23 Kampagnenmanagement in:

Heinrich Holland

Direktmarketing, page 336 - 348

Im Dialog mit dem Kunden

3. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3609-9, ISBN online: 978-3-8006-4415-5, https://doi.org/10.15358/9783800644155_336

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23 Kampagnenmanagement 23.1 Grundlagen des Kampagnenmanagements Das Kampagnenmanagement ist die zentrale Aufgabe der Marketing-Automation im operativen CRM. Zum Kampagnenmanagement gehören sowohl eine ganzheitliche Konzeption als auch die Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen über unterschiedliche Kanäle inklusive der Kontrolle und kontinuierlichen Optimierung des Marketingprozesses (Plehwe, 2002, S. 35). Eine Kampagne ist eine zielgerichtete, zeitlich und inhaltlich abgestimmte Ansprache von Kunden und Nichtkunden, die mit speziellen Produkten bzw. angebotenen Dienstleistungen umworben werden. Dabei werden Kampagnen, die über verschiedene Kommunikationskanäle wie beispielsweise E-Mail, Telefon, Mailing, Internet laufen, als Multi-Channel-Kampagnen bezeichnet. Die Basis des Kampagnenmanagements sind Software-Systeme, die Kampagnen wie Mailings oder Telefonanrufe für Kunden planen, steuern und überwachen und somit deren effiziente Abwicklung ermöglichen. Eine durchgängige Automatisierung ist die Voraussetzung für ein effizientes Kampagnenmanagement und reduziert die Fehleranfälligkeit. Dafür müssen Prozesse definiert werden und eine Software vorhanden sein, die diese durchgängig abbildet. 23.2 Ziele des Kampagnenmanagements Vom strategischen Ansatzpunkt her soll das Kampagnenmanagement profitable Kundenbeziehungen langfristig gestalten mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenloyalität zu erhöhen. Kampagnenmanagement wird, sofern es den geschlossenen Kreislauf verfolgt, umso effizienter, je länger es im Einsatz ist. So resultiert aus dem umfangreichen Datenmaterial und dessen Analyse ein klares und eindeutiges Bild vom Kunden und dessen Profitabilität. Folglich kann durch eine immer gezieltere Selektion der Zielgruppe eine individuellere Angebotserstellung und Kommunikation stattfinden. Dementsprechend ergibt sich eine erhöhte Kampagnenfrequenz, wenn das Unternehmen sicherstellen möchte, dass es weiterhin möglichst viele Kunden kontaktiert. Der erhöhte Arbeitsaufwand für die gesteigerte Anzahl der Kampagnen wird durch die Automatisierung und damit die Zeiteinsparung und die gesteigerte Effizienz kompensiert (Dyché, 2001, S. 30 f.). Durch die automatisierten Prozesse sind selbst komplexe Kampagnen parallel durchführbar und eine schnellere Reaktion auf Marktgegebenheiten ist möglich. Zudem sind organisationsübergreifende Kampagnen unter Einbeziehung der verschiedenen Kommunikationskanäle praktikabel. Eine zeitnahe Kontrolle des Kampagnenerfolges Buch_Direktmarketing.indb 329 23.12.2008 10:30:03 Uhr 23 Kampagnenmanagement330 und der -profitabilität ermöglichen wiederum einen gezielten Einsatz des Marketingbudgets. 23.3 Aufgaben 23.3.1 Aufgaben im One-to-One-Marketing Auf Grund der Informations- und Werbeflut wird die Durchführung gezielter Aktionen für genau definierte Zielgruppen immer wichtiger, um sich von den Wettbewerbern abzusetzen. Im Mittelpunkt der effektiven Kundenansprache steht deshalb das One-to-One-Marketing, das individuelle Eigenschaften der Kunden bei den Kampagnen berücksichtigt. So dient die Interaktion und das Feedback zwischen Kunde und Unternehmung der Gewinnung neuer Erkenntnisse, auf deren Basis das Unternehmen über die Bedürfnisse seiner Kunden lernt und in die Lage versetzt wird, spezielle Produkte und Services anzubieten (Peppers, Rogers, 1999, S. 15 f.). Daraus ergibt sich die Aufgabe des Kampagnenmanagements, dem richtigen Kunden das passende Angebot in einem zutreffenden Kommunikationsstil über den richtigen Kommunikationskanal und vor allem zum richtigen Zeitpunkt zu vermitteln. Hierbei soll ein einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens „One Face to the Customer“ über die gesamten Kundenkontakte – die Customer Touchpoints – hinweg vermittelt werden. Angestrebt wird dabei eine wirkungsvolle Verbindung der einzelnen Kommunikationskanäle, eine sogenannte Multi-Channel-Integration. Das Kampagnenmanagement steuert, koordiniert und synchronisiert dabei die anfallenden Aktivitäten, wobei je nach Kampagnentiefe sehr komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen sind (Gawlik, Kellner, Seifert, 2002, S. 47). 