21 Kundenbindungsmanagement in:

Heinrich Holland

Direktmarketing, page 309 - 322

Im Dialog mit dem Kunden

3. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3609-9, ISBN online: 978-3-8006-4415-5, https://doi.org/10.15358/9783800644155_309

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21 Kundenbindungsmanagement 21.1 Dimensionen der Kundenorientierung im Rahmen des CRM 21.1.1 Beitrag der Unternehmensbereiche Auf dem Weg zu einer kundenorientierten Unternehmung können die einzelnen Unternehmensbereiche, wie Qualitäts-, Service-, Beschwerde- und Innovationsmanagement sowie integrierte Kommunikation und internes Marketing, unterschiedliche Beiträge leisten. Ist es gelungen, eine kundenorientierte Denkhaltung in den Köpfen sämtlicher Mitarbeiter des Unternehmens zu verankern, gilt es folglich nun diese einzelnen Komponenten im Hinblick auf eine Steigerung der Kundenorientierung mit dem Ziel des Erreichens einer hohen Kundenzufriedenheit und -bindung zu modifizieren. Jedoch sollte hier nicht die Umsetzung einzelner kundenorientierter Insellösungen im Vordergrund stehen, sondern vielmehr eine aufeinander abgestimmte Integration sämtlicher Bereiche des Gesamtsystems Unternehmen erfolgen. 21.1.2 Qualitätsmanagement Ein Aspekt zur Umsetzung bzw. Steigerung von Kundenorientierung besteht in der Bereitstellung einer hohen Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität, welche im Rahmen eines Qualitätsmanagementkonzeptes erzielt werden kann. Grundlage einer kundenorientierten Qualitätsentwicklung bildet hier die Definition von Qualität aus Kundensicht. Dennoch dürfen auch Produkteigenschaften wie Haltbarkeit oder Stabilität nicht unberücksichtigt bleiben. Bruhn integriert beide Aspekte und definiert Qualität als „Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer Sach- oder Dienstleistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“ (Bruhn, 1999, S. 21). Der Hauptaussage dieser Definition, Kundenanforderungen in das Zentrum von Qualitätsentwicklung zu stellen, wird insbesondere durch das Konzept des Total Quality Managements (TQM) Rechnung getragen, welches eine umfassende Ausrichtung des gesamten Unternehmens an der Qualitätswahrnehmung der Kunden anstrebt und sämtliche („Total“) Personengruppen, wie Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten in den Qualitätsprozess einbezieht. Besondere Bedeutung kommt dem Quality Function Deployment (QFD) – oder auch Simultaneous Engineering – zu, welches als Instrument des kundenorientierten Qualitätsmanagements, nach Durchführung einer Kundenanalyse, versucht Kundenwünsche und -anforderungen in konkrete Leistungen eines Unternehmens zu übersetzen. Im Gegensatz zur üblichen ex-post Qualitätskontrolle sollen Kundenbedürfnisse im Rahmen dieser Methode bereits von Anfang an in den Planungs- und Produktionsprozess integriert werden. Buch_Direktmarketing.indb 301 23.12.2008 10:29:52 Uhr 21 Kundenbindungsmanagement302 Ein kundenorientiertes Qualitätsmanagement erfordert damit einerseits die Identifikation des Qualitätsanspruchs der Kunden, andererseits die Gewährleitung einer entsprechenden, dauerhaft „totalen“ Qualität. Jedes Unternehmen kann sich das Erreichen kundengerechter Qualitätsnormen durch eine institutionalisierte Prüfung nach der International Standard Organization zertifizieren lassen (Qualitätsmanagement-System nach DIN EN ISO 9001), um so Qualität zu dokumentieren. Das dauerhafte Halten eines kundenbezogenen Qualitätsniveaus erfordert ein permanentes Anpassen der Unternehmensleistungen an die Marktbedingungen. Qualitätsmanagement ist folglich als permanenter Verbesserungsprozess zu verstehen. Entsprechend ist die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 in regelmäßigen Abständen zu erneuern. Problematisch scheint jedoch, dass Qualität in unserer Gesellschaft zur Normalität geworden ist und – im Gegensatz zur „Nicht“-Qualität (niedriges Qualitätsniveau) – kaum wahrgenommen wird. Soll Qualität signifikant wahrgenommen werden, muss sie demnach in überragenden Leistungen bestehen. 21.1.3 Servicemanagement Die Gründe der Kunden zur Konkurrenz zu wechseln, finden sich jedoch weniger in mangelnder Produktqualität, sondern vielmehr in einer mangelnden Servicequalität wieder. Beispiel: Nach Untersuchungen bilden schlechte Servicequalität und fehlende Kundenfreundlichkeit mit ca. 68 Prozent vor mangelnder Produktqualität (ca. 14 Prozent) und Preiserhöhungen (ca. 9 Prozent) den Hauptgrund für Kundenabwanderungen (Busch, 1998, S. 55). Ferner ist ein steigender mit Service erzielter Umsatzanteil beobachtbar. Ein weiterer wesentlicher Ansatzpunkt zur Steigerung der Kundenorientierung besteht damit in der Verbesserung der Servicequalität. Im Rahmen des kundenorientierten Servicemanagements soll durch Erfüllen der kundenseitigen Serviceerwartungen eine Profilierung gegenüber den Wettbewerbern erreicht werden. Hierfür ist