28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen in:

Heinrich Holland

Direktmarketing, page 447 - 466

Im Dialog mit dem Kunden

3. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3609-9, ISBN online: 978-3-8006-4415-5, https://doi.org/10.15358/9783800644155_447

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28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen 28.1 Kontrollierbarkeit des Direktmarketings Ein wichtiger Vorteil des Direktmarketings liegt in der schnellen und eindeutigen Erfolgsmessung, welche durch diese Responseorientierung ermöglicht wird. Jede Form der direkten Kommunikation mit Zielpersonen enthält eine Möglichkeit und Aufforderung zur Reaktion, so dass sich ein Dialog zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden und Interessenten entwickeln kann. Diese Reaktion kann als individuelles Feedback des Absenders gemessen werden. Diese Messbarkeit des Erfolges mit der eindeutigen Zuordnungsmöglichkeit von Kosten und Erträgen erlaubt eine genaue Rentabilitätsberechnung und die Durchführung von Tests zur Optimierung der Werbeansprache (Holland, 2009, 1059). Zur Erfolgskontrolle der klassischen Kommunikation werden in der Praxis eine Vielzahl von Kennzahlen eingesetzt, wie beispielsweise Share of Voice, Bekanntheitsgrad, Imagewert, Recall und Reichweite. Diese Größen müssen mit großem Aufwand durch Marktforschungsstudien erhoben werden. Auch die Kennzahlen zur Kostenkontrolle, wie Tausender-Kontakt-Preise (TKP), Kosten pro Anzeige, Produktionskosten und Kosten pro Gross Rating Point (GRP) sind nicht alle eindeutig bestimmbar, sondern unterliegen Bewertungsspielräumen. Diese Erfolgsgrößen der klassischen Kommunikation sind schwierig zu isolieren und haben kaum einen Bezug zum Rechnungswesen und Controlling eines Unternehmens; dort wird mit völlig anderen Kennzahlen operiert. Gelegentlich wird in der Praxis der Verdacht geäußert, dass die Verantwortlichen zur Bewertung einer Aktion aus dem großen Angebot genau diejenige Kennzahl auswählen, die „gerade am besten passt“. Im Direktmarketing sind diese Probleme der Erfolgsmessung nicht gegeben. Durch die Responseorientierung ist die Wirkung greifbar. Natürlich müssen auch Mailings die Aufmerksamkeit des Empfängers erregen und ein positives Image vom Anbieter und dem angebotenen Produkt vermitteln – diese Wirkungen, die der Reaktion vorgeschaltet sind, lassen sich auch hier nur durch Marktforschung ermitteln. Aber das eigentliche Ziel des Direktmarketings, die Reaktion in Form von Interessentengenerierung, Absatz oder Neukundengewinnung, ist einfach zu erfassen. Die Reaktion erreicht den Absender und ist genau der Zielperson zuzuordnen. Die Kosten einer Dialogmarketing-Aktion können zu den Erfolgen ins Verhältnis gesetzt werden. Die Kosten pro Anfrage, pro Auftrag oder pro Neukunde lassen sich aus den Daten von Rechnungswesen und Controlling berechnen und können dort verbucht werden. Costs per Mail, Costs per Call, Costs per Response und Costs per Order sind gebräuchliche Kennzahlen, die eindeutig bestimmt sind und nicht durch Bewertungsspielräume verfälscht werden können. Buch_Direktmarketing.indb 443 23.12.2008 10:31:11 Uhr 28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen444 28.2 Erfolg in Abhängigkeit von der Zielsetzung Einer der Vorteile des Direktmarketings ist die Möglichkeit der Erfolgskontrolle. Um zu beurteilen, ob eine Aktion erfolgreich war, müssen die angestrebten Ziele bekannt sein. Wenn durch eine Direktmarketing-Maßnahme angestrebt wird, bestehende Kunden auf der Loyalitätsleiter weiterzuentwickeln und aus einem Einmalkäufer einen Mehrfachkäufer zu machen, benötigt man ein Kundenbewertungssystem zur Erfolgsmessung. Man betrachtet hierzu mit Hilfe eines Scorings-Modells wie der RFMR- Methode den Wert eines Kunden vor und nach einer Aussendung. Wenn das vorrangige Ziel darin besteht, neue Kunden zu gewinnen, lässt sich das leicht an der Anzahl der Reaktionen auf eine Aussendung überprüfen. Dazu müssen lediglich die bereits in der Kundendatenbank gespeicherten Kunden von den Rückläufen subtrahiert werden. Durch weitergehende Kontrollrechnungen werden neben der Anzahl der Rückläufe auch die Höhe der Bestellwerte und Umsätze und die längerfristige Entwicklung der Neukunden beurteilt. Beispiel: Die Abbildung 219 zeigt die Liste eines Sortimentsversenders zur Kontrolle einer Neukundengewinnungsaktion. Diese Tabelle erfasst das Ergebnis einer Neukundenakquisition bei fast 650.000 gemieteten Adressen. Die erste Spalte zeigt die Herkunft der Adressenlisten. Die erste Liste besteht aus Kunden von Beate Uhse, die innerhalb der letzten 18 Monate bestellt haben. Die zweite Liste besteht aus einer aus Beate Uhse-Adressen konstruierten Liste („Beate Uhse gebildet“). In den weiteren Zeilen finden sich die Kunden zahlreicher anderer Versender (z. B. Pieroth, 3 Pagen), die Abonnenten von Zeitschriften (z. B. Gong, Das Beste) und Adressen aus zahlreichen anderen Quellen (z. B. Teilnehmer an Kaffeefahrten, junge Mütter). Den folgenden beiden Spalten ist die Anzahl der angeschriebenen Adressen der jeweiligen Zielgruppe und die Anzahl der Reaktionen zu entnehmen. Durch die Division dieser beiden Zahlen ergibt sich die Reaktionsquote. So wurden aus der ersten Liste 14.705 Adressen angeschrieben. Von diesen haben 935 als Interessenten reagiert und einen Katalog angefordert, das entspricht einer Responsequote von 6,4 Prozent. Die folgende Spalte gibt die Anzahl der Neukunden (NK) an, also diejenigen, die aus dem Katalog eine Bestellung getätigt haben und somit von ihrem Interessentenstatus zu Kunden wurden. Die entsprechende Umwandlungsquote findet sich in der letzten Spalte. Von den 936 Interessenten der ersten Adressliste haben 117 eine Bestellung aufgegeben, dies entspricht einer Umwandlungsquote von 12,5 Prozent. Als weiteren Erfolgsmaßstab gibt die Tabelle die erzielten Umsätze mit den Neukunden bis zu einem festgelegten Stichtag an. Buch_Direktmarketing.indb 444 23.12.2008 10:31:11 Uhr 28.2 Erfolg in Abhängigkeit von der Zielsetzung 445 Abbildung 219: Ergebnisse einer Neukundengewinnungsaktion 02 Beate Uhse letzte 18 Monate 14.705 936 6,4 117 37,5 320 12,5 83XX Aussendungen 1. 