24 Kundenclub in:

Heinrich Holland

Direktmarketing, page 349 - 372

Im Dialog mit dem Kunden

3. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3609-9, ISBN online: 978-3-8006-4415-5, https://doi.org/10.15358/9783800644155_349

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24 Kundenclub 24.1 Begriff des Kundenclubs Angesichts der rasanten und tief greifenden Veränderungen der Märkte und Konsumenten wird es immer wichtiger, Strategien zur Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern zu entwickeln und sich damit ein eigenständiges und unverwechselbares Profil zu verleihen. Kundenbindungsstrategien werden wichtiger, um die hohen Kosten zur Akquisition neuer Kunden durch eine möglichst lange Dauer der Geschäftsbeziehung zu amortisieren. Unter diesen Bedingungen gehen immer mehr Unternehmen zu einer zielgruppenspezifischen Dialogkommunikation auf der Basis eines Kundenclubs über. Kundenclubs sind seit etwa zwanzig Jahre in ihrer jetzigen Form bekannt, sie waren vor allem in den letzten Jahren ein viel diskutiertes Thema. Die Aufstellung einer allgemeingültigen Definition des Kundenclubs ist problematisch, denn es sind die unterschiedlichsten konzeptionellen Ansätze, bei sehr verschiedenen Zielgruppen und Marketingzielen, zu beobachten. Es gibt jedoch einige Merkmale, die für einen Kundenclub typisch sind. So lässt sich ein Kundenclub als strategisches Marketing-Instrument eines Unternehmens mit dem Ziel der Kundenbindung definieren, das durch regelmäßige dialogorientierte Kommunikation sowie exklusive Angebote und Vorteile für die Mitglieder gekennzeichnet ist. Kundenclubs werden auch als Vereinigungen von Nutzern und Anwendern bestimmter Produkte und Dienstleistungen dargestellt. Kundenclubs werden von Herstellern und Händlern gegründet, sie dienen primär der Kundenbindung. Es handelt sich dabei um ein Marketing-Instrument, das von einem Unternehmen geplant und umgesetzt wird, das nur eine Teilmenge aller bestehenden und potenziellen Kunden anspricht, diesen exklusive Leistungen anbietet, eine Kundenaktivität voraussetzt und auf einer intensiven, dialogorientierten Kommunikation basiert (Holz, 1998, S. 295). In einem Kundenclub sind Menschen organisiert, die an einer Kommunikation und Interaktion mit dem Unternehmen interessiert sind. Ein Kundenclub offeriert dieser Zielgruppe ein Bündel exklusiver Leistungen, die Nicht-Mitgliedern nicht geboten werden (vgl. Abbildung 168). Damit lässt sich der Kundenclub von anderen Zusammenschlüssen, die sich ebenfalls als Clubs bezeichnen, abgrenzen. Diese Abgrenzung ist beispielsweise sinnvoll gegenüber Verbraucher- und Automobilclubs, die kein Kundenbindungsinstrument darstellen, sondern beispielsweise gemeinnützige Zwecke verfolgen. Auch Buch- und Reiseclubs sind keine Kundenclubs im definierten Sinne. Buchclubs stellen einen Vertriebskanal dar und arbeiten im Gegensatz zu Kundenclubs primär Buch_Direktmarketing.indb 343 23.12.2008 10:30:08 Uhr 24 Kundenclub344 verkaufs- und gewinnorientiert. Auch Reiseclubs, die als ein von einem Reiseveranstalter veranlasster Zusammenschluss reisefreudiger Menschen gelten, sprechen keine Teilmenge von Kunden an, um diesen Vorteilsangebote zukommen zu lassen. 24.2 Anforderungen und Voraussetzungen 24.2.1 Zielgruppe Das konzeptionelle Grundgerüst ist die Basis für die erfolgreiche Implementierung eines Kundenclubs. Es ist notwendig, den Club im Sinne des Integrierten Marketings in die übergeordnete Marketing-Strategie des Unternehmens einzugliedern. Bei der Konzeption ist festzulegen, welche Zielgruppe der Club ansprechen soll, ob es Eintrittsvoraussetzungen gibt und welche Leistungen angeboten werden sollen. Bei der Definition der Zielgruppe muss entschieden werden, ob der Club sich auf die Stammkunden beschränkt oder ob er auch gelegentliche oder sogar potenzielle Kunden ansprechen soll. Zur primären Zielgruppe zählen im Allgemeinen die bestehenden Kunden des Unternehmens. Ist das Clubziel der Aufbau einer Interessentendatenbank oder die Gewinnung von Neukunden, setzt dies die Aufnahme von Nichtkunden voraus. Besonders bei sehr heterogenen Zielgruppen ist es sinnvoll, den Club auf wenige Segmente zu beschränken, um so eine Verwässerung der Clubleistungen zu verhindern. Abbildung 168: Jaguar Owners Group Quelle: Jaguar Buch_Direktmarketing.indb 344 23.12.2008 10:30:08 Uhr 24.2 Anforderungen und Voraussetzungen 345 Einige Unternehmen, wie beispielsweise der Modelleisenbahnhersteller Märklin, führen sogar mehrere Clubs für unterschiedliche Zielgruppen. Typische Zielgruppen sind sporadische Käufer, Stammkunden, die besonders rentabel für das Unternehmen sind, Käufer von erklärungsbedürftigen Produkten oder Kunden mit einer hohen Affinität zum Unternehmen. Beispiel: Märklin hat ca. 125.000 Eisenbahnfans in seinen Clubs, die einen Jahresbeitrag von 73 Euro zahlen. Die Clubmitglieder haben im Internet Zugriff auf technische Zeichnungen und können Fanartikel erwerben, die in den Stationärgeschäften nicht verfügbar sind. 24.2.2 Eintrittsvoraussetzungen Die Eintrittsvoraussetzungen legen die „Offenheit“ beziehungsweise „Geschlossenheit“ eines Clubs fest. Sie werden bestimmt durch den geforderten Mitgliedsbeitrag, aber auch durch andere Bedingungen, die das Unternehmen an einen Eintritt in den Club fordert, beispielsweise einen bestimmten Mindestumsatz des Kunden. Geschlossener Club• Bei einem geschlossenen Club ist der Zugang in der Regel mit einer zu erbringenden Leistung wie beispielsweise einem jährlichen Mitgliedsbeitrag oder einem Abonnement eines Clubmagazins verbunden. Durch diese Zugangsbarrieren werden Randzielgruppen von der Mitgliedschaft abgehalten, nur die interessierte Kernzielgruppe tritt dem Club bei. Auf diese Weise können Streuverluste minimiert und dadurch die Effizienz der Werbemaßnahmen erhöht werden. Naturgemäß hat ein geschlossener Club einen exklusiveren Charakter als ein offener Club. Durch den Finanzierungsbeitrag kann der Clubbetreiber besondere Serviceleistungen anbieten. Die Mitglieder geschlossener Kundenclubs erwarten für ihre Mitgliedsgebühr besondere Leistungen; sie erhoffen sich attraktive geldwerte oder prestigebringende Vorteile. Der Nutzen einer Mitgliedschaft in einem geschlossenen Club muss für das potenzielle Neumitglied sofort klar erkennbar sein. Nachteilig ist, dass die Mitgliedsentwicklung gebremst wird und sich nicht so rasant entwickelt wie bei einem offenen System. Wenn der Clubbetreiber aber mehr Wert auf die Qualität der Mitglieder legt als auf die Quantität, bietet sich ein geschlossener Club mit Zugangsbarrieren an. Beispiel: Die „Harley Owners Group“ (HOG) hat weltweit über eine Million Mitglieder und ist über 25 Jahre alt. Jeder Käufer eines neuen Motorrades ist für ein Jahr Mitglied in der HOG und kann danach seine Mitgliedschaft gegen eine jährliche Gebühr verlängern. Es handelt sich um einen geschlossenen Club, der den Besitz eines Motorrads von Harley-Davidson voraus setzt. Buch_Direktmarketing.indb 345 23.12.2008 10:30:10 Uhr 24 Kundenclub346 Offener Club• Offene Clubs dagegen sind für jedermann frei zugänglich, ohne rechtliche oder finanzielle Zugangsbeschränkungen und ohne Erhebung einer Mitgliedsgebühr. Eine spezielle Zielgruppe steht hier nicht im Mittelpunkt, vielmehr wird die Gesamtzielgruppe des Unternehmens angesprochen. Durch die fehlende Zutrittsbarriere weisen diese Clubs in der Regel deutlich höhere Mitgliederzahlen auf. Die Akzeptanzquote bei den möglichen Mitgliedern ist höher als bei geschlossenen Clubs, da hier geringere Hemmschwellen aufgebaut werden. Auf Grund des fehlenden Budgets muss sich ein offener Club in erster Linie aus dem Marketingetat finanzieren. Dies bedeutet, dass er in der Regel für den Betreiber teurer ist als ein geschlossener Club. Die Folgen sind meist eingeschränkte Serviceleistungen. Ein weiterer Nachteil ist das mögliche Imageproblem. Für viele Menschen gilt etwas, das kostenlos ist, als sehr geringwertig. 