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I. Ansätze der Managementforschung in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 101 - 111

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_101

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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E. Theorien, Ansätze und Konzepte des Handelsmanagements 57 E. Theorien, Ansätze und Konzepte des Handelsmanagements I. Ansätze der Managementforschung 1. Überblick Im Rahmen der neueren Managementforschung ist eine Fülle von Erklärungsansätzen zum Management entwickelt worden (Staehle 1999), die aus unterschiedlichsten Sichtweisen stammen und darüber hinaus meist einen individuellen Fokus haben. Es handelt sich einerseits um eher formalwissenschaftliche Ansätze, die auf mathematischer Grundlage, auf Informations- und Kommunikationstheorie, Kybernetik und Management Science zurückgreifen, andererseits um verhaltenswissenschaftliche Ansätze auf psychologischer, sozialpsychologischer und soziologischer Grundlage und neuerdings auch um interpretative Ansätze. Im Rahmen der Vertiefung des Managementwissens in der Handelsbetriebslehre finden sich dort Ansätze aus allen Gruppierungen. Geht man davon aus, dass mit der zunehmenden Veränderung des Umfeldes von Handelsbetrieben ein verstärktes Bedürfnis nach Orientierung beim Wandel von Handelsunternehmen auftritt, so ist die wissenschaftlich orientierte Handelsbetriebslehre aufgerufen, ihre theoretischen Instrumente und Modelle im Hinblick auf die veränderten Rahmenbedingungen zu überprüfen, um damit ihre Orientierungsfunktion in Form von Gestaltungsempfehlungen für die Handelspraxis zu erfüllen. Zunächst soll die Sicht der Handelsbetriebslehre anhand der Funktionenlehre und im Rahmen des Faktorenmodells dargestellt werden, da diese wichtige Bausteine für das klassische Handelsmanagement bilden. Daran anschließend werden Ansätze in der Managementforschung vorgestellt und im Hinblick auf den Handel diskutiert. 2. Die klassische Sicht der Handelsbetriebslehre Die Lehre der Handelsfunktionen In der handelsbetrieblichen Literatur existieren zahlreiche Kataloge von Handelsfunktionen. Sie systematisieren die Aufgaben, die von einem Handelsbetrieb erfüllt werden. Zugleich stellen sie „Rechtfertigungsansätze“ dar, d.h. Versuche, die Nützlichkeit des Handels bzw. seine Existenzberechtigung zu belegen (Tietz 1993b, S. 11ff.).1 Abbildung 1.30 zeigt in Anlehnung an Barth/Hartmann/Schröder (2007) (basierend auf Sundhoff 1965) einen Katalog der Handelsfunktionen. Müller-Hagedorn (1998, S. 110) stellt zu Recht fest, dass die Funktionenkataloge die Tatsache widerspiegeln, „dass etwas gemacht werde, (sie) erklärten aber nicht die Produktivität und damit die Existenzberechtigung des Handels. Außerdem sei fraglich, ob ein Bedarf an der Ausübung der Handelsfunktionen bestehe“. Sie können allerdings eine Grundlage bilden, um Wertschöpfungsfunktionen im Handel zu identifizieren (vgl. auch Zentes/Morschett/Schramm-Klein 2011, S. 7). 1 Vgl. hierzu auch Alderson 1954; Bucklin 1966; Coughlan u.a. 2006; Waterschoot u.a. 2010. 58 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Abbildung 1.30: Katalog der Handelsfunktionen Quelle: Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 29. Das Faktorenmodell Wenngleich kein „produktionstheoretisches Theoriegebäude für den Handelsbetrieb“ existiert (Müller-Hagedorn 1998, S. 113), finden sich einige Entwürfe hierzu, die den Handelsbetrieb als Input-Output-System sehen. Auf Buddeberg (1959) geht die Einteilung in folgende Faktoren zurück; dabei ist für den Handelsbetrieb der Regiefaktor Ware charakteristisch: menschliche Arbeitsleistung sachliche Betriebsmittel Regiefaktor Ware Sicherungsfaktor Kapital dispositiver Faktor. Abbildung 1.31 zeigt den Handelsbetrieb als Input-Output-System. Müller-Hagedorn (1998, S. 123) setzt sich eingehend mit der Eignung produktionstheoretischer Ansätze für die Analyse handelsbetrieblicher Probleme auseinander und weist auf die für die Dienstleistungsproduktion typische Situation einer stochastischen Beziehung zwischen Input und Output hin: „Die Ursache für die stochastischen Beziehungen zwischen Input und Output liegt v.a. in der Mitwirkung des Kunden an der Leistungserstellung.