19 Einsatz von CRM-Systemen in:

Heinrich Holland

Direktmarketing, page 272 - 287

Im Dialog mit dem Kunden

3. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3609-9, ISBN online: 978-3-8006-4415-5, https://doi.org/10.15358/9783800644155_272

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19 Einsatz von CRM-Systemen 19.1 Trend zum Kundenbindungsmanagement Auch heute noch legen die meisten Unternehmen den Schwerpunkt ihrer Marketing- Bemühungen auf die Neukundengewinnung, allerdings kommt in jüngster Zeit dem Thema Kundenbindung ein steigendes Interesse in Wissenschaft und Praxis zu. Stagnierende Märkte mit einem ständig schärfer werdenden Verdrängungswettbewerb, der die Akquisition neuer Kunden zunehmend erschwert, sind Gründe für diese Entwicklung. Markterfolge hängen immer stärker von der intensiven Pflege des eigenen Kundenstammes ab. Kundenbindung (Kundentreue oder -loyalität) äußert sich in einem Wiederkaufverhalten. Gelingt es einem Unternehmen, seine Kunden an sich zu binden, wirkt sich dies gewinnsteigernd aus, dadurch dass sich Marktanteil und Umsatz bei gleichzeitiger Kostenreduktion erhöhen. Je länger die Stammkundenbeziehung andauert, umso mehr Gewinn kann das Unternehmen aus dieser Beziehung erwirtschaften und umso dauerhafter und vielversprechender wird sein Gewinnpotenzial (vgl. Abbildung 133). Im Mittelpunkt des CRM stehen die Sicherung der Kontinuität, Stabilität und Intensität einer ökonomisch attraktiven Hersteller-/Handels-Kundenbeziehung, die Senkung der Kosten für Akquisition und Beziehungspflege sowie die Anbahnung neuer Beziehungen durch Referenzwirkungen zufrieden gestellter Kunden. Abbildung 133: Ökonomische Wirkung der Kundenbindung Quelle: Reichheld, Sasser, 1990, S. 108 Akquisitionskosten Ertrag pro Kunde 25 20 15 10 5 0 –5 1 2 3 4 5 6 7 Jahre im Kundenleben Ertrag durch geringere Preissensibilität + Referenzen Ertrag durch geringere laufende Kosten Ertrag durch umfangreichere Bestellungen Basisertrag Buch_Direktmarketing.indb 263 23.12.2008 10:29:36 Uhr 19 Einsatz von CRM-Systemen264 Für das After-Sales-Marketing stellt die Kundenbindung als Ausdruck einer von hoher Kundenzufriedenheit geprägten dauerhaften Geschäftsbeziehung das zentrale Ziel dar. Ein effektives Beziehungsmarketing nutzt dabei vor allem solche Instrumente des Direkt- oder One-to-One-Marketing, die die Interaktivität zwischen Hersteller und Kunden unterstützen und den Dialog mit vorhandenen und potenziellen Kunden eröffnen. Die Abbildung 134 enthält einige Statements, die die Bedeutung des Kundenbindungsmanagements verdeutlichen. Einen Neukunden zu gewinnen, kostet etwa fünfmal soviel wie die Erhaltung einer • bestehenden Kundenverbindung. Marketing orientiert sich heute noch überwiegend an der Realisation von Erstverkäufen. • Dabei wird völlig übersehen, dass 65 Prozent des Umsatzes mit Stammkunden erfolgt. Fünf Prozent weniger Abwanderungen von bestehenden Kunden steigern den Kunden-• wert um bis zu 75 Prozent. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein sehr zufriedener Kunde nachbestellt, ist dreimal höher • als bei einem nur zufriedenen Kunden. Ein über einen längeren Zeitraum durch ein Unternehmen zufriedengestellter Kunde gibt • seine Erfahrungen an durchschnittlich drei Personen weiter, ein unzufriedener Kunde hingegen an durchschnittlich elf. Nur das Unternehmen, das seine Kunden langfristig zufrieden stellt, kann somit auf die • Mundpropaganda als ein gezielt eingesetztes Marketing-Instrument bauen. 