24.2.3 Leistungen Ein Kundenclub muss dem Mitglied einen echten Mehrwert liefern. Der Kunde tritt bewusst in den Club ein und bleibt ihm treu, wenn er von den Leistungen des Clubs überzeugt ist. Die persönlichen Vorteile für die Mitglieder sind die höchste Motivation einem Club beizutreten. Basis des Leistungsprogramms sind dabei Angebote, Abbildung 169: Harley Owners Group Quelle: Harley-Davidson Buch_Direktmarketing.indb 346 23.12.2008 10:30:10 Uhr 24.3 Ziele eines Clubs 347 die eng mit der Grundleistung des Unternehmens verbunden sind. Diese verbessern die Produktnutzung und somit die Kundenzufriedenheit und bilden damit eine Voraussetzung für die emotionale Kundenbindung. Um den Cluberfolg jedoch zu sichern, sollte ein exklusives Leistungsprogramm mit materiellen und immateriellen Bestandteilen geschnürt werden. Materielle Vorteile wie spezielle Angebote oder Preisnachlässe sind finanziell messbar. Immaterielle Vorteile lösen eine emotionale Kundenbindung aus und sind zur Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb geeignet (Luigart, 2002, S. 1058). Die Anzahl der Leistungen hängt von der Homogenität der Zielgruppe ab. Je unterschiedlicher die Ansprüche, desto mehr Leistungen müssen angeboten werden. 24.3 Ziele eines Clubs Die Ziele eines Kundenbindungsprogramms können sehr vielfältig sein, sie lassen sich durch die folgenden wesentliche Aspekte beschreiben: Bindung von Kunden (insbesondere von Stammkunden)• Akquisition neuer Kunden• Aufbau und Optimierung einer Kundendatenbank• Umsatz- bzw. Marktanteilssteigerung• Emotionale Effekte (Status, Prestige, Zugehörigkeit)• Marktforschung (leicht zugängliche Gruppe)• Schaffung von Kommunikationsmöglichkeiten• Unterstützung anderer Unternehmensbereiche• Das Problem vieler Clubs ist das Fehlen klarer Zieldefinitionen. Nach einer Schätzung erfolgen 80 Prozent aller Club-Vorhaben ohne klare Zielsetzungen (Butscher, 1998a). Vor diesem Hintergrund erscheint es umso wichtiger, die möglichen Ziele zu strukturieren. Dazu sollte zwischen den unternehmensbezogenen und den clubbezogenen Zielen unterschieden werden. Die wichtigsten clubbezogenen Ziele sind: Die „richtigen“ Kunden zum Eintritt und zur Mitgliedschaft bewegen.• Die „richtigen“ Kunden ausreichend lange im Club halten.• Die Clubmitglieder zur Inanspruchnahme der Clubleistungen motivieren.• Ein Kundenclub zielt somit auf die Schaffung von kontinuierlichen und persönlichen Dialogmöglichkeiten mit dem Kunden ab. Die Kommunikation verläuft beidseitig, also sowohl vom Unternehmen zum Kunden als auch umgekehrt. Diese Interaktion führt zu einem dialogorientierten Kommunikationskonzept. Ein Club bietet seinen Mitgliedern einen Nutzen, der über den „normalen“ Nutzen der von dem Unternehmen verkauften Produkte hinausgeht. Dieser Zusatznutzen oder Mehrwert steht Nicht-Mitgliedern nicht zur Verfügung. Ein Kundenclub wird von einem Unternehmen initiiert, um mit den Mitgliedern in einen regelmäßigen, direkten Kontakt zu treten und ihnen ein Leistungspaket mit einem hohen wahrnehmbaren Nutzen zu bieten. Das Ziel ist die Aktivierung der Buch_Direktmarketing.indb 347 23.12.2008 10:30:11 Uhr 24 Kundenclub348 Mitglieder und die Zunahme der Kundenbindung durch den Aufbau einer emotional gefärbten Beziehung. Das bedeutet, dass er in erster Linie Marketingziele und erst in zweiter Linie finanzielle Ziele erfüllen muss. Er ist somit nicht zwingend gewinnorientiert (Butscher, 1998b, S. 49 ff.). Ein Kundenclub setzt aktives Handeln auf der Seite des potenziellen Mitglieds voraus, da nur sehr selten eine automatische Mitgliedschaft durch den Kauf eines Produktes entsteht. Der Fokus eines Kundenclubs kann, je nach Konzeption und Zielsetzung, auf einer oder auf mehreren Kundengruppen oder einzelnen Segmenten dieser Gruppen liegen, er schließt sowohl bestehende als auch potenzielle Kunden ein. Ein Kundenclub sollte zwar gewisse ökonomische Anreize bieten, der Schwerpunkt sollte allerdings auf der emotionalen Bindung liegen. Diese Kundenbindungsmaßnahmen dienen nicht nur dazu, den Umsatz zu steigern und Cross-Selling-Potenziale zu nutzen, mit ihrer Hilfe lassen sich auch Daten über die Kunden sammeln, um eine Datenbank mit Zusatzinformationen zu qualifizieren. Der Club bietet den Kunden eine Gemeinschaft von Gleichgesinnten und damit eine emotionale Bindung an den Träger. Zugleich entstehen zahlreiche Synergieeffekte, die bei einer richtigen Einbindung des Clubs in das Marketing auch genutzt werden können. Aus der Sicht des Kunden sind die Eintrittsmotive rationaler, emotionaler und gemischter Natur. Zu den rationalen Motiven zählen Informationssuche und bessere Nutzung der Grundleistung. Emotionale Motive sind das Streben nach sozialem Prestige und private Unterhaltung sowie Annehmlichkeiten. Gemischte Ziele sind der Kommunikations- und Kontaktbedarf und die Suche nach Schnäppchen. Erfahrungsgemäß dominieren bei Befragungen von Kunden die rationalen und gemischten Motive, da diese sich am einfachsten identifizieren und abfragen lassen. 24.4 Strategien von Clubs Durch die Darstellung der unterschiedlichen Ziele wird bereits deutlich, dass sich verschiedene Arten von Kundenclubs unterscheiden lassen. Die einzelnen Clubformen konzentrieren sich auf bestimmte Marketingziele und sprechen zur Erreichung dieser Ziele bestimmte vorher definierte Zielgruppen an. Es ist üblich, Kundenclubs in fünf Typen zu unterscheiden (vgl. Abbildung 173). VIP-Club• Ein VIP-Club stellt exklusive Zusatz- und Serviceleistungen in den Mittelpunkt. Der Kreis der möglichen Teilnehmer ist bewusst auf die wirklich wichtigen Personen beschränkt. Das sind neben den wichtigen Geschäftspartnern vor allem die umsatzstarken Stammkunden und einflussreiche Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Kultur. Stammkunden können auf Grund der Höhe ihres Umsatzes oder der Dauer ihrer Clubzugehörigkeit zu VIPs erhoben werden. Buch_Direktmarketing.indb 348 23.12.2008 10:30:11 Uhr 24.4 Strategien von Clubs 349 Auf diese Weise entsteht eine Art elitärer Kreis, bei dem auch die Förderung des persönlichen Austausches und ein starkes „Wir-Gefühl“ zwischen den Mitgliedern von dem Unternehmen angestrebt und unterstützt werden kann. Eine solche emotionale Bindung ist ein wesentliches Element der langfristigen Kundenbindung. Der unmittelbare Kontakt zwischen den Mitgliedern birgt allerdings die Gefahr, dass sich Aktivitäten verselbstständigen und eine Identifizierung mit dem Club fraglich wird. Die Leistungen eines VIP-Clubs sollten äußerst exklusiv sein. Als Mitglied erhält man geldwerte und ideelle Vorteile, bevorzugte Behandlung und ausgewählte Sonderleistungen. Beispiel: Als Beispiel für diese Art von Clubs kann der Airport-Club Frankfurt genannt werden. Fan-Club• Der Fan-Club ist eine der ältesten Clubformen. Die Mitglieder eines solchen Clubs zeichnen sich durch eine besonders enge und emotionale Bindung zu einer Marke oder einem Unternehmen mit seinen Angeboten aus. Neben einer engeren Bindung dienen Fan-Clubs vor allem der Stützung und Verbesserung des Markenimages. Fan-Clubs bieten ihren Mitgliedern, das können Stammkunden und echte Fans sein, die Möglichkeit, an gemeinsamen Veranstaltungen teilzunehmen. Außerdem erhal- Abbildung 170: Airport-Club Frankfurt Quelle: Airport-Club Frankfurt