“ Müller- Hagedorn (1998, S. 113) stellt zu Recht heraus, dass die Produktionstheorie heute in den Hintergrund getreten ist, dass aber ihre Grundüberlegungen „unter anderen Begriffen aktuell sind“. Als Beispiel führt er das Konzept derWertkette von Porter an. Aus Sicht der heutigen Entwicklung des strategischen Managements ergeben sich allerdings erhebliche Unterschiede, wie Handelsunternehmen erfolgreich geführt werden können. Im klassischen funktionenorientierten Gedankengut bestand die Aufgabe darin, das geschäftspolitische Tätigkeitsfeld abzustecken und die Funktionen möglichst gut zu erfüllen, die man der eigenen Geschäftspolitik zu Grunde gelegt hat. Das erfolgreiche Führen von Handelsunternehmen war in einem eher überschaubaren Umfeld mit vergleichsweise ungestörten Entwicklungen relativ leicht. Auf der Grundlage von stabilen langfristigen Plänen wurden Maßnahmen in den einzelnen Funktionen ausgewählt und koordiniert. A. Sachgüterumgruppierungsfunktionen 1.Sortimentsfunktionen a) Produktorientierte Sortimentsbildung b) KonsumtionsorientierteSortimentsbildung 2.Quantitätsfunktionen a) Sachgütersammlung b) Sachgüterverteilung B. Bedarfsanpassungsfunktionen 1.Überbrückungsfunktionen a) Raumüberbrückung b) Zeitüberbrückung 2.Sicherungsfunktion a) Objektsicherung b) Subjektsicherung C. Marktausgleichsfunktionen 1. Markterschließungsfunktionen a) Marktuntersuchung b) Marktbeeinflussung 2. Umsatzdurchführungsfunktionen a) Umsatzakquisition b) Umsatzabwicklung D. Sachgüteraufbereitungsfunktionen 1. Qualitätsfunktionen a) Sortierung b) Mischung 2. Vollendungsfunktionen a) Manipulation b) MontageundWartung E. Theorien, Ansätze und Konzepte des Handelsmanagements 59 Abbildung 1.31: Der Handelsbetrieb als Input-Output-System Quelle: Müller-Hagedorn 1998, S. 115. Obwohl im produktionswirtschaftlichen Ansatz die Idee steckt, das Handelsunternehmen als Abfolge von Prozessen zu erklären, geht dieser nicht über eine enge mengen- und wertmä- ßige Detailanalyse hinaus. Trotzdem lassen sich Entwicklungslinien zur Wertkette und zum ressourcenorientierten Ansatz ziehen, auf die nachfolgend näher eingegangen wird. 3. Der entscheidungsorientierte Ansatz Der entscheidungsorientierte Ansatz nimmt in der Handelsbetriebslehre noch immer eine wichtige Rolle ein. Er hat das Ziel, Entscheidungssituationen und -prozesse in Handelsbetrieben zu erklären und praktikable Entscheidungshilfen für konkrete Probleme bereitzustellen. Entscheidungen werden dabei als ein sich im Zeitablauf vollziehender Prozess verstanden, der einzelne Phasen durchläuft. Dieser allgemeine Entscheidungsprozess wird als unabhängig von Branche und Betriebsgröße, aber auch unabhängig von konkreten Entscheidungsproblemen gesehen. Einen Überblick über die einzelnen (idealtypischen) Phasen gibt Abbildung 1.32. Dieses Phasenschema beginnt mit der Analyse des Ist-Zustandes und der Erkenntnis des zu behandelnden Problems. Darauf folgt der Prozess der Zielbildung, in dem die angestrebten Ziele ermittelt und festgelegt werden. Daran schließt sich die Suche nach Alternativen an, die zur Zielerreichung in Betracht kommen. Nach der Auswahl der besten Alternative und der Abschätzung der Wirkungen dieser Alternative folgen die Phasen der Realisierung und der Kontrolle. Input Dispositionen überProduktions- (Betriebs-)faktoren • menschliche Arbeit • sachliche Betriebsmittel • RegiefaktorWare • SicherungsfaktorKapital • dispositiverFaktor Output 1. Leistungen auf derRealgüterebene • Warenprozesse • Serviceprozesse (soweit sie sich nicht auf die Verfügbarkeit der Ware und die Konditionen erstrecken) 2. Leistungen auf derNominalgüterebene • Geldprozesse LeistungendesHandelsbetriebes (Kaufverträge) Für denNachfrager nicht erkennbare, innerbetriebliche Leistungen