23.3.2 Synchronisation von Marketing- und Verkaufskampagnen Ziel des Kampagnenmanagements ist es, die Marketing- und Verkaufskampagnen zu synchronisieren und zu integrieren und dadurch Synergieeffekte zu realisieren. Wenn gleichzeitig mehrere Kampagnen über unterschiedliche Kanäle stattfinden, müssen diese von einer zentralen Stelle gesteuert werden und dezentral allen betroffenen Mitarbeitern, beispielsweise im Vertrieb und im Call Center, zu Verfügung gestellt werden. Damit werden die folgenden Ziele angestrebt: Eine mögliche „Kampagnenübermüdung“ auf Seiten der Kunden wird vermie-• den. Es lassen sich bisherige Zielgruppen ausschließen, der Kunde wird nicht in jeder Kampagne wiederholt angesprochen. Alle Mitarbeiter werden informiert, welche Kunden mit welcher Kampagne und • welchem Angebot angesprochen wurden. Die unkoordinierte Kundenansprache durch mehrere Außendienstmitarbeiter • wird vermieden. Buch_Direktmarketing.indb 330 23.12.2008 10:30:03 Uhr 23.3 Aufgaben 331 Widersprüche zwischen Marketing-Kampagnen, die primär Imageziele anstreben, • und Verkaufskampagnen werden vermieden. Redundante Informationsspeicherung wird vermieden, da Kampagneninforma-• tionen nur einmal erfasst werden müssen. 23.3.3 Response-Optimierung Durch die Optimierung der Responsequoten lassen sich die Auflagen von Mailings und damit die Kosten reduzieren. Wenn nur die Zielpersonen angesprochen werden, die die höchsten Responsequoten erwarten lassen, steigert das die Rücklaufquoten und senkt die Kosten, beispielsweise für Porto, Papier, EDV und Personal. Beispiel: Die Abbildung 165 zeigt die Ergebnisse einer Responseoptimierung, bei der die höheren Analysekosten für die Optimierung der Zielpersonenselektion durch die gesunkenen Mailingkosten mehr als kompensiert wurden. Anzahl der angesprochenen Kunden Responsequote Anzahl der Reaktionen 1.822 ohne besondere Auswahl 1,5 % 27 557 mit dem höchsten Scoring 4,5 % 25 Abbildung 165: Responseoptimierung Quelle: Schön, Leitzmann, 2000, S. 1232 23.3.4 Automatisierung von Prozessen Bei regelmäßiger Nutzung des Kampagnenmanagements mit hohen Aussendevolumina ist die kostengünstige Automation von standardisierten Teilschritten entscheidend. Die Teilschritte mit einem hohen Automatisierungspotenzial sind: Analyse• Planung• IT-unterstützte Darstellung• Fulfillment (von Mailing, E-Mail, Internet)• Response-Erfassung• Response-Abwicklung in der Fachabteilung• Die Automation ist notwendig, um bei großen Rücklaufmengen eine reibungslose und zeitnahe Abwicklung sicherzustellen. Wenn Rückstände in der Abwicklung entstehen, hat dies mehrere negative Konsequenzen: Das Serviceversprechen kann nicht eingehalten werden. Vor allem bei der Anspra-• che über elektronische Medien wird eine große Reaktionsgeschwindigkeit durch die Kunden oder Interessenten erwartet. Buch_Direktmarketing.indb 331 23.12.2008 10:30:04 Uhr 23 Kampagnenmanagement332 Eine geringe Reaktionsgeschwindigkeit führt zu Imageverlusten.• Mit steigenden Rückständen nimmt die Zahl der Rückfragen von wartenden • Kunden zu. Diese Rückfragen haben steigende Kosten für die Beantwortung zur Folge und • eine abnehmende Zufriedenheit der Kunden. 23.3.5 Anwendungsoptimierung durch Anwenderfreundlichkeit Ein optimales System zum Kampagnenmanagement zeichnet sich unter anderem durch seine Anwenderfreundlichkeit aus. Eine Kampagne kann selbst dann umgesetzt werden, wenn der Anwender keine detaillierten Kenntnisse bezüglich der EDV-Technik und der Prozessabläufe hat. Ein hoher Automatisierungsgrad ist eine Voraussetzung für eine höchstmögliche Anwenderfreundlichkeit. Der Nutzer eines solchen Tools genießt den Vorteil einer intuitiven Steuerung und einer Bedienbarkeit ohne aufwendige Einführungsschulungen. Durch ein „Mitdenken“ des Systems im Hintergrund werden Fehler der Nutzer vermieden. Dazu kommen Entscheidungshilfen wie die grafisch aufbereitete Prozessfolge- und Analysedarstellung, die es dem Anwender erleichtern, Entscheidungen für nichtautomatisierbare Prozesse zu treffen. Zu der Anwenderfreundlichkeit trägt eine nachvollziehbare Dokumentation der Kampagnenschritte bei, die es einer Urlaubs- oder Krankheitsvertretung ermöglicht, in kurzer Zeit einen umfassenden Einblick über den Stand der Kampagne zu erhalten. 