4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig? in:

Anna Nagl

Der Marketingplan, page 54 - 71

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3499-6, ISBN online: 978-3-8006-4423-0, https://doi.org/10.15358/9783800644230_54

Series: Vahlen Praxis

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3 4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig? Nicht jeder Kunde kann mit den gleichen Produkten und Dienstleistungen angesprochen werden: An dieser Erkenntnis kommt kein Betrieb mehr vorbei. Deshalb müssen Marketingpläne immer differenzierter, d. h. auf das jeweilige Kundensegment ausgerichtet, entwickelt werden. Die Markt- und Kundensegmentierung ist daher ein wesentlicher Ansatzpunkt in einem modernen Marketingplan. 4.1 Den Markt segmentieren Die Segmentierung dient der Zerlegung einer heterogenen (unterschiedlichen) Kundschaft in Kundengruppen mit relativ homogenem (einheitlichem) Kaufverhalten. Homogene Kundengruppen können beispielsweise Ähnlichkeiten im Kaufverhalten, in der Sortiments- und Markenpräferenz, in der Freizeitgestaltung usw. aufweisen. Dabei gilt es zu beachten, dass Kosten und Nutzen der Kundensegmentierung in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen sollten. Dies bedeutet, dass aus Kostengründen die betrachteten Kundensegmente einerseits nicht zu klein sein sollten. Andererseits sollte die Segmentierung auch nicht zu grob ausfallen, da sonst wieder ein höheres Maß an Heterogenität innerhalb der Kundengruppen in Kauf genommen werden müsste. Auch sollte die Segmentstruktur über einen möglichst langen Zeitraum stabil sein. Es ist wichtig, die Marketingmix-Faktoren (Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebspolitik, Kommunikationspolitik) möglichst treffsicher an die unterschiedlichen Wünsche und Bedürfnisse der verschiedenen Kundengruppen anpassen zu können. Die Aufteilung einer heterogenen Käuferschaft kann über verschiedene Segmentierungskriterien vorgenommen werden, beispielsweise demografische Kriterien: Alter, Geschlecht, Familienstand, Haushaltsgröße usw.; sozioökonomische Kriterien: Einkommen, Beruf, Ausbildung, sozialer Status usw.; psychografische Kriterien: Gewohnheiten, Lebensstil, Einstellungen, Freizeitaktivitäten usw.; Besitz- und Verbrauchsmerkmale: Markenwahlverhalten, Einkaufsstättenwahl, Preisbewusstsein, Mediennutzungsverhalten usw. Im Folgenden sind mögliche Segmentierungskriterien und die daraus resultierenden Marketingmaßnahmen am Beispiel eines Friseurladens dargestellt. • • • • Homogene Kundengruppen Segmentierungskriterien 4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig? 4 Eigenschaften der Kundengruppe von Friseur Obermayer Marketingmaßnahmen Friseur Obermayer Altersgruppe über 0 Jahre; Wohngegend in der direkten Umgebung; privates Altenheim in der Nähe Zusammenarbeit mit dem Altenheim; zielgruppengerechter Umbau des Ladengeschäfts (ohne Stufen, Massagestühle) Höhere Gesellschaftsschicht; Rente, Erspartes Professionell ausgebildetes Personal; gehobene Preise Ältere Personen benötigen Aufmerksamkeit, wollen verwöhnt werden. Zusätzliche Serviceangebote: Massage und Entspannung (Gutschein für eine Massage); geduldige, aufmerksame Mitarbeiter Stammkunden, die mindestens einmal pro Woche kommen; unflexibel in der Terminfindung; vergesslich; wollen früh am Vormittag ihre Haare richten lassen Kundenpass; Terminvereinbarung und Erinnerung; frühe Öffnungszeiten Voraussetzung für die Marktsegmentierung ist eine fundierte Datenerhebung. Diese kann in Form einer Sekundärforschung (Auswertung bestehender Marktinformationen, wie sie z. B. in Fachzeitschriften veröffentlicht werden) oder mithilfe eigener empirischer Erhebungen (z. B. in Form von Befragungen oder Beobachtungen von Kunden und/oder Passanten) durchgeführt werden. Von „Sekundärforschung“ spricht man, wenn Datenmaterial, das bereits auf dem Markt oder im Betrieb verfügbar ist, für andere Zwecke ausgewertet wird. So können Sie beispielsweise Ihre Kundenkartei auf Anhaltspunkte hinsichtlich unterschiedlicher Zielgruppen untersuchen. Der Vorteil dieses Vorgehens