zunächst eine Analyse der Serviceleistungen notwendig, die für den Kunden besonders bedeutsam sind, einen hohen Kundennutzen stiften und somit eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerber ermöglichen. Hilfestellung hierbei bietet eine Typologisierung in zwingend erwartete Muss-, angenehme zusätzliche Soll- und idealerweise begeisternde Kann-Serviceleistungen (Bruhn, 1999, S. 70–74). Diese Typologisierung versucht die zur Erfüllung von Kundenerwartungen relevanten Servicekategorien zu konkretisieren, um so Anhaltspunkte für die Steigerung der Kundenorientierung bzw. die Ableitung entsprechender Strategien zur Verbesserung der Servicequalität zu geben. Ausgangspunkt für die Messung und Steigerung von Servicequalität und Kundenorientierung bilden unter anderem das GAP-Modell, mit dessen Hilfe Diskrepanzen, sogenannte GAPs, zwischen der von Kunden wahrgenommenen Servicequalität und Buch_Direktmarketing.indb 302 23.12.2008 10:29:53 Uhr 21.1 Dimensionen der Kundenorientierung im Rahmen des CRM 303 den diesbezüglichen Unternehmensvorstellungen erkannt werden können, sowie der SERVQUAL-Ansatz. Bei letzterem werden fünf Dimensionen der Servicequalität – Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes („tangibles“), Zuverlässigkeit („reliability“), Reagibilität („responsiveness“), Leistungskompetenz („assurance“) und Einfühlungsvermögen („empathy“) – an Hand von 22 Items jeweils über einen Soll-Ist-Vergleich evaluiert (Bruhn, 1999, S. 81 f.). Innerhalb des Servicemanagements kommt den Kundenkontaktmitarbeitern als Repräsentanten des Unternehmens eine besondere Bedeutung zu. Mitarbeiter im Servicebereich sollten daher entsprechend geschult werden. Serviceleistungen können positiv zur Imagebildung beitragen. Sie lassen sich auf besondere Interessen und Wünsche verschiedener Zielgruppen ausrichten und ermöglichen eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern, vorausgesetzt, dass es sich wirklich um unübliche Serviceleistungen handelt. Ein Service, den jeder Wettbewerber bietet, wird vom Kunden als solcher nicht mehr wahrgenommen. Er gilt als selbstverständlich, selbst dann, wenn es sich um einen unbezahlten Service handelt. Kosten- und Serviceziele müssen dennoch miteinander vereinbar sein. Der durch den zusätzlichen Service subjektiv wahrgenommene Mehrwert sollte über den dafür erforderlichen objektiven Mehrkosten liegen. Ist dies nicht der Fall, werden die zusätzlichen Serviceinvestitionen vom Kunden nicht finanziell honoriert und sollten daher überdacht werden. 21.1.4 Beschwerdemanagement Ob ein Unternehmen wirklich kundenorientiert arbeitet, zeigt sich oft erst in kritischen Situationen, in denen beispielsweise ein unzufriedener Kunde eine Beschwerde äußert. Sofern es einem Unternehmen gelingt, das Problem des Kunden zuvorkommend, sachlich und in angemessener Zeit zu lösen, kann häufig Kundenzufriedenheit wieder hergestellt und die Geschäftsbeziehung stabilisiert werden. Gemäß Kotler (Kotler, Bliemel, 1992, S. 27) führt die Behebung des Beschwerdegrundes bei 54 bis 70 Prozent der Beschwerdeführer zu Wiederkäufen. Dieser prozentuale Anteil kann sich auf 95 Prozent bei schneller Beseitigung der Beschwerde erhöhen. Beispiel: Problematisch erscheint jedoch, dass Beschwerden dem Unternehmen häufig nicht mitgeteilt werden, diesem die Unzufriedenheit eines Kunden unter Umständen gar nicht bekannt ist. Nach Erfahrungen aus den USA beschwert sich nur jeder 40. Kunde, wenn er eine Enttäuschung nach seinem Kauf verspürt. Aber er berichtet fünf bis sechs Bekannten von seinem Ärger. Auf eine aktive Beschwerde entfallen also 200 Personen mit einer negativen Konditionierung zu dem Unternehmen. Die Volkswagen AG geht beispielsweise davon aus, dass sich von 26 unzufriedenen Kunden nur einer beschwert (Bunk, 1993, S. 59–65). Das Nicht-Vorliegen von Beschwerden impliziert also keinesfalls die Nicht-Existenz von Beschwerden. Buch_Direktmarketing.indb 303 23.12.2008 10:29:53 Uhr 21 Kundenbindungsmanagement304 Laut einer amerikanischen Studie beschweren sich nur fünf Prozent der unzufriedenen Kunden beim Hersteller, 45 Prozent beim Händler und 50 Prozent überhaupt nicht (Matzler, Bailom, 2002, S. 215). So schließen fälschlicherweise viele Unternehmen von einer niedrigen Beschwerderate auf eine hohe Zufriedenheit. Viele unzufriedene Kunden schaden dem Unternehmen aber, indem sie abwandern oder negative Mundpropaganda betreiben. So gehört die Beschwerdestimulierung, das heißt die Aktivierung der Kunden, jede Art von Unzufriedenheit in Beschwerde umzusetzen, zu den wesentlichen Aufgaben des Beschwerdemanagements. Die Gründe für das Unterlassen von Beschwerden sind vielfältig: Es wird beispielsweise häufig kein adäquater Nutzen im Vergleich zum Aufwand einer Beschwerde gesehen. Beschwerdeführung wird als mühsam empfunden und die Erfolgsaussichten einer Beschwerde werden als gering eingeschätzt. Auch