23.3.6 Einbindung von dezentralen Unternehmenseinheiten Ein weiteres Ziel des Kampagnenmanagements ist die Einbindung von dezentralen Unternehmenseinheiten in die zentrale Planung und Umsetzung von Kampagnen. In vielen Branchen spielen die dezentralen Kanäle eine besondere Rolle in der Marktbearbeitung. Vor allem bei der Nachfassung angesprochener Kunden werden die Kontaktpunkte über Außendienst oder Call Center entscheidend. Beispiel: So lässt sich durch die Einbindung dezentraler Kundenbetreuer die Zielgruppenselektion dadurch beeinflussen, dass Wissen und Informationen über einzelne Kunden einfließen. Vor Beginn der Kampagne werden Listen erstellt, die sortiert nach Geschäftsstellen den Kundenbetreuern zur Verfügung gestellt werden. Diese Listen werden manuell bearbeitet, der Kundenberater hat also die Möglichkeit, einzelne Kunden auszuschließen und andere hinzuzufügen. So ist sichergestellt, dass das Know-how und die Kundenkenntnisse, die dezentral bei dem Kundenbetreuer vorliegen, mit in die Kampagne einfließen. Feedbackmeldungen von den dezentralen Kundenberatern müssen in das Data Warehouse einfließen, damit es nicht zu Informationsverlusten kommt. Buch_Direktmarketing.indb 332 23.12.2008 10:30:04 Uhr 23.4 Funktionen 333 Auch bei der zeitlichen Planung ist die Mitwirkung bezüglich der Ansprachetermine sinnvoll, um regionale Besonderheiten zu berücksichtigen, aber auch die Auslastung der Filiale zu planen und zu steuern. In der Phase der Umsetzung benötigt der Kundenberater für eine nochmalige zielgerichtete Kundenansprache alle kampagnenrelevanten Daten sowie die Möglichkeit einer dezentralen Response-Erfassung. 23.3.7 Reduzierung des Aufwands durch zentrale Dokumentenverwaltung In vielen Fällen wiederholen sich Kampagnen oder sind sogar als Dauerkampagnen konzipiert, so dass auf vorhandene Vorlagen zurückgegriffen werden kann. Um einen einfachen und durchgängigen Zugriff auf die Dokumente sicherzustellen, hält das Kampagnenmanagement eine zentrale Dokumentenverwaltung bereit. Änderungen müssen nur einmal zentral erfolgen; somit ist gewährleistet, dass immer die aktuellen Versionen im Einsatz sind. 23.4 Funktionen 23.4.1 Kampagnenprozess Die Funktionen können bei einem standardisierten Kampagnenprozess in sechs Phasen eingeteilt werden: Konzeption• Analyse• Angebotsplanung und -durchführung• Kundenreaktion• Reaktion des Unternehmens• Evaluierung• Als beispielhafte Grundlage für die folgenden Beschreibungen eines Kampagnenmanagement-Systems dient das „Campaign Management Tool“ der Firma SAS Institute GmbH in Heidelberg. 23.4.2 Konzeption Beispiel: In der Ist-Aufnahme gelangt das Unternehmen beispielsweise zu der Erkenntnis, dass die Zahl der neu gewonnenen Kunden zu niedrig ist um den Marktanteil zu halten. Aus dem Ist-Zustand heraus lässt sich dann die Kampagnenart Buch_Direktmarketing.indb 333 23.12.2008 10:30:04 Uhr 23 Kampagnenmanagement334 festlegen. Sind in diesem Fall Kundenanzahl und Kundenzufriedenheit hoch, würde sich eine Kundenempfehlungs-Kampagne anbieten. In der Zieldefinition kann sich die Annahme ergeben, dass einer von hundert Kunden pro Jahr einen neuen Kunden empfiehlt. Darauf aufbauend folgt die Konzepterstellung: Der Kunde, der einen neuen Kunden wirbt, erhält beispielsweise eine zielgruppenspezifische oder auch saisonal abgestimmte Prämie. Die Konzeptfreigabe steht am Ende der ersten Phase. Das Gesamtkonzept inklusive der Prognose des Budgets für Aufbau, Durchführung und Erfolgsrechnung wird präsentiert und angenommen. Die Aufträge zur Realisierung der Kampagne werden erteilt. 23.4.3 Analyse Die Analyse umfasst die Datenakquisition, in der die gesammelten Daten aus dem Customer Data Warehouse bereitgestellt werden. Bei der anschließenden Datenaufbereitung werden die verschiedenen Dateien über die Kunden und deren Produktnutzung zusammengeführt und bei Bedarf mit externen Informationen beispielsweise zum Wohnumfeld angereichert. Zudem wird die Datenqualität überprüft. Eine Qualifizierung des vorhandenen Adressmaterials kann durch Dublettenabgleich, Fehlerbereinigung und einen Abgleich mit der Umzugsdatenbank der Deutschen Post erfolgen. Um ein noch umfassenderes Kundenbild zu erhalten, können weiterhin Abgleiche zwischen online und offline generierten Daten durchgeführt werden (El Himer, Klem, Mock, 2001, S. 131). Abbildung 166: Standardisierter Kampagnenprozess Quelle: Nitsche, 2002, Folie 21 UÊ,ië Ãi UÊ Õ`}iÌ UÊ*À âiÃà UÊ+Õ> ÌBÌ È°Ê ÌÀ } UÊ >Ìi > µÕ Ã Ì UÊ ÕvLiÀi ÌÕ } UÊ > ÞÃi UÊ ÕÃÜiÀÌÕ } Ó°Ê > ÞÃi UÊ >à ÃÀi> Ì UÊ ÀÜi ÌiÀÌiÊ,i> Ì UÊ4LiÀ i ÌÕ } UÊ*À L i Li > ` Õ } x°Ê1 ,i> Ì UÊ âi«Ì UÊ Ài>Ì UÊ*À `Õ Ì UÊ ÃÌÀ LÕÌ Î°Ê }iL Ì UÊ ÃÌ Õv > i UÊ< i `iv Ì UÊ âi«Ì iÀÃÌi Õ } UÊ âi«ÌvÀi }>Li £°Ê âi«Ì UÊ-> Õ } UÊ Àv>ÃÃÕ } UÊ ÕvLiÀi ÌÕ } UÊ*À L i Li > ` Õ } {°Ê ,i> Ì Closed- Loop Buch_Direktmarketing.indb 334 23.12.2008 10:30:05 Uhr 23.4 Funktionen 335 Innerhalb der eigentlichen Analyse und Auswertung muss das Unternehmen die ihm vorliegenden Adressdaten inklusive der gespeicherten Zusatzinformationen kennenlernen. Unter Einbindung von OLAP und Data Mining werden Kundengruppen definiert, analysiert und kampagnenspezifisch selektiert. Diese Kundensegmentierung ist die Basis für die spätere Umsetzung differenzierter Marketingstrategien inklusive einer individuellen Kundenansprache, so dass ein für den Kunden attraktives Angebot zusammengestellt werden kann. Eine Kundensegmentierung ist nur multidimensional wirksam und erfordert die Beantwortung verschiedener Fragen: Welchen Vertriebsweg bzw. Kommunikationsweg und welche Ansprache bevor-• zugt der Kunde? Wie loyal ist er und welches Risiko stellt er dar?