5. 86 Kat. % NK Ums. Vol. Ums. Umwandl. Quote 03 Beate Uhse gebildet 84 3.012 134 4,4 19 9,4 492 14,2 06 Wort und Bild 611 48 7,9 13 4,2 326 27,1 07 ZBV Neuheiten 2.230 105 4,7 12 5,0 418 11,4 08 ZBV Kreditkunden 7.297 204 2,8 20 5,5 274 9,8 09 Ompex Kunden 84 2.115 121 5,7 23 13,2 576 19,0 10 Ompex Kunden 85 2.149 91 4,2 8 3,1 388 8,8 11 Yves Rocher Kunden 3.332 153 4,6 14 2,7 192 9,2 12 Pieroth 3.774 152 4,2 18 9,8 544 11,8 13 N.I.H. 2.103 104 4,9 19 7,0 370 18,5 15 Jahrgangsadressen 2.655 132 5,0 9 3,0 337 6,8 16 Mehrfach. Schober Pool 4.501 209 4,6 16 3,3 208 7,7 18 Nehe gute und beste Kunden 3.917 222 5,7 23 8,0 349 10,4 19 ILS Adressen ab 1982 2.085 117 5,6 11 7,9 718 9,4 21 Fernspr. neu ohne Bürober. 12.797 755 5,9 97 60,5 624 12,8 23 Schäfer Druck 1.815 82 4,5 12 3,9 323 14,6 28 Postkäufer Schl.-Neuheiten 3.656 134 3,7 13 6,7 514 9,7 29 Hobby + Freizeit weiblich 2.796 104 3,7 8 1,6 201 7,7 30 Hobby + Freizeit männlich 1.666 93 5,6 10 3,2 320 10,7 31 Meisterkoch letzte 24 Mon. 3.147 151 4,8 18 10,3 575 11,9 37 Nebenerwerbsinteressenten K 2.029 93 4,6 11 3,2 287 11,8 40 DBB Interessenten 2.969 240 8,1 17 5,8 342 7,0 42 Das Beste Qualität I 46.344 2.366 5,1 249 81,5 327 10,5 43 Gong 3.681 151 4,1 21 9,5 452 13,9 44 Teilnehmer an Kaffeefahrten 20.864 707 3,4 58 20,1 347 8,2 45 Christian Fernunterricht 47.328 2.039 4,3 186 66,3 357 9,1 46 Himmels 25.995 1.348 5,2 148 41,5 280 11,0 47 Gartensammelkarten-Postk. 2.047 155 7,6 23 7,7 333 14,8 48 Landhaus Jungborn 22.270 983 4,4 94 30,7 327 9,5 49 Heinrich Heine 6.641 312 4,7 52 17,3 334 16,7 50 ESKA 17.300 696 4,0 77 27,0 350 11,1 52 Dr. Böhm Kunden 36.913 1.962 5,3 210 84,1 400 10,7 53 Intercontact 40.243 2.127 5,3 168 46,0 274 7,9 55 Junge Mütter 80/81 13.032 494 3,8 56 29,7 531 11,3 57 Umzugsadressen 12.870 974 7,6 107 35,5 332 11,0 59 Weck Aktive ABOS 4.559 222 4,9 27 9,3 343 12,2 60 Überseeisches Teekontor 32.000 1.891 5,9 204 54,0 265 10,8 61 Teddy 24.531 1.306 5,3 189 78,7 417 14,5 62 Auto Völler 25.671 1.663 6,5 218 85,3 391 13,1 63 Schmuckkäufer 23.789 1.049 4,4 94 38,6 410 9,0 64 Frick Teppichböden 2.144 82 3,8 7 2,1 300 8,5 65 Tinna Kunden 7.385 243 3,3 35 17,3 494 14,4 66 Burda Mein schöner Garten 40.832 3.049 7,5 296 105,9 358 9,7 67 Tina Der schlanke Schnitt 8.944 369 4,1 57 27,5 483 15,4 69 Hobby + Freizeit ehemalige ABOS 17.789 809 4,5 77 30,3 393 9,5 70 Eduscho 10.738 320 3,0 44 23,1 525 13,8 71 Kosmetic K. LMS 16.938 532 3,1 68 23,8 350 12,8 72 3 Pagen 1. Hj. 84 1.571 82 5,2 17 7,4 434 20,7 73 3 Pagen II/84 2.002 98 4,9 14 8,1 577 14,3 74 3 Pagen 1. + 2. Quartal 85 2.535 119 4,7 22 10,1 457 18,5 75 3 Pagen 3. Quartal 85 26.566 1.380 5,2 300 131,8 439 21,7 76 Schlank Schön Fit 3.768 171 4,5 22 9,9 450 12,9 77 Spontan Käufer 10.499 835 8,0 158 58,9 373 18,9 78 Bio Rythmus Käufer 6.411 306 4,8 26 6,3 242 8,5 95 Datenbank Schober 428 12 2,8 – – – 76 30,0 395 SUMME 649.989 33.232 5,1 3.908 1.470,1 376 11,8 Buch_Direktmarketing.indb 445 23.12.2008 10:31:11 Uhr 28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen446 Die 117 Neukunden aus der ersten Adressliste haben ein Umsatzvolumen von 37.500 Euro erreicht, was einem Durchschnittsumsatz von 320 Euro entspricht. Somit wurden drei Erfolgskennzahlen gebildet (Responsequote, Umwandlungsquote, Umsatz), die sich natürlich auch kombinieren lassen. Zusätzlich ist eine Bewertung der einzelnen Adresslisten untereinander oder an Hand des Durchschnittes in der letzten Zeile möglich. 28.3 Kundenwert als zentrale Kennzahl Das strategische Direktmarketing-Controlling betrifft langfristige Entscheidungen und den Aufbau von Erfolgspotenzialen. Es verfolgt die Zielsetzung, die übergeordneten Marketing-Ziele langfristig zu realisieren sowie zukünftige Erfolgspotenziale zu schaffen und zu erhalten (Wirtz, 2005, S. 288). Eine zentrale Kennzahl des strategischen Dialogmarketing-Controllings stellt der Kundenwert dar. Der Wert eines Kunden für das Unternehmen hängt beispielsweise von den in der Abbildung 220 dargestellten Faktoren ab. Monetäre Bestimmungsfaktoren Umsatz (Ist und Potenzial)• Deckungsbeitrag (Ist und Potenzial)• Preissensibilität, -bewusstsein• Kosten der Kundengewinnung und -bindung• Serviceansprüche• Dauer der vertraglichen Bindung • Nicht-monetäre Bestimmungsfaktoren Weiterempfehlungs-Potenzial• Meinungsführer- und Referenz-Potenzial• Reklamationsverhalten• Psychologisches Bindungspotenzial • – Erreichbarkeit von Vertrauen – Glaubwürdigkeit – Zufriedenheit – Commitment Zusätzliche nicht-monetäre Bestimmungsfaktoren im B-t-B-Bereich Marktstellung• Machtpotenzial• Referenz-Potenzial • – Image – Bekanntheitsgrad des Unternehmens Innovationspotenzial• Synergiepotenzial • Abbildung 220: Determinanten des Kundenwertes Der effiziente Einsatz des Direktmarketings setzt die Bewertung der Kunden bzw. Interessenten voraus. Buch_Direktmarketing.indb 446 23.12.2008 10:31:12 Uhr 28.4 Messung des Kundenwertes 447 Zunächst sind es monetäre Größen, die zur Kundenbewertung herangezogen werden. Neben dem aktuellen Umsatz und kundenbezogenen Deckungsbeitrag sollte dabei auch das Potenzial (Cross-Selling-Potenzial) berücksichtigt werden. Der Kundenwert hängt ab von den Kosten der Gewinnung und Bindung dieses Kunden, seinem Preisbewusstsein, seinen Serviceansprüchen und der Dauer einer eventuellen vertraglichen Bindung (z. B. Abonnement). Neben diesen monetären Determinanten hängt der Wert eines Kunden davon ab, ob dieser ein hohes Potenzial für Weiterempfehlungen birgt und ob er in seinem Umfeld als Meinungsführer auftritt und Referenzen für das Unternehmen abgibt. Ein ausgeprägtes Reklamations- und Retourenverhalten verursacht dagegen hohe Kosten. Ein gesteigerter Kundenwert kann bei einer engen psychologischen Bindung zu dem Unternehmen mit Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Zufriedenheit und Commitment unterstellt werden. 