liegt darin, dass Sie keinen zusätzlichen Aufwand zur Erhebung neuer Daten betreiben müssen, da diese bereits im Unternehmen oder auf dem Markt vorhanden sind. Der Nachteil der Sekundärforschung liegt darin, dass die Daten im Regelfall ursprünglich für andere Zwecke erhoben wurden und daher nicht hundertprozentig auf den Untersuchungsgegenstand „Kundensegmentierung“ Ihres Betriebs passen werden. Diesen Nachteil können Sie vermeiden, wenn Sie auf Basis von Befragungen oder Beobachtungen eigene Daten („Primärdaten“) generieren. Beispielsweise können Sie Ihre Kundschaft schriftlich oder mündlich etwa zu ihren Bedürfnissen, Wünschen und Kaufmotiven befragen. Beobachtungen führen Sie durch, wenn Sie Aufschluss über das Verhalten von Kunden im Dienstleistungskontakt gewinnen möchten (z. B. Kundenlaufstudien). Anhand der Ergebnisse der Datenerhebung nehmen Sie dann z. B. auf Grundlage der oben dargestellten Kriterien die Kundensegmentierung vor, wobei diese gemäß den Zielvorgaben Ihres Unternehmens auszuwählen bzw. zu gewichten sind. Wie bereits erwähnt, besteht das Ziel der Aktivitäten darin, die • • 4.1 Den Markt segmentieren anfänglich heterogene Gesamtkundschaft in weitgehend überschneidungsfreie Segmente mit jeweils typischen Charakteristika aufzuteilen. Wie dies in der Praxis aussehen kann, zeigen beispielsweise die vom Marketing- und Sozialforschungsinstitut Sinus Sociovision herausgegebenen Sinus-Milieus: Die Sinus-Milieus von Sinus Sociovision Die soziale Lage, dargestellt auf der y-Achse, ist ein Ergebnis der Segmentierung nach soziodemografischen Kriterien wie Alter, Bildung, Beruf und Einkommen. Die Grundorientierung auf der x-Achse resultiert aus der Segmentierung nach psychografischen Kriterien. Sie bildet sich in einem Spannungsbogen von traditionellen Werten (z. B. Pflichterfüllung) über moderne Werte (z. B. Individualisierung, Selbstverwirklichung und Genuss) bis hin zu postmodernen Werten (z. B. Multi-Optionalität und Experimentierfreude) heraus. Für die Planung einzelner Marketingaktionen ist es also hilfreich, homogene Marktsegmente (Kundengruppen), die Sie gezielt ansprechen wollen, vorab zu bestimmen. Es geht darum, den Markt effizient zu bearbeiten, d. h. das Leistungsangebot des Unternehmens möglichst gut an die unterschiedlichen Ansprüche, Wünsche und Erwartungen der einzelnen Kundengruppen anzupassen. Achten Sie darauf, dass die Kriterien, nach denen Sie die Kundengruppen (Segmente) bilden, die sog. SMART-Regel erfüllen: SMART 4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig? Stabil Messbar Ansprechbar Rentabel Trennbar Die Kriterien zur Segmentierung sollten weitgehend stabil bleiben. Die Segmentierungskriterien sind empirisch nachzuweisen, damit sie entsprechend bewertet und erfasst werden können. Die Segmente sollten mit den vorhandenen materiellen und personellen Ressourcen ansprechbar sein. Die Segmente sollten bezüglich Gewinn und Umsatz ausreichend Potenzial besitzen, um damit wirtschaftlich erfolgreich sein zu können. Die Segmente sollten in ihrer Reaktion auf Marketingmaßnahmen unterschiedlich sein. SMART bei Friseur Obermayer Stabil: Da die meisten Kunden aus dem Altenheim kommen und mit zunehmendem Alter mehr Routine gewünscht wird, handelt es sich um eine relativ stabile Kundengruppe. Messbar: Durch die Zusammenarbeit mit dem Altenheim sind Neigungen und Lebensstil sowie die Gesellschaftsklasse oder durchschnittliche Ausgaben für Pflege usw. bekannt. Ansprechbar: Mit einfachen Marketingmitteln – frühe Öffnungszeiten, für die Kundengruppe geschultes Personal, Heimbesuche, Verwöhnprogramme usw. – hat sich Friseur Obermayer auf seine Zielgruppe spezialisiert. Rentabel: Diese Kundengruppe hat einen hohen Lebensstandard und bevorzugt Routine. Trennbar: Niedrigere Preisangebote würde diese Zielgruppe mit schlechter Qualität verbinden. Erweitern Sie Ihre Kundenkartei, indem Sie bei Ihren Kunden Hobbys, Gewohnheiten, Bedürfnisse und Beruf ergänzen. Differenzieren Sie Ihre Kunden nach der SMART-Regel. Erarbeiten Sie einen Soll-Ist-Vergleich und finden Sie so heraus, ob Ihr Angebot den Bedürfnissen Ihrer Kunden entspricht. Verwenden Sie dafür einen speziell für Ihren Betrieb erstellten Fragebogen und schulen Sie Ihre Mitarbeiter auf diese Fragen. Im Marketingplan ist Ihr Ansatz der Marktsegmentierung ausführlich zu beschreiben und zu begründen. 