• Würde er einen neuen Kunden werben?• Welche Produkte benötigt er und vor allem welchen Ertrag bringt er?• Die Profitabilität und der Customer Lifetime Value (CLV), der wiederum die Kundenbehandlung (Customer Treatment) über die verschiedenen Kommunikationskanäle hinweg steuert, sind dabei ausschlaggebend für die Unterteilung. Je größer der CLV ist, desto persönlicher und zeitnaher erfolgt in der Regel die Kommunikation. Ein niedrig eingestufter Kunde wird dabei eher über einen für das Unternehmen günstigeren Kanal wie E-Mail oder SMS angesprochen oder zum Großteil über das Internet bedient. Das analytische CRM greift dabei auf das Pareto-Prinzip (80–20-Regel) zurück, denn oft reichen lediglich 20 Prozent der anzusprechenden potenziellen Kunden aus, um bereits 80 Prozent der tatsächlichen Kunden zu erreichen. So kann eine sorgfältige Analyse der Kunden früherer Kampagnen zu erheblichen Kosteneinsparungen führen und den Wirkungsgrad einer Marketing-Kampagne erhöhen, indem der optimale Anteil der anzusprechenden potenziellen Kunden (Ausstattungsdichte) unter dem konkreten Aufwand-Nutzen-Aspekt ermittelt wird. 23.4.4 Angebotsplanung und -durchführung In der dritten Phase wird das Konzept des Angebotes erstellt, dessen Kernstück die Auswahl der Zielgruppe und das damit verbundene Festlegen der Inhalte ist. Weiterhin müssen der zeitliche Rahmen inklusive der Versandzyklen sowie die Kanäle für die ausgehende (Outbound) und eingehende (Inbound bzw. Response) Kommunikation festgelegt werden. Damit einher gehen die Planung der internen und externen Ressourcen sowie eine Kosten-Nutzen-Kalkulation. Zudem können Kampagnenauslöser festgelegt werden, das heißt zu einem bestimmten Zeitpunkt oder Ereignis werden Marketing-Aktionen automatisch angestoßen. Beispiel: In der Phase der Kreation wird die Ansprache für verschiedene Zielgruppen (Neukunden, langjährige Kunden etc.) unterschiedlich gestaltet. Abschließend Buch_Direktmarketing.indb 335 23.12.2008 10:30:05 Uhr 23 Kampagnenmanagement336 wird die Freigabe zur Durchführung erteilt. In der Phase der Produktion werden die beteiligten Abteilungen gebrieft, Subprozesse angestoßen sowie die Voraussetzung für deren Umsetzung geschaffen. So stimmt das Marketing entsprechende Prozesse zur Produktion der Werbemittel mit den Agenturen ab, die Abteilung Informatik stellt die entsprechende Technik bereit, das Customer Interaction Center sorgt für die Verfügbarkeit der Kanäle, der Vertrieb wird informiert und gegebenenfalls geschult, die Logistik hält die entsprechenden Ressourcen bereit. Bei der anschließenden Distribution wird das personalisierte Werbematerial versendet. Die zu diesem Zweck selektierten Adressdaten werden in Teilmengen untergliedert, um Nullgruppen für das spätere Controlling festlegen zu können. Die ausgewählten Kunden der Nullgruppe werden nicht mit der Kampagne konfrontiert, um später vergleichen zu können, wie die Kontrollgruppe im Verhältnis zu den angesprochenen Kunden reagiert. Damit wird der Erfolg der Kampagne messbar. Für die Ausgabe werden die Daten in einem speziellen Modul gesammelt und anschließend zur Weiterverwendung exportiert. Ein Kampagnenmanagement-System liefert einen detaillierten Überblick über alle gegenwärtigen und zukünftigen Kampagnen, deren Start und Abschluss sowie den jeweiligen Kampagnenstatus. Kampagnen können zudem ein- oder mehrstufig geplant und somit Folgeaktionen direkt eingegeben werden (SAS Institute, 2002). Weiterhin muss sichergestellt werden, dass sich die Informationen an die Kunden nicht überschneiden oder zu häufig stattfinden. Um diese Mehrfachansprache von Kunden zu vermeiden, lassen sich Selektionen priorisieren, mit denen garantiert wird, dass Kunden nur durch eine definierte Anzahl von Kampagnen angesprochen werden. Ziel dieser Phase ist eine detaillierte Entwicklung der Marketing-Kampagne und deren Fokussierung auf ertragreiche Kundenpotenziale über alle Kommunikationskanäle hinweg. 