonische Armee gegen die überlegenen Athener und Thebaner siegreich führten. Sie verwirklichten in ihrer „Grand Strategy“ und ihrer „Battle Strategy“ viele der Konzepte, die in der heutigen Planung wiederzufinden sind. Ähnliches trifft für spätere militärisch-diplomatische Strategien zu, wie die Abhandlungen über Machiavelli, Napoleon, von Clausewitz, Montgomery oder Mao Tse-Tung zeigen. Heutige unternehmerische Konzepte der strategischen Planung basieren auf diesen militärisch-diplomatischen Komponenten. Zugleich sind sie weiterentwickelt worden, andere Ansätze kamen hinzu und eröffnen jeweils andere Sichtweisen von Strategien (in Anlehnung an Mintzberg u.a. 2003, S. 9f.): Strategy As Plan: Strategien sind hier als Pläne definiert, die Ex-ante-Aktivitäten beschreiben und zukünftige Unternehmensentscheidungen und -handlungen steuern. Sie sind also Ex-ante-Modelle zukünftigen Verhaltens. Strategy As Ploy: Strategien können Manöver darstellen, die ergriffen werden, um einen Konkurrenten zu überlisten. Sie sind dynamische und temporäre Verhaltensweisen. Strategy As Pattern: Strategien sind Verhaltensmuster, die sich ex post als eine Struktur in einem Fluss von Entscheidungen ergeben. Sie können als Pläne formuliert werden oder das Ergebnis inkrementeller Entwicklungen sowie externer Ereignisse und so ungeplanten Verhaltens sein: Strategien in diesem Sinne „bilden sich heraus“. Strategy As Position: Hier erfolgt eine strategische Positionierung des Unternehmens in eine näher zu definierende Umwelt. Strategy As Perspektive: Hier entstehen Strategien im Inneren des Unternehmens, d.h., sie basieren nicht auf dem Streben nach einer Position im Markt, sondern auf der Internalisierung einer bestimmtenWeltanschauung. In Abhängigkeit von der Sichtweise variieren das Verständnis der Strategiebildung und die empirische Messung. Ferner hat Mintzberg gezeigt, dass in Unternehmen mehrere Strategien kombiniert auftreten. Ex ante beabsichtigte Strategien, die realisiert werden („deliberate strategies“), geplante Strategien, die z.B. wegen unrealistischer Erwartungen oder Implementierungsänderungen nicht realisiert werden („unrealized strategies“) und „emergent strategies“, realisierte Strategien, die nicht beabsichtigt waren, weil z.B. eine Strategie anfangs nicht vorgesehen war, so als Reaktion auf radikale Umfeldveränderungen ergriffen wird (vgl. Abschnitt D.IV. im Ersten Kapitel). Diese Abgrenzung zeigt u.a., dass die strategische Planung in der Realität durch ein Verhalten überlagert werden kann, das als „muddling through“ oder „trial and error“ zu beschreiben ist.1 Zugleich bilden die Überlegungen Vorläufer für die Unterscheidung von „Ten Schools of Thought“, denen unterschiedliche Ansätze der Strategieformulierung zugeordnet sind (siehe Abbildung 2.2). Die Schulen werden als nach dem abnehmenden Grad der Determiniertheit geordnet gesehen, d.h., die deterministische Design School begreift die Strategiebildung in Unternehmen eher als Reaktion auf Umweltveränderungen, während die 1 Dies hat zur legendären scharfen Diskussion zwischen Ansoff (1991) und Mintzberg (1991) geführt. A. Gegenstand 99 Environmental School einen voluntaristischen, im Innern des Unternehmens entstehenden Strategiebildungsprozess annimmt. Eine Sonderposition nimmt die Configurational School ein, die eine situative Integration der Perspektiven anstrebt. Abbildung 2.2: Merkmale der „10 Schools of Thought“ der Strategieforschung Design School Planning School Positioning School Entrepre -neurial School Cognitiv e School Learning School Political School Cultural School Environmental School Configuration al School Zu Grunde liegende Theorietradition keine (Architektur