4.2 Die ABC-Kundenanalyse Die ABC-Analyse wird eingesetzt, um Wesentliches von Unwesentlichem unterscheidbar zu machen. Mit ihrer Hilfe können Schwerpunkte im Un- Bsp. 4.2 Die ABC-Kundenanalyse ternehmen bestimmt werden. So können Sie erkennen, welche Aufgaben, Vorgänge, Materialien, Lieferanten, Produktgruppen, Verkaufsgebiete und Kundengruppen von besonderer Bedeutung für den Erfolg Ihres Unternehmens sind. Bei einer ABC-Analyse sind Mengen- und Wertgrößen miteinander zu vergleichen. Es zeigt sich, dass häufig kleine Mengenanteile einen hohen Wertbeitrag liefern. Dies ist für Investitionsentscheidungen wichtig. So kann beispielsweise ein Produkt, das selten verkauft wird, einen wesentlich höheren Gewinn für das Unternehmen einbringen als ein gängiges Produkt. Oder auf die Kunden bezogen: Es kommt nicht selten vor, dass mit nur 20 Prozent der Kunden ein Umsatzanteil von 80 Prozent erzielt wird. Welchen Schluss können Sie als ein kosten- und ertragsbewusst handelnder Unternehmer nun aus diesem Zusammenhang ziehen? Anstatt für alle Kunden ein identisches Betreuungsprogramm vorzusehen, sollten Sie den 20 Prozent lukrativen Kunden, den sogenannten A-Kunden, ein besonderes Betreuungsprogramm bieten und den weiteren Kunden, den B- und C-Kunden, Dienstleistungen, Werbemaßnahmen usw. anbieten, die entsprechend dem jeweiligen Umsatzbeitrag gestaffelt sind. Während also die A-Kunden einen bevorzugten Service genießen, um deren Erwartungen zu übertreffen, etwa die HON-Circle-Mitglieder bei der Lufthansa, erhalten insbesondere C-Kunden nur ein Standardprogramm. Bei der Ausgestaltung des Standardprogramms ist allerdings darauf zu achten, dass auch die Kunden der Kategorie C eine Leistung erhalten, die ihren Erwartungen entspricht. Ein Kunde ist erfahrungsgemäß dann zufrieden, wenn er ungefähr das erhält, was er von einem Anbieter erwartet. Sollte die Leistung geringer als erwartet ausfallen, wird der Kunde unzufrieden sein und zum einen zur Konkurrenz abwandern und zum anderen durch seine negative Mundpropaganda dem Ruf des Unternehmens schaden. ABC-Analyse der Kundenstruktur Gestaffelte Betreung 4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig? 8 Bevor Sie damit beginnen, Ihr Leistungsprogramm zu differenzieren, ist es erforderlich, den Kundenstamm in Kategorien, z. B. in A-, B- und C-Kunden, einzuteilen. Bei einer sehr hohen Kundenanzahl können Sie diese Analyse einschränken und auf die Kunden mit großer wirtschaftlicher Bedeutung für das Unternehmen konzentrieren. Datenquelle für die ABC-Analyse sind entweder Verkaufsstatistiken oder die Finanzbuchhaltung. In Tages- oder in Übernachtungsgäste investieren? Das „Steinerne Hüttl“ ist eine Alm mit Bewirtschaftung und Übernachtungsmöglichkeiten für Wanderer. Die Almbesitzer wollen herausfinden, ob es sich lohnen würde, die Schlafmöglichkeiten zu erweitern, oder ob es besser ist, in die Betreuung der Tagesgäste zu investieren. Sie haben dafür die Bons der Gäste in folgende Kundenkategorien sortiert abgespeichert: Gäste von 18.00 bis .00 Uhr (Übernachtungsgäste), Gäste von 12.00 bis 14.00 Uhr (Mittagsgäste), Gäste von 14.00 bis 1 .00 Uhr (Nachmittagsgäste), Gäste von 1 .00 bis 18.00 Uhr (Spätnachmittagsgäste) und Gäste von .00 bis 12.00 Uhr (Vormittagsgäste). So gehen Sie bei der ABC-Analyse vor: Tragen Sie in die erste Spalte der Aufstellung die Umsätze nach abnehmender Höhe ein. In der darauffolgenden Spalte berechnen Sie für jede Kundengruppe den jeweiligen Umsatz prozentual zum Gesamtumsatz (Umsatz in € × 100 %). In die dritte Spalte tragen Sie den kumulierten Kundenumsatz ein, also die Gesamtsumme der bis einschließlich zu der jeweiligen Kundengruppe (von oben) generierten Umsätze in Prozent. Nun können Sie die Einteilung in die Kundengruppen A, B und C vornehmen. ABC-Analyse im „Steinernen Hüttl“ Am Beispiel „Steinernes Hüttl“ sieht das wie folgt aus: Kunden Umsatz in 1.000 EUR Umsatz (% vom Gesamtumsatz) Umsatz (% kum.) Kundenbestand (%) Kundenbestand (% kum.) Gäste von 18.00– .00 Uhr 3. 