7 Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? in:

Anna Nagl

Der Marketingplan, page 113 - 132

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3499-6, ISBN online: 978-3-8006-4423-0, https://doi.org/10.15358/9783800644230_113

Series: Vahlen Praxis

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113 7 Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? Entscheidungen über den Vertrieb Ihrer Produkte, auch Absatz genannt, gehören zu den wichtigsten Elementen des Marketings. Sie haben damit in der Hand, wie schnell und wie zuverlässig Ihre Kunden Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung erhalten können und ob das von Ihnen angewandte Vertriebssystem auch kostengünstig arbeitet. Besonders dieser Bereich hat in den letzten Jahren aufgrund der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien und damit der Bedienung der Kundenanfragen an Bedeutung gewonnen. Viele Unternehmen tendieren allerdings dazu, ihren Absatzkanälen nicht genügend Aufmerksamkeit zu schenken. Versuchen Sie daher, Ihr Vertriebsbzw. Absatzsystem nicht nur physisch als Transport, Lagerung und Distribution anzusehen, sondern geschickt im Wettbewerb einzusetzen. Kernfragen der Vertriebspolitik sind: Wie wird der Weg der Produkte vom Hersteller zum Kunden gestaltet? (Absatzwege) Wie wird der für den Absatz/Verkauf notwendige Kontakt zum Kunden hergestellt? (Absatzorganisation) Wie wird die Auslieferung der Produkte und Dienstleistungen an die Kunden organisiert? (Absatzlogistik) Bevor Sie sich mit diesen Kernfragen beschäftigen, sollten Sie sich jedoch einen Überblick über Ihren Vertriebsplanungsprozess verschaffen. 7.1 Der Planungsprozess der Vertriebspolitik Entscheidungen im Vertrieb sind in der Regel langfristiger Natur, d. h. Änderungen an der bestehenden Absatzpolitik können nur mit entsprechend hohem Aufwand vorgenommen werden. Eine schematische Darstellung der Vertriebsplanung (vgl. Bruhn, Marketing, S. 247) könnte folgendermaßen aussehen: • • • Kernfragen der Vertriebspolitik Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? 114 Schematische Darstellung der Vertriebsplanung Analyse der Vertriebssituation: Die Ihnen bereits aus Kapitel 1 bekannte Situationsanalyse wird auch hier angewendet. Analysieren Sie die bisherige Vertriebspolitik sowie eine Abschätzung zukünftiger Entwicklungen, die sich für Ihr Unternehmen als Chance oder Risiko auswirken können. Dazu kann Ihnen die SWOT-Analyse dienen (s. o.). Achten Sie darauf, dass Sie die vertriebliche Stellung der Hauptkonkurrenten mit einbeziehen. Definition der Vertriebsziele: Der nächste Schritt gilt der Formulierung der vertriebspolitischen Ziele, die in folgende Kategorien eingeteilt werden können: – Ökonomisch orientierte Vertriebsziele: z. B. Erhöhung der Absatzmenge, Senkung der Vertriebs- und Logistikkosten – Versorgungsorientierte Vertriebsziele: z. B. Reduzierung der Lieferzeiten, Erhöhung der Lieferbereitschaft und -zuverlässigkeit – Psychologisch orientierte Vertriebsziele: z. B. Sicherstellung eines guten Vertriebsimages in Abstimmung mit der Markenstrategie, Erhalt bzw. Erhöhung der Kooperationsbereitschaft des Handels Entwicklung der Vertriebsstrategie: Eine Vertriebsstrategie dient der Orientierung für alle Maßnahmen, die im Vertrieb getätigt werden sollen. Dazu ist die Segmentierung der Endabnehmer und Vertriebsorgane notwendig. Erst daraus lassen sich die Strategien für den Vertrieb ableiten. Die Strategien umfassen z. B. die Auswahl des Absatzkanals, der Zahl • • • .1 Der Planungsprozess der Vertriebspolitik 11 der Absatzmittler sowie deren Art. Darüber hinaus sind weitere Entscheidungen, etwa über die Gestaltung der Logistiksysteme, zu treffen. Selektionsstrategie Ein Beispiel für eine Selektionsstrategie ist die „exklusive Distribution“, also der bewusste Verzicht auf die „Überall-Erhältlichkeit“. Der Nachfrager empfindet in dieser Situation mitunter eine besondere Wertschätzung für ein nicht überall erhältliches Produkt. Ein Produzent von Luxusbrillen etwa muss eine gewisse Selektion unter den potenziell einschaltbaren Händlern bzw. Vertriebspartnern vornehmen, um einen fachgerechten Vertrieb seiner Erzeugnisse und das von ihm anvisierte Preisniveau durch ein Image der Exklusivität realisieren zu können. Planung des Vertriebsbudgets: Wenn Sie Ihre Vertriebsstrategie bestimmt haben, legen Sie die Höhe des Vertriebsbudgets auf dieser Basis fest. Hierunter versteht man die Gestaltung der finanziellen Mittel