28.4 Messung des Kundenwertes Die eindimensionalen monetären Modelle bewerten den Wert eines Kunden oder potenziellen Kunden (Interessent) nach dem Umsatz oder Deckungsbeitrag (vgl. Kapitel 15.2). Der Customer Lifetime Value prognostiziert den Wert während der gesamten Kunden-Lebensdauer und geht davon aus, dass ein Kunde im Laufe seines Lebens eine Vielzahl von Käufen bei dem Unternehmen tätigt. Dabei werden sowohl die schon realisierten Umsätze als auch die in der Zukunft liegenden potenziellen Umsätze einbezogen, so dass das Chancenpotenzial einer langfristigen Bindung eines Kunden abgeschätzt werden kann. Analog der Kapitalwertmethode aus der Investitionsrechnung wird der abgezinste Barwert (Kapitalwert) einer Kundenbeziehung berechnet; dazu werden die Akquisitionskosten für den individuellen Kunden behandelt wie die Anschaffungskosten eines Investitionsobjektes, die über die „Lebensdauer“ abgeschrieben werden können. Es wird prognostiziert, welchen Umsatz und Deckungsbeitrag der Kunde in jedem Jahr verursacht und welche Kosten für Betreuung und Marketing-Aktionen für ihn anfallen. Der Überschuss wird mit einem Kalkulationszinssatz diskontiert und über die Dauer, die der Kunde aktiv bleibt, kumuliert. Wenn die kumulierten, diskontierten Überschüsse die Akquisitionskosten übersteigen, ist die Kundengewinnung wirtschaftlich (vergleiche Kapitel 15.2.5). Mit der Einbeziehung der nichtmonetären Determinanten wird berücksichtigt, dass Kunden, die sehr zufrieden mit dem Unternehmen sind, eine größere Kaufwahrscheinlichkeit haben und damit auch einen größeren Wert, der nicht unbedingt in Geldeinheiten ausgedrückt werden kann. Diese zufriedenen Kunden bieten auch eine bessere Chance für die Gewinnung neuer Kunden, da sie bereit sind, ihre positiven Erfahrungen als Meinungsführer weiterzugeben. Sie haben das Potenzial durch Referenzen (z. B. Freundschaftswerbung oder „Member gets Member“) zur Neukundengewinnung beizutragen. Buch_Direktmarketing.indb 447 23.12.2008 10:31:12 Uhr 28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen448 Mit Hilfe von Scoring-Modellen wird der Kundenwert auf der Basis von Kriterien berechnet, die einen Aussagewert für den wei teren Verlauf der Kundenbeziehung haben. Für diese Kriterien werden bei jedem Kunden (oder Interessenten) Punkte vergeben, die dann unterschiedlich gewichtet und addiert werden, so dass auf das zukünftige Kaufverhalten geschlossen werden kann. Die Portfolio-Analyse, mit der die strategische Wettbewerbsposition von Produkten oder Geschäftsfeldern eines Unternehmens untersucht wird, lässt sich auch auf die Kunden übertragen. Dazu werden zwei Segmentierungskriterien zueinander ins Verhältnis gesetzt; durch die Eingruppierung der Kunden in dieses Koordinatensystem kann die jeweilige Position visualisiert werden (vergleiche Kapitel 15.2.6). Die Abbildung 221 verdeutlicht die Grundsätze des wertorientierten Dialogmarketings. Aus den unmittelbaren Folgen einer Aktivität wird letztlich auf die Auswirkungen auf den Unternehmenswert geschlossen. Die Übertragung einer Balanced Scorecard auf Aktivitäten des Dialogmarketings zeigt die Abbildung 222; zu allen Perspektiven sind beispielhafte Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Aktivitäten eingetragen. Abbildung 221: Wertorientiertes Dialogmarketing-Management Quelle: Mann, Rath, 2008, S. 16 Segmentierung/ Kundenselektion Dialogmarketing- Aktivitäten Interaktion Individualisierung Beziehungsqualität Wissensbasis Markenstärke Intermediäre Indikatoren z.B. Vertrauen, Commitment, Zufriedenheit Intermediäre Indikatoren z.B. Datenmenge, -qualität, -logistik Intermediäre Indikatoren z.B. Bekanntheit, Einstellungen, Sympathie Knowledge Equity Brand Equity Customer Equity Customer Lifetime Value U n te rn eh m en sw er t Buch_Direktmarketing.indb 448 23.12.2008 10:31:12 Uhr 28.5 Kennziffern des Direktmarketing-Controllings 449 28.5 Kennziffern des Direktmarketing-Controllings 28.5.1 Responsequote Das operative Dialogmarketing-Controlling beschäftigt sich mit kurzfristig orientierten Zielgrößen, welche die Realisation von Erfolgspotenzialen betreffen. Es überwacht die Wirtschaftlichkeit von Dialogmarketing-Aktionen anhand von liquiditätsund rentabilitätsorientierten Kennzahlen. Die Kennziffer, die am einfachsten zu ermitteln ist und in der Praxis die größte Verbreitung gefunden hat, ist die Rücklauf- oder Responsequote. Die Rücklaufquote berechnet sich durch die Division der Anzahl der Reaktionen auf eine Aktion durch die Anzahl der Aussendungen: Anzahl der Reaktionen ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ x 100 = Rücklaufquote Anzahl der Aussendungen Zur fortlaufenden Überwachung der Rücklaufquote wird eine Eingangsstatistik geführt und täglich die Anzahl der eintreffenden Antworten aufgelistet. Zusätzlich sollten in