95 Prozent der verärgerten Kunden bleiben dem Unternehmen treu, wenn ihr Problem • innerhalb von 5 Tagen gelöst wird. Jeder Prozentpunkt nachhaltig erhöhter Kundenzufriedenheit steigert die Rentabilität • (gemessen als ROI) um 7,25 Prozent. Abbildung 134: Statements zum Kundenbindungsmanagement Quelle: Holland, Heeg, 1998, S. 21 f.; Scharioth, 1993, S. 22; Hothum, 1993, S. 39; Wachter, Haupt, 1995, S. 51; Töpfer, Mann, 1996, S. 26 19.2 Langfristige Kundenbeziehung Von der ersten Kontaktaufnahme bis hin zur Kundenbindung verändert sich die Kundenbeziehung stetig. Erfahrungen werden gesammelt und akkumuliert, Erwartungen werden angepasst, Vertrauen muss sich aufbauen und die Zufriedenheit muss sich erhöhen, wenn eine dauerhafte Kundenbindung entstehen soll. Kundenzufriedenheit ist eine notwendige allerdings noch keine hinreichende Bedingung für den Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung. Die Loyalitätsleiter (vgl. Abbildung 54) zeigt den Weg einer Person, die keinen Kontakt zu dem Unternehmen hat und noch nicht einmal weiß, dass es dieses Unternehmen mit seinen Angeboten gibt, bis zu einem loyalen Stammkunden. In jeder Stufe des Prozesses bieten sich unterschiedliche Ansätze und Chancen für konkrete CRM-Maßnahmen. Das Kundenbindungsmanagement beginnt mit der ers- Buch_Direktmarketing.indb 264 23.12.2008 10:29:37 Uhr 19.3 Implementierung des CRM 265 ten Stufe, der Kontaktaufnahme, schon vor dem ersten Kauf, so dass eine Integration von Pre-Sales- und After-Sales-Marketing notwendig ist. Der Kundenbedarfslebenszyklus strukturiert die unterschiedlichen Bedürfnisse in den Lebensphasen eines Menschen. Auch mit diesem Ansatz lassen sich die Maßnahmen des Relationship Marketings steuern (Bruhn, 2001, S. 45). Es gibt unterschiedliche Arten der Kundenbindung. Im Rahmen des CRM kommt es nicht darauf an, dass der Kunden (vertraglich) gebunden ist, sondern das Ziel besteht darin, eine Gebundenheit zu erreichen, die sich aus der Zufriedenheit des Kunden mit dem Unternehmen speist sowie aus dem gegenseitigen Vertrauen. Eine faktische Bindung des Kunden kann man erreichen durch vertragliche Bindungen (z. B. Zwei-Jahres-Vertrag), durch eine technisch-funktionale Bindung (z. B. Bindung des Kunden an ein bestimmtes System auf Grund von Kompatibilität) oder durch eine ökonomische Bindung, bei der der Vertrag nur mit einem ökonomischen Einsatz durch den Kunden gelöst werden kann (z. B. Auflösungsgebühr). Im Marketing dagegen besteht das Ziel darin, eine emotionale Bindung, Kundenloyalität durch Kundenzufriedenheit, zu erreichen. Diese emotionale Bindung führt zu einer verringerten Bereitschaft zum Hersteller-, Marken- oder Einkaufsstättenwechsel und somit über den Wiederkauf zu einer hohen Kundenloyalität. 19.3 Implementierung des CRM Rapp schlägt ein Fünf-Phasen-Modell vor, um die Unternehmensprozesse auf das CRM auszurichten (Rapp, 2002, S. 83). Folgende Phasen werden dabei unterschieden: Kundenanalyse und -typisierung• In der ersten Phase werden die Kunden auf Basis der in der Database gespeicherten Informationen bewertet und in Segmente eingeteilt. Durch Auswertung der im Data- Warehouse gespeicherten Daten und Verfahren des Data-Mining ist das Unternehmen in der Lage, seine Kunden und Interessenten kennenzulernen und besser zu verstehen. Im Laufe des Kundenlebenszyklusses verschiebt sich der Schwerpunkt der Kommunikationsstrategien (Interessent, Bestellung, Beschwerde, Clubaktivität), und das CRM muss sich daran anpassen. Differenzierte Relationship-Strategien• In der zweiten Phase entwickelt das Unternehmen differenzierte Programme, die auf der Grundlage der Kundenanalyse kundenorientierte Angebotsstrategien ermöglichen. Design der Relationship-Prozesse und Tools• Die Phase drei hat zum Ziel, das Angebot des Unternehmens an die Anforderungen und Wünsche der Kunden und potenziellen Kunden anzupassen, um diesen einen Mehrwert zu bieten. Buch_Direktmarketing.indb 265 23.12.2008 10:29:37 Uhr 19 Einsatz von CRM-Systemen266 Implementierung von systematischem Kundenmanagement• In der vierten Phase soll