beispielsweise für den Einsatz von Provisionen im Außendienst oder verkaufsfördernde Maßnahmen in Zusammenarbeit mit dem Handel. Umsetzung der Vertriebsmaßnahmen: Nachdem Sie die Strategie und das Budget definiert haben, können Sie mit den Maßnahmen für den Vertrieb starten. Hier wird entschieden, mit welchen Maßnahmen die Absatznehmer an das Unternehmen gebunden sind, welche Anreiz- und Vergütungssysteme zum Einsatz kommen, an welchen Standorten Lagerhäuser zu errichten sind usw. Vertriebscontrolling: Am Ende des Planungsprozesses prüfen Sie, ob Sie Ihre strategischen und operativen Vertriebsziele erreicht haben, was zu Abweichungen geführt hat und inwieweit Anpassungen notwendig sind. Hierzu können Sie z. B. das CRM (s. o.) anwenden. Beim Planungsprozess ist es wichtig, mit den Schnittstellen Vertrieb und Produkt sowie Vertrieb und Kommunikation optimal zusammenzuarbeiten. Ein Beispiel für mangelnde Abstimmung wäre: Wenn das Produkt nicht wie geplant fertig wird, verzögert sich automatisch der Vertrieb und die Werbemaßnahmen müssen demzufolge verschoben werden. Das Vertriebswesen optimieren Der Schraubenhersteller Kochel hat seine Produkte bisher bei Fachmärkten wie OBI, Toom und Hellweg vertrieben. Die Konkurrenz mit ausländischen Produktionsstätten hat gerade in dieser Branche durch Billigversionen in mangelnder Qualität den Markt übersät. Da Kochel am Standort Deutschland preislich nicht mithalten kann, möchte er nicht nur durch • • • Bsp. Bsp. Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? 11 die Qualität seiner Produkte, sondern auch durch die Optimierung des Vertriebswegs bei den Endabnehmern einen guten Eindruck machen. Sein Ziel ist es, die Vertriebs- und Logistikkosten zu minimieren sowie die Lieferbereitschaft seiner Produkte zu optimieren. Mit der Einführung eines zusätzlichen Onlinevertriebs sollen Kosten eingespart und Lieferzeiten gesenkt werden. Dafür engagiert Kochel einen Fachmann, der ihm die Website plant und erstellt. Seine Mitarbeiter im Vertrieb werden auf das neue Programm geschult, sodass die Einführung möglichst reibungslos verläuft. Aus Kochels Sicht wird durch das Internet das Einzugsgebiet seines Unternehmens ausgedehnt und neue Kundengruppen werden angesprochen. Er wählt also einen neuen Absatzkanal für seine Produkte. Der Entwurf eines Vertriebssystems soll, wie alle anderen Marketingentscheidungen auch, beim Kunden Zuspruch finden. Für die Entscheidung, welcher Vertriebskanal für Ihr Unternehmen erfolgversprechend ist, sind die Bedürfnisse und Notwendigkeiten der Käufer zu analysieren. Checkliste: Bedürfnisanalyse der Kunden Antwort Sind die Kunden bereit, auch per Telefon, Post und Internet zu bestellen und dementsprechend Lieferungen nach Hause zu akzeptieren? Erwarten die Kunden sofortige Lieferung (beziehungsweise sofortige Mitnahme) oder sind sie bereit, nach Auftragserteilung etwas zu warten? Ist den Kunden eine große Sortimentsbreite oder eine große Sortimentstiefe wichtiger? Bevorzugen unsere potenziellen Kunden zusätzliche mit dem Produkt verbundene Dienstleistungen (Lieferung frei Haus, Installation, Reparatur) oder kümmern sie sich selbst darum? 7.2 Welche Absatzwege gibt es? Nachdem Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden geklärt haben, ist die Wahl für den Absatzweg schon klarer. Es gibt direkte und indirekte Absatzwege: Beim direkten Vertrieb verkauft der Hersteller unmittelbar an den Endabnehmer, ohne unternehmensfremde Absatzorgane einzusetzen. Die Absatz- bzw. Verkaufsaufgabe wird bei diesem Absatzsystem nur von unternehmenseigenen Verkaufsorganen (z. B. Außendienstmitarbeiter, auch Reisende genannt) wahrgenommen. Direkter Vertrieb .2 Welche Absatzwege gibt es? 11 Formen des direkten Vertriebs sind: Einsatz von Vertriebsmitarbeitern (Außendienstmitarbeiter) Unternehmens- bzw. werkseigene Verkaufsstellen (Factory Outlets, Fabrikverkaufsstellen) Unternehmensgebundene Verkaufsstellen, die von selbstständigen Unternehmen betrieben werden (Franchiseverträge) Direktmarketing (Direct Mails, Kataloge im Versandhandel, Telefonmarketing) Teleshopping Der indirekte Vertrieb ist demgegenüber dadurch charakterisiert, dass zwischen Hersteller und Konsument ganz bewusst ein unternehmensfremdes, rechtlich und wirtschaftlich selbstständiges Verkaufsorgan (z. B. Großhandel, Einzelhandel) eingeschaltet wird. Formen des indirekten Vertriebs sind: Großhändler (Zustellgroßhandel, Cash-and-Carry-Großhandel, Rack-Jobber-Großhandel, d. h. Großhändler, die in