23.4.5 Reaktion der Kunden Die Sammlung aller Reaktionen auf die Kampagne erfolgt zeitnah auf den unterschiedlichen Kanälen beispielsweise per Call-Center, Fax, E-Mail oder im Internet. Im Anschluss daran werden die Reaktionen mittels elektronischer Datenverarbeitung erfasst. Teilweise geschieht dies automatisch, etwa bei Reaktionen, die über das Internet eingehen. Coupons hingegen können per Scanner und Reaktionen wie E-Mails oder Briefe manuell erfasst werden. Daraufhin erfolgt die Aufbereitung der Daten. Die vollständigen Datensätze werden unmittelbar weitergeleitet, unvollständige werden möglichst direkt korrigiert. Zusätzlich werden die Daten über die Anzahl der Reaktionen und die Art des Kanals täglich gesammelt an das Kampagnen-Controlling übermittelt. Bei der Problembehandlung werden wichtige fehlende Angaben nachträglich beispielsweise durch Anruf erhoben. Buch_Direktmarketing.indb 336 23.12.2008 10:30:05 Uhr 23.4 Funktionen 337 23.4.6 Reaktion des Unternehmens Zunächst erfolgt die Basisreaktion. Beispiel: In dem oben genannten Beispiel erhalten die Kunden, die einen oder mehrere Kunden geworben haben, einen Dankesbrief sowie die gewünschte Prämie. Kunden, die nicht reagiert haben, werden vom Unternehmen mit der erweiterten Reaktion kontaktiert. So werden die Kunden mit einer hohen Werber- Wahrscheinlichkeit nach einem Monat zum zweiten Mal angeschrieben. Überdies werden die Prämienverfügbarkeit und die Qualität der Prämien laufend überwacht. Die Überleitung dient dazu, die neu gewonnenen Kunden an den eigenständigen Kampagnenprozess „Neukunden“ zu übergeben, den sie wiederum mit anderen Prämissen durchlaufen. Die Werber werden nach einem halben Jahr wieder angeschrieben. Bei der Problembehandlung wird den werbenden Kunden mit der Prämie eine Telefonnummer gesandt, die sie anrufen können, falls mit der Prämie ein Problem auftritt. Das Call-Center wird entsprechend informiert und geschult. Alle Daten werden in der Kontakthistorie des Kunden gespeichert, so dass jedem Mitarbeiter, der mit den Kunden in Kontakt tritt, die notwendigen Daten vorliegen. Idealerweise besitzt das Kampagnenmanagement-System eine Schnittstelle zum Customer Interaction Center, so dass die eingehenden Antworten direkt der jeweiligen Aktion zugeordnet werden können. Für die generierten Ausgabemengen, beispielsweise die Reagierer, legt das Kampagnenmanagement-System eine Marketing- oder Kontakthistorie an. Die Kundenreaktionen auf die Kampagne werden dabei automatisch erfasst und in der Kundenhistorie fortgeführt, die für weitere Analysen beispielsweise über die Loyalität eines Kunden verwendet werden kann. Die Ergebnisse dienen wiederum als Grundlage für die Definition von Marketing- Aktionen, mit denen Kundenbindung und -entwicklung forciert werden sollen. Eine Aktionssteuerung, die regelmäßig in definierten Abständen abläuft, stößt auf Grund von bestimmten Zeitpunkten oder Ereignissen automatisch eine Marketing-Aktion bzw. weitere Kommunikationsmaßnahmen an. Dabei kann gegebenenfalls eine direkte Befüllung der Kanäle erfolgen. Beispiel: Beispielsweise erhält ein potenzieller Kunde, der einen Katalog eines Versandhändlers bestellt hat, den Status „Katalog zugesandt“. Wird daraus die erste Bestellung getätigt, ändert sich der Status in „Neukunde“. Buch_Direktmarketing.indb 337 23.12.2008 10:30:06 Uhr 23 Kampagnenmanagement338 23.4.7 Evaluierung Abschließend werden in der Erfolgskontrolle die eingegangenen Antworten (Response) analysiert sowie detaillierte Informationen über die aktuelle und die vergangenen Kampagnen in Form eines ausgeprägten Berichtswesens (Reporting) ausgewertet und dokumentiert. Dabei sind die Anzahl, Güte und die Kanäle der Reaktionen von Bedeutung und werden laufend untersucht und monatlich kommuniziert. Die Einhaltung des Budgets sowie Informationen wie „Cost per Customer“ werden fortwährend überwacht, dokumentiert und mit weiteren Informationen wie dem durchschnittlichen Prämienpreis angereichert. Auf der Basis der budgetierten und tatsächlich angefallenen Kosten sowie der Daten über Ausgabemengen und Reagierer kann ein Soll-Ist-Bericht bezüglich der Kosten mit entsprechenden Budgetvergleichen ausgegeben werden. Beispiel: Weiterhin kann ein Unternehmen Ist- und Soll-Reaktionen, Einnahmen, Kosten sowie beispielsweise Kosten pro Mailing und der ROI auswerten. Bei dem Prozesscontrolling ist die Zeit der wichtige Faktor. Deshalb werden Kennzahlen, wie die durchschnittliche Zeit zwischen Prämienversand und der Reaktion des Kunden, laufend kontrolliert. Im Qualitätscontrolling wird zusätzlich die Qualität des Programms überwacht und in einem Gesamtbericht benannt. So werden beispielsweise die Anzahl der Neukunden pro Filiale oder die fehlerhaften Prämien berechnet. Mit dem Kampagnen-Controlling können bei Bedarf die aktuellen Kampagnen nachträglich justiert und insbesondere langfristige Erfolge gemessen werden. 