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IV. Strategien und Umfeld der Metro in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 131 - 138

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_131

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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F. Fallstudie: Metro Group 87 IV. Strategien und Umfeld der Metro 1. Metro Cash & Carry Produkt-Markt-bezogene Ziele, Strategien und Kompetenzen Metro Cash & Carry spricht gezielt gewerbliche Kunden und Großverbraucher an, und zwar Hotels, Restaurants, Kioskbetreiber, kleinere Lebensmitteleinzelhändler, Catering- Unternehmen, Krankenhäuser und Behörden sowie in wachsendem Umfang auch Dienstleistungsbetriebe. Als wichtigstes Ziel sieht das Unternehmen die Erwirtschaftung angemessener Gewinne zur Weiterentwicklung des Unternehmens und zur Sicherung seiner Arbeitsplätze an. Metro Cash & Carry ist weltweit Marktführer im Selbstbedienungsgroßhandel und die am stärksten internationale Vertriebslinie des Konzerns mit einer Präsenz in 30 Ländern an 687 Standorten (siehe Tabelle 1.15). Fast 83% der Umsätze werden im Ausland realisiert und der Marktanteil in Deutschland liegt bei über 50% (Metro Group 2010, S. 38). Im Jahre 2010 wurden insgesamt 19 Großmärkte mehr als im Vorjahr betrieben. Tabelle 1. 15: Ausgewählte Kennzahlen von Metro Cash & Carry Anzahl Läden Verkaufsfläche in Mio. qm Artikel im Sortiment Heute bearbeitete Länder (Eintrittszeitpunkt)Inland Ausland 117 570 5,4 50.000 Ägypten (2010), Belgien (1970), Bulgarien (1999), China (1996), Dänemark (1971), Deutschland (1964), Frankreich (1971), Griechenland (1992), Großbritannien (1971), Indien (2003), Italien (1972), Japan (2002), Kasachstan (2008), Kroatien (2001), Moldawien (2004), Niederlande (1968), Österreich (1971), Pakistan (2007), Polen (1994), Portugal (1990), Rumänien (1996), Russland (2001), Serbien (2005), Slowakei (2000), Spanien (1972), Tschechien (1997), Türkei (1990), Ukraine (2003), Ungarn (1994), Vietnam (2002) Seit 1998 ist Metro Cash & Carry eine hundertprozentige Tochter der Metro AG. Metro Cash & Carry International verantwortet als Management-Holding die weltweiten Cash & Carry-Aktivitäten die erst kürzlich neu strukturiert wurden. So wurde im Jahre 2010 das Geschäft von Metro Cash & Carry International geografisch in die zwei Gebiete Europa/MENA (Middle East and North Africa) sowie Asien/CIS (Commonwealth of Independent States = Zusammenschluss von Staaten der ehemaligen Sowjetunion) gegliedert, um den unterschiedlichen Entwicklungsgraden der Absatzmärkte besser gerecht zu werden. Zusätzlich wurden die Führungs- und Verwaltungsfunktionen der Metro AG und Metro Cash & Carry International weitestgehend in die Metro AG integriert, um doppelt vorhandene Prozesse und Verantwortlichkeiten zu vermeiden. Das Cash & Carry-Konzept ist ausgereift und leicht multiplizierbar, da die Kapitalintensität einer Neugründung relativ niedrig ist und die kritische Masse an Kunden relativ zum LEH schnell erreicht werden kann. Besondere Leistungsmerkmale liegen in einer hohen Frischekompetenz, dem Sortimentsumfang und den kundenfreundlichen Öffnungszeiten. Als wesentliches Marketinginstrument werden Direktmailings genutzt, da von allen Kunden auf Grund der obligatorischen Kundenkarte Daten vorliegen. Dieses Kommunikationsinstrument wird als zentraler Erfolgsfaktor der Vertriebslinie angesehen. Eine effiziente Logistik und ein konzernweit einheitliches Qualitätssicherungssystem gewährleisten, dass täglich eine breite Palette von frischem Fisch, Fleisch, Obst