Buch_Direktmarketing.indb 349 23.12.2008 10:30:12 Uhr 24 Kundenclub350 ten sie von ihrem Club Präsente, Überraschungen und regelmäßige Fan-Club-Post. Selbstverständlich sind alle Aktivitäten auf das Unternehmen und seine Produkte bezogen. Beispiel: Als Beispiel für diese Form lässt sich der DAB- oder RTL-Club nennen. Product-Interest-Club• Die Zielgruppe des Product-Interest-Clubs stellt das gesamte Kundenpotenzial dar. Seine primäre Zielsetzung ist es, „normale“ Kunden zu sogenannten „Heavy User“ zu entwickeln. Hierbei wird versucht, durch eine intensive und produktbezogene Kommunikation dem Kunden bzw. Clubmitglied erklärungsbedürftige Produkte näher zu bringen und ihm Serviceleistungen anzubieten. Product-Interest-Clubs bieten ihren Mitgliedern telefonische Hotlines, Clubmagazine, Newsletter, günstige Sonderangebote und exklusive Vorabinformationen über Neuheiten. Der Abbau von Akzeptanzschwellen ist hier eines der wichtigsten Marketingziele. Beispiel: Der seit mehr als zehn Jahren bestehende Dr. Oetker Backclub ist ein Beispiel für diese Form von Kundenclubs. Abbildung 171: Dr. Oetker Backclub Quelle: Dr. Oetker Buch_Direktmarketing.indb 350 23.12.2008 10:30:12 Uhr 24.4 Strategien von Clubs 351 Kundenvorteils-Club• Kundenvorteils-Clubs richten sich an das Gesamtkundenpotenzial und bieten ihren Mitgliedern vor allem finanzielle Anreize, wie Barzahlungsrabatte, Prämien, besondere Bestell- und Lieferservices oder Exklusivangebote. Die Zugangsbarrieren sind niedrig und können beispielsweise in geringen Mitgliedsbeiträgen bestehen. Die Bindung des Kunden an das Unternehmen steht auch hier im Mittelpunkt des Interesses. Darüber hinaus hat aber auch die Erhöhung der Kauffrequenz eine wichtige Bedeutung. Aus diesem Grund ist der Kundenvorteils-Club ein wichtiges Instrument des Handels. Beispiel: Ein sehr treffendes Beispiel eines Kundenvorteils-Clubs ist der IKEA-Family- Club, einer der Clubs aus der „ersten Generation“. Lifestyle-Club• Der Lifestyle-Club dient der Gewinnung und Bindung von Stammkunden. Dabei steht eine spezifische Zielgruppe im Mittelpunkt, die sich durch einen gehobenen, extravaganten und von der Norm abweichenden Lebensstil auszeichnet. Die Serviceleistungen dieses Clubs sind exklusiv auf den Geschmack der Zielgruppe zugeschnitten. Reise- und Unterhaltungsangebote sowie „prestigebringende“ Produkte sollen den Kunden überzeugen. Abbildung 172: Davidoff-Club Quelle: Davidoff Buch_Direktmarketing.indb 351 23.12.2008 10:30:13 Uhr 24 Kundenclub352 Da Lifestyle-Clubs in erster Linie kurzlebige Modetrends aufgreifen, sind sie mit einem großen Risiko behaftet. Sie stehen unter dem besonderen Druck, sich den veränderlichen Lebensstil-Trends schnell anpassen zu müssen, um die Bedürfnisse der Mitglieder fortwährend bedienen zu können. Beispiel: Ein Beispiel für einen Lifestyle-Club ist der Davidoff-Club. Die Abbildung 173 fasst die verschiedenen Club-Formen zusammen und zeigt deren Marketingziele und Charakteristika auf. 24.5 Kommunikationsinstrumente 24.5.1 Clubkarte Die Kommunikation innerhalb eines Kundenclubs ist ein elementarer Bestandteil. Einem Unternehmen, das keine spezifische Kommunikation mit den Clubmitgliedern betreibt, wird es nicht gelingen, sich von der Konkurrenz wirkungsvoll abzuheben. Jede dauerhafte Kundenbeziehung muss durch eine begleitende Kommunikation unterstützt werden. Die Clubkarte ist ein besonderer Bestandteil eines Kundenclubs. Nahezu kein Club kommt ohne Karte aus, da sie die Grundfunktion des Legitimationsnachweises beziehungsweise eine Ausweisfunktion übernimmt. Die Clubkarte ist ein Ausweis für die Clubzugehörigkeit, für die Inanspruchnahme verschiedener Clubleistungen oder die bevorzugte Behandlung eines Mitglieds. Die Karte dient als Werbeträger, steigert die emotionale Bindung an den Club und sichert dem Emittenten eine beständige Aufmerksamkeit. Allerdings muss dazu die Karte bei dem Kunden präsent sein. Es ist zwingend erforderlich, dass die Karte dem Kunden einen Mehrwert liefert, damit sie nicht in einer Schublade verschwindet. Die Clubkarte kann mit einer Zahlungsfunktion ausgestattet werden. Diese Zahlungsfunktion bietet dem Kunden einen Mehrwert und wird dem Kunden gegen eine geringe Gebühr oder sogar kostenfrei ausgestellt. Der Kunde kann damit bargeldlos, unter Umständen sogar zu vergünstigten Konditionen einkaufen. Das Unternehmen erhält durch die Auswertung der Transaktionsdaten detaillierte Informationen über das Kaufverhalten seiner Kunden und kann so seine Angebote entsprechend optimieren. Das Verhalten des Kunden wird somit berechenbarer und transparenter. Auf Grund der hohen Kosten ist eine Kooperation mit einem Kreditkartenemittenten oder einem Finanzdienstleister in Form einer Co-Branding-Karte vorteilhaft. Damit reduziert das Unternehmen sein Risiko bei Forderungsausfällen und Missbrauch. Beispiel: Die Kreditkarte vom ADAC in Kooperation mit VISA ist ein Beispiel für eine Co-Branding-Karte. Buch_Direktmarketing.indb 352 23.12.2008 10:30:14 Uhr 24.5 Kommunikationsinstrumente 353 Club Marketingziel Zielgruppe Leistungen/ Charakteristika VIP-Club Beispiel: • Club Best Hotels of the World • Airport-Club Frankfurt • Feste Bindung umsatzstarker Gruppen (Stammkunden, VIPs) • Gute Stammkunden (bezüglich der Umsatzhöhe oder Kundendauer) • Exklusivität (insbesondere auch bei Zusatz- und Serviceleistungen) • Geldwerte oder ideelle Vorteile Fan-Club Beispiel: • Barbie Fan-Club • DAB-Club • RTL-Club • Radio Hamburg Club • Stützung und Verbesserung des Markenimages (Markenpflege) • Produktvorteil durch Club initiieren • Alle Kunden • Gute Stammkunden • Meetings, Veranstaltungen für Fans • Einladungen • Präsente, Überraschungen • Fanclubpost • Günstige (Sonder-) Produkte Product-Interest- Club Beispiel: • Dr. Oetker Back- Club • IBM Help-Club • Bindung und Schaffung von Heavy Usern, Stammkunden • Abbau von Akzeptanzschwellen bei erklä rungsbedürftigen Produkten • Zusatznutzen durch Zusatzleistungen • Gesamtes Kundenpotenzial • Nichtkunden • Dialogkommunikation zu produkt bezogenen Themen • Einrichtung einer Hotline • Clubzeitschrift und -letter • Günstige Sonderprodukte • Exklusive Vorabinformationen über Neuheiten Kundenvorteils- Club Beispiel: • IKEA-family-Club • Tengelmann-Club • Effektivere Kundenbindung und -findung • Verbesserter Dialog mit dem Kunden, Kundennähe • Steigerung der Besucherhäufigkeit und Kauffrequenz • Alle Kunden • Liefer-, Bestellservice • Prämien • Exklusive Angebote für Clubmitglieder • Travel und Entertainment- Leistungen Lifestyle-Club Beispiel: • Davidoff-Club • R 6-Club • Bindung und Gewinnung von Kunden mit genau auf diese Gruppen zugeschnittenen Ser viceleistungen • Kundengruppen mit spezifischem (oft gehobenem, extravagantem, von der Norm abweichendem Lebensstil) • Serviceleistungen • „Prestigebringende“ Produkte • Exklusive Travelund Entertainment-Leistungen Abbildung 173: Club-Typologie Quelle: Wiencke, Koke, 1994, S. 24 Buch_Direktmarketing.indb 353 23.12.2008 10:30:15 Uhr 24 Kundenclub354 Für den Kunden bietet die Co-Branding-Karte den Vorzug, dass er damit nicht nur in den Filialen des Herausgebers bezahlen kann, sondern auch überall dort, wo entsprechende Kreditkarten akzeptiert werden. Der Nachteil dieser Form von Kundenkarte ist die Tatsache, dass der Kunde damit in engerer Beziehung zum Kreditkarteninstitut steht als zum Kartenherausgeber. Zudem ist eine Erfassung der Kaufdaten mit der Co-Branding-Karte nicht möglich. Beispiel: In der Praxis haben Kundenkarten die folgenden Funktionen: Ausweisfunktion: • Die Kundenkarte dient dazu, die Mitgliedschaft im Kundenclub