kann das Unterlassen einer Beschwerde zurückzuführen sein auf das Vermeiden von Konfrontationen und Konflikten, das Fehlen eines konkreten Ansprechpartners für Beschwerden, die bekannte langsame Reaktionszeit eines Unternehmens, Schwierigkeiten bei der Formulierung einer präzisen Beschwerde oder das Entstehen nur geringer Wechselkosten bei einem Anbieterwechsel (Noble, 1998, S. 75–79). Ein aktives Beschwerdemanagement kann einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Kundenorientierung eines Unternehmens leisten. Beschwerden werden in der Regel zunächst als unangenehm und negativ empfunden, sollten jedoch vielmehr positiv bewertet werden, da der Kunde dem Unternehmen über Beschwerden wichtige Informationen zukommen lässt. Beschwerdeinformationen sollten daher in regelmäßigen Abständen systematisch ausgewertet werden, um so im Sinne eines Frühwarnsystems das Unternehmen in die Lage zu versetzen, rechtzeitig Maßnahmen zur Verbesserung des Leistungsangebots entsprechend den Kundenanforderungen zu ergreifen oder beispielsweise Kostensenkungspotenziale zu erkennen (Hansen, Jeschke, Schöber, 1995, S. 81; Stauss, Seidel, 1998, S. 63). Auch werden durch Beschwerden häufig Innovationen ausgelöst. Abgesehen davon zeigen Beschwerden ein gewisses Maß an Identifikation des Kunden mit dem Unternehmen, da dieser dem Unternehmen auf Grund seiner Beschwerde ein Beseitigen seines Beschwerdegrundes zuzutrauen scheint. Ein wichtiges Ziel eines aktiven kundenorientierten Beschwerdemanagements besteht somit darin, über eine adäquate Reaktion auf Beschwerden Kundenzufriedenheit wieder herzustellen, was wiederum eine Steigerung der Kundenbindung zur Folge haben kann. Hierfür ist es zunächst jedoch notwendig, den Kunden zur Äußerung von Beschwerden anzuregen. Stauss und Seidel (Stauss, Seidel, 1998, S. 66) nennen die Beschwerdestimulierung neben der Beschwerdeannahme und -bearbeitung bzw. -reaktion als eine von drei Hauptaufgaben des Beschwerdemanagements. Beschwerden können beispielsweise stimuliert bzw. Beschwerdebarrieren abgebaut werden durch Einrichtung gebührenfreier Servicetelefone oder spezielle Call Center, Angabe von Ansprechpartnern, Realisierung eines Online-Beschwerdemanagements oder permanentes Garantieren des individuellen Eingehens auf Beschwerden und die Buch_Direktmarketing.indb 304 23.12.2008 10:29:53 Uhr 21.1 Dimensionen der Kundenorientierung im Rahmen des CRM 305 Rücknahme von Artikeln bei berechtigtem Beschwerdeanlass (Günter, 1995, S. 287; Hansen, Jeschke, Schöber, 1995, S. 82). Im Rahmen der Beschwerdeannahme gilt es Beschwerdeinformationen systematisch und vollständig zu erfassen. Dem Verhalten der Mitarbeiter kommt hier eine besondere Bedeutung zu, da der Grad der späteren Zufriedenheit der Kunden meist in dieser Situation entschieden wird. Im Rahmen entsprechender Schulungen soll ein adäquates Beschwerdeverhalten trainiert und die Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, geäußerte Beschwerden als etwas Positives zu begreifen. Innerhalb der Beschwerdebearbeitung und -reaktion werden schließlich die Beschwerdeursachen analysiert, Beschwerdeinformationen an die entsprechenden Zuständigkeiten weiter vermittelt und Standards zur Beschwerdebearbeitung sowie die Art der Beschwerdereaktion und der Bearbeitungszeitraum bestimmt. Beispiel: Die Abbildung 157 zeigt die Ergebnisse einer Analyse von Yves Rocher und belegt die Aussage, dass ein effizientes Beschwerdemanagement die Kundenbindung steigert. Eine Gruppe von Kunden wurde gefragt, ob sie in der Vergangenheit ein Problem mit dem Händler hatten (zu lange Lieferzeit, Falschlieferung, etc.). 70 Prozent bejahten diese Frage; von diesen sind aber nur 10 Prozent mit Yves Rocher in Kontakt getreten. Bei vielen Kunden war das empfundene Problem so gering, dass ein Kontakt als nicht notwendig erschien. 30 Prozent derjenigen, die den Kontakt aufgenommen haben, erhielten eine definitive Antwort von dem Unternehmen. Etwas mehr als die Hälfte (55 Prozent) war mit dieser Antwort sehr zufrieden. Diese Gruppe hatte mit einer 80-prozentigen Wiederkaufwahrscheinlichkeit das beste Ergebnis in Bezug auf die Folgeaktivität. Die in den USA durchgeführte TARP-Studie (Technical Assistance Research Programm, 1986) kommt zu dem Ergebnis, dass zwischen 54 Prozent und 70 Prozent der sich beschwerenden Kunden wieder beim gleichen Anbieter kaufen, wenn ihre Abbildung 157: Beschwerdemanagement und Kundenloyalität Quelle: Yves Rocher Problem Kontakt Antwort Zufriedenheit Wiederkauf Hatten Sie ein Sind Sie dann mit Haben Sie eine Waren Sie mit Problem mit uns uns in Kontakt definitive der Antwort (Lieferzeit, Falsch- getreten? Antwort zufrieden? lieferung, etc)? bekommen? Nein 30 % 65 % Sehr 55 % 80 % Nicht ganz 30 % 45 % Ja 30 % Gar nicht 15 % 25 % Ja 10 % Nein 70 % 30 % Ja 70 % Nein 90 % 45 % Buch_Direktmarketing.indb 305 23.12.2008 10:29:54 Uhr 21 