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III. Share- und Stakeholder-Orientierung in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 129 - 131

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_129

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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F. Fallstudie: Metro Group 85 risiken werden im Rahmen des Frühwarnsystems hinsichtlich ihrer Tragweite im Planungszeitraum von drei Jahren eingeschätzt. Das Konzernberichtswesen ist das wesentliche Element zur internen Kommunikation von Chancen und Risiken. Jährliche Risikoinventuren, Abschlüsse und monatliche Hochrechnungen sowie regelmäßige Kontakte zwischen den Geschäftseinheiten und den jeweils übergeordneten Gesellschaften sorgen für einen kontinuierlichen und zeitnahen Informationsaustausch. Die Überwachung der Risikofelder erfolgt mithilfe festgelegter Indikatoren. III. Share- und Stakeholder-Orientierung Den Grundsätzen einer transparenten und verantwortungsvollen Unternehmensführung und -kontrolle misst die Metro AG einen hohen Stellenwert bei. Grundsätzlich steht der Renditeaspekt gegenüber dem bloßen Volumenzuwachs im Vordergrund. Ziel ist es, den Anlegern für ihren Kapitaleinsatz eine optimale Rendite zu bieten. „Wir werden den Erfolg von 2010 verstetigen und ausbauen, d.h., dass die erzielten Ertragserfolge zum Standard unseres Unternehmens werden sollen. Nun wird es aber darauf ankommen, einen langen Atem zu beweisen. Das bedeutet: Wir werden uns 2011 und 2012 v.a. darauf konzentrieren, unsere Produktivität weiter zu steigern.“ (Dr. Eckhard Cordes, Vorstandsvorsitzender der Metro Group). Shareholder-Orientierung Die größten Shareholder der Metro Aktie sind die Gesellschafterstämme Haniel und Schmidt-Ruthenbeck mit zusammen 50,01% der Stimmrechte. Die Gründerfamilie Beisheim hält noch 9,97% der Stimmrechte. Im Streubesitz i.H.v. 40,02% befinden sich die restlichen Anteile, die von einer Vielzahl an nationalen und internationalen Investoren gehalten werden. Die zentrale Messgröße für den wirtschaftlichen Erfolg ist der EBIT after Cost of Capital (EBITaC), zugleich Ausdruck einer expliziten Shareholder-Value-Orientierung. EBITaC ist ein international anerkanntes Steuerungs- und Managementsystem, das es ermöglicht, sämtliche strategischen, operativen sowie investiven Aktivitäten im Unternehmen nach ihrem Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts zu beurteilen und danach zu entscheiden. Diese Messgröße wurde bei der Metro Group konzernweit in das Reporting-System eingeführt und ist wichtiger Bestandteil der wertorientierten Unternehmensführung.1 Der EBITaC errechnet sich aus dem Geschäftsergebnis der Vertriebslinien abzüglich der Kapitalkosten für das eingesetzte Geschäftsvermögen. Die Kapitalkosten entsprechen den Verzinsungsansprüchen der Fremd- und Eigenkapitalgeber. Ist der EBITaC größer null – d.h., übersteigt das Geschäftsergebnis die zur Finanzierung des Geschäftsvermögens notwendigen Kapitalkosten – ist ein Wert geschaffen worden. Entscheidend für die Beurteilung des unternehmerischen Erfolges eines Jahres ist der „Delta- EBITaC“, d.h. der Vergleich des aktuellen EBITaC mit dem des Vorjahres. Konsequent in der Unternehmenspraxis umgesetzt, führt der EBITaC dazu, dass Kapital jeweils in diejenigen Bereiche bzw. Vertriebslinien fließt, in denen die höchste Wertsteigerung zu erwarten ist. Dem EBITaC kommt insofern eine ressourcensteuernde Funktion zu. Zudem ist die Entwicklung des EBITaC die zentrale Bemessungsgrundlage im variablen Vergütungssystem der Führungskräfte der Metro. Bei einem EBIT nach Periodisierung von Sonderfaktoren in 1 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt D.III.2. des Sechsten Kapitels. 