nachzuweisen. Kundenkarte • Mit oder ohne Zahlungsfunktion • Bonuskarte (z. B. Miles & More) • Zugangsberechtigung (z. B. Metro) • Rabattkarte • Infocard mit oder ohne Chip Kundenkarte mit • Telefonkarte Zusatzleistungen • Elektronischer Ausweis, Zugangskarte • Schlüsselkarte (z. B. Empfang verschlüsselter TV-Programme) • Fahr-, Eintritts-, Verrechnungskarte (z. B. für Parkgebühr) Terminalkarte • Bankterminalkarte • Masterkey für Gültigkeitszeitraum • Transaktionsnummer für E-Cash Wertkarte • Anonyme Kundenkarte • Elektronische Geldbörse Wertkarte mit mehreren Beispielsweise für Börsen • Telefoneinheiten • Rabatte • Flugmeilen Affinity-Karte • Kreditkarte für bestimmte Zielgruppe (z. B. Golfer, Segler) • Emittierendes Unternehmen bleibt im Hintergrund Co-Branding-Karte • Kombination aus Kundenkarte und Kreditkarte • Weltweit einsetzbar • Spezielle Unternehmesleistungen (z. B. FC Bayern Karte, Harley- Davidson Karte) Klassische Kreditkarte • Mit eigenem Kreditrahmen • Monatliche Bezahlung in einer Summe oder auf Raten Debit-Karte • Sofortige Abbuchung vom Girokonto ohne Kredit • Beispiel: EC-Karte Charge-Karte • Belastung am Ende des Monats • In der Regel Lastschrift-Einzug • Viele „Kreditkarten“ sind Charge-Karten Abbildung 174: Arten von Kundenkarten Quelle: Holland, Mechler, 1998, S. 10 ff. Buch_Direktmarketing.indb 354 23.12.2008 10:30:15 Uhr 24.5 Kommunikationsinstrumente 355 Zahlungsfunktion:• Der Karteninhaber kann seine Einkäufe bargeldlos bezahlen. Häufig kann man heute die Kundenkarte mit einer Kreditkarte kombinieren lassen. Bonusfunktion:• Der Wert eines jeden Einkaufs wird mit Punkten vergütet, die in Prämienartikel oder Bargeld umgewandelt werden. Rabattfunktion:• Bei Vorlage entsprechender Coupons erhält der Karteninhaber beim Kauf bestimmter Produkte sofortigen Rabatt. Treuefunktion: • Der Karteninhaber wird für loyales Verhalten belohnt. Zum Beispiel kann das Unternehmen den Bonus ab einem bestimmten Umsatz erhöhen. Leistungsfunktion: • Die Kundenkarte berechtigt den Inhaber, bestimmte Serviceangebote des ausgebenden Unternehmens in Anspruch zu nehmen (z. B. kostenloses Parken). Erinnerungsfunktion: • Der Kunde wird durch die Karte an das Unternehmen und dessen Leistungen erinnert. Prestigefunktion: • Die Kundenkarte kann das Bedürfnis nach Anerkennung befriedigen, wenn sich ihre Besitzer einer ausgewählten Gruppe zugehörig fühlen. 24.5.2 Clubmagazin Die Kommunikation mit dem Kunden spielt bei einem Kundenclub eine herausragende Rolle. Sie muss über aktuelle Angebote, Grund- und Zusatzleistungen des Clubs, Hintergründe und Berichte aus dem Clubleben informieren. Ein unverzichtbares Kommunikationsinstrument stellt ein Clubmagazin dar. Es fördert die Kommunikation zwischen den Clubmitgliedern und dem Unternehmen. Jedoch ist zu beachten, dass das Magazin wie auch alle anderen Leistungsangebote auf die speziellen Bedürfnisse der Zielgruppe zugeschnitten sein muss. Es ist wichtig, das spezifische Interesse der Zielgruppe zu ergründen. Das Leserinteresse, nicht das Interesse des Clubträgers sollte im Vordergrund stehen. Die Clubzeitung genießt bei den Mitgliedern eine hohe Aufmerksamkeit, wenn sie deren Anforderungen genügt. Sie erscheint auf Grund des Wiedererkennungseffekts im Allgemeinen viermal im Jahr. Erscheint das Magazin seltener, wird es als regelmäßiges Dialoginstrument des Clubs nicht mehr wahrgenommen. Ein Dialog kommt bei zu seltener Erscheinungsweise erst gar nicht zu Stande und insofern kann das Magazin auch die Kundenbindung nicht erhöhen. Bei der Gestaltung der Clubzeitschrift ist zu beachten, dass das Magazin vom Inhalt wie auch vom Layout ansprechend und interessant gestaltet sein sollte, so dass es die Aufmerksamkeit des Lesers gewinnt. Je nach Orientierung und Zielsetzung des Clubs hat das Clubmagazin unterschiedliche Schwerpunkte. Eine Integration von verschie- Buch_Direktmarketing.indb 355 23.12.2008 10:30:15 Uhr 24 Kundenclub356 denen Dialog-Elementen wie beispielsweise Anforderungs- und Bestellformularen oder Servicenummern bietet die Möglichkeit, mit dem Mitglied eine Interaktion aufzubauen und so die Bindung des Lesers zu verstärkten. 24.6 Prämiensysteme Auch wenn die Hauptbindung des Clubs über emotionale Komponenten erfolgen sollte, üben Bonussysteme einen großen Reiz aus. Dabei ist es allerdings empfehlenswert, Produkte als Prämien anzubieten und keine Rabatte, um die Kosten zu reduzieren. Auch wenn viele Kunden einen sofortigen Nutzen vorziehen, sind Prämiensysteme meist so konstruiert, dass die Kunden Punkte sammeln müssen und diese später nach einem vorher definierten System in Prämien eintauschen können. Der Anreiz eines Bonussystems, das Ziel einer Prämie, kann deutlich höherwertig sein als der von Rabatten auf einen konkreten Einkauf. Bonusprogramme bieten allein jedoch keine echte Differenzierungsmöglichkeit, da sie leicht kopierbar sind und den Konkurrenzkampf verstärken können. Ein weiterer wesentlicher Nachteil der Bonusprogramme entsteht durch einen hohen administrativen Aufwand. 24.7 Finanzierungskonzept Die Implementierung eines Kundenclubs ist mit hohen Kosten verbunden. Zu den Kosten der Konzeption und Gründung kommen die laufenden Kosten für die Kommunikation und Leistungsabwicklung. Ein Club ist ein langfristiges Bindungsinstrument, die zu erwartende Gesamtbelastung muss bereits bei der Planung prognostiziert werden. Zu den einmaligen Kosten eines Clubs gehören die Kosten für die Konzeptentwicklung, die Investitionen für das benötigte Service-Center, die Bereitstellung einer Datenbank und einer Telefonanlage sowie die Clubleistungen. Hinzu kommen die laufenden Kosten wie Grundkosten, Miete, Versicherung, Personalkosten, Kosten für die Leistungsabwicklung, die Mitgliederwerbung, die Kommunikation und die strategische Weiterentwicklung des Konzepts. Während die Initialkosten und die Grundkosten mit steigender Mitgliederzahl nur noch degressiv steigen, also die Kosten je Mitglied sinken, nehmen vor allem die Kosten für die Kommunikation und den Telefonservice mit zunehmender Mitgliederzahl zu. Die Kernerlöse sind neben Aufnahmegebühren und Mitgliedsbeiträgen, Deckungsbeiträge aus Verkäufen von Clubleistungen, Provisionen und Lizenzgebühren. Ein solides und langfristiges Finanzierungskonzept ist ein elementarer Bestandteil bei jeder Konzeption. Fast alle Clubauflösungen sind auf finanzielle Probleme zurückzuführen. Pro Mitglied und Jahr müssen Kosten von 25 bis 35 Euro kalkuliert werden. Dieser Betrag kann sich je nach Leistungen auch verdoppeln. Buch_Direktmarketing.indb 356 23.12.2008 10:30:16 Uhr 24.8 Vor- und Nachteile eines Kundenclubs 357 Die Finanzierungsquellen können neben dem Mitgliedsbeitrag und dem Marketingetat auch Fremdwerbung durch Anzeigen anderer Firmen im Clubmagazin, Verkauf einer Clubedition und Kooperationen mit externen Partnern sein. Nutzt man diese Potenziale zur Kostendeckung konsequent aus, so kann sich ein Club durchaus selbst finanzieren. Beispiel: In der Abbildung 176 haben Loyalty Management + Communications eine Kalkulation für eine Kundenkarte im Einzelhandel auf der Basis von 100.000 Stück aufgestellt. Die Berechnung enthält auch die Kosten für die Produktion einer Kundenzeitschrift und kann als grober Anhaltspunkt für die Kalkulation dienen. 