dieser Tabelle Spalten für relative (prozentuale) Rückläufe und Spalten für kumulierte Reaktionen vorgesehen sein. Abbildung 223 enthält einen Vorschlag für den Aufbau einer einfachen Eingangsstatistik. Abbildung 222: Aufbau einer Dialogmarketing-Scorecard Quelle: Mann, Rath, 2008, S. 26 Wertperspektive (Welchen Beitrag für den Unternehmenswert leistet die Aktivität?) Kundenperspektive (Wie beurteilen uns die Kunden?) Prozessperspektive (Wie kann der Prozess optimiert werden?) Kampagnenperspektive (Wie erfolgreich war die Kampagne?) Lernperspektive (Wie können wir uns weiterentwickeln?) Strategische Ziele Strategische Ziele Strategische Ziele Strategische Ziele Strategische Ziele Messgröße MessgrößeMessgröße MessgrößeMessgröße Zielwert ZielwertZielwert ZielwertZielwert Aktivitäten Aktivitäten Aktivitäten Aktivitäten Aktivitäten Kundenstammwert erhöhen Markenwert erhöhen Informationssammlung Informationsnutzung Umsatz erhöhen Kosten reduzieren Versandqualität verbessern Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen Kundenzufriedenheit erhöhen Kundenvertrauen Customer Lifetime Value Bekanntheit in der Zielgruppe Datenfelder über Kunden Anzahl der Datenzugriffe Fehlerquote Auslieferungszeit Bestellquote Cost per Contact (CpC) Zufriedenheitsrate Vertrauensindex > 0 80 % 25 10.000 / Woche < 0,5 % 2 Tage 2,5 % 1,5 € 90 % 0,9 Betreuungsintensität anpassen Postwurfsendungen individuelle Ansprache glaubwürdige Ansprache Paketkontrolle Zentralisierung des Fulfillment Anspracheintensität erhöhen Mailing statt Telefoneinsatz Kundenbefragung Mitarbeiterschulung Dialog- Marketing- Aktivitäten Buch_Direktmarketing.indb 449 23.12.2008 10:31:13 Uhr 28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen450 Beispiel: Das in Abbildung 223 dargestellte Beispiel geht von einem Unternehmen aus, das eine Software für mittelständische Unternehmen vermarktet und 100.000 Mailings an Fremdadressen versendet. Die Reaktionen auf die Mailings werden in einer Response-Statistik täglich erfasst. Bis zum 30. Tag (Gültigkeit des Angebots) hat das Unternehmen eine Responsequote von 3,0 % erreicht. Dieses Beispiel wird in den folgenden Kapiteln wieder aufgegriffen. Zusätzlich zu den angegebenen Spalten lassen sich täglich zahlreiche weitere Informationen erfassen, die für die Zielerreichung des Unternehmens relevant sind: die Anzahl der unzustellbaren Mailings • der Absatz oder Umsatz • der Bestellwert • die Anzahl der abgeschlossenen Verträge• Rückläufe (von 100.000) Rückläufe kumuliert Datum absolut relativ absolut relativ 1. 50 0,05 % 50 0,05 % 2. 70 0,07 % 120 0,12 % 3. 100 0,10 % 220 0,22 % 4. 120 0,12 % 340 0,34 % 5. 140 0,14 % 480 0,48 % 6. 200 0,20 % 680 0,68 % 7. 250 0,25 % 930 0,93 % 8. 280 0,28 % 1210 1,21 % 9. 270 0,27 % 1480 1,48 % . . . . . . . . . . . . . . . 30. 40 0,04 % 3000 3,00 % Abbildung 223: Response-Statistik Eine grafische Darstellung der täglich eingegangenen Reaktionen zeigt einen typischen Verlauf, wie er in Abbildung 224 dargestellt ist. Auf der Abszisse sind die Eingangstage und auf der Ordinate die täglich eintreffenden Reaktionen aufgeführt. Zunächst steigt die Kurve steil an, sie erreicht (in diesem Beispiel) am zehnten Eingangstag ihr Maximum und fällt dann mit einer geringen negativen Steigung. Die Kurve verläuft asymmetrisch, sie ist linkssteil bzw. rechtsschief. Unabhängig von der Branche oder dem Inhalt des Mailings lässt sich in der Praxis immer wieder dieser typische Verlauf erkennen. Die Länge der Kurve und auch die Buch_Direktmarketing.indb 450 23.12.2008 10:31:13 Uhr 28.5 Kennziffern des Direktmarketing-Controllings 451 Amplitude können sich sehr stark unterscheiden, aber die mathematische Grundform ist immer sehr ähnlich. Ein Katalog oder ein kompliziertes Angebot im gewerblichen Bereich hat sicher eine längere Lebensdauer als ein Mailing, das den Impulskauf anspricht, so dass die Zeitdauer vom Versand bis zum Erreichen des Maximums differiert. Der typische asymmetrische linkssteile Verlauf der Kurve wird sich aber auch hier einstellen. Die Kontrolle der Eingangsstatistik erleichtert die frühzeitige Beurteilung des Erfolges. Etwa drei Tage nach dem Erreichen des Maximums wird der Median erreicht; an diesem Zeitpunkt ist ungefähr die Hälfte aller insgesamt zu erwartenden Reaktionen eingetroffen (Vögele, 2002, S. 346). Wegen der Asymmetrie der Kurve liegt der Wert auf der Abszisse, der die Fläche unter der Kurve in zwei gleiche Hälften teilt, der Median, rechts vom Maximum. In der Abbildung 225, die eine reale Eingangsstatistik zeigt, liegt dieser Median drei Tage nach dem Maximum. 28.5.2 Rücklaufquoten bei verschiedenen Medien Die Frage nach den durchschnittlich zu erwartenden Rücklaufquoten auf die unterschiedlichen Medien des Direktmarketings lässt sich kaum beantworten. In Abhängigkeit von der verfolgten Zielsetzung, dem Angebot und den genutzten Verstärkern und Filtern können die Responsequoten stark differieren. Ein Immobilienmakler ist vielleicht mit einem Rücklauf von 0,1 Promille sehr zufrieden. Dagegen erwartet ein Anbieter aus dem Konsumgüterbereich bei einem extrem günstigen Angebot, das mit einem attraktiven Gewinnspiel gekoppelt ist, vielleicht eine Responsequote von 10 Prozent. Abbildung 224: Responsekurve Responsekurve Reaktionen pro Tag Zeit (Tage) Maximum Median 10 13 Buch_Direktmarketing.indb 451 23.12.2008 10:31:14 Uhr 28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen452 Vögele gibt die in Abbildung 226 aufgeführten Durchschnittswerte für Abschlussquoten an, die als Orientierungsgrößen dienen können. Die Werte ergaben sich beim Verkauf eines Handbuchs im Wert von ca. 