00 4, 18 18 Gäste von 12.00–14.00 Uhr 800 1 ,1 2 40 8 1. 2. 3. 4. Bsp. 4.3 CRM: Kundenbeziehungen strategisch pflegen Kunden Umsatz in 1.000 EUR Umsatz (% vom Gesamtumsatz) Umsatz (% kum.) Kundenbestand (%) Kundenbestand (% kum.) Gäste von 14.00–1 .00 Uhr 2 0 ,3 24 82 Gäste von 1 .00–18.00 Uhr 120 2, 100 8 0 Gäste von .00– 12.00 Uhr 20 0,4 10 100 Summe 4. 0 100,0 100 ABC-Analyse am Beispiel Kundenstruktur Kategorie Anteil am Umsatz Kunden A 4, % Gäste von 18.00 bis .00 Uhr B 1 ,1 % Gäste von 12.00 bis 14.00 Uhr C 8,3 % Restliche Gäste Klassifizierung der Kunden in A, B und C Ergebnis der ABC-Analyse ist, dass ca. Prozent des Umsatzes mit Übernachtungsgästen (rund 20 Prozent der Kunden) erwirtschaftet werden (A-Kunden). Die Alm hat zwar anzahlmäßig viel mehr Tagesgäste, aber die Übernachtungsgäste verzehren bei annähernd gleichem Arbeitsaufwand wesentlich mehr und es kommt natürlich auch noch der Umsatz für die Übernachtung dazu. Daher sollte eine Investition in die Erweiterung der Schlafplätze für die Alm geprüft werden. Fazit: Die ABC-Analyse ist ein anschlauliches Tool, das in jedem Marketingplan auftauchen sollte. 4.3 CRM: Kundenbeziehungen strategisch pflegen Der Begriff „Customer Relationship Management“ (CRM) lässt sich am besten anhand seiner drei Schlüsselbegriffe charakterisieren: Customer: Die individuelle Betreuung bestehender und potenzieller Kunden ist der Schlüssel zum langfristigen Erfolg eines Betriebs. Relationship: Der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zu den Kunden steht im Zentrum der Aktivitäten des Betriebs. • • Drei Schlüsselbegriffe 4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig? 0 Management: Dies ist die Fähigkeit, alle Interaktionen mit bestehenden und potenziellen Kunden kontinuierlich mit allen Mitarbeitern abzustimmen. Ziel des CRM ist es, auf langfristiger Basis Kundenbeziehungen aufzubauen (Akquisition), aufrechtzuerhalten (Retention) und im Lauf der Zeit zu intensivieren (Entwicklung). Wenn möglich, soll beim CRM auch die Rückgewinnung verlorener Kunden und, falls notwendig, die Beendigung von Kundenbeziehungen in Betracht gezogen werden. Beim bisherigen transaktionsorientierten (einzelfallorientierten) Marketing stand die Erzielung kurzfristiger Transaktionserfolge gegenüber einer anonymen „Kundenmasse“ im Vordergrund. Im Sinne der größtmöglichen Ausschöpfung des Marktpotenzials wurde zur Generierung von Unternehmenswachstum vorwiegend auf die Gewinnung neuer Kunden gesetzt. Als mit enger werdenden Märkten die Neukundengewinnung immer schwieriger wurde, kam man zu der Auffassung, dass die Umsatzerzielung mit bestehenden Kunden langfristig effizienter sein dürfte als das stetige Bemühen um neue Kundenkontakte. Grundgedanke von Ansätzen des Beziehungsmarketings ist daher die verbesserte Ausschöpfung des Kundenpotenzials, d. h. des Erlöspotenzials, das mit einem einzelnen Kunden erzielt werden kann. Die Hauptaufgabe des Marketings hat sich damit von der Vermarktung von Produkten hin zu einer servicebasierten Steuerung von Kundenbeziehungen verschoben. Zur Herstellung eines Grundverständnisses von CRM – nämlich im Sinne eines festgelegten, systematisierten Konzepts – soll hier auf die folgende Definition zurückgegriffen werden: Customer Relationship Management (CRM) CRM ist eine umfassende unternehmensweite Strategie, die dem systematischen Verständnis, der Beeinflussung und anschließenden Kontrolle der Kunden(rück)gewinnung, Kundenbindung und ggf. Beendigung der Kundenbeziehung dient. Auf Basis einer langfristigen Kundenwertbetrachtung soll unter Anwendung sämtlicher Marketinginstrumente und mithilfe des interaktiven Austauschs der relevanten Informationen das Ziel verfolgt werden, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Oberflächlich betrachtet könnte man an dieser Stelle anmerken: Was ist denn am CRM so neu? Das hat man doch eigentlich schon immer