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II. Ebenen der Führung und Managementsysteme in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 126 - 129

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_126

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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82 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen untergliedert ist. Die selbstständig am Markt tätigen Vertriebsmarken werden von Querschnittsgesellschaften unterstützt, die Dienstleistungen wie Logistik, IT, Werbung oder Finanzierungen übernehmen. Tabelle 1.14: Die Vertriebsmarken der Metro Group im Jahre 2010 Vertriebsmarke Kurzcharakterisierung(ausgewählte Charakteristika) Mitarbeiter* Anzahl Länder Umsatz in Mrd.EUR* Cash & Carry: Metro/Makro Weltweiter Marktführer im Selbstbedienungsgroßhandel, größte und am stärksten internationalisierte Vertriebslinie der Gruppe in 30 Ländern, gewerbliche Kunden 109.709 30 31,1 Lebensmitteleinzelhandel: Real Eine der größten SB-Warenhausketten in Deutschland und Polen, attraktives Preis- Leistungs-Verhältnis, Frischekompetenz 55.804 6 11,5 Non-Food- Fachmärkte: Media Markt/ Saturn Europas Nummer 1 unter den Elektrofachmärkten, innovative, leistungsstarke und großflächige Vertriebs- und Marketingkonzepte mit dynamischem Wachstum 58.897 15 20,8 Warenhäuser: Galeria Kaufhof Konzept-/Systemführer im deutschen Warenhaussegment mit Galeria-Konzept (lifestyleorientierte Warenwelten), Tochtergesellschaft Inno Marktführer in Belgien 19.291 2 3,5 * Ausgenommen sind die Querschnittsgesellschaften mit einem Umsatz von 0,8 Mrd. EUR und 15.100 Mitarbeitern. Mitarbeiterzahl auf Vollzeitbasis (nicht pro Kopf) erhoben. Auf Grund der Größe und der enorm dynamisch wachsenden Internationalität der Gruppe – hier mit jährlichen organischen Umsatzzuwachsraten von über 10% im Durchschnitt der letzten fünf Jahre – kann nahezu jeder der in diesem Kapitel dezidiert behandelten Aspekte analysiert werden. So haben – mit Bezug zu Abschnitt A. – in der Metro der Großhandel und der Einzelhandel eine nahezu gleichgewichtige Bedeutung, gemessen an den Umsätzen. In den internationalen Märkten und in den Non-Food-Sortimenten ist Metro im Außenhandel als integriertes Unternehmen involviert. Ferner besteht ein Spezifikum darin, dass die Gruppe – auf Grund der Historie – in unterschiedlichen Branchen tätig ist, was für Handelskonzerne eher selten ist. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an der Gliederung dieses Kapitels, d.h., behandelt werden folgende Punkte: Management des Unternehmens (Ebenen der Führung und Managementsysteme sowie Share- und Stakeholder-Orientierung) Basischarakteristika und Umfeldbesonderheiten (wettbewerbliche, politisch-rechtliche und technologische) bezogen auf alle Vertriebslinien, wenngleich der stärkste C&C- Bereich betont wird. Auf Grund der Größe, der Internationalität und der unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen Zielgruppen, Stakeholdern und Wettbewerbern sind das Umfeld und die Aktivitäten des Unternehmens relativ komplex. II. Ebenen der Führung und Managementsysteme Unter dem Dach der Metro Group hat sich über die Geschäftsfelder hinweg in den vergangenen Jahren eine gemeinsame Unternehmenskultur mit identitätsstiftender Wertordnung entwickelt. Der Corporate Claim „METRO – MADE TO TRADE“ spiegelt das Selbstverständnis der Gruppe wider. F. Fallstudie: Metro Group 83 Übergeordnete strategische Ziele der Metro Group Primäres Ziel ist es, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Diese auf profitables Wachstum ausgerichtete Konzernstrategie basiert auf drei wesentlichen Säulen, die in Abbildung 1.43 veranschaulicht sind: Abbildung 1.43: Konzernstrategie der Metro Group Der erste Pfeiler ist profitables Umsatzwachstum durch geeignete Positionierung und Internationalisierung, d.h. einen Ausbau des Auslandsanteils am Konzernumsatz und Konzentration auf die renditestarken Vertriebslinien Metro Cash & Carry und Media Markt/Saturn. Im Fokus der Expansionsstrategie stehen Wachstumsmärkte in Osteuropa und Asien sowie die Weiterentwicklung des Vertriebsnetzes, d.h. die Penetration bereits erschlossener Märkte. Metro sieht sich als Kompetenzführer bei der Erschließung von „emerging markets“ für moderne Handelsformate. Portfolio-Optimierung zielt auf die Steuerung der strategischen Entscheidungen der Vertriebslinien sowie deren Kapital- und Ressourcenallokation