23.4.8 Closed Loop Nach der Evaluierung wird der Kreislauf geschlossen, indem die bisher gespeicherten Daten insbesondere aus der Kontakthistorie und dem Controlling wieder analysiert werden, um auf dieser Basis bestehende und neue Kampagnen zu optimieren. Der geschlossene Regelkreis aus Datenanreicherung, -sammlung, -analyse und -aufbereitung und das Zurückspielen an die operative Ebene wird als „Closed Loop Marketing“ bezeichnet. Der Closed Loop ist die Basis für ein ganzheitliches Marketing, da Wissen von Loop zu Loop weitergegeben wird. Jeder Loop kann unzählige Wertschöpfungsketten beinhalten, die sich je nach Angebotsvarianten, Vertriebs- und Kommunikationskanälen unterscheiden. Werden die gewonnenen Kundendaten und Erkenntnisse aus bisherigen Aktionen für künftige Kampagnen genutzt, so gewinnt das System mit jeder weiteren durchgeführten Kampagne an Reife und Zielgenauigkeit. Daher bezeichnet man das Kampagnenmanagement-System auch als ein lernendes System. Eine kontinuierliche Wissensanreicherung sowie -speicherung im Customer Data Warehouse begleitet die Wertschöpfungskette, wodurch immer vollständigere Bilder der Kunden Buch_Direktmarketing.indb 338 23.12.2008 10:30:06 Uhr 23.6 Erfolgsfaktor Kundendaten 339 und Prozesse entstehen, die dem nachfolgenden Loop wieder zur Verfügung gestellt werden (El Himer, Klem, Mock, 2001, S. 89). 23.5 Probleme im Kampagnenmanagement Der Erfolg einer Kampagne liegt in der Zufriedenheit des Kunden, die wiederum davon abhängig ist, ob er sich individuell und zuvorkommend betreut fühlt. Daher ist die Wichtigkeit einer schlüssigen Strategie, die sowohl die Segmentierung als auch die Ansprache der Kunden regelt, nicht zu unterschätzen. In diesem Zusammenhang spielen präzise und aktuelle Kundendaten und darauf aufbauende ausgereifte Datenanalysen eine erhebliche Rolle. Zudem werden Kampagnen häufig abgewickelt, ohne dass ein einheitlicher und abgestimmter Prozess definiert wurde. Stattdessen werden die Aufgaben auf Grund von historisch gewachsenen Kompetenzen, die über verschiedene Abteilungen verteilt sind, ausgeführt. Oftmals ist eine mangelnde abteilungsübergreifende Kommunikation der Grund für Fehlplanungen. Beispiel: Wird beispielsweise von der Marketing-Abteilung eine Kampagne lanciert, jedoch das Call-Center nicht entsprechend informiert, nützen hohe Responsequoten wenig, da der Kunde auf Grund mangelnder Ressourcen und Informationen nicht zufriedengestellt werden kann. Eine weitere Schwierigkeit sind vielfach die Erfolgskontrollen, da die Rückmeldungen oder Bestellungen der Kunden nicht auf einzelne Kampagnen zurückgeführt werden können. 23.6 Erfolgsfaktor Kundendaten Entscheidend für den langfristigen Erfolg der Marketing-Kampagnen ist die Einbindung in die Kundenstrategie des Unternehmens sowie die Definition der relevanten Marktsegmente (z. B. geschlechts- oder altersspezifische Kundengruppen), auf die das Unternehmen strategisch ausgerichtet ist. Um den Ausbau und die Verbesserung von Kundenbeziehungen und damit eine erfolgreiche Individualkommunikation überhaupt erst gewährleisten zu können, muss das Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden kennen und in der Lage sein, schnell und bestmöglich auf diese einzugehen. Auf der Basis der in einem Customer Data Warehouse enthaltenen Daten generieren zielgerichtete Analysen mittels Data Mining oder OLAP notwendige Erkenntnisse, die als Grundlage für die Kundensegmentierung, Neuerstellung oder Anpassung von Planungskonzepten für den Bereich Marketing gelten (Stengl, Sommer, Ematinger, 2001, S. 72). Diese liefern die Basis für die richtigen Entscheidungen, beispielsweise hinsichtlich der Werbeinhalte und Ansprachemöglichkeiten und gestatten eine selektive Buch_Direktmarketing.indb 339 23.12.2008 10:30:06 Uhr 23 Kampagnenmanagement340 Zielgruppenansprache, wodurch Streuverluste und Kontaktkosten relativ gering gehalten werden. Die vorhandenen Analysewerkzeuge können jedoch nur dann erfolgreich sein, wenn die zu Grunde liegenden Kundendaten möglichst präzise, aktuell und vollständig sind. Bei der Kundensegmentierung werden die persönlichen Informationen, wie beispielsweise soziodemografische Daten (Alter, Familie, Beruf, Wohnort), aber auch psychodemografische Daten (Interessen, Verhaltensmuster, Vorlieben) in der Praxis des Kampagnenmanagement bisher nur