gemacht. • • • • Servicebasierte Steuerung von Kundenbeziehungen Def. 4.3 CRM: Kundenbeziehungen strategisch pflegen 1 Jeder Betriebsinhaber hat stets den Kontakt und die Beziehungen zu seinen Kunden gepflegt. Nur hieß es damals noch nicht CRM, sondern einfach nur Kundenpflege. Ist CRM also „alter Wein in neuen Schläuchen“? Scheinbar – aber nur scheinbar – ist diese Vermutung berechtigt, denn das, was man früher „Kundenpflege“ nannte, und das, was man heute CRM nennt, verfolgen dasselbe Ziel: die Kundenbindung zu pflegen und zu festigen, Cross- und Up-Selling-Potenziale zu nutzen, neue Kunden dazuzugewinnen und abgesprungene Kunden zurückzuholen. Bei näherem Hinsehen zeigt sich aber ein gravierender Unterschied: Die Kundenpflege beruhte auf rein persönlichen Beziehungen. Intensität, Methoden, Inhalte und Form hingen von der individuellen Persönlichkeit und Motivation des Betriebsinhabers ab. Es gab dafür weder ein festgelegtes Konzept noch eine verbindliche Methode. Dies hat sich nachhaltig geändert. Es herrscht eine vollkommen andere Marktsituation. Die Ansprüche der Kunden sind in Bezug auf die Individualität des Angebots sowie die Dienstleistungs- und Problemlösungskompetenz des Anbieters deutlich gestiegen. Des Weiteren weiß der Kunde über Produkte, Preise und Dienstleistungen der Mitbewerber besser Bescheid als früher. Viele kleine und mittlere Betriebe stehen ganz im Gegensatz zu ihren Kunden vor einem Informationsdefizit. Ihnen und ihren Mitarbeitern fehlen systematisch erfasste, zeitgerechte Kundendaten, Wissen über Kundenpotenziale und das Verständnis hinsichtlich des Deckungsbeitrags je Kunde. Wird dieses Informationsdefizit nicht ausgeglichen, hat dies fatale Folgen für den Betrieb. Produkte und Dienstleistungen werden am Bedarf des Kunden vorbei angeboten, die Verkürzung der Wiederbeschaffungszyklen wird verschlafen und Cross- und Up-Selling-Potenziale werden nicht wahrgenommen. Im Vergleich zu früher ist die Kundenbeziehung komplizierter und die Problematik komplexer geworden, weshalb es eines lückenlosen Informationsflusses zwischen allen Mitarbeitern bedarf. Bevor Sie beginnen, eine CRM-Strategie zu entwickeln, müssen Sie folgende Fragen klären: Welche Kunden wollen Sie mit Ihrem Betrieb erreichen (vgl. Kap. 4.1)? Wie wollen Sie die Kunden erreichen? Oder anders ausgedrückt: Wie stellen Sie die Kundenbeziehung her? Was will der einzelne Kunde? Wie können Sie sich von Ihren Mitbewerbern unterscheiden? Oder anders ausgedrückt: Was haben Sie, was die anderen nicht haben? Was ist Ihre USP? • • • • • • • Informationsdefizite ausgleichen 4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig? 2 Mit welchen Kunden verdienen Sie Geld, mit welchen nicht? Hier ist eine Kunden-Deckungsbeitragsrechnung notwendig. Nur ein nach den Grundsätzen des CRM gesteuerter Betrieb ist in der Lage, die individuellen Bedürfnisse und Wünsche seiner Kunden mit den richtigen Angeboten zum richtigen Zeitpunkt zu erfüllen. CRM trägt zu einem besseren Wissen über die Kundenwünsche bei und steigert durch eine höhere Kundenzufriedenheit die Loyalität der Kunden zum jeweiligen Betrieb. Dieser Zusammenhang liefert schließlich die Basis für die ökonomischen Wirkungen des CRM. Wie viel ist der Kunde wert? Für einen Marketingplan ist es neben der Betrachtung der Ist-Kundenstruktur hilfreich, den Wert der Kunden über die gesamte Zeit der Kundenbeziehung hinweg zu betrachten. Die Frage, die es bei der Erstellung eines Marketingplans zu beantworten gilt, lautet: Wie viel ist die einzelne Kundenbeziehung in Euro und Cent wert? Bei der Beantwortung dieser Frage hilft Ihnen die Analyse des Kundenwerts. Dahinter steckt die Idee, den Wert zu ermitteln, der die aktuellen und zukünftigen Potenziale der Kunden beschreibt. Im Gegensatz zu vielen anderen Kennzahlen ist die Kennzahl „Kundenwert“ also zukunftsorientiert. Ein dauerhafter Kundenwert für Ihr Unternehmen entsteht nur dann, wenn die angebotene Leistung dem Kunden einen echten Mehrwert erbringt. Es muss also auch ein Wert für den Kunden und nicht nur für das Unternehmen erzeugt werden. Die