Handelsbetrieben Regale oder Verkaufsflächen mieten und dort auf eigene Rechnung anbieten, Streckengroßhandel, Sortimentsgroßhandel, Spezialgroßhandel) Einzelhändler (Fachgeschäfte, Spezialgeschäfte, Warenhäuser, Kaufhäuser, Supermärkte, Discounter, Fachmärkte, Verkaufsautomaten, Convenience Stores, Internet Shops, Einkaufszentren, Einkaufsvereinigungen) Wichtig bei der Wahl des Absatzkanals ist, sich in erster Linie an den Ansprüchen der Kunden zu orientieren. Daneben spielen noch weitere Einflussfaktoren eine Rolle. Einflussfaktoren Direkter Absatzweg Indirekter Absatzweg Wirkung auf Kosten Höhere Fixkosten Geringere variable Kosten • • Höhere variable Kosten Geringere Fixkosten • • Eigenschaften der Nachfrager Individuelle Anforderungen an die Leistung und komplexe Kaufentscheidung Absatz an viele Kunden, die nicht räumlich gebunden sind und kleine Mengen einkaufen Produktspezifische Eigenschaften Erklärungsbedürftige, technisch komplizierte Produkte sowie verderbliche oder wertvolle Güter Produkte, die lagerfähig sind, schnell auslieferbar sein sollen oder in kleinen Mengen gekauft werden Wenn Sie das Absatzgeschehen unmittelbar kontrollieren wollen, die direkte Kommunikation mit dem Endabnehmer bevorzugen, keine Massendistribution betreiben und den hohen absatzorganisatorischen Aufwand in Kauf nehmen, dann ist der direkte Absatzweg der richtige Weg für Sie. • • • • • • • Indirekter Vertrieb Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? 118 Wenn Sie hingegen die Absatzfunktion an einen Unternehmensexternen weitergeben und Massendistribution betreiben wollen, dann ist der indirekte Absatzweg zu bevorzugen. Der Nachteil hierbei ist, dass Sie keinen unmittelbaren Zugriff auf das Absatzgeschehen haben und die Kommunikation zum Endabnehmer schwieriger ist. Onlinevertrieb Kochel hat sich für den weiteren Absatzkanal „Onlinevertrieb“ entschieden, da seine Produkte lagerfähig und schnell auszuliefern sind und meist in kleinen Mengen gekauft werden. Zudem möchte er Kunden aus anderen Regionen dazugewinnen, was durch die Versandmöglichkeit erleichtert wird. Ein weiterer Aspekt, der für den Onlinevertrieb spricht, ist, dass Kochels Produkte nur wenig erklärungsbedürftig sind und sein Image durch schnelle Abwicklung der Aufträge gestärkt werden kann. So prüfen und bewerten Sie die Absatzwege Wenn Sie mehrere Alternativen für die Distributionssysteme entwickelt haben und sich nun für denjenigen Absatzweg entscheiden möchten, der Ihre Unternehmensziele auf lange Sicht am besten erfüllt, dann prüfen und bewerten Sie die Alternativen auf Wirtschaftlichkeit, Steuerungskriterien und Anpassungsschwierigkeiten. Wirtschaftliche Bewertungskriterien Klären Sie zunächst, wie viel Umsatz mit einem unternehmenseigenen und einem externen Außendienst jeweils erzielt werden könnte: Unternehmenseigenes Absatzorgan: Der unternehmenseigene Außendienst konzentriert sich auf die Produkte des Unternehmens und verkauft nur diese. Aus diesem Grund verfügen die eigenen Außendienstmitarbeiter über ein höheres und detaillierteres Produkt-Know-how. Unternehmensexternes Absatzorgan: Handelsvertreter sind beispielsweise eine interessante Alternative zum eigenen Außendienst. Ihr Engagement hängt zum großen Teil davon ab, wie viel Kommission damit im Vergleich zu anderen Produktlinien zu verdienen ist. Es gibt durchaus Kunden, die es bevorzugen, von einem externen Handelsvertreter betreut zu werden, als mit dem Außendienst des Herstellers zu tun zu haben, da der Handelsvertreter meist mehrere Unternehmen vertritt. Zudem • • Bsp. Schritt 1: Umsatz .2 Welche Absatzwege gibt es? 11 verfügt er meist über sehr viele Kontakte und Verbindungen, die beim Hersteller oft erst langsam aufgebaut werden müssen. Im zweiten Schritt sind die Kosten der beiden Möglichkeiten zu vergleichen. Bei einem eigenen Außendienst sind die fixen Kosten höher, die Gesamtkosten steigen aber nicht so schnell an. Bei einem externen Handelsvertreter sind die fixen Kosten niedriger, die Gesamtkosten steigen aber schneller an, da Externe in aller Regel höhere Provisionen vom Hersteller bekommen als eigene Mitarbeiter. Ob die Wahl nun auf unternehmenseigene oder -fremde Absatzorgane fällt, hängt, wenn man nur die Kosten betrachtet, von der Absatzmenge ab. Bei einer bestimmten Absatzmenge A sind die Kosten für beide Vertriebsmöglichkeiten gleich hoch. Wenn der Absatz geringer ist als diese Menge A, dann ist es kostengünstiger, den Vertrieb durch einen externen Handelsvertreter zu wählen. Ist der Absatz höher als diese Menge A, ist es kostengünstiger, die Distribution mit einer eigenen Vertriebsgruppe durchzuführen. Die folgende Abbildung in Anlehnung an Kotler, Grundlagen des Marketing, S. 1048 veranschaulicht diesen Zusammenhang: Kostenverlauf Absatzorgane Steuerungs- und Motivationskriterien Wenn Sie einen externen Vertreter beauftragen, haben Sie grundsätzlich weniger Einfluss auf den Vertrieb als mit jemandem aus dem eigenen Außendienst. Ein Handelsvertreter ist ein selbstständiger und unabhängiger Unter- • • Schritt 2: Kosten Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? 