und Gemüse offeriert 88 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen werden kann. Das Motto lautet „Von Profis für Profis“. Die dauerhafte Verfügbarkeit von Waren eines gehobenen Sortiments und ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis dienen der Profilierung. Je nach Betriebstyp und Größe der Märkte umfasst das Angebot bis zu 20.000 Artikel im Food- sowie 30.000 Artikel im Non-Food-Bereich (etwa 70% des Umsatzes im Food-Bereich). Ein weiterer wichtiger Wettbewerbsfaktor ist die ausgeprägte Anpassungsfähigkeit an standortspezifische Bedürfnisse und Rahmenbedingungen. Drei nach Verkaufsfläche und Sortimentstiefe unterschiedlich modularisierte Betriebstypenformate, nämlich Classic-, Junior- und Eco-Märkte, ermöglichen ein auf die differenzierten Bedürfnisse abgestimmtes Angebot: Classic-Märkte: Größte Warenvielfalt im Food- und Non-Food-Bereich auf einer Verkaufsfläche von 10.000 bis 16.000 qm, v.a. in Westeuropa betrieben. Junior-Märkte: Attraktives, etwas engeres Warenangebot im Food- und Non-Food- Bereich auf einer Verkaufsfläche von 6.500 bis 8.500 qm, v.a. in den Wachstumsregionen Osteuropa und Asien bewährt. Eco-Märkte: Konzentration auf Frischeprodukte (Food) für Gastronomie- und Hotelbetriebe sowie Einzelhändler auf einer Verkaufsfläche von 2.500 bis 6.500 qm, v.a. in Frankreich und Südeuropa sowie Japan betrieben. An allen Standorten werden überwiegend alleinstehende Großmärkte geführt. Um jedoch die Kundenerwartungen zukünftig noch besser erfüllen zu können, werden ständig neue Vertriebsformate in den Wachstumsregionen getestet. Zum Beispiel das neue Format „Metro for HORECA“ in Shanghai, China, bietet auf 2.100 qm ausschließlich Produkte an, die auf die Bedürfnisse von Hotels, Restaurants und Caterern zugeschnitten sind. City- Standorte wurden von der Metro in Frankreich in Städten wie bspw. Paris eingeführt wie auch in 2009 das Format „Metro drive“ für Verbraucher jenseits der Ballungszentren. Die Hauptzielgruppe sind hier Großverbraucher, die nicht in unmittelbarer Nähe einen Anschluss an einen Großmarkt haben. Kunden können hier wie gewohnt ihre Ware bestellen, die dann in 48 Stunden fertig kommissioniert in einer der 14 Filialen abgeholt werden kann. Umfeld von Metro Cash & Carry Metro Cash & Carry partizipiert – wie angedeutet – von den die Internationalisierung begünstigenden politisch-rechtlichen Faktoren. Auf Grund der Pionierrolle in vielen Auslandsmärkten sind i.d.R. politisch-rechtliche Restriktionen gegenüber anderen Betriebstypen der Konkurrenz vergleichsweise gering. In „emerging markets“ wachsen nämlich i.d.R. erst mittelständische Unternehmensstrukturen, d.h. die Kunden eines modernen C&C-Händlers. National unterliegt man hingegen den jeweils spezifischen Vorschriften, so der Lebensmittelaufsicht usw. DieKunden und Absatzmärkte sind – wie erwähnt – Gewerbetreibende (vorrangig in Westund Osteuropa), wobei das C&C-Konzept eine Anpassung an regionale Kundenwünsche erlaubt. Die Entwicklung ist allerdings mit derWettbewerbersituation verbunden. Vor allem der deutsche Markt ist sehr konzentriert: 2009 erwirtschafteten die TOP 3 87,5% der Umsätze im Cash & Carry-Bereich, so die stärksten Wettbewerber Rewe Group (mit Fegro und Selgros1) und die EDEKA (mit E C+C Großmarkt). Die daneben existierenden GV- Food-Services sind meist mittelständisch geprägte Verbundgruppen im Zustelllebensmittel- 1 Im Jahre 2011 hat die schweizerische Coop Genossenschaft alle Anteile des vorherigen Joint- Ventures der transGourmet-Gruppe von der Rewe Group übernommen. Unter dem Dach der Holding wurden seit 