Kundenbindungsmanagement306 Beschwerde gelöst wurde. Wenn dazu die Beschwerdebearbeitung als schnell wahrgenommen wird, steigt die Wiederkaufsrate sogar auf 95 Prozent an (Hinterhuber, Handlbauer, Matzler, 1997, S. 19 f.). Vorteile eines effektiven Beschwerdemanagements bestehen in folgenden Aspekten (Meffert, 2000, S. 367): Die Kundenorientierung des Unternehmens wird verdeutlicht, ein kundennahes • Unternehmensimage entwickelt bzw. verfestigt. Mit der Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit ergeben sich zusätzliche • akquisitorische Effekte durch die positive Beeinflussung der Mundpropaganda. Die Beschwerdeauswertung stellt eine preiswerte Form der Informationsgewin-• nung besonders in Bezug auf Produktverbesserung und Programmerweiterung dar. Als Folge der Beschwerdeauswertung können Korrekturmaßnahmen eingeleitet • werden, so dass interne und externe Fehlerkosten reduziert werden. 21.1.5 Innovationsmanagement Im Rahmen der Kundenorientierung gilt es nicht nur vom Kunden geäußerte Wünsche zu erfüllen, vielmehr müssen auch Leistungen generiert werden, die latent vorhandenen, jedoch nicht artikulierten Kundenbedürfnissen Rechnung tragen. Eine detaillierte und systematische Erfassung der Bedürfnisse aktueller und potenzieller Kunden bildet die Basis für die Identifikation dieser versteckten Bedürfnisse und Erwartungen und schafft so Impulse für die Entwicklung kundenorientierter innovativer Angebote. Erfolgreiche Innovationen sind mit der Realisierung eines dauerhaft wahrgenommenen Kundennutzens verbunden. Der Kundennutzen einer Neuentwicklung ist daher im Laufe des Innovationsprozesses permanent zu überprüfen. Generell bergen Innovationen einen Unsicherheitsfaktor – beispielsweise hinsichtlich der Akzeptanz der Innovation durch die Kunden oder hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit unter Effizienzgesichtspunkten –, welcher durch eine sich verstärkende Dynamik der Umwelt intensiviert wird, die in immer kürzeren Trendzyklen zum Ausdruck kommt. Die Integration von Kunden in den Innovationsprozess kann dabei zur Relativierung dieser Unsicherheit beitragen (Kleinaltenkamp, 1996, S. 13–37). Nach Geschka werden 60 bis 80 Prozent der Innovationen von der Bedarfsseite, sprich den Kunden angeregt (Geschka, 1976, S. 1–29). Demzufolge stünde in der Bedeutung für kundengerechte Neuerungen der „Need Pull“ vor dem „Technology Push“. Diesen „Need Pull“ bzw. diese Bedürfnisse gilt es zu identifizieren, um ihnen gerecht werdende Neuerungen zu entwickeln. 21.1.6 Internes Marketing Lange Zeit dominierte eine getrennte Betrachtung von Marketing- und Personalarbeit. Die Zunahme von Schnittstellen zwischen Marketing- und Personalmanagement, insbesondere der festgestellte Zusammenhang zwischen Kunden- und Mit- Buch_Direktmarketing.indb 306 23.12.2008 10:29:54 Uhr 21.3 Kundenanalyse 307 arbeiterzufriedenheit macht jedoch eine integrierte Betrachtung erforderlich. Das Interne Marketing gewinnt in diesem Zusammenhang zunehmend an Bedeutung. Im Rahmen des Internen Marketing werden unternehmensinterne Prozesse im Hinblick auf eine konsequente Integration von Kunden- und Mitarbeiterorientierung mit Instrumenten des Personal- und Marketingmanagements systematisch optimiert. Rechnung getragen wird dieser Denkhaltung beispielsweise durch das Modell zur Vergabe des europäischen Qualitätspreises (EFQM-Modell) (Bruhn, 1999, S. 235), in dessen Bewertungsraster Mitarbeiterorientierung eine wesentliche Rolle spielt. 21.2 Informationsgenerierung Die Analyse von Kundenbedürfnissen und Kundenzufriedenheit bildet die elementare Voraussetzung einer konsequenten und langfristigen Kundenbindung. Obwohl eine solche Analyse Grundvoraussetzung ist, um kundengerecht agieren, das heißt entsprechende Unternehmensaktivitäten bzw. Kundenbindungsstrategien ableiten zu können, wird sie häufig in unzureichendem Maße eingesetzt und ist damit oftmals Grund für das Scheitern solcher Strategien. Voraussetzung für die Analyse von Kunden ist die Erfassung, Speicherung und Bereitstellung von Kundeninformationen. Diese können beispielsweise im Rahmen von Kundenbefragungen oder informellen Gesprächen gewonnen und dann in Kundendatenbanken gespeichert und für Analysen bereitgestellt werden. Optimalerweise werden hierbei im Rahmen eines Database Managements die Informationen bzw. Daten zu einem Kunden in einem für ihn speziellen Database zusammengefasst und können dann beispielsweise bei der Segmentierung von Kunden herangezogen werden. 