beschränkt genutzt. Dabei hat insbesondere das Dialogmarketing einen zweifachen Vorteil dieser Kundensegmentierung: Der Endkunde wird einerseits punktgenau erreicht, andererseits erhält das Unternehmen in jedem Dialogschritt weitere Informationen über ihn. Zusätzlich ist das Unternehmen unabhängiger von externen Informationsanbietern, hat den Vorteil einer gesteigerten Selbststeuerung und kann innovative Formen des Kundenkontaktes ausnutzen. Interne Informationsquellen sind beispielsweise Reklamations-, Service- und Wartungsanalysen, Vertriebsgespräche, Marktanalysen, Produkttests sowie Konkurrenzanalysen. Sofern das Unternehmen nicht über ausreichendes Datenmaterial verfügt, kann es sinnvoll sein, die eigenen Daten mit detaillierten Kundeninformationen, wie beispielsweise über die Kaufkraft, Konsumwünsche oder Wohnverhältnisse aus externen Quellen, zu veredeln. Als externe Informationsquellen zählen beispielsweise Telefonmarketing, personalisierte schriftliche Kundenanfragen, Verbesserungsvorschläge der Kunden, Kundenbefragungen, Marktforschung, Verbraucherstudien oder Fokusgruppengespräche mit Schlüsselkunden. Aber auch externe Dienstleister stellen Zusatzinformationen zum Verkauf. 23.7 Kosten und Nutzen des Kampagnenmanagements Die wichtigsten Argumente für den Einsatz eines Kampagnenmanagement-Tools ergeben sich aus Kosten und Nutzen, welche das System für das Unternehmen generiert. Eine Kosten-/Nutzenanalyse kann dabei in Tool-abhängige und Toolunabhängige Faktoren untergliedert werden (vgl. Abbildung 167). Als Tool-abhängige Faktoren gelten Kosten für Lizenzen, Beratung und Implementierung sowie die laufenden Kosten. Der Nutzen ergibt sich dabei aus einer Bewertung, wie gut der Anforderungskatalog des Unternehmens an das Kampagnenmanagement von den einzelnen Software-Anbietern erfüllt werden kann. Zusätzlich können Produktpräsentationen und Testläufe die Software-Auswahl unterstützen. Als Tool-unabhängige Faktoren gelten einerseits solche, die zur Umsatzerhöhung beitragen wie ein erhöhtes Wissen über den Endkunden, das durch Anreicherung der Kundendatenbank mit Zusatzinformationen, unter anderem aus externen Daten (Responsemittel, Adresszukauf) erlangt wird. Die auf der verbesserten Datenqualität aufbauende Kundenanalyse und Kundensegmentierung ermöglichen an Hand von umfassenderen Selektionskriterien eine wesentlich genauere Zielgruppendefinition. Eine daraus resultierende individuelle Kundenansprache in Form von Angeboten, die gezielter auf die Interessen des Kunden eingehen, wirkt sich zudem positiv auf die Buch_Direktmarketing.indb 340 23.12.2008 10:30:07 Uhr 23.7 Kosten und Nutzen des Kampagnenmanagements 341 Responsequote aus und verbessert die Nutzung des Umsatzpotenzials der Kunden, beispielsweise durch Cross- und Up-Selling. Durch eine intensive Nutzung der Wissensbasis in Echtzeit erfolgt eine schnellere Reaktion auf Marktgegebenheiten und Wettbewerbsvorteile werden geschaffen. Kostenersparnis hingegen bringen dynamische und verknüpfte Geschäftsprozesse über alle Kommunikationskanäle, die starre Insellösungen ersetzen und eine ökonomische Nutzung der Kanalkapazitäten ermöglichen. So ist die kanalübergreifende Datenbasis in Form der Kundendatenbank die Grundlage für das Erstellen einer Kundenhistorie, die Aufschluss über die bisherige Kommunikation mit dem Kunden gibt. Darüber hinaus wird eine Kundenbelästigung vermieden, indem erkennbar ist, welcher Kunde mit welcher Kampagne kontaktiert wurde oder ob er sich gerade in einem Beschwerdeprozess befindet. Zusätzlich wird eine bessere Adresspflege und damit geringere Kosten für die Adressbereinigung erzielt. Zur Kostensenkung trägt weiterhin ein gezielterer Einsatz des Marketingbudgets bei, da die Medien der Zielgruppe entsprechend effizienter eingesetzt werden können und damit geringere Streuverluste entstehen. Durch eine grafische Darstellung der Kampagnen auf einer Zeitschiene im Kampagnenmanagement-System ist eine einfachere Planung und Abstimmung der einzelnen Vertriebswege, aber auch der einzelnen Marken gegeben. Abbildung 167: Kosten-/Nutzenanalyse Quelle: Nikus, 2000, Folie 16 Vergleich Kosten-/Nutzen Laufende Kosten Automatisierung manueller Prozesse Verbesserte Time-to-Market Bewertung Tests Implementierung & Beratung Gezielter Einsatz des Marketingbudgets Nutzung Kunden-Umsatzpotenzial Bewertung Anforderungskatalog Lizenz-Kosten Ökonomische Channel-Nutzung Gezielte Kundenansprache Kosten Nutzen Umsatzerhöhung Kostenersparnis Tool-abhängig Tool-unabhängig Kosten-/Nutzenanalyse Buch_Direktmarketing.indb 341 23.12.2008 10:30:07 Uhr