24.8 Vor- und Nachteile eines Kundenclubs Zahlreiche gescheiterte Projekte machen es deutlich, dass es nicht in jeder Situation sinnvoll ist, einen Kundenclub zu gründen. Viele Clubs wurden inzwischen wieder aufgegeben. So sind von den Clubs der „ersten Generation“ heute nur noch wenige aktiv, beispielsweise der „IKEA-family-Club“ oder der „Heine-Club“. Ganze Branchen haben sich mittlerweile völlig aus dem Clubgeschäft zurückgezogen, wie beispielsweise die Zigarettenindustrie, die mit dem „West-“ und dem „Camel-Club“ zu den Vorreitern der Clubidee gehörte. Insgesamt kann festgestellt werden, dass die Praxis der Kundenclubs durch eine hohe Zahl von Misserfolgen gekennzeichnet ist. Abbildung 175: Finanzierungskonzept eines Kundenclubs Quelle: Butscher, Müller, Wiesbaden 2006, S. 393 Konzeptentwicklung Verkauf von spez. Produkten, Merchandise Werbung in Clubmagazin, Homepage Provision von externen Partnern Beitritts-, Mitgliedsgebühr Gebühr für Nutzung von Leistungen Kauf + Vertrieb der Leistungen Datenbank Club Service- Center Externe Club- Kommunikation Interne Club- Kommunikation Eintritt für spez. Clubveranstaltungen Rabattierung Kundenclub K os te n U m sa tz Buch_Direktmarketing.indb 357 23.12.2008 10:30:16 Uhr 24 Kundenclub358 Der Erfolg eines Clubs hängt im Wesentlichen von vier Faktoren ab: Von der regelmäßigen und informativen Kommunikation und Interaktion zwi-• schen dem Clubbetreiber und den Mitgliedern. Von den angebotenen Vorteilen (zeitsparende Vorteile wie Hotlines, informa-• tionsfilternde wie zum Beispiel Datenbanken und geldwerte wie zum Beispiel Sonderkonditionen bei Kooperationspartnern). Von der Servicequalität des Kundenclubs.• Von der Höhe des Mitgliedsbeitrags.• Der entscheidende Vorteil eines Kundenclubs ist der Aufbau eines persönlichen Verhältnisses zum Kunden durch die zielgerichtete und effektive Ansprache mittels kundenorientierter Dialogmaßnahmen. Die Kommunikation zwischen dem Unternehmen und dem Kunden wird durch verschiedene Maßnahmen gefördert, um eine langfristige Bindung des Verbrauchers an den Hersteller zu entwickeln und zu vertiefen. Die Zugehörigkeit zu einer ausgewählten Gruppe soll dem Mitglied ein Gefühl der Besonderheit und der Exklusivität vermitteln. Ein wesentliches Defizit der Kundenclubs in der Praxis liegt im weitgehenden Fehlen von abgesicherten Erfolgsaussagen. Nur wenige Clubs können gültige und nachvollziehbare Aussagen darüber machen, inwieweit der Club seine übergeordneten Ziele erreicht. Viele Clubs arbeiten hier mit groben Indikatoren oder argumentieren allein mit Mitgliederzahlen, oder es fehlt auch nach Jahren noch jede Erfolgsbeurteilung. Konzeption (Strategie, Prozessdefinition, Kommunikation) Ab 25.000 bis 125.000 € Konzeption und Gestaltung einer Kundenzeitschrift Ab 12.500 bis 50.000 € Antragsformular mit 1–2 Durchschlägen Ab 0,10 €/Stk. Erfassung d. Antragsdaten (Scannen von Name + Adresse Ab 0,25 bis 1 €/Stk. bzw. manuelle Erfassung von Grunddaten + Zusatzinfos.) Kartenrohling Ab 0,15 €/Stk. + Magnetstreifen + 0,06 €/Stk. + Hochprägung + 0,13 €/Stk. + Chip + 0,35 bis 3,50 €/Stk. Mailing incl. Druck Ab 0,18 bis 0,20 €/Stk. Porto für ein Mailing Ab 0,24 bis 0,60 €/Stk. Druck einer 16-seitigen Kundenzeitschrift (abhängig von Ab 0,10 €/Stk. Auflage, Papierqualität, Farbigkeit und Druckverfahren) Antragsdispenser POS (je nach Material und Größe) Ab 12,50 bis 75 €/Stk. Promotion-Team Ab 250 € pro Tag u. Filiale Kontoführung und Stammdatenpflege pro Jahr Ab 1 bis 3,50 €/Kunde Abbildung 176: Kalkulation für eine Kundenkarte im Einzelhandel Quelle: Loyalty Management + Communications Buch_Direktmarketing.indb 358 23.12.2008 10:30:16 Uhr 24.9 Virtual Communities 359 Ein entscheidendes Problem ist die Schwierigkeiten der Erfolgsmessung bei Kundenclubs, da es zum einen nicht möglich ist, eine eindeutige Kausalbeziehung zwischen dem geänderten Kundenverhalten auf der einen Seite und den Clubaktivitäten auf der anderen Seite herzustellen. Die Kundenbindung ist zudem nur schwer operationalisierbar. In der Praxis erfolgt die Erfolgskontrolle meist an Hand relativ einfach zu messender Kriterien, wie den Mitgliederzahlen oder dem Pro-Kopf Umsatz im Vergleich zwischen Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern. Einen Überblick über Kennzahlen des Kundenclub-Controllings gibt die Abbildung 177. 24.9 Virtual Communities 24.9.1 Begriff Communities im Internet, als Gruppen von Menschen mit gemeinsamen Interessen, sind ein noch relativ neues Kundenbindungs-Instrument (Wiewer, 2002, S. 611 f.). Auch hier steht die Interaktion und Kommunikation unter den Mitgliedern und die Bindung der Mitglieder an die Community im Mittelpunkt. Die Mitglieder einer Community können selbst aktiv werden und mit anderen Teilnehmern in Kontakt treten, sie haben ein gemeinsames Interesse an einer bestimmten Sache. Abbildung 177: Kennzahlen des Kundenclub-Controllings Quelle: Kapp, 2005 Kennzahl-Bereich Inhalt Kennzahlen Teilnehmerentwicklung An-/Abmeldung von Personen Responseraten Verteilung auf Anmeldekanäle • Teilnehmerbestand • Responseraten in % Earn Anzahl der gebuchten Punkte • nach Incentivierungsarten • nach Incentivierungspartnern • Umsatz-Punkte nach Partnern • % Umsatz-Punkte nach Partnern • % Umsatz-Punkte nach Arten Burn Anzahl der eingelösten Punkte nach Arten (Prämie, Überweisung, Spende) • Punkte-Abgang • Transaktionen pro Teilnehmer Call Center Callmengen und Calldauer Erreichbarkeit, Servicelevel, Lost-Call-Rate • % Lost Call-Rate gesamt • % Erreichbarkeit • % Service Level Internetauftritt Nutzung und Performance des Internetauftritts • Besucher Homepage • Logins erfolgreich • % Online-Anmeldungen an Versuchen Lettershop Performance des Lettershops • Lettershop-Eingang nach Art • Lettershop-Ausgang nach Art Service-Prozesse Anzahl an Service-Anfragen Bearbeitungszeiten Involvierte Service Support-Level • Call-Sofortlösungen • Service-Anfragen • Beschwerden nach Thema Customer Insight Güte der Anmelde- und Fragebögen hinsichtlich Informationen über Kunden (quantitativ und qualitativ) • % Erreichbarkeit • % präferierter Werbekanal • % Fragebogen-Rücklauf Kundenwert/-bindung Untersuchung des Einflusses des Programms auf Kundenwert und -bindung (teilweise über Kontrollgruppenvergleiche) • Zielgruppenmatch • Cross-/Upselling • Churn-Rate • Usage Buch_Direktmarketing.indb 359 23.12.2008 10:30:17 Uhr 24 Kundenclub360 Eine Virtuelle Community besteht nicht nur aus einer Website, die einen Themenschwerpunkt hat und die den Nutzern der Website Chats, Diskussionsforen und Download-Bereiche bietet, im Hintergrund steht auch eine Kundenbindungsstrategie. Fünf Merkmale kennzeichnen virtuelle Communities (Hagel, Armstrong, 1999, S. 23): Ein spezifischer Interessenschwerpunkt• Virtuelle Communities zeichnen sich durch einen speziellen gemeinsamen Interessenschwerpunkt aus. Dieser gemeinsame Fokus bietet den potenziellen Mitgliedern eine Motivation, sich in der Community zu organisieren. Er kann den unterschiedlichsten Gebieten entstammen, beispielsweise ein bestimmtes Themengebiet (Sport, Wirtschaft, Kultur), ein bestimmter geografischer Bereich (Hauptstädte, Länder) oder eine spezifische Fachkenntnis (Marketing, Recht). Die Integration von Inhalt und Kommunikation• Virtuelle Communities sammeln eine Fülle von Informationen zu dem spezifischen Interessenschwerpunkt der Gemeinschaft und bereiten diese für ihre Mitglieder auf. Die Mitglieder können dieses Informationsmaterial über verschiedene Wege nutzen. Sie haben die Möglichkeit an „schwarzen Brettern“ ihre Mitteilungen allen anderen Teilnehmern zur Verfügung zu stellen. In virtuellen Chatrooms und per E-Mail kann schriftlich miteinander kommuniziert werden, so dass der Wert des zur Verfügung gestellten Materials gesteigert wird. Die Nutzung von Informationen, die von den Mitgliedern bereitgestellt werden• Virtuelle Communities bieten die Möglichkeit der Verbreitung von eigenen Informationen. Die Mitglieder