120 nehmer mit dem Ziel der Maximierung seines eigenen Verdienstes. Er wird also verstärkt diejenigen Produkte anbieten, von denen er die höchstmögliche Provision erwartet. Das heißt eben nicht immer, dass das die Produkte Ihres Unternehmens sind. Die folgende Checkliste wird Ihnen bei der Entscheidungsfindung helfen: Checkliste: Interner Außendienst oder Handelsvertreter? Antwort Werden die Funktionen (Umfang der ausgeübten Distributionsfunktionen, Umfang des übernommenen Risikos, Spezialisierungsgrad, Erfahrungspotenzial, Qualität der Funktionserfüllung) erfüllt? Welches Image hat unser Außendienst bei unseren Kunden? Wie flexibel ist unser Außendienstmitarbeiter im Hinblick auf Anpassungsfähigkeit und Willigkeit bei Strategie- änderungen, Grad der erforderlichen Bindung an den Absatzmittler, Dauer des Aufbaus einer funktionsfähigen Erfüllung der übernommenen Aufgaben? Lässt sich unser Außendienstmitarbeiter bezüglich der Bereitschaft zur Verhaltensabstimmung steuern und kontrollieren? Vertragsbindung Die Entscheidung für einen bestimmten Absatzweg ist langfristig. Wenn ein Unternehmen einen unternehmensexternen Handelsvertreter engagiert, dann muss es diesem i. d. R. einen Vertrag auf mindestens fünf Jahre anbieten. Wenn sich in dieser Zeit herausstellt, dass ein eigener Außendienst kostengünstiger und effizienter ist, dann ist das Unternehmen nicht ohne Weiteres berechtigt, den Vertrag mit dem Handelsvertreter zu lösen. Sie sollten sich daher nur dann für einen externen Handelsvertreter entscheiden, wenn er anderen Lösungen aus wirtschaftlichen Gründen oder aus Gründen der Einflussnahme weit voraus ist. 7.3 Die Absatzorganisation Die Absatzorganisation stellt einen weiteren wichtigen Punkt in der Vertriebspolitik dar. Dabei geht es um die Frage, wie der Kontakt zum Kunden hergestellt wird. Für den persönlichen Verkauf Ihrer Produkte benötigen Sie eine Person (Verkaufsorgan), die die Aufträge heranholen soll. Für die Akquisition von Aufträgen ist das persönliche Gespräch mit bestehenden und potenziellen Kun- .3 Die Absatzorganisation 121 den notwendig. Trotz der neuen, modernen Kommunikationstechnologien spielt der persönliche Kontakt (Face-to-face) zum Kunden nach wie vor eine wichtige Rolle. Das gilt besonders für erklärungsbedürftige Produkte und Leistungen. Grundsätzlich sind hier wieder unternehmenseigene oder unternehmensfremde Verkaufsorgane einsetzbar. Unternehmenseigene Verkaufsorgane: Hier handelt es sich um ein festes Angestelltenverhältnis mit einer arbeitsvertraglichen Weisungsgebundenheit. Einmalige Verkaufsaufgaben, etwa bei Top-Kunden, werden z. B. vom Inhaber oder von der Geschäftsleitung selbst wahrgenommen. Verkaufsaufgaben, die mehr das laufende Geschäft betreffen, werden von sogenannten „Reisenden“ im Sinne einer laufenden Kundenbetreuung erbracht. Unternehmensfremde Verkaufsorgane: Ein externes Verkaufsorgan ist zwar rechtlich selbstständig, kann aber aufgrund vertraglicher Vereinbarungen stark an ein Unternehmen gebunden werden. Der Handelsvertreter ist hier die häufigste Variante. Er schließt im Namen des von ihm vertretenen Unternehmens Geschäfte ab. Obwohl sich Reisender und Handelsvertreter durch ihre rechtliche Stellung unterscheiden, sind ihre Aufgabenbereiche im Gro- ßen und Ganzen sehr ähnlich. Die Auswahlkriterien belaufen sich daher auf eine quantitative und eine qualitative Analyse, wer die Vertriebsaufgaben effektiver und effizienter lösen kann. Für die quantitative Analyse wird z. B. eine Kostenvergleichsrechnung (s. Kapitel 7.2) verwendet. Für die qualitative Analyse hingegen zählen Kriterien wie die Steuerbarkeit und Flexibilität des Einsatzes, die Möglichkeiten der Gewinnung von Marktinformationen oder Risiken durch rechtliche Bindungen. Wenn Sie sich im Klaren sind, welche Art von Verkaufsorgan für Ihr Unternehmen infrage kommt, ist es