die strategische Planung in operative Schritte umgesetzt werden (Holland, 2003b, S. 35). Hier ist die Distribution zu optimieren, indem beispielsweise der Vertrieb durch den traditionellen Außendienst und der E-Commerce integriert und optimiert werden. Auch die Kommunikationspolitik bedarf innerhalb des CRM der Integration, um die unterschiedlichen Kanäle der Kommunikation (vgl. Abbildung 135) aufeinander abzustimmen und alle Kontakte in einer Database zu erfassen. Der Kunde oder Interessent kann selbst entscheiden, auf welchen Wegen er mit dem Unternehmen kommunizieren möchte. Durch ein Management der Interaktionen im Rahmen des CRM wird gewährleistet, dass alle Kontakte (Customer-Touchpoints) aufeinander abgestimmt werden und eine optimale Gesamtwirkung erzielt werden kann. Gerade der Einsatz der interaktiven Medien hat die Notwendigkeit und auch den Nutzen des CRM-Einsatzes weiter verstärkt. Ein Interessent, der per E-Mail mit dem Unternehmen kommuniziert und sein Interesse durch den Eintrag in einen E-Mail-Verteiler bekundet hat, kann kostengünstig und zielgenau betreut werden. Das Permission-Marketing baut auf Kommunikationskanälen auf, für die die Zielperson die Genehmigung gegeben hat. Der Interessent hat durch den Eintrag in einen E-Mail-Verteiler sein Interesse aktiv bekundet und kann somit ohne Streuverluste kontaktiert werden. Er hat jederzeit die Möglichkeit, sich wieder von der Liste zu streichen und sein Einverständnis zurückziehen. Abbildung 135: Kanäle der Kommunikation und Interaktion Unternehmen Kunde Kommunikationskanäle: Response-Anzeigen Direct Response TV Telefon Fax Mailing Interaktive Medien E-Mail Persönliche Kommunikation Außendienstbesuche Weiterempfehlung Servicekontakte SMS, MMS Buch_Direktmarketing.indb 266 23.12.2008 10:29:37 Uhr 19.4 CRM-Instrumente im Marketing 267 Lernen aus der Kundenbeziehung• Die fünfte Phase des Modells von Rapp stellt den Aspekt des Lernens aus der Kundenbeziehung heraus. Durch jede Interaktion entstehen neue Daten, die in der Database gespeichert werden und zu einem immer umfassenderen Wissen über den Kunden führen. Durch das Erfolgscontrolling und Campaign-Management sowie Verfahren des Data-Mining werden die Kundenbeziehungen langfristig bewertet, so dass neben das aktions- auch das kundenbezogene Lernen tritt. Die Profitabilität der Kundenbeziehung kann so über die gesamte Kundenlebensdauer kontrolliert und gesteuert werden, und der Customer Lifetime Value findet seine Entsprechung im Einsatz des CRM. 19.4 CRM-Instrumente im Marketing Innerhalb aller Marketing-Instrumente ergeben sich Ansätze zur Gestaltung des Customer Relationship Management, wie die Abbildung 136 zeigt. Ansatzpunkte in der Produkt- und Sortimentspolitik liegen in der gemeinsamen Produktentwicklung und der Mass Customization. Auch durch Qualitäts- und Leistungsgarantien sowie Value-Added-Services kann eine Kundenbindung im Rahmen des CRM erreicht werden. Die in den letzten Jahren von vielen Unternehmen herausgegebenen Kundenkarten und die damit verbundenen Rabatt-, Bonus- oder Payback-Systeme sind CRM- Instrumente aus der Kontrahierungspolitik. In der Distributionspolitik kann auf Online-Bestellungen und Abonnements zurückgegriffen werden und in der Kommunikationspolitik werden zahlreiche Loyalty-Pro- Abbildung 136: Marketing-Instrumente im CRM Database-Marketing Direktmarketing Produkt- und Sortimentspolitik Kontrahierungspolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik CRM-Marketing- Mix - Kundenkarten - Rabatt-, Bonus-Systeme - Payback-Systeme - Online-Bestellungen - Direktbelieferung - Abonnenments - Gemeinsame Produktentwicklung - Identity Products, Mass Customization - Qualitätsstandards - Leistungsgarantien - Zusatzleistungen - Value-Added-Services - Loyalty-Programme - One-to-One-Kommunikation - Kundenclubs - Communities - Beschwerdemanagement Buch_Direktmarketing.indb 267 23.12.2008 10:29:38 Uhr 19 Ein satz vo n C R M -System en 268 Primäre Wirkung Fokus Interaktion Fokus Zufriedenheit Fokus Wechselbarrieren Instrumentenbereich Produktpolitik • Gemeinsame Produktentwicklung • Individuelle Angebote • Individuelle technische Standards • Internalisierung • Qualitätsstandards • Value-added-Standards • Externalisierung • Servicestandards • Zusatzleistungen • Besonderes Produktdesign • Leistungsgarantien Preispolitik • Kundenkarten • Preisgarantien • Rabatt- und Bonussysteme • (bei reiner Informationserhebung) • Zufriedenheitsabhängige • Preisdifferenzierung • Preisgestaltung • Preisbunding • Finanzielle Anreize • Kundenkarten • (bei Rabattgewährung) Kommunikations- • Direct Mail • Kundenclubs • Mailings, die sehr individuelle politik • Event-Marketing • Kundenzeitschriften • Informationen (hoher Nutzwert • Online-Marketing • Telefonmarketing • für den Kunden) übermitteln • Proaktive Kundenkontakte • Beschwerdemanagement • Aufbau kundenspezifischer • Servicenummern • Persönliche Kommunikation • Kommunikationskanäle • Kundenforen/-beiräte Distributionspolitik • Internet/Gewinnspiele • Online-Bestellung • Abonnements • Produkt Sampling • Katalogverkauf • Ubiquität • Werkstattbesuche • Direktlieferung • Kundenorientierte Standortwahl Abbildung 137: Instrumente des Kundenbindungsmanagements Quelle: Bruhn, Homburg, 2000, S. 21 B u ch _D irektm a rketing .indb 268 Buch_D irektm arketing.indb 268 23 .12 .2008 10 :29 :38 U h r 23.12.2008 10:29:38 Uhr 19.5 Komponenten von CRM-Systemen 269 gramme mit einer One-to-One-Kommunikation eingesetzt. Auch die Kundenclubs und virtuellen Communities sowie ein gezielt eingesetztes Beschwerdemanagement können der Kommunikationspolitik zugerechnet werden. Die Abbildung 137 stellt die wichtigsten Marketing-Instrumente im Rahmen des Kundenbindungsmanagements mit ihren angestrebten Wirkungen dar. 19.5 Komponenten von CRM-Systemen Die CRM-Instrumente lassen sich in folgende drei Bereiche einteilen (vgl. Abbildung 138): Operative CRM-Instrumente• Kollaborative CRM-Instrumente• Analytische CRM-Instrumente• Operative CRM-Instrumente:• Das operative CRM umfasst alle CRM-Funktionalitäten, die den direkten Kundenkontakt unterstützen und somit im Front-Office-Bereich angesiedelt sind. Sie zielen darauf ab, den Dialog zwischen Kunde und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service zu optimieren. Im Mittelpunkt stehen daher Lösungen zur Marketing-Automation wie z. B. Kampagnenmanagement, zur Sales-Automation wie z. B. Computer Aided Selling (CAS), Interactice Selling Systeme (ISS) oder Marketing Enzyklopädien mit multimedialen Produktpräsentationen, und Lösungen zur Service-Automation, beispielsweise im Bereich des Beschwerdemanagements (Hippner, Wilde, 2002, S. 20–29). Operative CRM- Kollaborative CRM- Analytische CRM- Funktionalitäten Funktionalitäten (Multi- Funktionalitäten Channel-Management) Kampagnenmanagement/ Letter Shop Computer Aided Selling Systeme (CAS) Interaktive Selling Systeme (ISS) Marketing Enzyklopädie Systeme (MES) Produktkonfiguration Beschwerdemanagement Kundendatenmanagement After-Sales-Service ERP-Einbindung Abbildung 138: Funktionalitäten von CRM-Systemen Quelle: Dangelmaier, Uebel, Helmke, 2002, S. 11 Brief/Fax, Face-To-Face Communication Center Management/Call Center Management: Computer Telephony Int. (CTI) Automatic Call Distrib. (ACD) Skill Based Routing (SKR) Interaktive Voice Response/ Spoken Dialogue System (IVR/SDS) Internet/Mail/WAP E-Mail-Management- Response-System (EMRS) Call-Back-Button Customer Data Warehouse/ Data Mining/OLAP: Kundensegmentierung/-profil. Kaufwahrscheinlichkeiten Cross-Selling-Potenziale Forecasting