2008 die Aktivitäten der Fegro/Selgros-Gruppe, der Rewe Großverbraucher Services GmbH sowie der transGourmet Schweiz AG und der transGourmet France S.A.S. geführt. F. Fallstudie: Metro Group 89 großhandel. Das Marktvolumen der 10 größten C&C-Betreiber in Deutschland betrug im Jahre 2009 10,3 Mrd. EUR (Metro Group 2010). Metro musste im Jahre 2010 in Deutschland leichte Umsatzrückgänge hinnehmen auf Grund von Standortabgaben und der Reduzierung des margenschwachen Geschäfts mit Tabakwaren und Telefonkarten. Für die Jahre 2011 und 2012 erwartet Metro Cash & Carry in Deutschland und West- Europa eine stagnierende Marktentwicklung. Auf Grund der zu erwartenden Preissteigerungen im Lebensmittelbereich kann somit mit einem Zuwachs leicht unterhalb der Inflationsrate gerechnet werden, während die Umsätze im Non-Food Segment unverändert bleiben dürften. In Osteuropa wird die Branche weiterhin wachsen, allerdings mit uneinheitlich stark ausgeprägter Dynamik. So ist grundsätzlich mit einem hohen Umsatzwachstum auf Grund steigender Nachfrage nach Food- und Non-Food Sortimenten sowie auf Grund ansteigender Preise v.a. bei Lebensmitteln zu rechnen. Lediglich für Griechenland und Ungarn wird durch die negativen Rahmenbedingen eine negative Entwicklung erwartet. Auch in den ostasiatischen Märkten agiert Metro Cash & Carry in einer Marktnische, die wesentlich von nationalen und wenig internationalisierten Wettbewerbern gekennzeichnet ist. Das C&C-Format stößt dabei auf gesättigten Märkten an Wachstumsgrenzen, während es auf sich noch zu entwickelnden Märkten ein junges Vertriebsformat ist. Demzufolge trifft Metro in diesen Ländern nur auf wenige Systemwettbewerber und aus der Position des Nischenanbieters heraus sollen Wachstumschancen durch den kontinuierlichen Ausbau des Filialnetzes entstehen. Auf Grund der Strategie eines möglichst frühzeitigen Markteintritts in attraktive Länder versucht das Unternehmen, konsequent First Mover Advantages gegenüber der Konkurrenz zu generieren, so z.B. im Hinblick auf eine bereits installierte, eigenständige Infrastruktur. Allerdings muss einem Pioniereintritt auch eine schnelle Penetration mit Filialen folgen, i.S. eines Time based Management, was etwa in Osteuropa erfolgt, nicht jedoch in gleicher Geschwindigkeit wie in Asien. Eine überdurchschnittlich gute Entwicklung wird u.a. in Russland und der Ukraine erwartet und auch in der Türkei werden Impulse durch die Fortsetzung der guten wirtschaftlichen Entwicklung und steigendem Konsum gesehen. Der asiatische Markt bietet großes Potenzial, sodass selbst bei steigendem Systemwettbewerb kein Verdrängungswettbewerb erwartet wird, weshalb etwa das Standortnetz im chinesischen Markt in naher Zukunft kontinuierlich ausgebaut und das Engagement in Indien forciert wird. Demnach fokussiert Metro Cash & Carry in den Jahren 2011 und 2012 weiterhin die Wachstumsregionen in Osteuropa und Asien.1 Nicht zu vernachlässigen sind aber auch Portfoliobereinigungen wie sie auch in der o.g. Konzernstrategie verankert sind. So hat Metro Cash & Carry alle acht Filialen in Marokko im Jahre 2010 an das Handelsunternehmen Label Vie veräußert. Nach reiflicher Überlegung kam das Management zu dem Ergebnis, dass in Marokko keine nachhaltigen Expansionsmöglichkeiten bestehen. Zudem ist der Marktaustritt ein Beleg dafür, dass jedes Land im Länderportfolio an seinen Ertragszielen gemessen wird. Metro Cash & Carry bezieht nach eigenen Angaben etwa 90% der angebotenen Produkte von lokalen Herstellern und Lieferanten vor Ort. Das Unternehmen besitzt ein eigenes Qualitätsnetzwerk mit