doppelte Bedeutung des Begriffs „Kundenwert“ lässt sich auch wie folgt erklären: Einerseits lässt sich der Beitrag eines Kunden zum Geschäftserfolg und andererseits die Investitionswürdigkeit eines Kunden hinsichtlich zu ergreifender Marketingmaßnahmen ermitteln und bewerten. Ziel der Betrachtung des Kundenwerts ist die Identifikation, Selektion und Förderung gewinnbringender Kunden. Ähnlich wie Produkte durchlaufen auch Kundenbeziehungen gewisse „Lebensphasen“, in denen sich das Verhalten, die Ansprüche und die Bedürfnisse sowie Erwartungen ändern (in Anlehnung an Müller, Einsatz von Customer Relationship Management-Systemen, S. 49). Der typische Lebenszyklus einer Kundenbeziehung sieht wie folgt aus: • Lebenszyklus einer Kundenbeziehung 4.3 CRM: Kundenbeziehungen strategisch pflegen 3 Verlauf einer Kundenbeziehung Im Einzelfall kann der Verlauf einer Kundenbeziehung davon abweichen. Durch Cross- und Up-Selling-Aktivitäten kann der Kundenlebenszyklus verlängert und in seiner Qualität positiv beeinflusst werden. Mit dem zeitlichen Ablauf der in der Abbildung dargestellten fünf Phasen geht eine Veränderung der Qualität der Geschäftsbeziehung einher, die ertragsmäßig zunächst kontinuierlich zu- und später abnimmt. In der Phase der Kundengewinnung versucht das Unternehmen, mit potenziellen Kunden in Kontakt zu kommen. Dies verursacht erst einmal Kosten. Ziel dieser Kundengewinnung ist, dass möglichst viele der potenziellen Kunden in der nächsten Phase kaufen, also Neukunden werden, die entsprechend zu pflegen sind, damit sie nicht gleich anschließend zum Wettbewerb abwandern. In der Phase der Kundenpflege bemüht sich das Unternehmen darum, die Qualität der Kundenbeziehung zu erhöhen und die Kunden auf diese Weise stärker an sich zu binden. In dieser Phase befindet sich die Beziehungsqualität auf dem höchsten Punkt. Fehler bei den Marketingaktivitäten bzw. in der Dienstleistung können dazu führen, dass die Beziehungsstärke abnimmt und somit die Kunden abwandern. Sinkt die Beziehungsstärke, kommt die Phase der Kundenrückgewinnung zum Tragen. In dieser Phase sollen abwanderungsgeneigte bzw. bereits zur Konkurrenz abgewanderte Kunden zurückgewonnen werden. Bei zu geringer Profitabilität der Kundenbeziehung sollte sich das Unternehmen dafür entscheiden, die Kundenbeziehung zu beenden. Der Kundenwert wird erhöht, wenn es gelingt, die Kundenbindung zu intensivieren und gleichzeitig den Wechsel zu einem Mitbewerber zu erschweren. • • • • • 4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig? 4 Der Customer Lifetime Value (CLV) ist also der Betrag, der sich als kumuliertes Ergebnis aller Aufträge mit dem Kunden im Zeitablauf seiner Geschäftsbeziehung ergibt. Dazu werden die kumulierten Auszahlungen zur Akquisition und laufenden Betreuung dieses Kunden den kumulierten Einzahlungen aus Kundenaufträgen gegenübergestellt. Methodisch gesehen entspricht damit der CLV der klassischen Kapitalwertmethode, die zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionsobjekten herangezogen wird, lediglich mit dem Unterschied, dass das Investitionsobjekt keine Maschine, sondern die Beziehung zu einem bestimmten Kunden ist. Der CLV geht wie die Kapitalwertmethode davon aus, dass künftige Einzahlungen einen geringeren Wert stiften als gegenwärtige, weshalb das Ergebnis auf den heutigen Tag abgezinst werden muss. Zur konkreten Berechnung des Customer Lifetime Value bilden Sie pro Geschäftsjahr die Differenz zwischen den Einzahlungen und den Auszahlungen der Geschäftsbeziehung und diskontieren die Differenz auf den heutigen Tag. Die Summe aus den abdiskontierten Einzahlungsüberschüssen aller Perioden des Betrachtungszeitraums ergibt schließlich den CLV. Da von Periode zu Periode der im Nenner stehende Diskontierungsfaktor ansteigt, sind – wie bereits oben erwähnt – künftige Einzahlungsüberschüsse weniger wert als gegenwärtige. Den Kundenwert können Sie wie folgt berechnen: Bilden Sie die Differenz zwischen den Einzahlungen (vereinfacht z. B. Nettoumsatzerlöse) und den Auszahlungen (Akquisitionskosten, direkt umsatzabhängige