21.3 Kundenanalyse Kundensegmentierung als Ausgangspunkt der Kundenanalyse• Bestehende und potenzielle Kunden werden an Hand bestimmter Segmentierungskriterien, wie beispielsweise sozioökonomischer, psychografischer oder verhaltensorientierter Merkmale, in homogene Kundengruppen gegliedert. Beurteilung der Stabilität einer Kundenbeziehung• Die Intensität einer Bindung zwischen Kunde und Unternehmen bzw. die Gefahr einer Abwanderung hängt entscheidend von der Zufriedenheit des Kunden ab. Diese kann mit Hilfe verschiedener Methoden gemessen werden. Insbesondere der Kundenzufriedenheitsindex (KZI) und der Kundenloyalitätsindex (KLI) (Werner, 1998, S. 148–156) als wichtige Größen multiattributiver Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit können zur Beurteilung der Stabilität einer Kundenbeziehung herangezogen werden. Buch_Direktmarketing.indb 307 23.12.2008 10:29:54 Uhr 21 Kundenbindungsmanagement308 Ermittlung der Wertigkeit bzw. Attraktivität der Kunden für das Unternehmen• Wichtige Hilfestellung hierbei bietet der Kundenwert als Summe aller diskontierten Ein- und Auszahlungen eines einzelnen Kunden, die während der Akquisitionsphase und im Verlauf der gesamten Geschäftsbeziehung entstehen (Meffert, Bruhn, 2000, S. 153). Dieser kann als Kennzahl der Profitabilität einer Kundenbeziehung wichtige Anhaltspunkte für die „allowable costs“ der Kundenbearbeitung liefern. Zu seiner Ermittlung stehen verschiedene Analysemethoden zur Verfügung, wie beispielsweise die ABC-Analyse, statische Verfahren der Kundenwertanalyse wie die Kundendeckungsbeitragsrechnung oder die Kundenorientierte Prozesskostenrechung sowie dynamische Verfahren wie die Berechnung des Kundenkapitalwerts (KKW) bzw. Customer Lifetime Value (Homburg, Sieben, 2000, S. 482–484; Stahl, Hinterhuber, Friedrich, Matzler, 2000, S. 189–191). Kundenportfolioanalysen dienen zur Abschätzung der künftigen Profitabilität eines Kunden. Mit Hilfe von begleitenden Scoring-Modellen, beispielsweise der RFMR- Methodik, kann ferner auf das künftige Kaufverhalten der Kunden geschlossen werden. Kundenzufriedenheitsanalyse• Die Ursachen für Unzufriedenheit als Hauptursache von Abwanderungen sind häufig unklar, bieten jedoch entscheidende Ansatzpunkte zur kundenorientierten Weiterentwicklung des Unternehmens. Im Rahmen der Root-Cause-Analysis (Venohr, Zinke, 2000, S. 162) werden etwa durch Befragung abgewanderter Kunden Gründe und Situationen der Abwanderung herausgearbeitet. Kundenzufriedenheit bildet den Ausgangspunkt für eine systematische Kundenorientierung. Daher ist eine Analyse von Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit unbedingt notwendig, welche hilft, Probleme und latente Bedürfnisse von Kunden aufzudecken, um so wichtige Anhaltspunkte für eine kundenorientierte Verbesserung des Leistungsangebots zu schaffen. Im Rahmen dieser Analyse gilt es folglich die Kunden zu ihrer Zufriedenheit und Bindung hinsichtlich eines bestimmten (Leistungs-)Angebots zu befragen (Scharnbacher, Kiefer, 1998, S. 5 ff.). Die Gesamtzufriedenheit der Kunden, ausgedrückt durch den Kundenzufriedenheitsindex (KZI), und die Kundenbindung, erfasst mit Hilfe des Kundenloyalitätsindex (KLI), können an Hand der Bewertung verschiedener Indikatoren bzw. Fragestellungen – üblicherweise an Hand einer Skala von 0 bis 100 – durch Bildung eines Mittelwerts operationalisiert werden. Hohe Indizes deuten hierbei auf eine hohe Kundenzufriedenheit bzw. -bindung (Homburg, Faßnacht, Werner, 2000, S. 513–516). Beispiel: Die Abbildung 158 zeigt als Anregung für die Erhebung der Gesamtzufriedenheit (KZI) und der Kundenbindung (KLI) einige gebräuchliche Fragestellungen. Buch_Direktmarketing.indb 308 23.12.2008 10:29:55 Uhr 21.4 Generierung von Kundenbindungsstrategien 309 Weiterhin ist neben der Gesamtzufriedenheit die Zufriedenheit der Kunden hinsichtlich einzelner, unternehmensindividuell festzulegender Leistungsbestandteile (z. B. Kundenbetreuung) und der diese bestimmenden Leistungskriterien (z. B. Freundlichkeit des Kundenbetreuers, Behandlung von Reklamationen etc.) zu erfragen (Homburg, Faßnacht, Werner, 2000, S. 513–516). Um konkrete Kundenbindungsmaßnahmen aus den Ergebnissen der Messung von Kundenzufriedenheit und -bindung ableiten zu können, sind die einzelnen Leistungsbestandteile ferner hinsichtlich ihrer Wichtigkeit für die Kunden, z. B. hinsichtlich Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren (Matzler, Sauerwein, Stark, 2000, S. 254), zu untersuchen, etwa mit Hilfe der Kausalanalyse, welche die Zufriedenheiten mit einzelnen Leistungsbestandteilen mit der Gesamtzufriedenheit (KZI) in Beziehung setzt. Je stärker der Zusammenhang zwischen beiden Größen, desto höher die Wichtigkeit der Leistungsbestandteile. Die Erstellung von Kundenzufriedenheitsprofilen an Hand dieser beiden Größen sowie Kundenwert-Kundenzufriedenheit-Portfolios (Stahl, Hinterhuber, Friedrich, Matzler, 2000, S. 191–194) ermöglichen schließlich die Ableitung strategischer Implikationen (Homburg, Faßnacht, Werner, 2000, S. 523 f.). Matzler und Bailom (Matzler, Bailom, 2000, S. 201) haben ein Schema entwickelt, welches einen möglichen Ablauf der Kundenzufriedenheitsanalyse darstellt (vgl. Abbildung 159). 