100 Euro (Vögele, 2002, S. 47). Medium Abschlussquote Handelsvertreter bei Kunden-Adressen 22,0 % Telefon-Marketing bei Kunden-Adressen 15,5 % Direktwerbung (Mailing) bei besten Kunden 8,3 % Direktwerbung bei Interessenten 2,2 % Direktwerbung an gemietete Adressen 1,0 % Zeitungsbeilage mit Antwortkarte 0,5 % 1⁄2 Seite Coupon-Anzeige 0,1 % Abbildung 226: Erfolgsquoten unterschiedlicher Medien Quelle: Vögele, 2002, S. 47 Dieser Vergleich zeigt deutlich, warum der Außendienstbesuch immer mehr durch das Direktmarketing substituiert wird. Der Vertreter erreicht mit 22 Prozent eine Erfolgsquote, die weniger als dreimal so hoch ist wie das Mailing bei Kunden-Adressen. Seine Kosten dürften aber ca. einhundertmal so hoch sein. Neben den unterschiedlichen zu erwartenden Responsequoten differieren auch die Reaktionsgeschwindigkeiten extrem bei den verschiedenen Medien. Wenn auch die Abbildung 225: Eingangsstatistik eines Spezialversenders Buch_Direktmarketing.indb 452 23.12.2008 10:31:14 Uhr 28.5 Kennziffern des Direktmarketing-Controllings 453 Form der linkssteilen Kurve bei allen Kommunikationskanälen gleich ist (vgl. Abbildung 224), so kann die auf der Abszisse abzutragende Zeitspanne bei Fernsehspots mit telefonischer Reaktionsmöglichkeit in Minuten bemessen sein und bei einem Katalog in Wochen. Die Abbildung 227 zeigt beispielhaft die Reaktionskurven für Mailings, E-Mails und Fernsehspots auf. Wenn ein Unternehmen diese drei Kanäle gleichzeitig einsetzt, ist eine Gesamt-Reaktionskurve wie in Abbildung 228 dargestellt zu erwarten. Abbildung 227: Response-Kurve in Abhängigkeit vom Werbeträger Quelle: El Himer, Klem, Mock, 2001, S. 96 f. TV-Spot E-Mail Briefpost Zeit Response Abbildung 228: Multi-Channel-Response-Kurve Quelle: El Himer, Klem, Mock, 2001, S. 96 f. Gesamt-Response einer Multi- Channel-Aktion Zeit Response Response der einzelnen Channels Buch_Direktmarketing.indb 453 23.12.2008 10:31:14 Uhr 28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen454 Durch eine geschickte zeitliche Staffelung unterschiedlicher Medien kann eine konstante Menge an Reaktionen erreicht werden, so dass auch die Kapazitäten für die Bearbeitung gleichmäßig ausgelastet werden können (vgl. Abbildung 229). 28.5.3 Kosten pro Bestellung/Antwort Die Rücklaufquote lässt sich mit einfachen Mitteln maximieren. Durch die Verwendung von Verstärkern, wie Gewinnspielen, attraktiven Angeboten, Übernahme der Portogebühren durch den Empfänger oder aufwendige Werbemittel, lässt sich eine Steigerung der Response erreichen. Das Ziel der meisten Direktmarketing-Aktionen dürfte aber nicht in einer Response- Maximierung liegen, sondern es ist auch eine Wirtschaftlichkeit anzustreben. Neben der Rücklaufquote sind auch die Kosten der Aussendung zu beachten, die auf die Anzahl der Rückläufe verteilt werden. Gesamtkosten der Aussendung Kosten pro Auftrag = ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ Anzahl der Aufträge Gesamtkosten der Aussendung Kosten pro Interessent = ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ Anzahl der Interessenten Diese Kennziffer beinhaltet zwar neben der Anzahl der Rückläufe auch die Kosten der Werbeaktion, aber sie gibt noch keinen Aufschluss über die Rentabilität. Dazu müssten auch die Erträge berücksichtigt werden. Abbildung 229: Konstante Response durch Zeitsteuerung der Einzelaktionen Quelle: El Himer, Klem, Mock, 2001, S. 96 f. Gesamt-Response TV-Spot E-Mail Briefpost Zeit Response Buch_Direktmarketing.indb 454 23.12.2008 10:31:15 Uhr 28.6 Case zum Direktmarketing-Controlling 455 28.5.4 Break-Even-Point Der Break-Even-Point – die Gewinnschwelle – stellt auch im Direktmarketing die zentrale Erfolgskennziffer für die Wirtschaftlichkeit einer Aktion dar. Er gibt die erforderliche Reaktionsquote in Prozent des Aussendevolumens an, bei der die Kosten der Aktion durch die Erträge gedeckt werden. Ein Überschreiten dieses Wertes bedeutet Gewinn, ein Unterschreiten Verlust. Aktionskosten pro Stück ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ x 100 = BEP in % Deckungsbeitrag pro Best Der Break-Even-Point stellt einen Soll-Wert dar, den man bereits vor der Aktion festlegen kann. Es ist der Kostendeckungspunkt, ab dem sich eine Aktion selbst trägt und die Gewinnzone erreicht wird. Problematisch ist es, den Deckungsbeitrag festzulegen, der durch eine Bestellung erreicht wird. Vor allem wenn in dem Werbemittel nicht nur eines sondern viele alternative Produkte angeboten werden, kann man hier lediglich mit Durchschnittswerten operieren. Wenn beispielsweise vor der Aussendung einer Direktmarketing-Aktion berechnet wurde, dass eine Bestellquote von vier Prozent erreicht werden muss, um in die Gewinnzone zu kommen, so kann das Maß der Zielerreichung mit Hilfe der Eingangsstatistik permanent kontrolliert werden. Die Anzahl der täglich eintreffenden Bestellungen werden notiert und kumuliert. Nach ca. zwei Wochen – etwa zwei Tage nach dem Maximum – kann man davon ausgehen, dass der Median, die „Halbwertszeit“ erreicht ist. Wenn die Bestellquote bis jetzt drei Prozent beträgt, kann man von einem Gesamtwert von sechs Prozent ausgehen, so dass die Gewinnschwelle erreicht werden wird. Allerdings muss die Retourenquote bei dieser Art der Rechnung Berücksichtigung finden. 