als Metapher) Verbindungen zur Stadtplanung, Systemtheorie und Kybernetik Ökonom. Theorien (Ind. Organisation) u. Militärgeschichte keine Psychologische (kognitive) Theorie keine (evtl. Verbindungen zur Lernth. in Psychologie/ Pädagogik) Politikwissenschaft Anthropologie Biologie Geschichte (Katastrophenthe orie in Mathematik/Gleichgewichtstheorie in Biologie) Strategieverständnis explizite Perspektive einzigartig expliziter Plan, dekomponiert in Unterstrategien und Programme explizite generische Position (ökonom. & bzgl. der Wettbewerbsp osition) implizite Perspektive (Vision), persönlich und einzigartig (Nische) mentale Perspektive (individuelles Konzept) Verhaltensmuster, häufig kollektiv taktieren u. positionieren, Einheiten (Mikro) u. organisationsweit (Makro) kollektive Perspektive einzigartig und zumeist implizit Spezifische Position (Nische in Population Ecology) alle aufgeführten Arten, abhängig von der Situation Basisempfehlung Denke! Formalisiere (Dekomponiere) Analysiere! Beobachte genau! Überwinde! Lerne! Unterstütze! Zusammenwachsen! Reagiere! Integriere! Empfohlene Realisierungsmethode Entwurf der Strategie als Fallstudie Programmiere! (besser als formulieren) Kalkuliere! (besser als kreieren oder festlegen) Zentralisiere! (und hoffe) Sorge Dich! (überwinden u. erfinden unmöglich) Spiele! (besser als beabsichtigen) Sammle! (besser als teilen oder produzieren) Verweigere d. Zustand! (besser als verändern) Kapituliere! (Pop. Ecol.) Teile! (Kontingenzth.) Nimm es hin! (besser als nuancieren) Bedeutung des Umfeldes nützlich, bietet manchmal Gefahren; zumeist Gelegenheiten fügsam, Checkliste von Faktoren, die vorhergesehen/ gesteuert werden müssen anspruchsvoll hinsichtl. Bestehender Wettbew., ökonomischen Größen manövrierbar, um eine Nische zu finden erdrückend für die Kognition verlangend, schwierig unlenkbar (Mikro) anpassungsfähi g (Makro) zufällig diktatorisch (Pop. Ecol) allgemeine Dimensionen (Kontingenzth.) alles, was kategorisi erbar ist (z.B. nach den links aufgeführten Kategorien) Zentrale Aktoren Top Manager (Architekten) Planungsstab Analysten Führer Kopf jeder, der fähig ist zu lernen jeder, der Macht hat Kollektiv Umwelt alle aufgeführten, Situationsabhän gig Status der Forschung nur auf der Grundlage präskriptiver Ansätze gering, es sei denn sie wird empirisch ausgerichtet sehr hoch, vermutlich auch weiterhin hoch leicht zunehmende Bedeutung Gegenwärtig mittel; zukünftig evtl. abnehmend Zunehmende Bedeutung Zunehmende Bedeutung Gegenwärtig mittel Momentan gering, wahrscheinlich abnehmend Zunehmende Bedeutung Quelle: Mintzberg 1990, S. 192f. Das Strategieverständnis, das diesem Kapitel zu Grunde gelegt wird, ist der Design School und der Positioning School verhaftet. Dafür gibt es folgende Gründe: Dominanz der strategischen Planung: Auf Grund der ökonomischen Wurzeln der Handelsbetriebslehre bildet die strategische Planung ein zentrales Paradigma. Gleichwohl wird aus der Handelspraxis von Skepsis gegenüber langfristig ausgerichteten, strategischen Konzepten berichtet, zu Gunsten einer flexiblen kurzfristigen Reaktion. 100 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Dominanz der Kunden- und Wettbewerbsorientierung: Da kaum eine andere Branche näher an ihrer Zielgruppe ist als der Handel, sind Strategien primär deterministisch zu sehen, d.h., das unternehmerische Verhalten ist primär als Reaktion auf Marktänderungen (Verhalten der Abnehmer und der Konkurrenz) zu begreifen. Dominanz der empirischen Forschung: Die Bedeutung der Empirie leitet sich aus den vorstehenden Begründungen ab, die beide auf die Relevanz empirischer Analysen hinauslaufen. Allerdings sollen intendierte, deliberate