können ihre Erfahrungen austauschen und ihr Wissensspektrum erweitern. Der Zugang zu konkurrierenden Anbietern• Da sich Virtuelle Communities als Interessenvertretung für ihre eigenen Mitglieder verstehen, versuchen sie eine größtmögliche Vielfalt an Informationen bereitzustellen. Diese Informationen kommen jedoch nicht nur aus den eigenen Quellen, sondern auch von konkurrierenden Anbietern und Wettbewerbern stammen. Diese Fülle an Informationen aus verschiedenen Quellen ermöglicht dem Nutzer eine sachlich besser begründete und kosteneffiziente Entscheidungshilfe. Kommerzielle Orientierung• Virtuelle Communities werden zunehmend kommerziell organisiert sein. Die Kunden sind nicht die einzigen, die von virtuellen Communities profitieren werden. Für die Anbieter stellen sie ein Mittel dar, ihre Märkte zu verbreitern und dadurch einen größeren Umsatz zu erzielen. Die Unternehmen, die mehr über die bisherigen Geschäftsaktivitäten ihrer Kunden und potenziellen Käufern wissen, weil sie bereits durch eine Virtuelle Community in Interaktion mit ihnen stehen, werden die individuellen Kundenbedürfnisse besser verstehen. Wenn die Anbieter diese Informationen Buch_Direktmarketing.indb 360 23.12.2008 10:30:17 Uhr 24.9 Virtual Communities 361 konsequent nutzen und ihre Produkte darauf ausrichten, können sie ihren Kundenstamm ausbauen und höhere Umsätze pro Kunde erzielen. Die ersten Virtuellen Communities sind bereits in den achtziger Jahren, zu Beginn der Verbreitung des Internets, durch die Kommunikation zwischen Wissenschaftlern in Form von Newsgroups entstanden. In diesen Newsgroups wird ein weltweiter Gedankenaustausch über Forschung, Lehre, Computer, Freizeitgestaltung, Musik, Kunst und vieles mehr gepflegt. Die Mitteilungen, die sich auf diesen „schwarzen Brettern“ sammelten, sind mit der Zeit zu einer unschätzbaren Fundgrube an Informationen geworden. 24.9.2 Aufbau einer erfolgreichen Community Um eine Virtual Community aufzubauen, die sowohl den Mitgliedern und als auch dem Unternehmen einen wirklichen Mehrwert liefert, müssen zunächst die Inhalte, also die Online-Angebote im Bereich Interessen, Shopping, Unterhaltung oder Beziehungsaufbau geschaffen werden. Es müssen Informationen, Produkte, Dienstleistungen und Entertainment mit dem Ziel bereit gestellt werden, die Kommunikationsmöglichkeiten zwischen den Teilnehmern in der Community zu ermöglichen. Das Engagement der einzelnen Mitglieder zahlt sich in vielfältiger Weise aus. Es lassen sich beispielsweise die Aufwendungen für die Beschaffung und Aktualisierung von Informationen dadurch einschränken, dass individuelle Erfahrungsberichte der Mitglieder, Kommentare, Sachwissen, Ankündigungen zu Veranstaltungen und Events nahezu kostenfrei die Aktualität, das Ausmaß und die Lebendigkeit des Informationsangebots steigern. 24.9.3 Zielsetzung Das Ziel der Virtuellen Community ist es, das Gemeinschaftsgefühl und das Engagement unter den Nutzern aufzubauen und somit einen Mehrwert für alle Beteiligten beispielsweise durch Informationsgewinne zu generieren. Es ist wichtig, bei der Gründung eine klare Zielsetzung zu definieren und die Ideen zu bündeln, um eine zugkräftige und erfolgreiche Community zu etablieren. Die Zielerreichung hängt sehr stark von dem Maß der Identifikation der Mitglieder-Bedürfnisse ab. Es muss bei der Zielsetzung der Community berücksichtigt werden, in welchen Lebensbereichen sie ihren Mitgliedern dienen soll. Die Betreiber einer Community müssen sich die Fragen stellen, welche Art von Gemeinschaft sie aufbauen wollen und welchen Bedürfnissen die Gemeinschaft gerecht werden soll. Sobald diese Fragen beantwortet sind, kann der Club strategisch geplant werden. Um die Zielsetzung zu identifizieren, haben Hagel und Armstrong in ihrem Buch „Net Gain“ die Community nach den Gemeinsamkeiten der Mitglieder kategorisiert. Sie definieren dabei drei Typen von Communities (Hagel, Armstrong, 1999, S. 135): Buch_Direktmarketing.indb 361 23.12.2008 10:30:18 Uhr 24 Kundenclub362 Geografische Communities• Diese Art von Gemeinschaft wird im Hinblick auf einen bestimmten geografischen Raum gebildet, in dem alle Teilnehmer der Community ein identisches Interesse haben, meist weil sie selbst dort ansässig sind. In einer solchen Gemeinschaft können beispielsweise Informationen darüber angeboten werden, welche Veranstaltungen in der jeweiligen Stadt oder in dem jeweiligen Gebiet stattfinden. Beispielsweise gibt es Verzeichnisse zu Themen wie Restaurants, Kulturangebote, Theaterkritiken, Galerien, Museen, Sportveranstaltungen und virtuelle Chatrooms für Unterhaltungen über Wochenendpläne und andere Themen. Die Mitglieder schätzen diese Seiten auf Grund der aktuellen Informationen. Demografische Communities• Demografische Gemeinschaften lassen sich nach dem Geschlecht, dem Lebensabschnitt oder der ethnischen Herkunft einteilen. Beispiele hierfür sind Communities für Teenager, Senioren, Alleinerziehende oder ausländische Bürger in einem fremden Land. Auch hier können sich die Mitglieder mit Hilfe von virtuellen Chatrooms, schwarzen Brettern oder Mailing-Listen austauschen. Beispiel: Das Unternehmen „Feierabend“ versteht sich als Community für ältere Menschen und bietet diesen unterschiedliche Informationen, Dienstleistungen und Kommunikationsangebote an. Themenspezifische Communities• Themenspezifische Communities beschäftigen sich mit Interessensschwerpunkten. Dazu zählen unter anderem Gemeinschaften, die sich auf Hobbies und Freizeitbeschäftigungen wie Malen, Musik, Sport oder Gartenpflege und auf Interessensbereiche wie Religion, Wirtschaft oder Politik konzentrieren. Der Nutzen dieser themenorientierten Gemeinschaften besteht darin, dass sie Menschen zusammenbringen und ihnen Zugang zu spezifischen Informationen ermöglichen. Beispiel: Für Eltern von neugeborenen Babies bietet die Website von Hipp nützliche Informationen zur den Produkten des Unternehmens aber auch einen Ratgeberteil (z. B. Ernährungsberater) und die Möglichkeit, Fragen direkt an den „Hipp Elternservice“ zu stellen. Der Online-Shop kann zur Finanzierung des Clubs beitragen. Trotz dieser Kategorisierung haben die Organisatoren nicht immer einen Einfluss auf die Entwicklung der Community, ihre Zielsetzung kann sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Mit zunehmendem Wachstum werden Untergemeinschaften entstehen, die sich verschiedenen Kategorien zuordnen lassen. Buch_Direktmarketing.indb 362 23.12.2008 10:30:18 Uhr 24.9 Virtual Communities 363 Abbildung 178: Feierabend AG Quelle: Feierabend AG Abbildung 179: Hipp Quelle: Hipp Buch_Direktmarketing.indb 363 23.12.2008 10:30:18 Uhr 24 Kundenclub364 24.9.4 Zielgruppen Die Zielgruppe einer Virtual Community lässt sich nicht allgemein an Hand von bestimmten Segmentierungskriterien definieren, denn es gibt unterschiedliche Kategorien von Gemeinschaften. Um eine Virtuelle Gemeinschaft aufzubauen, die für die Zielgruppe attraktiv ist, muss das Unternehmen wissen, welche Themen die Menschen interessieren und anlocken. Eine professionell konzipierte und durchgeführte Umfrage kann auch in der Online- Welt verlässliche Informationen über Meinungen und Zusammensetzung der Zielgruppe verschaffen. Für die Befragung eignen sich im Community-Umfeld Umfragen mittels E-Mail und interaktiven Websites am ehesten, da so die Personen erreicht werden, die bereits über einen Online-Zugang verfügen. Um allerdings neue Interessenten für einen Online-Zugang und die Community zu gewinnen, sind traditionelle Umfragen besser geeignet. Auch in der virtuellen Welt werden Diskussionsgruppen veranstaltet, um genauere Informationen über die Wünsche der Zielgruppe zu erfahren. Diese Diskussionsgruppen werden in Online-Chatrooms veranstaltet, die auch durch einen oder mehrere Moderatoren geleitet werden. Online-Diskussionsgruppen bieten für eine Web-Community viele Vorteile. Die Kosten sind tendenziell geringer als für eine Offline-Gruppe. Auch ein größerer geografischer Radius lässt sich leichter realisieren. Darüber hinaus fördert Anonymität im Netz ehrliche Antworten. 