28.6 Case zum Direktmarketing-Controlling An Hand eines einfachen hypothetischen Beispiels soll die Erfolgsmessung einer Direktmarketing-Aktion demonstriert werden. In diesem Beispiel geht es um den Versand von Mailings an Fremdadressen mit dem Ziel des Verkaufs einer Software für mittelständische Unternehmen. Auflage des Mailings• Es sollen 100.000 Exemplare des Werbebriefes verschickt werden. Fixkosten des Mailings• In die Fixkosten gehen die von der Auflage unabhängigen Kosten ein, die für die Entwicklung der Werbestrategie, die Kreation des Werbemittels und die Anfertigung der druckfähigen Vorlage anfallen. Dabei handelt es sich um Honorare für die Werbeagentur sowie die Kosten für Fotografien, Lithografien und ähnliches. In diesem Buch_Direktmarketing.indb 455 23.12.2008 10:31:15 Uhr 28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen456 Beispiel betragen die Fixkosten 20.000 Euro, somit 0,20 Euro pro Werbebrief (vgl. Abbildung 230). Variable Kosten des Mailings• Zu den auflagenabhängigen Kosten zählen im Wesentlichen die drei Positionen Produktion, Adressenmiete und Porto. Die Produktionskosten umfassen Papier, Druck, Schneiden, Falzen, Kuvertieren etc. und können je nach dem Aufwand und Umfang des Mailings sehr unterschiedlich sein. Wenn die Werbebriefe nicht an eigene Adressen versandt werden, müssen Adressen gemietet werden. Die Kosten für jede gemietete Adresse sind abhängig von dem Umfang der Selektionen. In dem vorliegenden Beispiel soll von variablen Stückkosten in Höhe von 0,60 Euro ausgegangen werden. Mailingkosten Betrag Betrag pro Stück Auflage des Mailings: 100.000 Fixkosten des Mailings: 20.000 € 0,20 € Kreation, Agentur• Fotografien, Druckvorlagen, etc.• Variable Kosten des Mailings: 60.000 € 0,60 € Adressmiete• Produktion, Druck• Versand, Porto, etc.• Gesamtkosten des Mailings 80.000 € 0,80 € Abbildung 230: Kosten des Mailings Kosten pro Mailing• Die Summe aus fixen und variablen Stückkosten beträgt 0,80 Euro pro versandtem Mailing. Deckungsbeitrag• Die Kalkulation des Deckungsbeitrags ist vor allem dann problematisch, wenn in dem Mailing nicht nur ein Angebot beworben wird, sondern wenn es einen umfangreichen Prospekt mit vielen Alternativen oder sogar einen Katalog enthält. In diesen Fällen wird man nur mit Durchschnitts- oder Erfahrungswerten kalkulieren können. In dem vorliegenden Beispiel wird nur ein Produkt angeboten, das einen Verkaufspreis von 80 Euro hat. Die variablen Kosten für den Einkauf des Artikels und den Versand werden mit 40 Euro angegeben. Der Deckungsbeitrag beträgt 40 Euro. Buch_Direktmarketing.indb 456 23.12.2008 10:31:16 Uhr 28.6 Case zum Direktmarketing-Controlling 457 Aufträge Betrag pro Stück Umsatz pro Auftrag 80 € Variable Kosten pro Auftrag Einkaufspreis• Versand, etc. • 40 € Deckungsbeitrag pro Auftrag 40 € Abbildung 231: Deckungsbeitrag Break-Even-Point• Aus diesen Angaben lässt sich die Gewinnschwelle errechnen. 0,80 ⎯⎯⎯ x 100 = BEP in % = 2,0 % 40,00 Wenn 2,0 Prozent der angeschriebenen Personen das Produkt kaufen, wird die Gewinnschwelle erreicht (vgl. Abbildung 232). Rücklaufquote• Die Anzahl der Bestellungen in dem Beispiel betrage 4.000. Bezogen auf die 100.000 versandten Mailings entspricht dies einer Responsequote von 4 Prozent. 4.000 ⎯⎯⎯⎯ x 100 = Responsequote = 4 % 100.000 Retourenquote• Nicht alle Bestellungen dürfen als Umsatz verbucht werden, denn es besteht die Möglichkeit des Widerrufs bzw. der Rückgabe. Im vorliegenden Beispiel werden 200 Bestellungen von den Kunden retourniert. 200 ⎯⎯⎯ x 100 = Responsequote = 5 % 4.000 Festbestellungen• Es bleiben 3.800 Festbestellungen, was einer Bestellquote von 3,8 Prozent entspricht. 3.800 ⎯⎯⎯⎯ x 100 = Bestellquote = 3,8 % 100.000 Damit wird die Gewinnschwelle um 1,8 Prozentpunkte überschritten, die Aktion ist rentabel. Aktionskosten pro Bestellung• Um die Kosten pro Bestellung zu berechnen, werden die Gesamtkosten der Aktion dividiert durch die Anzahl der Festbestellungen. 100.000 x 0,80 ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ = Aktionskosten pro Bestellung = 21,05 Euro 3.800 Buch_Direktmarketing.indb 457 23.12.2008 10:31:16 Uhr 28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen458 Jede Festbestellung muss Kosten in Höhe von 21,05 Euro tragen. Da der Stückdeckungsbeitrag 40 Euro beträgt, ist die Aktion mit einem Stückgewinn von 18,95 Euro rentabel. Umsatz – DB – Rohgewinn Betrag Umsatz 80 × 3.800 = 304.000 € Deckungsbeitrag 40 × 3.800 = 152.000 € Gesamtkosten der Aussendung 80.000 € Rohgewinn 72.000 € Abbildung 233: Rohgewinn Rohgewinn der Aktion• Rohgewinn: (40,00 – 21,05) × 3.800 = 72.000 Euro Der Umsatz beträgt 304.000 Euro, der Deckungsbeitrag genau die Hälfte davon. Abzüglich der Kosten der Mailing-Aktion verbleibt ein Rohgewinn in Höhe von 72.000 Euro. Abbildung 232: Kennziffern der Erfolgskontrolle Erfolgskontrolle Formel Beispielrechnung Break-Even-Point Rücklaufquote Retourenquote Festbestellquote Aktionskosten pro Bestellung Rohgewinn der Aktion Rohgewinn = Deckungsbeitrag – Gesamtkosten der Aktion Rohg. = (50 - 25) 10500 – 120000 = 142.500 € enAussendungAnzahl ReaktionenAnzahleto ni %Responsequ Deckungsbeitrag pro Auftrag Aktionskosten pro StückPEB ni % 25 0,60PEB ni % 6, 65 % 200.000 13.125.q.pseR ni % enlhaznA gnulletseB lhaznA neruoteReto ni %Retourenqu 02 % 13.125 2.625.q.teR ni % enAussendunglhaznA lungenlhaznA letsebtseFetouql ni %Festbestel 5, 52 %200.000 10.500q.tsebtseF . ni % lungenFestbestellhaznA red Aussendungne .dGesamtkost .k.tkA orp .tseB 11 , 34 €10.500 120.000.k.tkA orp .tseB Buch_Direktmarketing.indb 458 23.12.2008 10:31:16 Uhr 28.7 Beispiel zur Erfolgskontrolle alternativer Wege 459 28.7 Beispiel zur Erfolgskontrolle alternativer Wege zur Neukundengewinnung In dem folgenden Testszenario wird von einem Stationärhändler ausgegangen, der mit modischer Bekleidung handelt und in den Versandhandel einsteigen möchte. Die dabei verwendeten Werte beruhen auf Erfahrungswerten und sind somit realitätsnah (vgl. Abbildung 243). Dazu werden vier unterschiedliche Neukundengewinnungswege auf ihre Wirtschaftlichkeit untersucht: Postwurf Spezial• Beilagen in Tageszeitungen und Zeitschriften• Mailings an Fremdadressen• Anzeige• Für die Maßnahmen zur Gewinnung von Neukunden wird in dem Testszenario eine Auflage von 100.000 Stück vorgesehen, die vierte Alternative (Anzeige) erscheint in einer Auflage von einer Million. Die Responsequoten schwanken zwischen 0,3 Prozent für die Anzeige mit Tip-on- Card und 2,5 Prozent für das Mailing. Der Bestellwert wird mit 60 Euro pro Bestellung angenommen. Ferner werden Nichtlieferungen von 5 Prozent angenommen, da die modischen Artikel teilweise sehr schnell ausverkauft sind und nicht nachgeliefert werden können. Die Retouren betragen 35 Prozent, dieser Wert ist bei Bekleidung durchaus üblich. Der Wareneinsatz wird mit 35 Prozent angesetzt, dieser Wert liegt möglicherweise zu niedrig, er beinhaltet aber die Tatsache, dass die Retouren abgepreist werden müssen. Die Abwicklung kann mit 10 Euro pro Bestellung erreicht werden. Gerade bei der Neukundengewinnung sind die Forderungsausfälle mit 3 Prozent sicherlich nicht zu hoch angesetzt, die Verwaltungskosten werden mit 2 Prozent kalkuliert. Die Werbekosten setzen sich für die Gewinnungswege sehr unterschiedlich zusammen und werden in den nachfolgenden Abbildungen erläutert. Für die Beurteilung des Erfolges einer Neukundengewinnungsmaßnahme wird im Versandhandel der CPO (Costs per Order) verwendet. Dazu werden die Werbekosten durch die Anzahl der Aufträge dividiert (vgl. Abbildung 235). Postwurf Spezial• Mit Hilfe der teiladressierten Werbesendungen ist es möglich, Straßenzüge und Häusertypen nach festgelegten (mikrogeografischen) Kriterien auszuwählen. In der Beispielrechnung wird eine Responsequote von 1,5 Prozent unterstellt und damit ein CPO von 55 Euro erreicht. Beilagen in Tageszeitungen und Zeitschriften• Im Gegensatz zu Anzeigen können durch Beilagen in Printmedien Kunden einstufig gewonnen werden. Es wird eine Response von einem Prozent angenommen, die zu einem CPO von 75 Euro führt. Buch_Direktmarketing.indb 459 23.12.2008 10:31:17 Uhr 28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen460 Erfolgsgrößen Postwurf Spezial Tageszeitungs- Beilage Mailing an Fremdadressen Anzeige mit Tip- On-Card (2-stufig) Auflage (in Tsd) 100 100 100 1.000 Response (%) 1,5 1,0 2,5 0,3 Aufträge 1.500 1.000 2.500 3.000 Bestellwert (in Euro pro Stk.) 60 60 60 60 Nachfrage gesamt (in Tsd Euro) 90 60 150 180 – Nichtlieferungen (5 %) 4,5 3 7,5 9 – Retouren (35 %) 29,9 20 49,9 59,9 Bruttoumsatz (in Tsd Euro) 55,6 37 92,6 111,1 Nettoumsatz (: 1,16) 47,9 31,9 79,8 95,8 – Wareneinsatz (35 %) 16,8 11,2 27,9 33,5 Deckungsbeitrag (in Tsd Euro) 31,1 20,7 51,9 62,3 – Abwicklungskosten (in Tsd Euro) 15 10 25 30 – Forderungsausfälle (3 %) 1,4 1,0 2,4 2,9 – Werbekosten (in Tsd Euro, s. Abb. 188) 83 75 143 130 – Verwaltungskosten (2 %) 1,0 0,6 1,6 1,9 Ergebnis (in Tsd Euro) – 69,3 – 65,9 – 120,1 – 102,5 Costs per Order 55,3 75 57,2 43,3 Abbildung 234: Erfolgsrechnung verschiedener Neukundengewinnungswege Mailings an Fremdadressen• Im Testszenario wird von einer Responsequote von 2,5 Prozent ausgegangen und damit ein CPO von 57 Euro erreicht. Buch_Direktmarketing.indb 460 23.12.2008 10:31:17 Uhr 28.7 Beispiel zur Erfolgskontrolle alternativer Wege 461 Anzeige• In zielgruppenaffinen Zeitschriften und Tageszeitungen können Anzeigen geschaltet werden, die ein Responseelement enthalten. Der Interessent hat die Möglichkeit einen Katalog anzufordern und wird dann in der zweiten Stufe eventuell zu einem Erstkäufer und damit Kunden. Für das Testszenario wird eine Response von zwei Prozent bei aufgespendeter Tip-on-Karte prognostiziert und eine anschließende Umwandlungsquote der Interessenten in Kunden von 15 Prozent. Wenn die Anzeige eine Auflage von einer Million hat, reagieren 20.000 Interessenten, von denen wiederum 3.000 zu Kunden umgewandelt werden. Im Rechenbeispiel des Testszenarios entstehen Werbekosten in Höhe von 130.000 Euro, ein Neukunde kann mit Werbekosten von 43 Euro gewonnen werden. Der größte Teil der Kosten entsteht für die Schaltung der Anzeige. In diesem Beispiel ist die Anzeige mit dem niedrigsten CPO verbunden, allerdings reagiert das Ergebnis sehr stark auf die angenommenen Responsequoten. Die Stückkosten lassen sich durch höhere Auflagen senken, was ebenfalls die Costs per Order verändert. Im konkreten Fall bieten sich Tests an, um die Annahmen zu überprüfen und den Einsatz der Werbemittel zu optimieren. Postwurf Spezial Kosten Kosten pro Stück Druck: 300 Euro pro 1000 0,30 Agentur: 2000 Euro pro DIN A4-Seite, 16 Seiten 0,32 Lettershop: 30 Euro pro 1000 0,03 Streuung: 180 Euro pro 1000 0,18 Gesamt: 0,83 Tageszeitungs-Beilage Kosten Kosten pro Stück Druck: 300 Euro pro 1000 0,30 Agentur: 2000 Euro pro DIN A4-Seite, 16 Seiten 0,32 Porto: 130 Euro pro 1000 0,13 Gesamt: 0,75 Buch_Direktmarketing.indb 461 23.12.2008 10:31:17 Uhr 28 Controlling von Direktmarketing-Aktionen462 Mailing an Fremdadressen Kosten Kosten pro Stück Druck: 300 Euro pro 1000 Stk. 0,30 Agentur: 2000 Euro pro DIN A4-Seite, 16 Seiten 0,32 Lettershop: 30 Euro pro 1000 0,03 Porto: 0,65 Adressmiete: 130 Euro pro 1000 0,13 Gesamt: 1,43 Anzeige mit Tip- On-Card (2-stufig) Kosten in Euro Kosten pro Stück (Aufl. 1 Mio.) Kreation und Umsetzung: 10.000 0,01 Schaltkosten: 80.000 0,08 Porto für Reagierer bei 2 % Response 10.000 0,01 Mailingkosten für Reagierer: 30.000 0,03 Gesamt: 0,13 Abbildung 235: Werbekosten für Neukundengewinnungswege Buch_Direktmarketing.indb 462 23.12.2008 10:31:17 Uhr