Kosten, zurechenbare Kosten der Kundenbetreuung und -sicherung usw.) der Geschäftsbeziehung pro Geschäftsjahr. Die Beträge für die Zukunft sind aus den Erfahrungswerten hochzurechnen bzw. aus der Kundenpotenzialanalyse heraus zu schätzen. Der Betrachtungszeitraum wird durch die durchschnittliche Verweildauer des Kundensegments bestimmt. Diskontieren Sie den Differenzbetrag zwischen Einzahlungen und Auszahlungen der einzelnen Jahre. Bilden Sie dafür für jedes Jahr den jeweiligen Diskontierungsfaktor und multiplizieren Sie diesen mit dem entsprechenden Differenzbetrag. Die Summe aus den abdiskontierten Einzahlungsüberschüssen aller Perioden des Betrachtungszeitraums ergibt schließlich den CLV. Wertbeitrag der Übernachtungsgäste? Den Hüttenbesitzern reicht eine Einteilung ihrer Gäste in Klassen noch nicht aus. Sie wollen zusätzlich herausfinden, welchen Wertbeitrag die Übernachtungsgäste auf lange Sicht gesehen – im Vergleich zu den anderen Kunden, z. B. Mittagsgästen – bringen. Es zählt also nicht nur 1. 2. 3. Bsp. Customer Lifetime Value (CLV) 4.3 CRM: Kundenbeziehungen strategisch pflegen der Umsatz, auf dem z. B. die ABC-Analyse in unserem Beispiel aufgebaut wurde, sondern es zählen auch die Akquisitionskosten, die aufgewendet werden, sowie die Wahrscheinlichkeit, wie lange die Kunden der Hütte treu bleiben werden. Der CLV für dieses Beispiel lässt sich wie folgt berechnen: Übernachtungsgäste: Geschätzte Dauer der Kundenbeziehung Zeitpunkt t0 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr Akquisitionskosten –1. 00 Nettoumsatzerlöse 3. 00 3. 00 3.400 3. 00 Direkt umsatzabhängige Kosten 1.100 1.200 1.200 1.200 Kosten zur Kundenbindung pro Jahr 300 Deckungsbeitrag pro Jahr –1. 00 2.400 2. 00 1. 00 2. 00 Deckungsbeitrag diskontiert –1. 00 2.182 2.0 1.42 1. 08 Kundenwert (CLV) .883 Diskontierungssatz in % (p) 10 0, 1 0,83 0, 0, 8 Mittagsgäste: Geschätzte Dauer der Kundenbeziehung Zeitpunkt t0 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr Akquisitionskosten – 00 Nettoumsatzerlöse 800 1.000 800 1.200 Direkt umsatzabhängige Kosten 200 300 300 400 Kosten zur Kundenbindung pro Jahr 300 Deckungsbeitrag pro Jahr – 00 00 00 200 800 Deckungsbeitrag diskontiert – 00 4 1 0 4 Kundenwert (CLV) 1.321 Diskontierungssatz in % (p) 10 0, 1 0,83 0, 0, 8 Annahme: Das dritte Jahr läuft witterungsbedingt nicht so gut wie das zweite und vierte Jahr. Der abdiskontierte Kundenwert für die Übernachtungsgäste beläuft sich für die nächsten vier Jahre auf .883 Euro pro Monat, für die Mittagsgäste liegt er im selben Zeitraum bei nur 1.321 Euro monatlich. 4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig? Zusammenfassung Die Kundenwertberechnung kann natürlich um Werte erweitert werden, die sich aus Entwicklungs-, Cross-Selling-, Loyalitäts- und Referenzpotenzialen ergeben. Die folgende Checkliste soll Ihnen dabei helfen, den Kundenwert zu steigern. Checkliste: Maßnahmen zur Kundenwertsteigerung Ja Nein 1. Erhöhung der Einzahlungen Ist es uns gelungen, die abgesetzte Menge an Produkten und Dienstleistungen (z. B Übernachtungen) zu erhöhen? Ist es uns gelungen, einen höheren Preis je Produkt und Dienstleistungseinheit (z. B. je Übernachtung) beim Kunden durchzusetzen? Ist es uns gelungen, den Kunden zum Kauf weiterer Produkte und Dienstleistungen (z. B. auch mal mittags vorbeizukommen oder länger sitzen zu bleiben und auch noch Kaffee und Kuchen zu konsumieren), d. h. zu Cross-Selling, zu bewegen? Ist es uns gelungen, den Kunden zu einem Aufstieg in höherwertige Produkte und Dienstleistungen (z. B. teurere Gerichte zu bestellen), d. h. Up-Selling, zu bewegen? 