24.9.5 Nutzen Das wichtigste Ziel beim Aufbau einer Community ist sicherlich die Möglichkeit, die Bindung der Mitglieder an Marken und Firmen zu erhöhen. Dies geschieht zum einen dadurch, dass das Unternehmen eine exakt definierte Zielgruppe ansprechen kann und sich durch das Angebot einer Kommunikationsplattform und der Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch als kompetenter Partner für Informationssuchende präsentiert. Zum anderen kommt dem Betreiber zu Gute, dass die Verweildauer auf Community-Seiten erheblich länger ist als auf normalen Websites, so dass Informationen und Werbung von den Besuchern wesentlich besser aufgenommen werden können (Hagel, Armstrong, 1999, S. 29 ff.). Auch die Generierung von kundenbezogenen Daten kann helfen Wechselbarrieren aufzubauen. Durch die Beobachtung der Kommunikation in der Virtuellen Community werden Probleme mit den Produkten oder Wünsche nach Verbesserungen und Erweiterungen deutlich. Diese Informationen können direkt in die Entwicklung neuer oder in die Verbesserung bestehender Produkte einfließen, so dass das Angebot des Unternehmens permanent optimiert und an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet ist. Statt eine Vielzahl von Produktangeboten anzuzeigen, wird auf der Basis des Mitgliederprofils automatisch eine individuelle Produktauswahl zusammengestellt. Die gesamte Community-Interaktion kann letztlich an Hand von Nutzerprofilen auf individuelle Wünsce abgestimmt werden. Buch_Direktmarketing.indb 364 23.12.2008 10:30:19 Uhr 24.9 Virtual Communities 365 Der wichtigste Nutzen, den die Mitglieder aus der Community ziehen, besteht in der Möglichkeit der Informationsbeschaffung. Die Teilnehmer tauschen ihr Wissen aus und können zudem noch in Gespräche mit Experten treten und zusätzliches Wissen generieren. Ein weiterer Nutzen für die Mitglieder liegt in dem Spaß und Vergnügen, der sich in der Gemeinschaft entwickelt. Community-Inhalte:• Mit einer wachsenden Vielfalt von Informationen an den schwarzen Brettern, den privaten Homepages und in den Chatrooms wird die Community für Neueinsteiger immer interessanter. Diese Neueinsteiger bringen dann wiederum weitere Inhalte in die Community ein. Loyalität und Kundenbindung:• Mit einer steigenden Mitgliederzahl und der damit zunehmenden Menge an neuen Informationen steigt auch die Kommunikation unter den Mitgliedern. Dies führt zu einer sozialen Bindung an die Community und zum Aufbau persönlicher Beziehungen sowie zu einer sinkenden Wechselrate. Mitgliederprofile:• Mit der zunehmenden Interaktion der Mitglieder wird es möglich, detaillierte Präferenzprofile über das Informationsverhalten, die Interessen und Kaufgewohnheiten anzunehmen. Durch die Individualisierung von Informationen und Angeboten steigt die Attraktivität für die Mitglieder. Es kommt zu einer verbesserten Kundenzufriedenheit, was wiederum zu einer wachsender Mitgliederzahl und Loyalität führt. Transaktionen:• Mit der steigenden Zahl an Mitgliedern lassen sich immer mehr Produkte und Dienstleistungen in die Community einbringen. Denn ein vielfältiges und breit gefächertes Angebot bedeutet einerseits eine Zunahme von Transaktionen und damit Einnahmen für den Betreiber der Community und andererseits eine gesteigerte Attraktivität für neue Teilnehmer. Die Kosten einer Virtuellen Gemeinschaft, ob für den Aufbau oder den laufenden Betrieb, setzen sich aus zahlreichen Einzelpositionen zusammen. Die Kosten für das Personal und das Marketing sowie für die Technik bilden den Schwerpunkt. 24.9.6 Möglichkeiten der Kundenbindung Die Mitglieder einer Virtuellen Community stellen die Kernressource und die wichtigsten Adressaten für Marketing-Maßnahmen einer jeden virtuellen Gemeinschaft dar, da sie durch die Bereitstellung ihrer Erfahrungen und ihres Wissens die Basis der wirtschaftlichen Nutzung der Community bildet. Die Organisatoren von Gemeinschaften lernen dadurch die Bedürfnisse ihrer Mitglieder besser verstehen und können die benötigten Ressourcen entsprechend effektiver zusammenstellen. Dessen ungeachtet sind zunächst nicht alle Mitglieder gleichermaßen bedeutsam für die erfolgreiche Organisation einer Virtuellen Community, da nur aktive Mitglieder, also Buch_Direktmarketing.indb 365 23.12.2008 10:30:19 Uhr 24 Kundenclub366 Mitglieder, die einen hohen Interaktionsgrad und eine hohe Transaktionstätigkeit aufweisen, das dauerhafte Bestehen einer Virtuellen Gemeinschaft gewährleisten. Die Themenbereiche Information, Interaktion und Unterhaltung sowie Service haben sowohl ein hohes akquisitorisches als auch bindendes Potenzial. Neben diesen eher zielgerichteten Aspekten einer Virtuellen Gemeinschaft darf aber nicht der Unterhaltungswert einer Community vernachlässigt werden. Auch einfache Unterhaltungs- oder Gewinnspiele oder Services, wie beispielsweise die kostenfreie Nutzung eines Short Message Services (SMS), können die Nutzer zusätzlich an die Community binden. Die Interaktion der drei Aspekte ist somit die eigentliche Stärke einer Virtuellen Community. 24.9.7 Strategien der Kundenbindung Für den Aufbau einer Virtuellen Communities ist es nicht ausreichend, Marketing- Strategien aus den traditionellen Medien zu kopieren. Vielmehr erfordern die unterschiedlichen Motivationen, aus denen heraus eine Community entsteht, unterschiedliche Strategien und Marketing-Instrumente, um das Konzept erfolgreich umsetzen zu können. Der Einsatz einer Virtuellen Community als Kundenbindungsinstrument muss in die bereits bestehenden Kommunikationsmaßnahmen integriert werden, so dass effizient und systematisch und ohne große Streuverluste eine Kundenbindung aufgebaut und erfolgreich weitergeführt werden kann. Das Konzept muss die Bedürfnisse der Kunden ebenso berücksichtigen wie die Wettbewerbssituation und die eigene mittelfristige Zielsetzung der Marketing-Strategie. Die Bindung von Mitgliedern an ein Netzwerk oder eine Community ist wesentlich höher als die von Kunden an eine bestimmte Marke oder ein bestimmtes Produkt. Dies ist ein Grund, warum Virtuelle Communities ein wirksames Kundenbindungsinstrument darstellen können. Allerdings macht es dieser Effekt auf der anderen Seite schwer, ein potenzielles Mitglied einer anderen Community abzuwerben. Dadurch ist es besonders aufwendig, einen Konkurrenten zu verdrängen oder Marktanteile zu gewinnen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor einer Community ist somit die Tatsache, der Erste zu sein, der eine Marktnische besetzt oder ein neues Geschäftsmodell realisiert. Entscheidend ist hierbei also nicht unbedingt der frühe Einstieg, sondern der Einstieg zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Angebot. Der Stand der Forschung über Virtual Communities befindet sich noch in einem frühen Stadium der Entwicklung. Zahlreiche Probleme, beispielsweise wie und in welchem Ausmaß die Kommunikation in einer Gemeinschaft gesteuert werden sollte bzw. kann, sind nicht oder bisher nur unzureichend angedacht worden. Dennoch ist anzunehmen, dass Virtuelle Communities zu einem zentralen Thema in der Marketinglandschaft der nächsten Jahre gehören werden. Buch_Direktmarketing.indb 366 23.12.2008 10:30:20 Uhr