86 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen 2010 i.H.v. 2.211 Mio. EUR wurde somit konzernweit nach Abzug der Kapitalkosten ein Wert von 668 Mio. EUR geschaffen. Im Vergleich zum Vorjahr mit 337 Mio. EUR ist dies nahezu eine Verdoppelung des Wertbeitrags. Stakeholder-Orientierung Die offene und kontinuierliche Kommunikation mit Investoren und der Öffentlichkeit leistet einen bedeutenden Beitrag zur Unternehmenstransparenz i.S. einer Shareholder- Value-Orientierung. Bei der Weitergabe von Kapitalmarktinformationen folgt die Metro Group dem Grundsatz der Gleichbehandlung. Die Aktionäre erhalten zeitgleich mit Finanzanalysten und ähnlichen Stakeholder-Kreisen Zugang zu unternehmensrelevanten Informationen. Neben dem jährlich im Frühjahr in Düsseldorf stattfindenden Analystentreffen präsentierte sich der Konzern auch im Geschäftsjahr 2010 bei Investoren und Analysten an allen wichtigen Finanzplätzen in Europa, den USA und Asien. Die Teilnahme an zwölf Konferenzen diente als Plattform, den regelmäßigen Kontakt zu mehr als 1.300 institutionellen Anlegern weiter auszubauen. Eine ausgeprägte Stakeholder-Orientierung, die sich sowohl auf interne als auch auf externe Stakeholder bezieht, manifestiert sich direkt bzw. indirekt anhand verschiedener Initiativen, von denen einige wichtige an dieser Stelle exemplarisch skizziert werden: Lieferkette: Qualitätssicherungssystem für einwandfreie Qualität, sozialverträgliche Arbeitsbedingungen bei den Lieferanten der Metro Group, Förderung ökologisch verträglicher Herstellungsbedingungen, artgerechte Tierhaltung. Produkte: Energieeffiziente Elektrogeräte, Fisch aus bestandserhaltender Fischereiwirtschaft, umfangreiches Sortimente an Fairtrade-Produkten. Umwelt: Reduzierung der Treibhausemissionen um 15% bis zum Jahr 2015 (Basisjahr: 2006), Innovative Beleuchtungskonzepte und intelligente Kühllösungen, Definition von Standards der Abfallentsorgung, regelmäßige Audits zu Umweltfragen, Abfallvermeidung usw. Mitarbeiter: Schulungen und präventive Maßnahmen für gefährdungsfreie Arbeitsplätze, Gesundheitsoffensive „GO“ mit Angeboten zur Verbesserung der physischen und mentalen Fitness, Ausbildungsquote in 2010 von 8,4% macht Metro zu einem der größten Ausbilder in Deutschland, Lernpartnerschaften mit Schulen, Corporate University, regelmäßige Mitarbeiterbefragung zur Mitarbeiterzufriedenheit usw. Gesellschaftliches Engagement: Lebensmittelspenden für „Die Tafel“, Projekt zur Finanzierung der Schulausbildung sozial schwacher Mädchen in der Türkei, Einkaufsbegleitung für Sehbehinderte in der Galeria Kaufhof usw. Sponsoring: Förderung von Kunst, Kultur und Sport (z.B. Metro Group Marathon Düsseldorf; Metro Stars, Schloss Benrath Musikfestival) sowie Unterstützung einer Vielzahl sozialer Projekte und Private Public Partnership zur wirtschaftlichen Förderung in verschiedenen Ländern usw. Seit 2007 veröffentlicht die Metro jährlich einen Nachhaltigkeitsbericht, in dem die soziale und gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens dokumentiert und entsprechend kommuniziert wird. „Der Erfolg eines Unternehmens bemisst sich nicht nur an Verkaufszahlen und Erlösen. Profitables Wachstum ist langfristig nur durch verantwortliches Handeln gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft möglich.