einheitlichen und strengen Richtlinien, die über die gesetzlichen Bestimmungen hinausgehen. Auf jeder Stufe, vom Rohstofflieferanten über die Transporte bis hin zu den Fertigwaren, werden Kontrollen durchgeführt. Metro Link ist eine neue, IT-basierte Plattform für Lieferanten mit umfangreichen Informationen und Programmen 1 Markteintritte werden von Metro C&C vornehmlich über organisches Wachstum, d.h. Gründung eigener Tochtergesellschaften in den meisten Ländern und Joint Ventures in China und Japan, realisiert; vgl. hierzu Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007 und Swoboda/Foscht/Schwarz 2005. 90 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen zum Datenaustausch mit dem Ziel, die Zusammenarbeit mit Lieferanten zu intensivieren und Prozesse zu optimieren. Die Metro Group Buying International (MGBI) bildet eine zentrale Einkaufsplattform. Metro gestaltet den technischen Innovationsprozess im Handel maßgeblich mit. Im Rahmen der Metro Group Future Store Initiative treibt man zusammen mit leistungsstarken Partnern aus anderen Branchen die Entwicklung und den praktischen Einsatz neuer Technologien (wie Self Scanning, Personal Shopping Assistant, Smart Chips, Future Card, intelligente Regale usw.) voran. Ziel ist es, die Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette effizienter zu gestalten und den Einkaufskomfort für die Kunden weiter zu steigern. Zugleich war Metro der Pilot bei der Anwendung der RFID-Technologie. 2. Media Markt/Saturn Produkt-Markt-bezogene Ziele, Strategien und Kompetenzen Das Ziel von Media Markt/Saturn liegt im Wesentlichen im Ausbau der Marktführerschaft im europäischen Elektronikfachhandel, insbesondere basierend auf einer Verdichtung des Standortnetzes und aggressiven Marketingaktivitäten. Im Jahre 2010 baute die Unternehmensgruppe Media Markt/Saturn ihre Marktführerschaft im deutschen sowie europäischen Elektrofachhandel weiter aus. Media Markt/ Saturn steigerte den Umsatz von 13,3 Mrd. EUR im Jahre 2005 auf insgesamt 20,8 Mrd. EUR im Jahre 2010, was einem Zuwachs von fast 50% entspricht. Dies gelang v.a. durch die Verdichtung der Standortnetze und die weitere geografische Expansion, zu der die Markteintritte in China und Türkei zählen. Einen ersten Rückschlag im Rahmen der geografischen Expansion musste Media Markt/Saturn allerdings durch den Rückzug aus dem französischen Markt hinnehmen, indem alle 34 Saturn-Fachgeschäfte zum Juli 2011 an den französischen Konkurrenten HTM verkauft wurden. Dies stellt somit den ersten Marktaustritt in der Geschichte von MediaMarkt/Saturn dar sich im Rahmen der Portfolio-Optimierung auf jene Länder zu konzentrieren, in denen das Unternehmen schneller wachsen und in absehbarer Zeit Marktführer werden kann. Dennoch wurde der Umsatzanteil des Auslandsgeschäfts im Jahre 2010 auf 56,3% gesteigert, sodass mehr als die Hälfte der Umsätze im Ausland generiert wurden. Mit 60 neuen Standorten in Europa und Asien trieben auch Media Markt/Saturn die internationale Expansion weiter voran. Bisher ist Media Markt/Saturn in 16 Ländern an 877 Standorten vertreten (siehe Tabelle 1.16). Dabei werden die beiden Retail-Brands Media Markt und Saturn unter dem gemeinsamen Dach der Media Markt/Saturn Management Holding geführt. Ein wichtiges Element in der Unternehmensorganisation ist die Eigenständigkeit der Geschäftsführer der Märkte. Das Elektrofachmarktkonzept wird grenzüberschreitend genutzt, kann aber in jedem Land individuell – bezogen auf die jeweiligen Kundeninteressen – angewendet werden. „All business is local“ lautet die Maxime, d.h., jeder