wichtig, dieses gezielt zu steuern, um Ihre Vertriebsziele erreichen zu können. Mittel zur Steuerung Ihrer Verkaufsorgane sind (vgl. Bruhn, Marketing, S. 245 ff.) Aufteilung in Verkaufsbezirke: Jedem Verkaufsorgan wird ein Teil vom Gesamtbezirk zugewiesen. Als Kriterien für die Aufteilung in Bezirke sind deren Nachfragepotenzial, die Entfernung zwischen den Kunden sowie die zeitliche Belastung durch die Bearbeitung der Kunden heranzuziehen. Planung der Verkaufsquoten: Geben Sie Deckungsbeitragszahlen als zu realisierende Verkaufsquote an, um die Verkaufsorgane zu einem gewinnorientierten Denken zu führen. Dafür benötigen Sie eine vertriebsorientierte Deckungsbeitragsrechnung, die Deckungsbeiträge nach Produkten, • • • • Reisender oder Handelsvertreter? Steuerung des Verkaufsorgans Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? 122 Kunden und Gebieten differenziert. Ein weiteres Mittel wären Vorgaben für die Anzahl der Kundenbesuche und Verkaufsdemonstrationen, Neukunden- und Interessentenangabe. Die Angaben sollten nicht zu hoch gesteckt sein, da sonst Demotivierung auftreten kann. Planung der Verkaufsrouten: Eine geschickte Planung der Reiserouten von Kunde zu Kunde durch Information über die Entfernungen zwischen den Kunden, die Arbeitszeiten der Verkaufsorgane sowie geplante Reiseund Kontaktzeiten sorgt für Effizienz. Planung der Besuchshäufigkeiten: Wie oft ein Kunde besucht wird, ist nach verschiedenen Kundengruppen zu unterscheiden (Stammkunden, Neukunden, Interessenten). Auch Kriterien wie Auftragsvolumen, Entfernung zwischen Kunden, Kaufwahrscheinlichkeit oder Bestellrhythmus sind für die Zahl der Kontaktierungen zu berücksichtigen. Schulung und Training: Damit Ihre Verkaufsorgane den laufenden Veränderungen gewachsen sind, sind regelmäßige Schulungen im Bereich der Vermittlung produktspezifischen Wissens sowie Abwicklungs- und Verfahrenstechniken im Unternehmen unerlässlich. Unternehmensübergreifende Kenntnisse wie Argumentations- und Verkaufsabschlusstechniken, Schulungen mit dem Ziel der Motivationssteigerung sowie Vermittlung spezifischer Kunden-Wettbewerbs-Informationen sind für die Verkaufsorgane regelmäßig zu aktualisieren. 7.4 Die Auftragslogistik Nun geht es noch um die Frage, wie Sie die Auslieferung Ihrer Produkte bzw. Dienstleistungen an Ihre Kunden gestalten. Die Bedeutung dieses Aspekts sollten Sie nicht unterschätzen. Effiziente Logistik bedeutet Kundengewinnung. Durch eine gut funktionierende Warenlogistik können Sie die Kunden besser bedienen und niedrigere Preise anbieten. Andererseits werden Sie Kunden verlieren, wenn Sie die Waren nicht zuverlässig zum geforderten Zeitpunkt liefern. Wer eine schlecht organisierte Warenlogistik hat, muss mit hohen Kosten und unzufriedenen Kunden rechnen. Prüfen Sie also den Einsatz von Transportoptimierungsmodellen und Lagerhaltungsprogrammen zur Koordination von Beständen, Transportwegen, Lager- und Verkaufsstätten. Selbst relativ kleine Verbesserungen im Ablauf der Warenlogistik können sich in hoher Kostenersparnis niederschlagen, wovon sowohl Ihr Unternehmen als auch Ihre Kunden profitieren. Für eine Verbesserung des Logistikmanagements spricht außerdem, dass sich die Produktvielfalt explosionsartig vermehrt hat und daher die Waren- • • • .4 Die Auftragslogistik 123 bestände nicht mehr so leicht zu kontrollieren sind. Selbst die Bestellung, der Transport, das Lagern und Einräumen von Tausenden von Artikeln stellt eine beträchtliche logistische Aufgabe dar. Die Fortschritte der Computer- und Informationstechnik nutzen nicht nur dem Produzenten, sondern allen Mitgliedern des Vertriebssystems. Der Einsatz von Informationstechnologie, lesbaren Strichcodes und Scannern an der Kasse, elektronischer Datenübermittlung (Electronic Data Interchange, EDI) und elektronischen Zahlungsvorgängen (Electronic Funds Transfer, EFT) ist Voraussetzung für die Schaffung integrierter Systeme für Auftragsbearbeitung, Lagerkontrolle, Lagerbeschickung, Lagerentnahme und für die Ausarbeitung von Transportablaufplanungen. Eine elektronische Datenübermittlung beispielsweise ermöglicht Ihnen den schnelleren Austausch auch von Daten des Tagesgeschäfts, wie Bestellungen und Rechnungen. Wenn ein Einzelhändler oder Reparaturbetrieb, der den Computer seines Lieferanten anwählen kann, die Verfügbarkeit oder Lieferfristen wissen oder bestellen möchte, ist dies räumlich vollkommen unabhängig voneinander möglich. Dadurch können Lagerbestände vor Ort auf ein Minimum