Für denNachfrager erkennbare und relevante Leistungen sich auswirkend auf: • Kaufverhalten (Umsatz) • Informationsstand • sonstigeVerhaltensweisen undPrädispositionen 60 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Abbildung 1.32: Phasenschema des Entscheidungsprozesses Diese Phasen bilden einen sich wiederholendenManagementzyklus, der durch Vor- und Rückkopplungsbeziehungen charakterisiert ist. Empirische Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass die in dem Phasenschema unterstellte lineare Abfolge der einzelnen Phasen nicht haltbar ist (Witte 1968). Entscheidungsprozesse laufen in der Praxis häufig anders ab. So können einzelne Phasen in unterschiedlicher Reihenfolge vorkommen und es ist schwierig, die einzelnen Phasen in der Realität abzugrenzen und zu identifizieren. Daher kommt derartigen Schemata eher ein entscheidungslogischer als ein empirischer Charakter zu. Trotzdem findet der entscheidungsorientierte Ansatz in der Praxis großen Anklang, da er den Vorstellungen, dass dann erfolgreich Probleme gelöst werden, wenn besonders systematisch vorgegangen wird, entspricht. Auch angesichts zunehmender Komplexität und Dynamik ist der entscheidungsorientierte Ansatz dann geeignet, wenn er durch quantitative und computergestützte Modelle Lösungen bei einer großen Zahl von Variablen formal generiert (vgl. hierzu bereits Gümbel u.a. 1969). Wie die geringen Erfolge von z.B. computergestützten oder computerisierten Entscheidungsmodellen zeigen, ist erhebliche Skepsis angebracht, allein durch Mathematisierung und Computertechnologien komplexe Managementprobleme lösen zu können. Trotzdem liefert der entscheidungsorientierte Ansatz ein in sich geschlossenes Konzept und hat für die Orientierung beim praktischen Lösen von Problemen zumindest eine heuristische Funktion (Staehle 1999, S. 40). Konzept der Unternehmenspolitik für Handelsbetriebe In der Handelsliteratur setzte insbesondere Tietz (1993b, S. 43) mit einem „Konzept der Unternehmenspolitik für Handelsbetriebe“ an dem entscheidungsorientierten Ansatz an: „Jeder Handelsbetrieb versucht, unter Beachtung vorgegebener oder freiwillig gesetzter Daten mit als geeignet und vorteilhaft erscheinenden Instrumenten und darauf beruhenden Maßnahmen ein Ziel oder ein Bündel mehrerer Ziele zu erreichen.“ Die entscheidungsorientierte Sicht erweitert Tietz um eine aktionsorientierte Betrachtungsweise, welche die Implementierung des strategisch bzw. politisch Gewollten integriert. So stellt Tietz (1993b, S. 53) zutreffender Weise fest: „Restriktionen verhindern, dass man das, was man will, auch erreicht. Wollen und Können brauchen nicht übereinzustimmen.“ Kontrolle Analysedes Ist-Zustandes Problemerkenntnis Alternativensuche Bewertung Auswahl Realisierung Zielbildungsprozess E. Theorien, Ansätze und Konzepte des Handelsmanagements 61 Für Tietz ist die Realisationstechnologiepolitik – auch als Technologiepolitik oder Know-how-Politik bezeichnet – ein wichtiger Bereich der Unternehmenspolitik (siehe Abbildung 1.33). Er versteht darunter die Politik der konkreten Maßnahmen und Aktionen, „die erforderlich sind, um das durch die Leistungsprogrammpolitik Gewollte und durch die Managementpolitik Vorbereitete auch tatsächlich umzusetzen und zu realisieren“ (Tietz 1993b, S. 53). Der in diesem Buch verfolgte ganzheitliche Ansatz greift die entscheidungsorientierte Betrachtungsweise im Managementprozess auf. Er strebt gleichermaßen eine Verknüpfung der Ebene der unternehmenspolitischen Entscheidungen mit der Ebene der Implementierung, d.h. der Um- und Durchsetzung, an. Zugleich verfolgt der Ansatz das Ziel, die Dynamik der internen und externen Rahmenbedingungen und ihre Wechselbeziehungen durch eine Perspektivenerweiterung zu erfassen. Die Erweiterung erfolgt in Richtung Ganzheitlichkeit und unterlegt daher dem entscheidungsorientierten Managementprozess einen holistischen Bezugsrahmen. Diese Sichtweise soll Handelsunternehmen nicht nur einen Handlungsrahmen bieten, in gegebenen Umfeldsituationen bestmögliche strategische und operative Entscheidungen vorzubereiten und Wege der Implementierung aufzuzeigen, sondern sich zu einer ganzheitlich ausgerichteten, fortschritts- und damit wandlungsfähigen Organisation zu entwickeln. Abbildung 1.33: Die Bereiche der Unternehmenspolitik nach Tietz Quelle: Tietz 1993b, S. 52. 4. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Das Grundanliegen von verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen besteht in der Analyse des tatsächlichen Verhaltens von Menschen. Es steht im Gegensatz zur Analyse des Verhaltens von idealisierten Wesen, wie sie z.B. im klassischen Bild des „homo oeconomicus“ zum Ausdruck kommt. ExternerDatenrahmen Leistungsprogrammpolitik Managementpolitik Realisationstechnologiepolitik InternerDatenrahmen 62 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Innerhalb der Entwicklung der Managementforschung weisen verhaltenswissenschaftliche Ansätze zwei Schwerpunkte auf. Sie beschäftigen sich zunächst damit, wie sichMenschen in Organisationen verhalten, aber auch, welche Wirkungen informelle und formale Strukturen und Mechanismen in Unternehmen auf die Effizienz und Effektivität des Gesamtunternehmens haben. Konkrete Themen innerhalb dieser Forschungsrichtung sind z.B. Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit, die Führung von Mitarbeitern, Auswirkungen informeller Gruppenbildungen, die Analyse von Mitarbeiterkonflikten, aber auch die Integration von Mitarbeiterbedürfnissen in ökonomische Organisationsziele. Derartige Fragestellungen sind Gegenstand desHuman-Resources-Ansatzes, auf den im Sechsten Kapitel näher eingegangen wird. Hinzu kommt die Perspektive des Verhaltens des Managements oder der Manager bei der Entscheidungsfindung, der Führung oder der Vertretung eines Unternehmens gegenüber allen Anspruchsgruppen, so Shareholdern und Stakeholdern. Im Kern richtet sich diese Perspektive an der Kritik der traditionellen Organisationslehre aus, die sich als wenig effektiv im gewandelten Umfeld herausgestellt hat. Sie wendet sich gegen das tayloristische Ideengut, das auf extreme Spezialisierung, der Trennung von anweisenden und ausführenden Tätigkeiten sowie der vielgliedrigen Hierarchie mit Einheitlichkeit des Befehlsweges aufbaut und ursprünglich zur Steigerung der Arbeitsproduktivität konzipiert war (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 163ff. und die dort angegebene Literatur). Dieser Vorstellung lag ein Verständnis von Handelsunternehmen als „effiziente Verkaufsmaschinen“ zu Grunde. Verhalten der Marktteilnehmer Die zweite Forschungsrichtung innerhalb der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze beschäftigt sich mit dem Verhalten der Marktteilnehmer, wobei neben der Analyse des Lieferanten- und Konkurrenzverhaltens die Analyse des Käuferverhaltens im Vordergrund steht. Dabei kann festgestellt werden, dass die in der allgemeinen Konsumentenforschung entwickelten Ansätze meist auch für die Erklärung des Verhaltens von Konsumenten im Handel herangezogen werden und wichtige Erklärungsbeiträge liefern. Die Aspekte, die dabei im Einzelnen untersucht werden, sind sehr vielfältig. So lassen sich die Verhaltensweisen des Konsumenten nach unterschiedlichen Phasen des Kaufprozesses unterscheiden. Den Ablauf eines Kaufprozesses kann man idealtypisch in eine Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase einteilen (vgl. hierzu Foscht/Swoboda 2011, S. 185ff.). Das dabei auftretende Verhalten der Konsumenten bietet differenzierte Ansatzpunkte für Handelsunternehmen (siehe Abbildung 1.34). In der Vorkaufphase dominieren die Aktivierung und das Informationsverhalten des Konsumenten. Es reicht aus Konsumentensicht von der Bedürfniserkennung, der Suche nach geeigneten Informationen bis hin zur Bewertung und Auswahl von Alternativen (z.B. Wahl der Einkaufsstätte). Aus Sicht des Handels können in dieser Phase eine Reihe von Analysen durchgeführt werden. Dazu gehören z.B. die Analyse von Kundenbedürfnissen, Konsumausgaben