Geschäftsführer ist verantwortlich für Sortiments- und Preisgestaltung, für seine Mitarbeiter und das Marketing. Insgesamt ist das Konzept eher standardisiert. Profilierung strebt Media Markt/Saturn insbesondere durch ein möglichst breites Sortiment an Markenprodukten im Bereich Consumer Electronics, ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis in Dauerniedrigpreispolitik mit Serviceleistungen wie Reparatur, Finanzierung, Einbau und aufmerksamkeitsstarke Werbung an. Das Sortiment umfasst insgesamt bis zu 100.000 Artikel aus den Feldern Unterhaltungselektronik, Haushaltsgeräte, neue Medien, Telekommunikation und Foto. Dabei gilt der Anspruch, regelmäßig Produktinnovationen anzubieten – besonders in Bereichen, die von rasantem technischem Wandel geprägt sind. Mit unkonventionellen Werbebot- F. Fallstudie: Metro Group 91 schaften wie „Ich bin doch nicht blöd“ oder „Geiz ist geil!“ erreichte Media Markt/Saturn in Deutschland einen Bekanntheitsgrad von nahezu 100%. Die Verkaufsflächen liegen i.d.R. bei Größen zwischen 2.500 qm und 10.000 qm, mit Ausnahme einiger Flagship- Stores an attraktiven Standorten. Saturn wird häufig in der Innenstadt platziert, während Media Markt eher in citynahen Einkaufszentren eingerichtet wird. Tabelle 1. 16: Ausgewählte Kennzahlen von Media Markt/Saturn Anzahl Läden Verkaufsfläche in Mio. qm Artikel im Sortiment Heute bearbeitete Länder (Eintrittszeitpunkt)Inland Ausland 382 495 2,8 bis zu100.000 Belgien (2002), China (2010), Deutschland (1979), Griechenland (2005), Italien (1999), Luxemburg (2008), Niederlande (2000), Österreich (1990), Polen (1998), Portugal (2004), Russland (2006), Schweden (2006), Schweiz (1994), Spanien (1999), Türkei (2007), Ungarn (1997) Umfeld von Media Markt/Saturn In Bezug auf politisch-rechtliche Faktoren sind die regionalen Vorschriften etwas anders als beim C&C-Format und eher auf den Standort als auf die Produkte bezogen. Hier existieren meist national geprägte, teils relativ restriktive Bestimmungen hinsichtlich der Vergabe von Standorten. Dennoch spielen im Produktbereich bspw. Vorschriften bzgl. Strahlungsemission und Entsorgung von Elektronikprodukten eine Rolle, die i.d.R. in Deutschland am strengsten gehandhabt werden. Hinsichtlich der aggressiven Werbestrategie und vergleichender Werbung gilt es ebenfalls, rechtliche Bestimmungen zu prüfen, auch wenn diese in den letzten Jahren zumindest in Westeuropa immer stärker gelockert wurden. Die Kunden sind maßgeblich private Verbraucher. Als europäischer Marktführer bedient Media Markt/Saturn etwa 225 Mio. Konsumenten mit einer preisaggressiven Strategie und relativ standardisiertem Konzept. Das Unternehmen zeichnet sich dabei durch eine hohe Magnetwirkung aus, d.h., es werden Kunden aus weiträumigen Einzugsgebieten und damit eine hohe Kaufkraft angezogen. In Deutschland konnte der Elektrofachhandel in einem schwierigen Umfeld insgesamt leichte Umsatzzuwächse verzeichnen. In Osteuropa prägten das Interesse der Kunden an neuen Technologien sowie ein Nachholbedarf bei der Erstausstattung mit klassischen Elektronikprodukten den Markt. Insbesondere in Russland und der Türkei konnte Media Markt/Saturn daher starke Zuwächse erwirtschaften. Lediglich die in der Vergangenheit so positive Entwicklung in Polen hat sich verschlechtert wegen einer generell rückläufigen Marktentwicklung im Elektrofachhandel. Auf eine hohe Kundenakzeptanz in Deutschland, Österreich und den Niederlanden stößt die elektronische Einkaufsplattform von Media Markt. Hiermit adressiert das Unternehmen in 2010 erstmals im Rahmen seiner Multi Channel-Strategie