2. Reduzierung der Auszahlungen Wurden die Geschäftsbeziehungen zu unrentablen Kunden (z. B. zu Kunden, die zu Stoßzeiten mehrere Stunden dasitzen und fast nichts verzehren) abgebrochen? Konnte die Anzahl der Reklamationen reduziert werden? Ist es durch eine Bündelung von Produkt- und Dienstleistungsangeboten zu einer besseren Kapazitätsauslastung gekommen (z. B. Angebot von Seminareinheiten auf der Hütte)? Total Loyality Management (TLM) Wenn es immer schwieriger und immer teurer wird, neue Kunden zu gewinnen, gilt es primär, die zu halten und zu pflegen, die man hat. Oder aber neue treue Kunden zu finden, sie nachhaltig zu binden und – vor allem – sie zu aktiven Empfehlern zu machen. Dauerhafte Loyalität wird damit zum Schlüssel des Unternehmenserfolgs. Der Begriff „Loyalität“ wird meist im Sinne von Solidarität gebraucht; gemeint ist dabei die Zuverlässigkeit und Anständigkeit gegenüber der Gruppe, der man sich verbunden fühlt. Loyalität basiert damit auf Freiwilligkeit und bezeichnet also die Stufe der Kundenverbundenheit, die in erster Linie nicht auf Wechselbarrieren beruht, sondern zum einen durch Freiwilligkeit Loyalität als Schlüssel zum Unternehmenserfolg 4.3 CRM: Kundenbeziehungen strategisch pflegen der Kundenbeziehung und zum anderen durch eine stark ausgeprägte „Verteidigungsbereitschaft“ gekennzeichnet ist. Loyalität bedeutet freiwillige Treue, emotionale, andauernde Verbundenheit und leidenschaftliche Fürsprache. Erzielt werden kann Loyalität nur durch den wertvollsten und sensibelsten Leistungsfaktor: den Menschen/Mitarbeiter. Denn wer zufriedene Kunden haben möchte, der benötigt in seinem Betrieb zufriedene Mitarbeiter. Eine hohe Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen kann nur mit Mitarbeitern erreicht werden, die sich für ihre Arbeit engagieren, weil sie gut geführt werden und deshalb auch selbst zufrieden sind. Die Erkenntnis ist eindeutig: Die Bereitschaft von Mitarbeitern, sich für andere, nämlich die Kunden, einzusetzen, hängt stark davon ab, inwieweit ihre eigene Arbeits- und Führungssituation so gestaltet ist, dass sie selbst Freude an ihrer Arbeit haben. Denn wer mit sich selbst beschäftigt ist und Probleme hat, ist kaum bereit und in der Lage, sich mit den Anforderungen, Erwartungen und Problemen anderer, nämlich der Kunden, auseinanderzusetzen. Es ist wichtig, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht über-, aber auch nicht unterfordern. Als Unternehmensinhaber und Geschäftsführer haben Sie großen Einfluss auf die Gestaltung des Arbeitsumfelds. Ihre Aufgabe ist demzufolge, für eine gute Atmosphäre im Betrieb zu sorgen und die Motivation Ihrer Mitarbeiter hoch zu halten. Unternehmensatmosphäre Motivation durch Ziele Geben Sie Ihren Mitarbeitern persönliche Anerkennung. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Aufgaben haben, mit denen sie sich identifizieren können. Gestalten Sie Besprechungen effizient und lassen Sie nicht zu, dass die Mitarbeiter schlecht vorbereitet sind und die Besprechung ohne Ergebnisse und Aufgaben endet. Suchen Sie regelmäßig den Kontakt zu Ihren Mitarbeitern sowie das Gespräch unter vier Augen. Sprechen Sie dabei nicht negativ über andere Personen. • • • Definieren Sie eindeutig und klar, was erreicht werden soll. Legen Sie fest, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit die Ziele erreicht werden können. Formulieren Sie anspruchsvolle Ziele, die inspirieren und herausfordern. Legen Sie die Ziele realistisch fest, d. h. setzen Sie keine Ziele und Termine, die von den Mitarbeitern mit den vorhandenen Mitteln nicht erreicht bzw. eingehalten werden können. Legen Sie die Termine für Arbeitsbeginn, Meilensteine und Kontrollpunkte fest. • • • • • • • • Mitarbeiterzufriedenheit 4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig? 8 4.4 So gehen Sie vor Klassifizieren Sie Ihre Kunden nach A-, B- und C-Kunden: 4.4 So gehen Sie vor Machen Sie sich nun Gedanken, wie sich Ihre Kundenum- und -absätze auf längere Frist gesehen entwickeln werden. 4 Ist m ein Zielm arkt ausbaufähig? 0

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Zusammenfassung

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Die Autorin

Professorin Dr. Anna Nagl ist Dozentin an der Hochschule Aalen und Autorin zahlreicher Veröffentlichungen zu betriebswirtschaftlichen und marketingorientierten Themen. Nicht zuletzt durch ihre Lehrtätigkeit in der Weiterbildung von Führungskräften ist sie mit den Schwierigkeiten des Unternehmeralltags vertraut und kann Ihnen so in diesem Buch konkrete Lösungsvorschläge bieten.