und emergente Strategien dafür sensibilisieren, in empirischen Untersuchungen zu berücksichtigen, dass von Managern verfolgte Strategien nicht klar auszudrücken sind, dass beabsichtigte Strategien nicht realisiert werden bzw. keine beabsichtigten Strategien existieren. Gesamtunternehmens- und Wettbewerbsstrategien bei Metro Produkt/Markt-Strategien: Diese Strategieebene prägte die Aktivitäten des größten deutschen Handelsunternehmens, der Metro AG, in den letzten Dekaden. Die Metro AG diversifizierte bis in die 1990er Jahre (durch Verschmelzung von Metro Cash & Carry (C&C) und Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG und Asko Deutsche Kaufhaus AG sowie die Akquisition von Allkauf-SB Warenhäusern) und internationalisiert v.a. seit den 1990er Jahren (durch Eintritte in über 20 Länder, meistens mit eigenen Gesellschaften und dem C&C-Format, das unter Timing-Gesichtspunkten oft die Pionierrolle übernahm, da man häufig erster ausländischer Händler im jeweiligen Land war). Parallel zur Internationalisierung spezialisierte sich der Konzern durch Ausgliederung von Unternehmensteilen, so der Modeunternehmen Adler und Reno, der Discounter Tip, Möbel Roller oder zuletzt der Praktiker Baumärkte. Wettbewerbsstrategien: Die heutigen vier Konzernteile – Metro C&C, Media-Markt/Saturn, Kaufhof und Real – verfolgen unterschiedliche Wettbewerbsstrategien und werden auch relativ autonom geführt. Beispielsweise bildeten die Fachmärkte für Unterhaltungselektronik in den letzten Dekaden das erfolgreichste Geschäftsfeld, indem sie mit einer Preisführerschaftsstrategie zum Marktführer in Europa avancierten. Metro C&C ist der europäische Marktführer im Abholgroßhandel mit Expansionsoptionen v.a. in Zentral- und Osteuropa. Gesamtunternehmens- und Wettbewerbsstrategien bei Aldi Produkt/Markt-Strategien: Seit Anfang der 1960er Jahre bildet Aldi (Albrecht Discount) die wohl erfolgreichste Einzelhandelsinnovation des letzten Jahrhunderts, wie die andauernde Marktführerschaft von Aldi in Deutschland und in vielen Ländern belegt. Das Unternehmen ist auf Discount spezialisiert, wuchs organisch und betrat die heute 17 Länder weitgehend mit eigenen Filialen, abgesehen von bspw. der Übernahme der Hofer-Märkte im Jahre 1968 in Österreich. Aldi tritt als Nischenanbieter auch spät in saturierte Märkte ein, so 2005 in die Schweiz oder 2008 nach Polen. 2010 zog sich Aldi aus einem Land zurück, nämlich Griechenland. Wettbewerbsstrategien: Aldi verfolgt eine Kostenführerschaftsstrategie und realisiert das Prinzip des Discounts als Kunst des Weglassens. Das heißt Aldi ist auf ein schmales und flaches Sortiment meistens von Handelsmarken spezialisiert, die in einfachen Regalen direkt aus Kartons verkauft werden und zwar unter Weglassung jeder Form der Beratung, bei zugleich universell geschulten Mitarbeitern für Kassen-, Bestückungs- oder Beschaffungsaufgaben. Da die Kunden- und Wettbewerbsorientierung im Handel dominiert, wird nachfolgend primär eine wettbewerbsorientierte Sicht eingenommen, mit Positionierungs- und Profilierungsstrategien (Abschnitt B.). Dem folgen Produkt/Markt-Strategien, mit Wachstums-, Internationalisierungs- und gesondert Kooperationsstrategien (Abschnitte C., D., und E.). Eine Fallstudie rundet das Kapitel ab. Es ist aber zu berücksichtigen, dass (1) Strategien alleine den Erfolg nicht bestimmen, sondern dies nur in Verbindung mit der strukturellen und prozessualen Umsetzung bzw. Implementierung der Fall ist, (2) sie sich über die Zeit verändern und (3) sie Branchen- und Unternehmensspezifisch variieren, was empirisch zu kontrollieren ist. A. Gegenstand 101 II. Begriff und grundlegende Typologien von Wettbewerbsstrategien