den Endverbraucher über den Online-Vertrieb. Hinsichtlich der deutschenWettbewerbssituation folgen Media Markt/Saturn (Marktführer mit relativem Marktanteil innerhalb der TOP 9 von mehr als 40% im Jahre 2010) Euronics (Mega Company), Electronic Partner (EP, MediMax) und Expert. Auf europäischer Ebene ist das Unternehmen ebenfalls Marktführer, gefolgt von der Dixons Group (Großbritannien), Euronics (Niederlande) und der Verbundgruppe Expert (Schweiz). Danach folgen kleinere Wettbewerber, meist Verbundgruppen (Metro Group Geschäftsbericht 2010). Auf Grund der Fokussierung auf Markenprodukte im Sortiment sind die Lieferanten von Media Markt/Saturn vorzugsweise große Markenhersteller wie Sony, Microsoft, Samsung, Olympus usw. Synergieeffekte sind daher nur über große Bestellvolumina realisier- 92 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen bar. Im Jahre 2010 wurden jedoch pünktlich zum Weihnachtsgeschäft zum ersten Mal die neuen Eigenmarken „ok.“ und „KOENIC“ eingeführt. Neben den bereits genannten unternehmensinternen Prozesstechnologien in Logistik usw. beeinflussen neue, innovative Technologien im technologischen Umfeld auch zukünftig die Geschäftsentwicklung des europäischen Elektrofachhandels. Wachstumstreiber sind die Digitaltechnik, so die 3D-Bildtechnologie im TV-Bereich, und die Mobiltelefonie. 3. Real Produkt-Markt-bezogene Ziele, Strategien und Kompetenzen Neben der Verbesserung der Kostenstrukturen liegt ein wichtiges strategisches Ziel von Real darin, eine Repositionierung vorzunehmen, um die Vertriebslinie als klar definierte, starke Marke in der Kundenwahrnehmung zu verankern. Hierfür wurde unter anderem Dr. Eckhard Cordes in 2007 als Vorstandsvorsitzender berufen, um langfristig das Ziel einer Veräußerung anzustreben. Weiterhin verspricht sich das Unternehmen zusätzliche Impulse von dem im Jahre 2010 gestarteten Online-Vertrieb sowie dem ersten „Real Drive“, ein Vertriebskonzept ähnlich wie dem von Metro Cash & Carry, wo Kunden Lebensmittel über das Internet bestellen und anschließend im Drive-in-Shop abholen können. Real erzielte im Jahre 2010 eine Umsatzsteigerung von etwa 1,8% auf 11,5 Mrd. EUR. Das Deutschlandgeschäft reduzierte sich währenddessen leicht um 1,8% auf 8,4 Mrd. EUR, da 13 unprofitable Verkaufsstellen abgegeben wurden. In Russland und der Türkei konnte Real hingegen zweistellige Wachstumsraten beim Umsatz verzeichnen, wobei allerdings in Rumänien durch die schwierigen volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen Umsatzrückgänge hingenommen werden mussten. Insgesamt ist Real mit 429 Stores in sechs Ländern vertreten, davon 109 im Ausland (siehe Tabelle 1.17). Drei Leistungsmerkmale stehen im Mittelpunkt des Konzepts: ein umfangreiches Angebot an Marken- und Eigenmarkenprodukten, eine hohe Frischekompetenz und ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis. Das Markenprofil von Real ist auf junge Familien mit Kindern und die Generation 50+ ausgerichtet. Ein neues Ladenlayout und gesteigerte Preisattraktivität sollen das Profil weiter schärfen. Die Kombination von Selbstbedienung und Bedientheken hat zum Ziel, Real von Discountern und Mitbewerbern im SB-Warenhaussegment abzuheben. Fachkundige Kundenberatung spielt in diesem Zusammenhang ebenfalls eine wichtige Rolle, weshalb im Jahre 2006 verstärkt in die Mitarbeiterschulung investiert wurde. Zur Festigung der Kundenbindung nutzt Real das in Deutschland erfolgreiche Payback- Programm, das auch bei Galeria Kaufhof eingesetzt und in Zusammenarbeit mit Partnern wie Aral, dm-drogerie markt oder Germanwings betrieben wird. Das Angebot im Non- Food-Bereich wird durch eine Reihe neuer Shop-in-Shop-Konzepte erweitert, so z.B. durch Beauty &More, Best Books und Baby, Kids & Co. Tabelle 1. 