herabgesetzt werden. Hersteller und Lieferant haben somit immer einen Einblick in die aktuellen Lagerbestände und Lieferverpflichtungen beim Handel und können somit die Produktion genauer planen, als es mit früheren Methoden möglich gewesen wäre. (vgl. Kotler, Grundlagen des Marketings, S. 1056 ff.). Zu den Aufgaben der Logistik zählt nicht nur die Ausgangslogistik, also die Zuteilung der Produkte von der Produktion zum Kunden, sondern auch die Eingangslogistik, d. h. wenn Material und Produkte von den Lieferanten an den eigenen Betrieb gehen. Die Verantwortlichen für die Logistik sind also dafür zuständig, das gesamte Warenlogistiksystem des jeweiligen Vertriebssystems zu koordinieren. Zu den Aktivitäten gehören: Prognose der Absatzzahlen und -mengen Beschaffungsplanung Produktionsplanung Auftragsbearbeitung Lagerhaltungsfunktion Planung der Transporte Für die Erstellung eines Logistiksystems ist es für das Unternehmen wichtig, die Bedürfnisse seiner Kunden zu kennen, um dann mit entsprechenden Dienstleistungen den Erwartungen gerecht zu werden. Die Kundenbedürfnisse an einen Lieferanten sehen i. d. R. folgendermaßen aus: • • • • • • Aufgaben der Logistik Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? 124 Schnelle und zutreffende Auftragsbearbeitung Schnelle und flexible Belieferung Vorsortierung und Preisauszeichnung der Ware für den Handel Jederzeitige Information über den erreichten Ort der Lieferung und Ablieferungsnachweis Rücknahme oder Ersatz defekter Ware Da die Erfüllung dieser Kundenerwartungen zugleich mit Kosten verbunden ist, kann ein Unternehmen nicht bestmöglichen Dienst am Kunden und niedrigste Preise bieten. Das Ziel soll ein definiertes Niveau der Dienstleistung sein, für das man dann die Ausführung zu den geringsten Kosten anstrebt. Finden Sie also für Ihren Betrieb heraus, welche Bedeutung die verschiedenen Distributionsdienstleistungen für Ihre Kunden haben, und dann definieren Sie für jedes Segment Serviceniveaus. Dabei sollte idealerweise das angestrebte Niveau mindestens dem der Konkurrenten entsprechen. So gestalten Sie Ihr Logistiksystem Nach der Festlegung auf eine Auswahl von Logistikzielen ist der nächste Schritt, das Logistiksystem, mit dem diese Ziele verwirklicht werden sollen, zu gestalten, die Kosten dabei aber so gering wie möglich zu halten. Die Funktion eines Logistiksystems bezieht sich primär auf die folgenden Komponenten: Auftragsbearbeitung Lagerhaltung Bestandsmanagement Transportwesen Auftragsbearbeitung Der erste Vorgang in der Logistik ist der Eingang des Kundenauftrags im Unternehmen. Der Kunde oder der Außendienst bzw. die Verkaufsorgane leiten den Auftrag auf herkömmliche Weise oder mit elektronischen Medien an das Unternehmen. Herkömmliche Auftragsannahme Elektronische Medien Vom Kunden Briefpost, Telefon, Fax E-Mail, automatisiertes System zur Datenübermittlung • • • • • • • • • .4 Die Auftragslogistik 12 Herkömmliche Auftragsannahme Elektronische Medien Durch Verkaufsorgane Als Auftrag eines Außendienstmitarbeiters, per Post, Telefon oder im Auftragsbüro abgegeben Vom Außendiensmitarbeiter über Laptop, Funktelefonverbindung unmittelbar nach dem Besuch an den Server der Zentrale übermittelt Um einen reibungslosen Informationsfluss zwischen Hersteller und Handel sicherzustellen, ist eine optimale Schnittstellenlösung zwischen unterschiedlichen Logistik-Informationssystemen und Warenwirtschaftssystemen entscheidend. So haben sich mittlerweile Übertragungsstandards etabliert, die den elektronischen Datenaustausch vereinheitlichen. Für den deutschen Handel wurde der Sedas-Daten-Service (SDS) entwickelt. Mit diesem Mailbox-System ist die multilaterale Kommunikation zwischen mehreren Absendern und Empfängern erlaubt, wobei nur der Kontakt zur Mailbox und nicht mehr zu den jeweiligen Marktpartnern hergestellt wird. Die Bestelldaten des Handels werden nach Empfänger sortiert und gebündelt, sodass der Hersteller z. B. nur einmal wöchentlich eine große Bestellung statt vieler kleiner Nachbestellungen im Lauf der Woche erhält. Je nach Unternehmensgröße könnte dieses System sehr hilfreich in der Kommunikation mit dem Handel bzw. Kunden sein. Lagerhaltung Im Rahmen der Gestaltung der Lagerhaltung sind folgende Entscheidungen zu treffen: Festlegung der Stufen des Warenverteilungssystems Festlegung der Standorte, Anzahl und Größe der Lager Festlegung der Betriebsform der Lager Festlegung des Lagerbestands Die Wahl der Warenverteilung in Stufen – d. h. die Produkte können zwischengelagert werden – ist abhängig von der Art der Produkte sowie von der Anzahl, Größe und geografischen Verteilung der Kunden. Das Lieferserviceniveau kann sichergestellt werden, indem z. B. Zentral- und Auslieferungslager der Hersteller sowie Lager in Groß- und Einzelhandelsbetrieben einbezogen werden, was eine schnellere und flexiblere Lieferung garantiert. Wenn viele Produkte lange liegen, ist das immer mit Kosten verbunden. Reduzieren Sie also Ihre Bestände so weit wie möglich, um nicht unnötige Lagerhaltungskosten zu haben. Seltener verlangte Produkte können Sie statt im Auslieferungslager beispielsweise nur im Zentral- 1. 