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V. Ausblick in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 138 - 140

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_138

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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94 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Zu Kaufhof gehören neben den 123 Warenhäusern in Deutschland auch 15 in Belgien, die unter dem Namen Galeria Inno geführt werden. Mit der Übernahme der Inno S.A. expandierte Kaufhof im Jahre 2001 erstmals in ihrer Unternehmensgeschichte ins europäische Ausland und konnte so erste Erfahrungen auf internationaler Ebene sammeln (siehe Tabelle 1.18). Ein Wachstum über großflächige Warenhäuser in Deutschland ist nur noch begrenzt möglich. Das Warenhauskonzept basiert nach strategischer Neuausrichtung auf lifestyleorientierten Warenwelten mit erlebnisorientierter Warenpräsentation, mittlerem bis gehobenem Preisniveau und qualitativ höherwertigem Sortiment. Hinzu kommen weit reichende organisatorische Veränderungen in Einkauf, Verkauf und Marketing. Die neue Strategie zeichnet sich durch die Kombination aus international bekannten Markenartikeln, gehobenen Eigenmarken und Serviceleistungen aus. Bei der Kundenbindung setzt das Unternehmen – analog zu Real – auf das Payback-Programm, dem inzwischen fast 85 Mio. Kunden angehören, davon knapp 30% von Galeria Kaufhof. Tabelle 1. 18: Ausgewählte Kennzahlen von Galeria Kaufhof Anzahl Läden Verkaufsfläche in Mio. qm Artikel im Sortiment Heute bearbeitete Länder (Eintrittszeitpunkt)Inland Ausland 123 15 1,5 kA Deutschland (1879, Metro: 1996), Belgien (2001) Umfeld von Galeria Kaufhof Politisch-rechtliches Umfeld und technisches Umfeld sind vergleichbar mit dem Umfeld von Real, insbesondere auf Grund der Konzentration auf den Heimatmarkt. Mit dem Einsatz moderner Technologien können entlang der Prozesskette, v.a. in der Logistik, erhebliche Einsparpotenziale generiert werden. Die gelockerten Ladenöffnungszeiten in Deutschland werden flexibel bedient, allerdings bleibt abzuwarten, ob sich daraus positive Effekte ergeben. Zu den Kunden gehören insbesondere kaufkraftstarke Zielgruppen mittleren Alters, die hohe Erwartungen an Qualität und Mehrwert haben. Die Positionierung im mittleren Preissegment stellt die Warenhäuser vor eine besondere Herausforderung, denn die Polarisierung zwischen Vertriebskonzepten des Niedrig- und des Hochpreissegments dauert an. Obwohl auch in Belgien eine ausgeprägte Discount-Orientierung zu beobachten ist, konnte Kaufhof die Marktanteile und Umsätze in diesemMarkt im Jahre 2010 leicht erhöhen. Auf dem deutschen Markt gibt es derzeit keinen ernst zu nehmenden Wettbewerber im Warenhaussegment (vgl. Abschnitt C.IV.2. des Dritten Kapitels), in Europa befand sich Galeria Kaufhof im Jahre 2010 auf Rang 5 (Metro Group 2010, S. 69). Im Zuge der Weiterentwicklung des Galeria-Konzepts werden zur Gewinnung weiterer Lifestyle- Kompetenz intensive Gespräche mit profilierten internationalen Marken-Partnern als Lieferanten geführt, die zukünftig in ausgesuchten Filialen präsentiert werden sollen. V. Ausblick Bei der generellen Betrachtung interner Stärken und Schwächen sowie externer Chancen und Risiken für die Ableitung einer ganzheitlichen Strategie für die zukünftige Ausrichtung und Weiterentwicklung des Unternehmens i.S. einer SWOT-Analyse lassen sich folgende Aspekte identifizieren: F. Fallstudie: Metro Group 95 Abbildung 1.44: SWOT-Analyse der Metro Group Stärken Schwächen - Cash & Carry als wichtigste und erfolgreichste Vertriebslinie für Markteintritte, Cashflow- Generierung usw. - länderübergreifende Synergien in Verwaltung, Koordination von Logistik und Einkauf, Markteintrittsmanagement - Prozessoptimierung zur Effizienzsteigerung und Kostenreduktion - diversifiziertes, internationales Portfolio als Schutz gegen Heimatmarktbedingungen - geringe Investitionen auf dem Heimatmarkt (z.B. bei Real) und starker Fokus auf internationale Expansion, Neuausrichtung von Cash & Carry auf dem Heimatmarkt als Lösung - fehlende Präsenz auf globaler Ebene wie z.B. in der attraktiven NAFTA-Region - Fokus auf organisches Wachstum als langsamere Wachstumsstrategie im Vergleich zu Akquisitionen, wie sie z.B. Carrefour oder Walmart favorisieren - schwieriges nationales Marktumfeld in Deutschland Chancen Risiken - internationale Expansion auf den emerging markets in Osteuropa und Asien mit sehr guten Wachstumschancen, insbesondere in Russland und China mit sehr guten Aussichten - hoher Bekanntheitsgrad der Vertriebslinien und oft Marktführer in den jeweiligen Märkten - Vertriebskonzepte im Multi Channel-Ansatz könnten reinen Internetanbietern überlegen sein - Restrukturierungsprogram Shape 2012 führt zur Kosteneffizienz und zur Steigerung der Produktivität durch die Verbesserung von Lieferservices und die Einführung von Eigenmarken - Beeinträchtigung der wirtschaftlichen Entwicklung in Europa durch hohe Staatsverschuldung und somit negative Auswirkungen auf die Konsumnachfrage - deutsches Marktumfeld im Handel mit starker Regulierung, hoher Wettbewerbsintensität, Überkapazitäten, Discount-Dominanz - volkswirtschaftliche, rechtliche und politische Instabilität in einzelnen Ländern - demografische Veränderungen erfordern ständige Optimierung der Vertriebskonzepte - drohende Marktanteilsverluste durch Konkurrenz aus dem Internet Auch die Metro Group hat frühzeitig damit begonnen, sich insbesondere auf die veränderten sozio-ökonomischen Bedingungen im Heimatmarkt, die sog. „Silberne Revolution“ einzustellen. Neben der innovativen Gestaltung von Märkten und der Verbesserung kundenorientierter Serviceleistungen gehören dazu auch Einstellungen zu zentralen Themen wie Arbeit, Ruhestand und Alter, Gesundheitsvorsorge und soziale Integration. Dies wird in Deutschland – im europäischen Vergleich – zu einer weiterhin erhöhten Convenience- Orientierung der Konsumenten führen, die Metro z.B. durch lokale Anpassung von Öffnungszeiten, Convenience in Sortiment und Betriebstypen zu bedienen sucht. Die Metro Group beabsichtigt, den Weg des profitablen Wachstums fortzusetzen. Durch systematische Investitionen werden die internationale Expansion in bestehende Vertriebskonzepte sowie die organische Expansion weiter vorangetrieben. Ein zentrales Risiko im Umfeld des Unternehmens bestand durch die Präsenz von Walmart auf dem Heimatmarkt in Deutschland. Mit der Übernahme der Walmart-Stores im Jahre 2006 konnte hier der vielleicht stärkste Konkurrent aus dem Markt verdrängt werden. Dennoch wird auch in Zukunft die Entwicklung des zurzeit wenig profitablen und sehr discountorientierten Heimatmarktes eine wichtige Herausforderung für das Unternehmen bleiben. Um weiter zu expandieren, will der Konzern 2011 rd. 2,2 Mrd. EUR investieren. Die Mittel sollen v.a. für die Modernisierung des Standortnetzes und für das internationale Wachstum eingesetzt werden. Im Zuge dessen ist eine steigende Zahl von Metro Cash & Carry Märkten vorgesehen. Bei Real sollen mehr als zehn und bei Media Markt/Saturn jährlich mehr als 70 neue Standorte erschlossen werden. Metro setzt dabei v.a. auf Wachstum im Ausland, um noch unabhängiger vom Heimatmarkt zu werden. Zweites Kapitel Das Spektrum wettbewerbsorientierter Strategien A. Gegenstand I. Begriff, Ebenen und Sichtweisen von Strategien Im strategischen Management wird der Strategiebegriff in umfassender Abgrenzung als die verfolgten Unternehmensgrundsätze, Ziele und Strategien (i.e.S.) definiert. Nachfolgend wird einer engen Fassung gefolgt (Kreikebaum 1997, S. 17ff.): Strategien bilden Aktivitäten zur Erreichung von Unternehmenszielen; sie bilden grundlegende Mittel zur Erreichung von Unternehmenszielen. Konsens besteht darin, dass Unternehmen eine Hierarchie von Strategien besitzen, die mit den unterschiedlichen Hierarchien von Zielen und Unternehmensgrundsätzen korrespondiert. Somit können Strategien auf drei Ebenen betrachtet werden (siehe Abbildung 2.1): Unternehmensgesamtstrategien charakterisieren die Geschäftsfelder, in denen ein Unternehmen tätig sein will (Produkt/Markt-Strategien) und wie es in diese eintreten will (Eintrittsstrategien). Definiert werden Breite, geografische Ausdehnung und Tiefe der Aktivitäten. Eintrittsstrategien umfassen die Wahl der Entwicklung oder Akquisition, der marktlichen oder hierarchischen Betätigungsform und des Timing. Geschäftsfeldstrategien stellen Aktivitätsstrukturen in Bezug auf ein Strategisches Geschäftsfeld (SGF) bzw. eine Strategische Geschäftseinheit (SGE) dar. Die Frage ist, wie die Ziele für ein Strategisches Geschäftsfeld erreicht werden sollen. Eine Klassifizierung von Geschäftsfeldstrategien führt zur Betrachtung von Wettbewerbsstrategien (z.B. Kostenführerschaft) und von Entwicklungsstrategien (z.B. Rückzug). Funktionale Strategien betreffen Aktivitäten mit Bezug auf die Funktionsbereiche eines Unternehmens wie Marketing oder Personal. Ziel ist die Entwicklung und der Einsatz von Ressourcen, für eine oder mehrere SGE bzw. SGF. Abbildung 2.1: Ebenen von Unternehmensstrategien I. Grundlegende Unternehmensstrategien Produkt/Markt-Strategien (Bestimmung der Strategischen Geschäftsfelder) Diversifikation/Spezialisierung Internationalisierung Vertikale Integration Eintrittsstrategien Entwicklung/Akquisition Eigentumsform Zeitlicher Eintritt/Timing II. Geschäftsfeldstrategien Wettbewerbsstrategien (i.e.S.) Kostenführerschaft Differenzierung Fokussierung Geschäftsentwicklungsstrategien Expansion Konsolidierung Rückzug III. Funktionale Strategien Marketing Beschaffung Logistik Personal

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

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Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

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