21.4 Generierung von Kundenbindungsstrategien Aufbauend auf den Erkenntnissen der zuvor durchgeführten Analysen gilt es in einem nächsten Schritt Kundenbindungsstrategien zu entwickeln. Im Rahmen der Strategiefestlegung sind folgende Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie zu berücksichtigen (Bruhn, Homburg, 2000, S. 18 f.): Kundenzufriedenheit Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der Firma XY? ⇒ Kundenzufriedenheitsindex (KZI) Wie vorteilhaft ist die Geschäftsbeziehung mit der Firma XY für Sie? Wie gut erfüllt die Firma XY Ihre Erwartungen? Kundenbindung Würden Sie die Firma XY an Freunde oder Bekannte weiter- (Dimension Verhaltens- empfehlen? (Weiterempfehlungsabsicht) absicht) ⇒ Kundenloyalitätsindex Werden Sie bei Bedarf erneut bei dieser Firma Produkte/ (KLI) Leistungen nachfragen? (Wiederkaufabsicht) Werden Sie den Kauf/die Inanspruchnahme anderer Produkte/Dienstleistungen dieser Firma in Erwägung ziehen (Weiterempfehlungsabsicht)? Abbildung 158: Fragestellungen zur Erhebung der Gesamtzufriedenheit und der Kundenbindung Quelle: Homburg, Fassnacht, Werner, 2000, S. 513 Buch_Direktmarketing.indb 309 23.12.2008 10:29:55 Uhr 21 Kundenbindungsmanagement310 Objekt• Zunächst ist festzulegen, auf welches Objekt sich die Kundenbindungsstrategie beziehen soll, also mit beispielsweise welchem Produkt der Kunde gebunden werden soll. Abbildung 159: Phasen-Schema zur Kundenzufriedenheitsanalyse Quelle: Matzler, Bailom, 2000, S. 201 1. Phase Festlegung der Zielgruppe – Aktuelle Kunden – Inaktive Kunden – Verlorene Kunden – Konkurrenzkunden – Kundenkontaktpersonal/ – Absatzmittler 2. Phase Entwicklung eines Verständnisses der Kundenprobleme – Beschwerdeanalysen – Fokusgruppeninterviews – Opus-Analyse – Kundenprozessanalyse – Lead-User-Analyse – Critical Incident Technique 3. Phase Entwicklung eines Messinstrumentariums Zufriedenheit auf der – Produktebene – Serviceebene – Beziehungsebene Rel. Wichtigkeit der Kriterien 4. Phase Durchführung der Kundenzufriedenheitsmessung Befragungsart – persönliche Interviews – telefonisch – schriftlich – online 5. Phase Auswertung, Interpretation und Entwicklung von Maßnahmen – Basis-/Leistungs-/ – Begeisterungsanforderungen – Zufriedenheitswerte und -index – Konkurrenzvergleich – Zufriedenheitsportfolio – Maßnahmenplanung Buch_Direktmarketing.indb 310 23.12.2008 10:29:55 Uhr 21.4 Generierung von Kundenbindungsstrategien 311 Zielgruppe• In einem nächsten Schritt gilt es die Kundenbindungszielgruppe zu definieren. Eine exakte Definition bildet die Grundlage für eine gezielte und individualisierte Ansprache, die bei Kunden mit hohem Kundenwert als Kernzielgruppe individueller gehalten sein sollte. Art der Kundenbindung• Weiter wird die Art der Kundenbindung als Maßgabe für die zu verfolgende Basisstrategie festgelegt. Georgi (Georgi, 2000, S. 238) unterscheidet hier zwischen Verbundenheitsstrategie, die Kundenbindung über psychologisch-emotionale Bindungsursachen verfolgt, und Gebundenheitsstrategie, die auf faktischen Bindungsursachen basiert. Kundenbindungsinstrumente• Nachfolgend werden die Kundenbindungsinstrumente entsprechend der zuvor festgelegten segmentspezifischen Basisstrategie bestimmt. Beispielsweise sind diese im Rahmen der Verbundenheitsstrategie eher dialog- und interaktionsorientiert und auf Kundenzufriedenheit ausgerichtet. Die Instrumente, die im Rahmen der Gebundenheitsstrategie eingesetzt werden, zielen hingegen in der Regel auf die Errichtung von Wechselbarrieren. Kooperationsstrategie• Nach einer Konkretisierung der Intensität und des Einsatzzeitpunktes der Kundenbindung ist in einem letzten Schritt die Festlegung einer Kooperationsstrategie, beispielsweise zwischen Hersteller und Händler, zu überdenken. Diese kann im Hinblick auf eine Optimierung von Synergien hinsichtlich einer erhöhten Wirkung der Kundenbindungsmaßnahmen sinnvoll sein. Die Ausrichtung des Kundenbindungsmanagements am Kundenbeziehungslebenszyklus (Georgi, 2000, S. 229 f.) ermöglicht eine effiziente Realisierung der Bindung von Kunden in den unterschiedlichen Phasen ihrer Beziehung. Basisstrategien sollten folglich den einzelnen Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus angepasst sein, dessen idealtypischer Verlauf nachfolgend dargestellt ist (vgl. Abbildung 160). Im Rahmen des Kundenbindungsmanagements sind auch in den Phasen der Kundenakquisition und -rückgewinnung Verbundenheits- oder Gebundenheitsstrategien einzusetzen. Dies erfordert neben einer langfristigen auch eine kurzfristige Anwendung dieser Strategien (Georgi, 2000, S. 238–240): Anbahnungsphase• Während der Anbahnungsphase kann es ratsam sein eine kurzfristige Verbundenheitsstrategie zu verfolgen. Unternehmen können beispielsweise durch kurzfristige Niedrigpreise Fairness dokumentieren und so Vertrauen und Kundenzufriedenheit als Basis einer weiteren Kundenbeziehung fördern. Buch_Direktmarketing.indb 311 23.12.2008 10:29:56 Uhr 21 Kundenbindungsmanagement312 