durch die Metro AG als Management-Holding der Metro Group ab. Dadurch werden im Rahmen eines Planungs- und Budgetprozesses fortlaufend Vertriebskonzepte, Kostenstrukturen sowie das auf wachstumsrelevante Geschäftsfelder fokussierte Portfolio optimiert. Die konsequente, kundenorientierte Weiterentwicklung der Vertriebskonzepte dient der langfristigen Sicherung der Erträge, indem der Kunde ins Zentrum des Handelns rückt. Dabei soll jede Vertriebslinie zu einer unverwechselbaren Marke (i.S. einer Retail-Brand) in ihrer Branche entwickelt werden. Die Ziele finden Niederschlag in den folgenden Produkt-Markt-bezogenen Zielen der einzelnen Vertriebsgesellschaften, die alle die Gemeinsamkeit haben, dass die jeweiligen Konzepte einerseits flexibel an die Kundenbedürfnisse angepasst werden können und andererseits von der Stärke eines global agierenden Konzern profitieren können. Corporate Principles und Corporate Governance Code Vertriebslinienübergreifend dienen verbindliche Corporate Principles als Basis einer identitätsstiftenden Wertordnung und der Umsetzung von Zielen auf Gesamtunternehmensebene, die auf folgenden Grundsätzen beruhen: Leistungsidentität: Wirtschaftliche Stärke, nachhaltige Marktdurchdringung, Marktposition, strategische Stärke, Innovationsfähigkeit. Expansion und Internationalisierung Effizienter Kapitaleinsatz Umsatzwachstum Portfolio - Konzeptoptimierung Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes Positio ierung und Expansion Effiziente Prozesse und Strukturen Umsatzwachstum Portfolio -Optimierung Konzeptoptimierung Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes Kundenorientierung 84 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Führungsidentität: Strategische Steuerung, Konzepthoheit der Vertriebslinien, Vielfalt, Chancengleichheit und Toleranz, leistungsorientierte Führung nach dem Best- Practice-Prinzip. Gesellschaftspolitische Identität: Politische Mitgestaltung, Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben, Nachhaltigkeit. Die Corporate Principles werden durch einen verbindlichen Corporate Governance Code ergänzt. Die Leitsätze einer verantwortungsvollen und wertorientierten Unternehmensführung und -kontrolle, die sich an den Anforderungen und Erwartungen der internationalen Kapitalmärkte orientieren, wurden darin bereits im Jahre 2002 beschrieben. Die Metro AG folgt damit der überwiegenden Anzahl der Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex. Steuerung, Planung und Kontrolle Hinsichtlich der Steuerung, Planung und Kontrolle wird die Metro Group als Aktiengesellschaft auf oberster Ebene „klassisch“ gesteuert. Ein vom Aufsichtsrat bestellter Vorstand – betraut mit den Managementaufgaben der strategischen Geschäftsentwicklung und Unternehmensplanung – leitet die Aktiengesellschaft und vertritt sie nach außen. Der Aufsichtsrat, dem paritätisch Vertreter der Beschäftigten und Anteilseigner, 20 Mitglieder angehören, ist das oberste Kontrollorgan. Zu seinen zentralen Aufgaben gehören die Beratung und Überwachung der Geschäftsleitung und Konzernführung im Hinblick auf die langfristigen Unternehmensziele. Die Hauptversammlung dient als zentrales Organ der Willensbildung und der Beteiligung der Aktionäre an grundlegenden Unternehmensentscheidungen. Das Finanzmanagement der Metro Group wird zentral durch die Metro AG wahrgenommen. Sie sorgt dafür, dass eine stets ausreichende, kostengünstige Deckung des Finanzbedarfs der Konzerngesellschaften gewährleistet ist. Dies gilt für das operative Geschäft ebenso wie für Investitionen. Als Grundlage dient die zwölf Monate umfassende Konzernfinanzplanung. Diese wird nach dem Prinzip der rollierenden Planung vierteljährlich aktualisiert. Zusätzlich erstellt die Metro AG eine auf 14 Tage ausgerichtete Liquiditätsplanung. Auf einer darunter liegenden Ebene basiert die Steuerung und Kontrolle auf dem in der Holding-Struktur verankerten Führungsprinzip der Dezentralität, wobei die nach Geschäftsfeldern gegliederten Einzelunternehmen als eigenständig arbeitende Vertriebsmarken zu verstehen sind und entsprechend selbstverantwortlich am Markt auftreten. Auch im Rahmen der Planung zeigt sich die Eigenverantwortung der Vertriebsmarken u.a. darin, dass die Primärberichterstattung grundsätzlich nach Geschäftsfeldern erfolgt. Bei der Sekundärberichterstattung wird hingegen nach den Regionen Deutschland, Westeuropa ohne Deutschland, Osteuropa und Asien/Afrika unterschieden. Zentral