undMotiven, Lebensstilanalysen, Einstellungs- und Imagemessungen usw. In der Kaufphase geht es z.B. im stationären Handel um das Verhalten in der Einkaufsstätte. Im Handel können zur Analyse z.B. Kundenverkehrsstudien (Analyse des Einzugsgebietes, benutzte Verkehrsmittel usw.), Studien der Einkaufsfrequenz und der Verweildauer durchgeführt werden. Im Laden geben Kundenlaufstudien und Platzierungstests wichtige Aufschlüsse. Die Wirkungen von preispolitischen Maßnahmen und Promotionsaktionen lassen sich u.a. durch Auswertung von Scannerdaten ermitteln und die Panelforschung ermöglicht wichtige Analysen z.B. von Verbundeffekten. Im E-Commerce, so im Rahmen des Internet-Shopping, lassen sich z.B. Clickstream-Analysen (vgl. Domma 2011). E. Theorien, Ansätze und Konzepte des Handelsmanagements 63 Abbildung 1.34: Konsumentenverhalten und Ansatzpunkte für Handelsunternehmen im Kaufprozess Die dritte Phase stellt die Nachkaufphase dar. Neben dem Konsum der Güter bzw. ihrer Anwendung kommt es zur Bewertung der erhaltenen Leistungen und Erfahrungen in den bisherigen Prozessschritten. In Konsequenz führen diese Bewertungsprozesse zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit, zu einem Wiederkaufverhalten oder zum Wechsel der Einkaufsstätte. In dieser Phase liefert die Analyse dieser Größen oder der Einkaufsstättentreue und der Motive für den Wechsel der Einkaufsstätte wichtige Ansatzpunkte. Ebenso spielt zusätzlich die Analyse der Kundenstruktur (Stammkunden, Laufkunden usw.) eine wichtige Rolle. Das Ziel aller Bemühungen in der Erforschung des Verhaltens von Konsumenten besteht in der Generierung theoretisch begründeter und empirisch abgesicherter Verhaltensaussagen über die Wirkung der Instrumente zur Beeinflussung des Konsumentenverhaltens. Grundlegend ist der neobehavioristische Erklärungsansatz: Das Verhalten wird als Reaktion (Response) auf äußere Reize (Stimuli), die über intervenierende Variable (Organismus) einwirken, beschrieben. Intervenierende Variable sind theoretische Konstrukte, die sich der Beobachtung entziehen. Zu ihnen gehören z.B. aktivierende und kognitive Prozesse, die ihrerseits durch prädisponierende Prozesse bzw. Größen wie Involvement, Werte, Kultur beeinflusst werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 16f.). Das sog. S-O-R-Modell (Stimulus-Organismus- Response) ist in Abbildung 1.35 schematisch dargestellt. Kaufphase Vorkaufphase Nachkaufphase Analyse durch dasHandelsunternehmen • Bedürfnisse • Kaufkriterien • Ausgaben • Zielgruppenanalyse • Bekanntheitsgrad • Einstellungen • Motive, Involvement • Image • Lebensstil • Produktplatzierung • Kundenverkehrsanalyse • Kundenlaufstudien • Verweildauer • Analyse der Verbundeffekte • Wirkung von Promotion • Wirkung preispolitischerMaßnahmen • Panelforschung • tages- und wochenzeitliche Verteilung der Käufe • Wiederholungskaufverhalten • Einkaufsstättentreue • Zufriedenheitsmessung • Analyse des Beschwerdeverhaltens • Stammkundenstrukturanalysen Unzufriedenheit • Beschwerdeverhalten • Wechsel der • Einkaufsstätte Aktivierungund Informationsverhalten Verhalten nachdemKauf Verhalten in der Einkaufsstätte Verhalten des Konsumenten Zufriedenheit • Wiederholungskaufverhalten Phasen 64 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Abbildung 1.35: Das S-O-R-Modell zur Erklärung des handelsbezogenen Konsumentenverhaltens Quelle: in Anlehnung an Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 51ff. 5. Institutionenökonomische Perspektiven Das Forschungs- und Lehrgebäude der Neuen Institutionenökonomik, das sich als Weiterentwicklung der mikroökonomischen Modelle versteht, bietet auch für die Erklärung der Tätigkeit von Handelsbetrieben interessante Perspektiven. Die Neue Institutionen- ökonomik besteht allerdings nicht aus einem einheitlichen Theoriegebäude, sondern aus mehreren, methodologisch weit gehend verwandten Ansätzen, die sich teilweise überschneiden, sich ergänzen und sich aufeinander beziehen (vgl. hierzu Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 