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References

Zusammenfassung

Das Direktmarketing hat in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung mit beträchtlichen Zuwachsraten erlebt. Immer mehr Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen haben den direkten Dialog mit ihren Kunden in ihr Marketing-Instrumentarium übernommen und damit bewirkt, dass nach einer Studie der Deutschen Post AG bereits zwei Drittel der Kommunikationsausgaben deutscher Unternehmen in den Dialog fließen.

Der Übergang vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing stellt die langfristige Kundenbeziehung und Kundenbindung in den Fokus, die durch die Instrumente des Direktmarketings gepflegt werden.

Die Trends zum CRM (Customer Relationship Management) und zum Online-Marketing haben die Bedeutung des Direktmarketings weiter verstärkt.

Neue Techniken der Segmentierung, wie Data Warehouse und Data Mining, erlauben eine immer feinere Selektion für die direkte Kundenansprache.

Auch die akademische Lehre hat sich in den letzten Jahren mit diesem Thema stärker beschäftigt. Allerdings wird in vielen klassischen Marketing-Lehrbüchern das Direktmarketing immer noch allenfalls im Rahmen der Kommunikationspolitik behandelt.

Diese 3. Auflage gibt einen Überblick über alle wichtigen Bereiche des Direktmarketings. Das Buch ist bewusst pragmatisch ausgerichtet, zeigt den aktuellen Stand und gibt an Hand zahlreicher Beispiele aus den unterschiedlichsten Branchen Anregungen für die praktische Umsetzung.

- Grundlagen des Direktmarketings

- Erfolgsfaktoren und Aufgaben des Direktmarketings

- Medien des Direktmarketings

- Online-Direktmarketing

- E-Mails im Direktmarketing

- Mobile Marketing

- Web 2.0 und Direktmarketing

- Planung von DirektmarketingAktionen

- Wahl der Zielgruppe

- Database-Marketing

- Einsatz des Database-Marketing

- Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management

- Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

- Kampagnenmanagement

- Kundenclubs und Kundenkarten

- Beilage und Anzeige

- Katalog

Prof. Dr. Heinrich Holland lehrt an der Fachhochschule (University of Applied Sciences) Mainz. Er ist Akademieleiter der Deutschen Dialogmarketing Akademie (DDA) und Mitglied zahlreicher Beiräte und Jurys. Im Jahr 2004 wurde er in die Hall of Fame des Direktmarketings aufgenommen. Er hält Vorträge im In- und Ausland und berät namhafte Unternehmen. Mit der Holland Consulting betreut er Beratungs-Projekte in den Bereichen Direktmarketing, Integrierte Kommunikation, CRM und Marktforschung

Für Dozenten und Studierende des Marketings, Marketingfachleute in Unternehmen sowie für Werbeagenturen.