17: Ausgewählte Kennzahlen von Real Anzahl Läden Verkaufsfläche in Mio. qm Artikel im Sortiment Heute bearbeitete Länder (Eintrittszeitpunkt)Inland Ausland 320 109 3,1 80.000 Deutschland (1970), Polen (1997), Rumänien (2006), Russland(2005), Türkei (1998), Ukraine (2009) F. Fallstudie: Metro Group 93 Umfeld von Real Im politisch-rechtlichen Umfeld beeinflussen u.a. hohe Benzinpreise die Geschäftsentwicklung auf dem Heimatmarkt. In den Auslandsmärkten Polen, Rumänien, Russland und Türkei zählte das SB-Warenhaussegment zu den Marktanteilsgewinnern im Lebensmitteleinzelhandel, nicht zuletzt durch Infrastrukturmaßnahmen, Bevölkerungswachstum und die Tendenz der Ablösung des traditionellen Lebensmitteleinzelhandels durch moderne Formate. Begünstigt wurde dies durch die Expansion der Großflächenbetreiber bei gleichzeitig wachsender Verbrauchernachfrage nach modernen Vertriebsformaten außerhalb der Innenstädte, was bspw. in Polen auch standortstrukturpolitisch gefördert wird. Die Kundenperspektive ist auf die breite Masse auf der Großfläche ausgerichtet. Auf Grund einer wesentlich stärkeren Abhängigkeit vom deutschen Markt als etwa Metro Cash & Carry oder Media Markt/Saturn ist Real deutlich stärker von sozio-ökonomischen und sozio-psychologischen Umfelddeterminanten tangiert: sinkende Einwohnerzahlen, steigendes Durchschnittsalter, Zunahme der Migration. Die Umkehr der klassischen Alterspyramide zwingt Unternehmen dazu, ihre Angebote an die sich verändernden gesellschaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen, wobei allerdings ein Aufschwung nur dann erwartet wird, wenn Kaufkraft und Beschäftigung deutlich steigen würden. Grundsätzlich ist im deutschen LEH eine hohe Discount-Orientierung der Kunden zu beobachten. In Polen hingegen steigen bspw. die Konsumausgaben der privaten Haushalte auf Grund steigenden Wohlstands an, wovon auch das SB-Warenhaussegment profitiert. Auf dem Heimatmarkt hat Real im Laufe der vergangenen Jahre seine Führungsposition gemessen am Umsatz an Kaufland (Schwarz-Gruppe) abgegeben, gefolgt von Marktkauf, Globus und Toom. Im Vergleich zu den großen Discountern wie Aldi oder Lidl sind dies jedoch deutlich kleinere Wettbewerber (Metro Group 2010, S. 39). Darüber hinaus sind insbesondere in Polen und Russland bereits eine hohe Wettbewerbsintensität und ein Konsolidierungsprozess im Lebensmitteleinzelhandel zu beobachten. Zu den Lieferanten gehören sowohl Handelsmarken- als auch Top-Markenartikelhersteller. Auch hier fungiert die MGBI als Zentralabteilung, die sich konsequent an den Strategien und Vermarktungskonzepten der Vertriebsmarken orientiert und diese zur Verbesserung der Erträge in klare Lieferantenstrategien umsetzt. Ziel ist es auch hier, eine Ausgewogenheit zwischen der Erfüllung der von Land zu Land unterschiedlichen Bedürfnisse, der Nutzung des Beschaffungspotenzials der Metro Group sowie der Harmonisierung von beschaffungsrelevanten Prozessen und Systemen zu schaffen. Das technische Umfeld ist dem der Cash & Carry-Märkte vergleichbar, nicht zuletzt auf Grund des analogen Sortimentsschwerpunkts auf Food-Artikel und der Future Store Initiative. So wurden innovative Vertriebskonzepte wie der „Real drive“ in Hannover entwickelt, wo Kunden Lebensmittel per Internet bestellen und anschließend in der Filiale fertig kommissioniert abholen können. 