Sozialisierungsphase• Innerhalb der Sozialisierungsphase hat der Kunde bereits erste Erfahrungen mit dem Unternehmen gesammelt. Die Verfolgung einer kurzfristigen Gebundenheitsstrategie beispielsweise durch Abschluss kurzfristiger Verträge mit Kunden, ermöglicht Unternehmen unter Umständen Kostensenkungspotenziale zu realisieren. Wachstumsphase• Um die Beziehungsintensität zu erhöhen und höhere Preise durchzusetzen, ist in der Wachstumsphase die Verfolgung einer langfristigen Verbundenheitsstrategie empfehlenswert, in welcher etwa dem Kunden individualisierte Leistungen angeboten werden. Reifephase• Im Rahmen der Reifephase kann die Beziehungsintensität in der Regel nicht weiter gesteigert werden. Investitionen in die Beziehung sind meist nicht mehr lohnenswert. Eine langfristige Gebundenheitsstrategie (z. B. Zwei-Jahres-Verträge) kann helfen Umsätze der Kunden sicherzustellen, ohne dass es weiterer Investitionen in den Kunden bedarf. Kundenrückgewinnungsphase• In der Kundenrückgewinnungsphase sollte analog der Anbahnungsphase eine kurzfristige Verbundenheitsstrategie verfolgt werden. Eine emotionale Ansprache des Kunden soll dazu führen, dass dieser die Beendigung der Geschäftsbeziehung überdenkt und gegebenenfalls revitalisiert. Abbildung 160: Kundenbeziehungslebenszyklus Quelle: Georgi, 2000, S. 230 Stärke/Intensität der Kundenbeziehung Dauer der Kundenbeziehung Neukundenakquisition u Anbahnungsphase u Sozialisationsphase Kundenbindung u Wachstumsphase u Reifephase u Gefährdungsphase(n) u Kündigungsphase u Abstinenzphase u Revitalisierungsphase Kundenrückgewinnung Buch_Direktmarketing.indb 312 23.12.2008 10:29:56 Uhr 21.5 Permission-Marketing 313 21.5 Permission-Marketing Für die Maßnahmen des Kundenbindungsmanagement ist es wichtig, nur solche Aktivitäten zu ergreifen, die bei dem Empfänger nicht zu einer Verärgerung führen. Für einige Kommunikationskanäle ist die Genehmigung (Permission) des Empfängers rechtlich vorgeschrieben (z. B. aktives Telefonmarketing, E-Mails), aber auch für den Versand von Mailings oder Kundenzeitschriften ist es sinnvoll, diese Genehmigung einzuholen um nur erwünschte Informationen zu versenden und somit Streuverluste zu minimieren (Schefer, Schuler, 2002, S. 589; Schwarz, 2001). Im Gegensatz zur klassischen Push-Werbung erfolgt durch das Permission-Marketing eine Pull-Kommunikation. Der Interessent fordert die Kommunikation selbst an, er trägt sich für E-Mail-Newsletter ein (opt-in) und hat jederzeit die Möglichkeit, diese Genehmigung zurückzuziehen. Die Kunden wollen selbst bestimmen, welche Informationen sie von welchem Unternehmen bekommen. Entscheidend ist eine verständliche Erklärungen der Beziehung und für den Kunden transparente Verwendung der Adresse und der weiteren Daten. Die Vorteile des Permission-Marketings für den Kunden liegen in der Möglichkeit der informationellen Selbstbestimmung und dem Empfang von personalisierter, gezielter Ansprache, die die Interessen des Empfängers berücksichtigt. Das Unternehmen erhält durch das Permission-Marketing eine starke Marktnähe mit guter Kenntnis von Kundenwünschen. Durch die Minimierung von Streuverlusten werden die Erfolgsquoten stiegen. Durch den selbstständigen Eintrag der Empfänger in entsprechende Listen (Customer Self Service) lassen sich Kosteneinsparung realisieren und fehlerhafte Einträge vermindern. Die Vorgehensweise des Permission Marketings ist in der Abbildung 161 dargestellt. Phase Aufgaben 1. Anreiz schaffen Motivation, Mehrwert, Incentive für Kunden bieten. 2. Erlaubnis einholen Adresse registrieren. 3. Dialog gestalten Regelmäßig Botschaften verschicken, die persönlich auf den Empfänger ausgerichtet sind und für ihn relevant sind. 4. Wissen sammeln Durch ständige Interaktion mit dem Empfänger Daten für Profilierung sammeln. 5. Bindung verstärken An den Wünschen der Empfänger ausgerichtete Botschaften versenden, die mit jedem Schritt spezifischer werden. 6. Abschlüsse erzielen Durch die gesammelten Informationen ist es möglich, dem richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt das richtige Angebot zu machen. Abbildung 161: Ablauf des Permission Marketings Quelle: Schwarz, 2002, S. 987 Buch_Direktmarketing.indb 313 23.12.2008 10:29:56 Uhr 21 Kundenbindungsmanagement314 Abbildung 162: Entwicklungsstufen der Kundenbindung Quelle: Wessling, 2002, S. 26 Produkte Kommunikation Segmente Individuen Technologie Internet, Mobilität Zeit Beziehungsfokus 50er und 60er: Produktdistribution Fokus: Herstellung und Auslieferung 70er: Massenwerbung Fokus: Botschaften an alle 80er: Marketingintegration Fokus: segmentierte Massenkommunikation 90er: Produktmarketing und One-to-One-Marketing Fokus: Individualisierung, Kundenorientierung Ende 90er: CRM Fokus: Sales Force Automation, Knowledge Management 2000er: E-Business, E-Sales, E-CRM Fokus: Webfähigkeit, Mobilität Buch_Direktmarketing.indb 314 23.12.2008 10:29:57 Uhr