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References

Zusammenfassung

Das Direktmarketing hat in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung mit beträchtlichen Zuwachsraten erlebt. Immer mehr Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen haben den direkten Dialog mit ihren Kunden in ihr Marketing-Instrumentarium übernommen und damit bewirkt, dass nach einer Studie der Deutschen Post AG bereits zwei Drittel der Kommunikationsausgaben deutscher Unternehmen in den Dialog fließen.

Der Übergang vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing stellt die langfristige Kundenbeziehung und Kundenbindung in den Fokus, die durch die Instrumente des Direktmarketings gepflegt werden.

Die Trends zum CRM (Customer Relationship Management) und zum Online-Marketing haben die Bedeutung des Direktmarketings weiter verstärkt.

Neue Techniken der Segmentierung, wie Data Warehouse und Data Mining, erlauben eine immer feinere Selektion für die direkte Kundenansprache.

Auch die akademische Lehre hat sich in den letzten Jahren mit diesem Thema stärker beschäftigt. Allerdings wird in vielen klassischen Marketing-Lehrbüchern das Direktmarketing immer noch allenfalls im Rahmen der Kommunikationspolitik behandelt.

Diese 3. Auflage gibt einen Überblick über alle wichtigen Bereiche des Direktmarketings. Das Buch ist bewusst pragmatisch ausgerichtet, zeigt den aktuellen Stand und gibt an Hand zahlreicher Beispiele aus den unterschiedlichsten Branchen Anregungen für die praktische Umsetzung.

- Grundlagen des Direktmarketings

- Erfolgsfaktoren und Aufgaben des Direktmarketings

- Medien des Direktmarketings

- Online-Direktmarketing

- E-Mails im Direktmarketing

- Mobile Marketing

- Web 2.0 und Direktmarketing

- Planung von DirektmarketingAktionen

- Wahl der Zielgruppe

- Database-Marketing

- Einsatz des Database-Marketing

- Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management

- Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

- Kampagnenmanagement

- Kundenclubs und Kundenkarten

- Beilage und Anzeige

- Katalog

Prof. Dr. Heinrich Holland lehrt an der Fachhochschule (University of Applied Sciences) Mainz. Er ist Akademieleiter der Deutschen Dialogmarketing Akademie (DDA) und Mitglied zahlreicher Beiräte und Jurys. Im Jahr 2004 wurde er in die Hall of Fame des Direktmarketings aufgenommen. Er hält Vorträge im In- und Ausland und berät namhafte Unternehmen. Mit der Holland Consulting betreut er Beratungs-Projekte in den Bereichen Direktmarketing, Integrierte Kommunikation, CRM und Marktforschung

Für Dozenten und Studierende des Marketings, Marketingfachleute in Unternehmen sowie für Werbeagenturen.