38ff.). Die Ansätze stellen die Bedeutung der Information für die Koordination der wirtschaftlichen Tätigkeit in den Mittelpunkt. Aus dieser Sicht lassen sich Handelsunternehmen als Institutionen auffassen, die Informations- und Kommunikationsprozesse möglichst rational durchführen sollen. Dabei wird die Erklärung vom Standpunkt des einzelnen Individuums vorgenommen. Aus dem verzweigten Theoriengebäude der Institutionenökonomik, aus dem sich die Informationsökonomik, der Transaktionskostenansatz, die Theorie der Verfügungsrechte und der Principal-Agent-Ansatz herausgebildet haben, hat die Transaktionskostentheorie, die sich mit der Übertragung von Verfügungsrechten beschäftigt, im Handel ein besonderes Interesse gefunden (Gümbel 1985; Picot 1986). Transaktionskostentheoretische Sichtweise Auf der Grundlage des auf Coase zurückgehenden Transaktionskostenkonzeptes erklärt Gümbel (1985, S. 168) die Existenz von Handelsbetrieben: „Im Lichte der Coase-Theorie der Unternehmung sind die Händler Spezialisten einer Reduktion von Transaktionskosten. Obwohl Coase kein Wort über die Rolle der Händler verliert, ergibt sich obige Folgerung konsequent aus dem Zusammenhang, denn in seiner Argumentation wird die Entstehung von Unternehmen primär über die Substitution von externen durch interne Transaktionskosten erklärt.“ • Aktivierung • Emotionen • Motivationen • Wahrnehmung • Lernen • Gedächtnis Einstellungen aktivierende Prozesse kognitive Prozesse PrädisponierendeProzesse/Größen Involvement Bezugsgruppen Kultur Marketing-Stimuli • Betriebstyp • Preis • Kommunikation • Ladengestaltung Umfeld-Stimuli • politisch-rechtliche • sozio-ökonomische • technologische direkt beobachtbar Stimulus (S) • Einkaufsstätten - wahl - wiederwahl • Kaufmenge • Kaufbetrag direkt beobachtbar Response (R)Organismus(O) nicht direkt beobachtbar (intervenierendeVariablen) Input Output E. Theorien, Ansätze und Konzepte des Handelsmanagements 65 Durch die Vermittlungstätigkeiten des Händlers können bei der Abwicklung von Transaktionen Kosten eingespart werden, „da sie Einigungs- und Kontaktkosten reduzieren und die Existenz des Handels Voraussetzung für die Nutzung von Economies of Scale ist“ (Müller-Hagedorn 1998, S. 125).1 Die Schwäche der Ansätze, die im institutionenökonomischen Gedankengut wurzeln, besteht in der Annahme, dass Institutionen allein aus dem Verhalten nutzenmaximierender Individuen analysiert und erklärt werden können. Die Gestaltungsempfehlungen für das Management bestehen in einfachen Regeln, die nur wenige Variablen einbeziehen. Nach Staehle (1999, S. 67) wird allerdings übersehen, dass „die abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen nicht selten in der Praxis unnötige Koordinations- und Kontrollkosten verursachen, die durch eine intelligentere [...] Organisation und Führung, Planung und Kontrolle usw. zu verhindern gewesen wären.“ Trotzdem können diese Ansätze, die auf eine erklärende und theoretische Perspektive auf mikroökonomischer Basis fokussieren, wichtige Beiträge zur Handelsbetriebslehre leisten. Hierzu sei z.B. auf Arbeiten von Kaas (1998) verwiesen, der das institutionen- ökonomische Gedankengut für die Weiterentwicklung der Marketinglehre, aber auch der Handelsbetriebslehre nutzt. Für den Schwerpunkt dieses Buches, der auf eine ganzheitliche Problemlösung ausgerichtet ist, treten diese Ansätze allerdings in den Hintergrund. 6. Neuere Ansätze der Managementforschung Situative Ansätze Das Verhältnis von Organisation und Strategie spielt für die Konzeption des strategischen Managements eine wichtige Rolle. Der tief greifende Wandel im Umfeld wird dabei auch für die Erklärung der Veränderung der Beziehung zwischen Organisation und Strategie herangezogen. Dabei geht es im Prinzip um die Frage, wie eine strategieadäquate Organisation von Handelsunternehmen erklärt und gestaltet werden kann. Die situativen Ansätze der Managementforschung stehen unter der Leitidee, dass Management-Handeln durch die Situation bzw. den Kontext geprägt ist. Aufgabe des strategischen Managements ist es danach, den strategischen Fit zwischen Umwelt und Organisationsstruktur zu finden. Dies drückt sich in der sog. Kongruenz-Effizienz-Hypothese aus: „Je besser die Übereinstimmung zwischen Organisation und Umwelt, desto effizienter ist die Organisation.