2. 3. 4. Elektronischer Datenaustausch Zu Punkt 1 Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? 12 lager bevorraten. Überprüfen Sie sowohl die Kosten- als auch die Erlösaspekte bei den verschiedenen Möglichkeiten der Zwischenlagerung. Für die Wahl der Standorte der Lager sind u. a. die Auslieferungskosten, das angestrebte Lieferserviceniveau, die Produkteigenschaften und die Verkehrsinfrastruktur Entscheidungskriterien. Die Festlegung der Anzahl und Größe der Lager wird vor allem durch die Kosten der Lagerhaltung und des Transports bestimmt. Ob Sie betriebseigene oder fremde Einrichtungen nutzen, hängt von den verfügbaren finanziellen Mitteln und von Flexibilitäts- überlegungen ab. Wenn die Nachfrage stabil ist, die Märkte konzentriert sind, eine direkte Kontrolle notwendig ist und die Produkte vor der Auslieferung eine spezielle Behandlung erfordern, dann ist ein Eigenbetrieb bzw. eigenes Lager von Vorteil. Wenn die Nachfrage hingegen saisonal schwankt, die Märkte und Transportmittel häufiger wechseln und ein Produkt neu in den Markt eingeführt wird, dann ist meist ein angemietetes Lager (Fremdlager) besser. Bei der Festlegung der Lagerbestände ist zunächst zu entscheiden, ob alle Produkte in allen Lagern zu bevorraten sind oder bestimmte Produkte nur in ausgewählten Lagern bereitgehalten werden sollen. Dafür ist das Bestellverhalten Ihrer Kunden im Hinblick auf Bestellzyklen, Bestellmengen, Bestellpunkte zu analysieren. Weitere Entscheidungsfaktoren sind die Wiederbeschaffungszeiten der Produkte am Lager sowie die Sicherheitsbestände der einzelnen Lager, um bei kurzfristig auftretenden Nachfrageüberhängen das Dienstleistungsniveau halten zu können. Wägen Sie hier die Kosten von Bestellung und Lieferung gegenüber den Kosten der Lagerhaltung ab (vgl. Bruhn, Marketing, S. 273 ff.). Die Bedeutung sogenannter Just-in-time-Liefersysteme nimmt weiter zu. Der Hersteller konzentriert sich dabei auf kleine Lager, die häufig nur ein paar Tage ausreichen. Neue Lieferungen gehen erst dann ein, wenn sie wirklich akut gebraucht werden. Damit soll vermieden werden, dass Ware, die erst später benötigt wird, unnötig gelagert wird. Wenn Sie sich für dieses System interessieren, dann sind genaue Bedarfsvorhersagen und ein schnelles, flexibles und leistungsfähiges Belieferungssystem wichtig. Sie müssen also in engen zeitlichen Abständen liefern können, damit die Produkte dann verfügbar sind, wenn sie gebraucht werden. Sie sparen sich mit diesem System Kosten für die Lagerung und den internen Transport. Just-in-time-Belieferungen werden in erster Linie bei Produkten mit einem hohen Verbrauchswert sowie einer guten Vorhersagbarkeit der Verbrauchsmengen eingesetzt (vgl. Kotler, Grundlagen des Marketing, S. 1064). • • Zu Punkt 2 Zu Punkt 4 Just in time Zu Punkt 3 .4 Die Auftragslogistik 12 Transportwesen Das Transportsystem ist dafür da, dass räumliche Distanzen – i. d. R. geografisch auseinanderliegende Orte – effizient überbrückt werden. Die Produkte werden von den Produktionsstätten zu den verschiedenen Stufen von Außenlagern und von diesen zu den Kunden bzw. deren Lagern transportiert. Die Wahl der Transportart und des Transportunternehmens beeinflusst die Preiskalkulation, die Leistungsfähigkeit der Belieferung und den Zustand der Waren, wenn sie beim Kunden ankommen. Für die Auswahl der geeigneten Transportmittel sind folgende Kriterien zu bewerten: Transportkosten und Kostenauswirkungen auf andere Bereiche Zeit der Transports Flexibilität und Verfügbarkeit des Einsatzes Vernetzungsfähigkeit der Transportmittel Anfangs- und Endpunkte der Transportmittel Eignung der Transportmittel aus technischer Sicht Nebenleistungen der Transportmittel ( z. B. Leergutrücknahme) Was die generelle Eignung der einzelnen Transportalternativen betrifft, so lassen sich ganz bestimmte Eigenschaften erkennen (vgl. Becker, Marketing- Konzeption, S. 561): Auswahlkriterien Transportalternativen Schiene Wasser Straße Luft Geschwindigkeit mittel am langsamsten schnell am schnellsten Transportkosten mittel am niedrigsten hoch am höchsten Verlässlichkeit der Auslieferungszeit mittel schlecht gut gut Flexibilität (Produktvielfalt) größte Vielfalt sehr große Vielfalt mittel begrenzt Verfügbarkeit (geografisch) sehr umfangreich begrenzt unbegrenzt umfangreich Einen Einblick in die Vielfalt vertriebspolitischer Fragestellungen gibt das folgende Beispiel: • • • • • • • Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? 