vorgegeben und für alle ausländischen Gesellschaften konzernweit bindend sind einheitliche Richtlinien, insbesondere die Corporate Principles. Die Verwaltung und Organisation wird zentral gesteuert. Das betriebswirtschaftliche Berichtswesen ist in Bezug auf Inhalte und Termine einheitlich geregelt. Die Dezentralität kommt u.a. auch im Umgang mit Risiken zum Ausdruck, die am Ort des Entstehens analysiert, bewertet und gesteuert werden. Die Verantwortung dafür liegt bei den einzelnen Geschäftseinheiten. Ihre Wahrnehmung und Umsetzung wird durch die Metro AG überwacht. Ein sog. Risikohandbuch gibt Auskunft über die Funktion des Risikomanagementsystems, bietet eine umfassende Übersicht über mögliche Risikofelder, regelt die Verantwortung für deren Überwachung und bietet Handlungsanleitungen. Um zu vermeiden, dass relevante Geschäftsrisiken unbeachtet bleiben, erfolgt die Identifikation von Risiken konzernweit „von unten nach oben“ über alle Führungsebenen. Geschäfts- F. Fallstudie: Metro Group 85 risiken werden im Rahmen des Frühwarnsystems hinsichtlich ihrer Tragweite im Planungszeitraum von drei Jahren eingeschätzt. Das Konzernberichtswesen ist das wesentliche Element zur internen Kommunikation von Chancen und Risiken. Jährliche Risikoinventuren, Abschlüsse und monatliche Hochrechnungen sowie regelmäßige Kontakte zwischen den Geschäftseinheiten und den jeweils übergeordneten Gesellschaften sorgen für einen kontinuierlichen und zeitnahen Informationsaustausch. Die Überwachung der Risikofelder erfolgt mithilfe festgelegter Indikatoren. III. Share- und Stakeholder-Orientierung Den Grundsätzen einer transparenten und verantwortungsvollen Unternehmensführung und -kontrolle misst die Metro AG einen hohen Stellenwert bei. Grundsätzlich steht der Renditeaspekt gegenüber dem bloßen Volumenzuwachs im Vordergrund. Ziel ist es, den Anlegern für ihren Kapitaleinsatz eine optimale Rendite zu bieten. „Wir werden den Erfolg von 2010 verstetigen und ausbauen, d.h., dass die erzielten Ertragserfolge zum Standard unseres Unternehmens werden sollen. Nun wird es aber darauf ankommen, einen langen Atem zu beweisen. Das bedeutet: Wir werden uns 2011 und 2012 v.a. darauf konzentrieren, unsere Produktivität weiter zu steigern.“ (Dr. Eckhard Cordes, Vorstandsvorsitzender der Metro Group). Shareholder-Orientierung Die größten Shareholder der Metro Aktie sind die Gesellschafterstämme Haniel und Schmidt-Ruthenbeck mit zusammen 50,01% der Stimmrechte. Die Gründerfamilie Beisheim hält noch 9,97% der Stimmrechte. Im Streubesitz i.H.v. 40,02% befinden sich die restlichen Anteile, die von einer Vielzahl an nationalen und internationalen Investoren gehalten werden. Die zentrale Messgröße für den wirtschaftlichen Erfolg ist der EBIT after Cost of Capital (EBITaC), zugleich Ausdruck einer expliziten Shareholder-Value-Orientierung. EBITaC ist ein international anerkanntes Steuerungs- und Managementsystem, das es ermöglicht, sämtliche strategischen, operativen sowie investiven Aktivitäten im Unternehmen nach ihrem Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts zu beurteilen und danach zu entscheiden. Diese Messgröße wurde bei der Metro Group konzernweit in das Reporting-System eingeführt und ist wichtiger Bestandteil der wertorientierten Unternehmensführung.1 Der EBITaC errechnet sich aus dem Geschäftsergebnis der Vertriebslinien abzüglich der Kapitalkosten für das eingesetzte Geschäftsvermögen. Die Kapitalkosten entsprechen den Verzinsungsansprüchen der Fremd- und Eigenkapitalgeber. Ist der EBITaC größer null – d.h., übersteigt das Geschäftsergebnis die zur Finanzierung des Geschäftsvermögens notwendigen Kapitalkosten – ist ein Wert geschaffen worden. Entscheidend für die Beurteilung des unternehmerischen Erfolges eines Jahres ist der „Delta- EBITaC“, d.h. der Vergleich des aktuellen EBITaC mit dem des Vorjahres. Konsequent in der Unternehmenspraxis umgesetzt, führt der EBITaC dazu, dass Kapital jeweils in diejenigen Bereiche bzw. Vertriebslinien fließt, in denen die höchste Wertsteigerung zu erwarten ist. Dem EBITaC kommt insofern eine ressourcensteuernde Funktion zu. Zudem ist die Entwicklung des EBITaC die zentrale Bemessungsgrundlage im variablen Vergütungssystem der Führungskräfte der Metro. Bei einem EBIT nach Periodisierung von Sonderfaktoren in 1 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt D.III.2. des Sechsten Kapitels.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.