“ (Dr. Eckhard Cordes, Vorstandsvorsitzender der Metro Group). F. Fallstudie: Metro Group 87 IV. Strategien und Umfeld der Metro 1. Metro Cash & Carry Produkt-Markt-bezogene Ziele, Strategien und Kompetenzen Metro Cash & Carry spricht gezielt gewerbliche Kunden und Großverbraucher an, und zwar Hotels, Restaurants, Kioskbetreiber, kleinere Lebensmitteleinzelhändler, Catering- Unternehmen, Krankenhäuser und Behörden sowie in wachsendem Umfang auch Dienstleistungsbetriebe. Als wichtigstes Ziel sieht das Unternehmen die Erwirtschaftung angemessener Gewinne zur Weiterentwicklung des Unternehmens und zur Sicherung seiner Arbeitsplätze an. Metro Cash & Carry ist weltweit Marktführer im Selbstbedienungsgroßhandel und die am stärksten internationale Vertriebslinie des Konzerns mit einer Präsenz in 30 Ländern an 687 Standorten (siehe Tabelle 1.15). Fast 83% der Umsätze werden im Ausland realisiert und der Marktanteil in Deutschland liegt bei über 50% (Metro Group 2010, S. 38). Im Jahre 2010 wurden insgesamt 19 Großmärkte mehr als im Vorjahr betrieben. Tabelle 1. 15: Ausgewählte Kennzahlen von Metro Cash & Carry Anzahl Läden Verkaufsfläche in Mio. qm Artikel im Sortiment Heute bearbeitete Länder (Eintrittszeitpunkt)Inland Ausland 117 570 5,4 50.000 Ägypten (2010), Belgien (1970), Bulgarien (1999), China (1996), Dänemark (1971), Deutschland (1964), Frankreich (1971), Griechenland (1992), Großbritannien (1971), Indien (2003), Italien (1972), Japan (2002), Kasachstan (2008), Kroatien (2001), Moldawien (2004), Niederlande (1968), Österreich (1971), Pakistan (2007), Polen (1994), Portugal (1990), Rumänien (1996), Russland (2001), Serbien (2005), Slowakei (2000), Spanien (1972), Tschechien (1997), Türkei (1990), Ukraine (2003), Ungarn (1994), Vietnam (2002) Seit 1998 ist Metro Cash & Carry eine hundertprozentige Tochter der Metro AG. Metro Cash & Carry International verantwortet als Management-Holding die weltweiten Cash & Carry-Aktivitäten die erst kürzlich neu strukturiert wurden. So wurde im Jahre 2010 das Geschäft von Metro Cash & Carry International geografisch in die zwei Gebiete Europa/MENA (Middle East and North Africa) sowie Asien/CIS (Commonwealth of Independent States = Zusammenschluss von Staaten der ehemaligen Sowjetunion) gegliedert, um den unterschiedlichen Entwicklungsgraden der Absatzmärkte besser gerecht zu werden. Zusätzlich wurden die Führungs- und Verwaltungsfunktionen der Metro AG und Metro Cash & Carry International weitestgehend in die Metro AG integriert, um doppelt vorhandene Prozesse und Verantwortlichkeiten zu vermeiden. Das Cash & Carry-Konzept ist ausgereift und leicht multiplizierbar, da die Kapitalintensität einer Neugründung relativ niedrig ist und die kritische Masse an Kunden relativ zum LEH schnell erreicht werden kann. Besondere Leistungsmerkmale liegen in einer hohen Frischekompetenz, dem Sortimentsumfang und den kundenfreundlichen Öffnungszeiten. Als wesentliches Marketinginstrument werden Direktmailings genutzt, da von allen Kunden auf Grund der obligatorischen Kundenkarte Daten vorliegen. Dieses Kommunikationsinstrument wird als zentraler Erfolgsfaktor der Vertriebslinie angesehen. Eine effiziente Logistik und ein konzernweit einheitliches Qualitätssicherungssystem gewährleisten, dass täglich eine breite Palette von frischem Fisch, Fleisch, Obst und Gemüse offeriert

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

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* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.