“ Diese Überlegungen sind Teil der kontingenz- und konsistenztheoretischen (bzw. konfigurationstheoretischen) Ansätze in der Managementlehre.2 Die einseitige Ausrichtung auf das externe Umfeld des Unternehmens und damit auf die Effektivität greift zu kurz. Die externe Seite wird bei dieser Betrachtung durch organisationsinterne Kontextfelder ergänzt. In dieser erweiterten Perspektive wirkt sich die Konsistenz zwischen internen und externen Faktoren effizienzsteigernd für ein Handelsunternehmen aus. In der Ergänzung der Beziehungen der Unternehmung zu ihrer Umwelt um die organisationsinternen Faktoren kann ein wichtiger Schritt zu einem ganzheitlichen strategischen Management gesehen werden. Diese Sichtweise liegt den Ausführungen des nachfolgenden Abschnitts (II.) zu Grunde. 1 In diesem Kontext ist der Baligh-Richartz-Effekt (1964) von Relevanz; vgl. hierzu Zentes/ Morschett/Schramm-Klein (2011, S. 7). 2 Zu den „Schulen“ der Managementforschung vgl. Abschnitt A.I. des Zweiten Kapitels. 66 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Interpretative Ansätze Während die mikroökonomisch fundierten Ansätze wie auch die situativen Ansätze von einem objektiven Wissenschaftsverständnis ausgehen, kam mit den systemtheoretischen Ansätzen eine interpretative Wende in die Managementforschung (Staehle 1999, S. 66ff.). In den systemtheoretischen Ansätzen wird das Bild vom Unternehmen und von der Umwelt eher konstruiert. Erkenntnistheoretisch sind Organisationen und ihre Umwelten nicht unabhängig von der sie konstruierenden Person und damit eine soziale Konstruktion der Wirklichkeit (Schmidt 1994). Einen interessanten Hintergrund für eine Erweiterung des Handelsmanagements bildet ein Zweig der Systemtheorie, der die aus der Biologie stammende Theorie der Autopoiese in die Managementlehre transferiert (Maturana/Varela/Uribe 1985). Dieser Zweig der Systemtheorie wurde erstmals von Liebmann (1998) für die Erklärung von Managementproblemen im Handel herangezogen. Die Kernidee des Autopoiese-Konzepts kann einerseits auf die Handelsunternehmung aus der Perspektive der Organisation – die Handelsunternehmung als lebendes System –, aber auch aus kognitiver Perspektive – Wahrnehmung und Interpretation, wie der Erkenntnis- undWissenserwerb zustande kommt – angewandt werden. In vielen Umfeldern, die durch zunehmende Dynamik und Komplexität gekennzeichnet sind, lassen sich für ein Handelsunternehmen, das grundsätzlich auf mehr Veränderungen ausgerichtet ist, auf dieser systemtheoretischen Basis wichtige Erklärungsmodelle ableiten. Das Grundverständnis, das die Basis des Ansatzes bildet, rückt vom Gedanken nach Gleichgewichtsstreben ab. Damit ein Handelsunternehmen den starken Veränderungen gerecht werden kann, scheint die klassische Orientierung am Wandel, die den Schwerpunkt auf die Suche immer perfekterer Strukturen legt, weniger zielführend. Bewegung wird zum Normalfall, die Stabilität hingegen zur Ausnahme. Die Vorstellung, dass ein System als immanent unruhig betrachtet wird, lässt sich anschaulich auf Handelsunternehmen übertragen: Als ein autopoietisches System wird ein lebendes System verstanden, das entsteht und in der Lage ist, die eigene Organisation von innen hervorzubringen, zu entwickeln und aufrecht zu erhalten, mittels uneingeschränktem Rückgriff auf die systemeigenen Komponenten. Die Unternehmung als soziales System organisiert sich selbst nach einer internen Organisation und ist dabei operational geschlossen, d.h., es bildet eine eigene Identität und bebzw. verarbeitet den Input. Die Systemgrenzen müssen allerdings offen sein, damit die Unternehmung als System „Material“ aus der Umwelt aufnehmen kann. Man spricht daher von einer