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References

Zusammenfassung

Das Direktmarketing hat in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung mit beträchtlichen Zuwachsraten erlebt. Immer mehr Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen haben den direkten Dialog mit ihren Kunden in ihr Marketing-Instrumentarium übernommen und damit bewirkt, dass nach einer Studie der Deutschen Post AG bereits zwei Drittel der Kommunikationsausgaben deutscher Unternehmen in den Dialog fließen.

Der Übergang vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing stellt die langfristige Kundenbeziehung und Kundenbindung in den Fokus, die durch die Instrumente des Direktmarketings gepflegt werden.

Die Trends zum CRM (Customer Relationship Management) und zum Online-Marketing haben die Bedeutung des Direktmarketings weiter verstärkt.

Neue Techniken der Segmentierung, wie Data Warehouse und Data Mining, erlauben eine immer feinere Selektion für die direkte Kundenansprache.

Auch die akademische Lehre hat sich in den letzten Jahren mit diesem Thema stärker beschäftigt. Allerdings wird in vielen klassischen Marketing-Lehrbüchern das Direktmarketing immer noch allenfalls im Rahmen der Kommunikationspolitik behandelt.

Diese 3. Auflage gibt einen Überblick über alle wichtigen Bereiche des Direktmarketings. Das Buch ist bewusst pragmatisch ausgerichtet, zeigt den aktuellen Stand und gibt an Hand zahlreicher Beispiele aus den unterschiedlichsten Branchen Anregungen für die praktische Umsetzung.

- Grundlagen des Direktmarketings

- Erfolgsfaktoren und Aufgaben des Direktmarketings

- Medien des Direktmarketings

- Online-Direktmarketing

- E-Mails im Direktmarketing

- Mobile Marketing

- Web 2.0 und Direktmarketing

- Planung von DirektmarketingAktionen

- Wahl der Zielgruppe

- Database-Marketing

- Einsatz des Database-Marketing

- Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management

- Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

- Kampagnenmanagement

- Kundenclubs und Kundenkarten

- Beilage und Anzeige

- Katalog

Prof. Dr. Heinrich Holland lehrt an der Fachhochschule (University of Applied Sciences) Mainz. Er ist Akademieleiter der Deutschen Dialogmarketing Akademie (DDA) und Mitglied zahlreicher Beiräte und Jurys. Im Jahr 2004 wurde er in die Hall of Fame des Direktmarketings aufgenommen. Er hält Vorträge im In- und Ausland und berät namhafte Unternehmen. Mit der Holland Consulting betreut er Beratungs-Projekte in den Bereichen Direktmarketing, Integrierte Kommunikation, CRM und Marktforschung

Für Dozenten und Studierende des Marketings, Marketingfachleute in Unternehmen sowie für Werbeagenturen.