4. Galeria Kaufhof Produkt-Markt-bezogene Ziele, Strategien und Kompetenzen Nach strategischer Neuausrichtung liegt ein wesentliches Ziel in der langfristigen Profilierung als unverwechselbare Lifestyle-Marke im Warenhaus- bzw. Galeria-Bereich mit anspruchsvollem Sortiment. So wurden im Jahre 2010 Sortimentsoptimierungen im Rahmen der Trading-up-Strategie durchgeführt, um die führende Rolle von Galeria Kaufhof im deutschen Warenhaussegment zu unterstreichen. 94 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Zu Kaufhof gehören neben den 123 Warenhäusern in Deutschland auch 15 in Belgien, die unter dem Namen Galeria Inno geführt werden. Mit der Übernahme der Inno S.A. expandierte Kaufhof im Jahre 2001 erstmals in ihrer Unternehmensgeschichte ins europäische Ausland und konnte so erste Erfahrungen auf internationaler Ebene sammeln (siehe Tabelle 1.18). Ein Wachstum über großflächige Warenhäuser in Deutschland ist nur noch begrenzt möglich. Das Warenhauskonzept basiert nach strategischer Neuausrichtung auf lifestyleorientierten Warenwelten mit erlebnisorientierter Warenpräsentation, mittlerem bis gehobenem Preisniveau und qualitativ höherwertigem Sortiment. Hinzu kommen weit reichende organisatorische Veränderungen in Einkauf, Verkauf und Marketing. Die neue Strategie zeichnet sich durch die Kombination aus international bekannten Markenartikeln, gehobenen Eigenmarken und Serviceleistungen aus. Bei der Kundenbindung setzt das Unternehmen – analog zu Real – auf das Payback-Programm, dem inzwischen fast 85 Mio. Kunden angehören, davon knapp 30% von Galeria Kaufhof. Tabelle 1. 18: Ausgewählte Kennzahlen von Galeria Kaufhof Anzahl Läden Verkaufsfläche in Mio. qm Artikel im Sortiment Heute bearbeitete Länder (Eintrittszeitpunkt)Inland Ausland 123 15 1,5 kA Deutschland (1879, Metro: 1996), Belgien (2001) Umfeld von Galeria Kaufhof Politisch-rechtliches Umfeld und technisches Umfeld sind vergleichbar mit dem Umfeld von Real, insbesondere auf Grund der Konzentration auf den Heimatmarkt. Mit dem Einsatz moderner Technologien können entlang der Prozesskette, v.a. in der Logistik, erhebliche Einsparpotenziale generiert werden. Die gelockerten Ladenöffnungszeiten in Deutschland werden flexibel bedient, allerdings bleibt abzuwarten, ob sich daraus positive Effekte ergeben. Zu den Kunden gehören insbesondere kaufkraftstarke Zielgruppen mittleren Alters, die hohe Erwartungen an Qualität und Mehrwert haben. Die Positionierung im mittleren Preissegment stellt die Warenhäuser vor eine besondere Herausforderung, denn die Polarisierung zwischen Vertriebskonzepten des Niedrig- und des Hochpreissegments dauert an. Obwohl auch in Belgien eine ausgeprägte Discount-Orientierung zu beobachten ist, konnte Kaufhof die Marktanteile und Umsätze in diesemMarkt im Jahre 2010 leicht erhöhen. Auf dem deutschen Markt gibt es derzeit keinen ernst zu nehmenden Wettbewerber im Warenhaussegment (vgl. Abschnitt C.IV.2. des Dritten Kapitels), in Europa befand sich Galeria Kaufhof im Jahre 2010 auf Rang 5 (Metro Group 2010, S. 69). Im Zuge der Weiterentwicklung des Galeria-Konzepts werden zur Gewinnung weiterer Lifestyle- Kompetenz intensive Gespräche mit profilierten internationalen Marken-Partnern als Lieferanten geführt, die zukünftig in ausgesuchten Filialen präsentiert werden sollen. V. Ausblick Bei der generellen Betrachtung interner Stärken und Schwächen sowie externer Chancen und Risiken für die Ableitung einer ganzheitlichen Strategie für die zukünftige Ausrichtung und Weiterentwicklung des Unternehmens i.S. einer SWOT-Analyse lassen sich folgende Aspekte identifizieren:

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.