Unter Wettbewerb wird eine Situation der Rivalität sowie die durch sie initiierten Aktionen und Prozesse verstanden. Er stellt ein Ordnungs- und Steuerungsprinzip der (Markt-) Wirtschaft dar, in der die egoistischen Wünsche und Bestrebungen der Wirtschaftseinheiten den Antriebsmotor bilden, wobei das Verbraucherinteresse umso besser verwirklicht wird, je konsequenter die Wirtschaftseinheiten ihre Eigeninteressen wahrnehmen (marktwirtschaftliches Scheinparadoxon). Die Ansätze der Wettbewerbstheorie bilden die Grundlage für Wettbewerbspolitik und -recht, so das Europäische Wettbewerbsrecht. Darüber hinaus fanden die Ansätze – bspw. der Harvard School (z.B. Clark, Bain), der Chicago School (z.B. Stigler) oder des funktionsfähigen Wettbewerbs (z.B. Arndt, Kantzenbach) – früh Eingang in die Marketing- und Handelsforschung (Fritz 1990) und betonten damit die Bedeutung des Wettbewerbs für das Unternehmensverhalten. Ein grundlegendes Konzept der Wettbewerbsstrategie geht auf Porter 1980 zurück. Er fokussiert auf „competitive strategies“, d.h. die Ebene von strategischen Geschäftseinheiten (Vertriebslinien eines diversifizierten Handelsunternehmens), auf der sich der Wettbewerb vollzieht, weniger auf Gesamtunternehmensstrategien („corporate strategies“). Der Kern sind Wettbewerbsvorteile („competitive advantages“), d.h. überdurchschnittliche Leistungen. Das Merkmal erfolgreicher Unternehmen ist somit die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz. Wettbewerbsstrategien sind Strategien auf Ebene der Geschäftseinheiten, deren Ziel die Schaffung sowie der Ausbau bzw. die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen ist. Ein Wettbewerbsvorteil muss sowohl (1) ein Merkmal betreffen, das für den Kunden wichtig ist, als auch (2) vom Kunden als relevant wahrgenommen werden und (3) eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen (Simon 1988). Diese Definition beinhaltet zwei Perspektiven: Aus kundenorientierter Perspektive können Wettbewerbsvorteile nur dann realisiert werden, wenn die Leistungen gegenüber der Konkurrenz von den Konsumenten als überlegen beurteilt werden. Aus konkurrenzorientierter Perspektive sind nach Porter Stärken- und Schwächenanalysen der eigenen Position entscheidend für die Realisierung vonWettbewerbsvorteilen. In der Handelspraxis sind die Perspektiven oft nicht zu trennen. Für Unternehmen bildet die in Abschnitt E.II.2. im Ersten Kapitel dargestellte Wertkette ein Diagnose- und Analyseinstrument zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen in einzelnen Wertaktivitäten bzw. -prozessen. In der Marketingliteratur wird meist auf die vom Kunden sichtbaren Wertschöpfungsfunktionen fokussiert und Wettbewerbsstrategien aus Sicht der Positionierung im Wettbewerb gesehen. In der Managementliteratur werden v.a. Fragen der inhaltlichen Ausgestaltung von Wettbewerbsstrategien thematisiert. Neben dem Fallstudienansatz und der Erfolgsfaktorenforschung sind Ansätze der Strategieklassifizierung verbreitet. Die sogenannten Strategietaxonomien beruhen auf theoretischkonzeptionellen Überlegungen und sind von den Strategietypologien, die auf empirischen Studien beruhen, abzugrenzen. Beide erheben den Anspruch einer situationsübergreifenden Gültigkeit, wobei hinsichtlich der Abbildung der Praxis die Taxonomien als den Typologien überlegen angesehen werden. Das Ziel beider ist die Klassifikation der relevanten Strategiedimensionen bzw. die Identifikation von Strategiemustern, d.h. von „generischen Strategien“ (vgl. für den Handel u.a. Hawes/Crittenden 1984, S. 275ff.).

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

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