128 Verbesserte Schnittstellenkommunikation Im Zuge der Einführung des Onlinevertriebs möchte Schraubenhersteller Kochel die Schnittstellenkommunikation zwischen ihm (Hersteller) und seinen Kunden (Händler) verbessern. Seine Kunden sollen von nun an jederzeit den Zugang zu Informationen über den Status der bestellten Ware haben und diese auch per Knopfdruck bestellen können. Jeder Kunde bekommt ein Benutzerkonto, mit dem Bestellungen jederzeit möglich sind. Zugleich erhält der Kunde Informationen über die Verfügbarkeit und voraussichtliche Liefertermine. Für die Optimierung seiner Lagerbestände strukturiert Kochel die Lager um. Die Schrauben, die aufgrund ihrer Größe und/oder Menge nicht per Post verschickt werden können, lässt er in ein Zentrallager überführen, da diese nicht so schnell und häufig angefordert werden. Die leichten und kleinen Schraubenpakete werden direkt vom Eigenlager versendet, da sie regelmäßig bezogen werden und somit kaum Lagerkosten verursachen. Die folgende Checkliste gibt Ihnen einen groben Überblick über wesentliche Fragestellungen im Zusammenhang mit der Vertriebspolitik und verdeutlicht die Bandbreite dieser Thematik. Checkliste: Vertrieb Ja Nein Vertriebsstrategie Hat unser Unternehmen ein gutes Image im Markt (Service, Kompetenz usw.)? Werden in der Präsentation und im Verkauf die Möglichkeiten der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien optimiert eingesetzt? Hat unser Unternehmen aufgrund sorgfältiger Analyse eine E-Commerce-Strategie definiert? Vertriebsorganisation/Schulungen Verfolgt unser Unternehmen im Fall des indirekten Vertriebs eine partnerschaftliche Beziehung zu seinen Absatzmittlern? Werden neue Vertriebsmitarbeiter eingearbeitet? Werden auch externe Vertriebspartner geschult und systematisch auf die Kundenkontakte vorbereitet? Werden Seminare bzw. Weiterbildungsveranstaltungen besucht? Haben die Verkaufsorgane aktuelle Informationen/Wissen über die Produkte? Besteht eine Nutzenargumentation für ein neues Produkt? Gibt es einen Telefonleitfaden für das Customer-Care-Center? Auftragslogistik Werden die Lager effizient genutzt? Bsp. . So gehen Sie vor 12 Checkliste: Vertrieb Ja Nein Ist die Wahl der Transportwege besser zu organisieren, um Zeit und Kosten zu sparen? Kundenbeziehungsmanagement Wird die Vertriebsdatenbank regelmäßig gepflegt und analysiert? Werden regelmäßig Kundenbefragungen durchgeführt? Wurde eine Strategie zur Neukundengewinnung entwickelt? Sind Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit erarbeitet worden? 7.5 So gehen Sie vor Setzen Sie sich Ziele in der Produktpolitik: Checkliste: Ziele in der Produktpolitik Antwort Was sind die Ziele unserer Vertriebspolitik? Wie steht es um die momentane Vertriebssituation im Betrieb? Welche Vertriebsstrategie ist einzusetzen? Wie hoch kann bzw. soll das Budget für die Vertriebsaktivitäten sein? Welche Vertriebsaktivitäten sollten wir umsetzen? Wie wurde in der Vergangenheit auf die Vertriebsaktivitäten reagiert? Entwickeln Sie Ihre Vertriebsstruktur systematisch und mit Konzept: W ie kom m en m eine Produkte und D ienstleistungen zum K unden? 130 . So gehen Sie vor 131 Setzen Sie Ihre Verkaufsorgane effizient ein: Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden? 132 Überprüfen und optimieren Sie Ihre Vertriebswege regelmäßig:

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References

Zusammenfassung

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Die Autorin

Professorin Dr. Anna Nagl ist Dozentin an der Hochschule Aalen und Autorin zahlreicher Veröffentlichungen zu betriebswirtschaftlichen und marketingorientierten Themen. Nicht zuletzt durch ihre Lehrtätigkeit in der Weiterbildung von Führungskräften ist sie mit den Schwierigkeiten des Unternehmeralltags vertraut und kann Ihnen so in diesem Buch konkrete Lösungsvorschläge bieten.