materiellen, semantischen und energetischen Offenheit. Für das Management im Handel kann die Autopoiesetheorie einen Erklärungsbeitrag für eine ganzheitliche Perspektive im Management liefern. Überträgt man die Vorteile, die in der Literatur mit der Leistungsfähigkeit interpretativer Ansätze allgemein gesehen werden auf das Handelsmanagement, so lassen sich drei Punkte herausstellen: Sie bieten eine bessere Chance für eine Annäherung an die Wirklichkeit des Managements. Die Bedeutung der Kommunikation und Interaktion in der Managementpraxis wird hervorgehoben. Der konstruktivistische Rahmen bietet eine Grundlage für den Diskurs von Managementproblemen, die bisher in der funktionalistischen und situativen Managementlehre kaum eine Rolle gespielt haben. E. Theorien, Ansätze und Konzepte des Handelsmanagements 67 Sicher sind viele Kritikpunkte zum interpretativen Ansatz hervorzuheben, ebenso wie zu seiner systemtheoretischen Basis (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004). Sie bestehen neben dem eher deskriptiven Charakter, bei Vernachlässigung präskriptiver Perspektiven, v.a. in dem geringen Ausarbeitungsstand des empirischen Programms und in der unzureichenden Integration der „harten“ ökonomischen Handlungsbedingungen. 7. Ausgewählte Managementkonzepte Vor dem Hintergrund eines gewandelten Umfeldes ist in der Unternehmenspraxis bzw. aus Unternehmensberatungen eine Reihe von sog. Managementkonzepten entstanden, die sich mit jeweils aktuellen Problemen der Praxis beschäftigen. Wenngleich diese Konzepte keinen Anspruch auf wissenschaftlich befriedigende Erklärungen stellen können (und auch nicht stellen), so gehen dennoch von ihnen wichtige Impulse für die Weiterentwicklung der Managementlehre aus. In diese Konzepte sind neben deskriptiven Untersuchungen auch zahlreiche Alltagserfahrungen und -beobachtungen eingeflossen. Diese Managementkonzepte werden meist unter attraktiven Etiketten als Problemlösungen angeboten. Große Resonanz gefunden haben u.a. Total Quality Management (TQM), Lean Management und Business Process Reengineering (BPR). Auf diese Konzepte wird hier nicht näher eingegangen; sie werden jedoch im Zusammenhang mit Fragen des Supply Chain Managements und der Führung in den nachfolgenden Kapiteln angesprochen. II. Ein strategischer Managementansatz im Handel 1. Integrierte Managementperspektive als Basis Im Rahmen des strategischen Managements können – wie angedeutet – zwei Pfade gegenüber gestellt werden, die unterschiedliche Perspektiven betonen: die marktorientierte Managementsicht die ressourcenorientierte Managementsicht. Hinsichtlich einer ganzheitlichen Sichtweise des Handelsmanagements, die nachfolgend angestrebt wird, sind beide Perspektiven zu verknüpfen (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/ Morschett 2004; Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010 sowie die dort angegebene Literatur). Outside-Inside-Perspektive Das marktorientiertes Management ist auf die Führung des Unternehmens vom Markt her fokussiert. Dabei sind – pauschal gesprochen – die Stärken und Schwächen eines Unternehmens konsequent an die Chancen und Risiken des Umfeldes bzw. des Marktes anzupassen. Ziel ist es, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen, um die Unvollkommenheit des Marktes so auszunutzen, dass eine monopolistische Rente entsteht. Der im Handel traditionell dominierende, oft diskutierte marktorientierte Ansatz („market-based view“) geht dabei von der Grundannahme aus, dass die Einzigartigkeit und damit der Erfolg von Unternehmen durch ihre Stellung auf den Märkten bestimmt wird. Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen versuchen, auf den Märkten Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten aufzubauen und zu verteidigen, d.h., das Verständnis der Märkte ist der Ausgangspunkt für die Formulierung einer erfolgreichen Wettbewerbsstrategie. Zentrales Denkmodell, das die Outside-Inside-Perspektive zum Aus-

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.