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References

Zusammenfassung

Das Direktmarketing hat in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung mit beträchtlichen Zuwachsraten erlebt. Immer mehr Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen haben den direkten Dialog mit ihren Kunden in ihr Marketing-Instrumentarium übernommen und damit bewirkt, dass nach einer Studie der Deutschen Post AG bereits zwei Drittel der Kommunikationsausgaben deutscher Unternehmen in den Dialog fließen.

Der Übergang vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing stellt die langfristige Kundenbeziehung und Kundenbindung in den Fokus, die durch die Instrumente des Direktmarketings gepflegt werden.

Die Trends zum CRM (Customer Relationship Management) und zum Online-Marketing haben die Bedeutung des Direktmarketings weiter verstärkt.

Neue Techniken der Segmentierung, wie Data Warehouse und Data Mining, erlauben eine immer feinere Selektion für die direkte Kundenansprache.

Auch die akademische Lehre hat sich in den letzten Jahren mit diesem Thema stärker beschäftigt. Allerdings wird in vielen klassischen Marketing-Lehrbüchern das Direktmarketing immer noch allenfalls im Rahmen der Kommunikationspolitik behandelt.

Diese 3. Auflage gibt einen Überblick über alle wichtigen Bereiche des Direktmarketings. Das Buch ist bewusst pragmatisch ausgerichtet, zeigt den aktuellen Stand und gibt an Hand zahlreicher Beispiele aus den unterschiedlichsten Branchen Anregungen für die praktische Umsetzung.

- Grundlagen des Direktmarketings

- Erfolgsfaktoren und Aufgaben des Direktmarketings

- Medien des Direktmarketings

- Online-Direktmarketing

- E-Mails im Direktmarketing

- Mobile Marketing

- Web 2.0 und Direktmarketing

- Planung von DirektmarketingAktionen

- Wahl der Zielgruppe

- Database-Marketing

- Einsatz des Database-Marketing

- Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management

- Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

- Kampagnenmanagement

- Kundenclubs und Kundenkarten

- Beilage und Anzeige

- Katalog

Prof. Dr. Heinrich Holland lehrt an der Fachhochschule (University of Applied Sciences) Mainz. Er ist Akademieleiter der Deutschen Dialogmarketing Akademie (DDA) und Mitglied zahlreicher Beiräte und Jurys. Im Jahr 2004 wurde er in die Hall of Fame des Direktmarketings aufgenommen. Er hält Vorträge im In- und Ausland und berät namhafte Unternehmen. Mit der Holland Consulting betreut er Beratungs-Projekte in den Bereichen Direktmarketing, Integrierte Kommunikation, CRM und Marktforschung

Für Dozenten und Studierende des Marketings, Marketingfachleute in Unternehmen sowie für Werbeagenturen.