und Simulationen Kundenzufriedenheitsanalyse Kundenprofitabilität Monitoring von Marketing/ Sales Force/Service Budget-Sortimentsoptimierung/Category Management Besuchshäufigkeitsoptimierung/Geo- Marketing Buch_Direktmarketing.indb 269 23.12.2008 10:29:39 Uhr 19 Einsatz von CRM-Systemen270 Zur Vermeidung von Insellösungen ist das operative CRM über leistungsfähige Schnittstellen an vorhandene Back-Office-Lösungen, wie ERP- (Enterprise Resource Planning-) Systeme, Systeme des Supply Chain Management (SCM) oder des Computer Integrated Manufacturing (CIM), anzubinden. So ist beispielsweise gewährleistet, dass dem Kunden zuverlässige Informationen, beispielsweise hinsichtlich der Verfügbarkeit von Produkten oder Lieferterminen, gegeben werden können. Kollaborative CRM-Instrumente:• Funktionalitäten des kollaborativen CRM betreffen die Interaktion zwischen einem Unternehmen und seinen (potenziellen) Kunden im Hinblick auf eine effektive und effiziente Kundenbearbeitung. Sie dienen der gesamten Steuerung, Unterstützung und Synchronisation sämtlicher dafür erforderlicher Kommunikationskanäle, wie Internet, Mailing oder Telefonie. Dem wird durch den Terminus „Multi-Channel- Management“ Rechnung getragen. Das Customer Interaction Center (CIC) dient hierbei als multimediale Kommunikationsschnittstelle. Beispiel: Die Abbildung 139 zeigt auf, dass ein Kunde im Laufe seines Kaufprozesses unterschiedliche Kommunikationskanäle nutzen kann. Er bekommt vielleicht ein Angebot per E-Mail, bestellt Online, fragt telefonisch nach dem Liefertermin, bekommt das Produkt per Post geliefert, meldet einen Mangel per Fax und wird zu Servicezwecken über sein Handy angerufen. Das kollaborative CRM hat die Aufgabe, alle diese Kommunikationskanäle zusammenzuführen und eine einheitliche Ansprache des Kunden auf der Basis aller Daten zu erreichen. „One face to the customer!“ Abbildung 139: Der Multi-Channel-Manager im kollaborativen CRM Quelle: Syskoplan, 2001, S. 17 Buch_Direktmarketing.indb 270 23.12.2008 10:29:39 Uhr 19.5 Komponenten von CRM-Systemen 271 Analytische CRM-Instrumente:• Die Funktionalitäten des analytischen CRM (aCRM) zielen auf die Erfassung, Aufbereitung und anwendungsorientierte Auswertung von Kundendaten. Sie ermöglichen beispielsweise eine Optimierung der Kundensegmentierung oder der Bewertung der Profitabilität von Kundenbeziehungen als Basis für eine differenzierte Kundenbearbeitung. Analytische CRM-Funktionalitäten führen über eine gezielte Informationsverteilung zu einer effektiven Gestaltung der Kundenbearbeitung. Fokussiert wird somit auf eine qualitative Verbesserung der Kundenbeziehungen, woraus eine erhöhte Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und folglich eine Steigerung der Umsätze resultieren sollen. Das Customer Data Warehouse, in welchem alle kundenbezogenen Informationen aus den verschiedenen Geschäftsprozessen zusammengeführt und aufgezeichnet werden, bildet die Datenbasis für die einzusetzenden analytischen CRM-Funktionalitäten, zu deren Umsetzung Methoden, wie Data Mining, OLAP, Business Intelligence oder Data Knowledge Management, dienen. Wie das analytische CRM in das System integriert wird, aus dem operativen CRM gespeist wird und schließlich über eine Feedback-Schleife wieder das operative CRM steuert, zeigt die Abbildung 140. Abbildung 140: Feedback zwischen operativem und analytischem CRM Quelle: Syskoplan, 2001, S. 12 Buch_Direktmarketing.indb 271 23.12.2008 10:29:40 Uhr 19 Einsatz von CRM-Systemen272 19.6 Aufgaben von CRM-Systemen Die Aufgaben des CRM lassen sich in vier Phasen unterteilen: Aufbau des Kundenkontaktes• Mit Hilfe der Instrumente des CRM lassen sich potenzielle Kunden identifizieren, indem beispielsweise auf der Basis der Database Kundenstrukturanalysen durchgeführt werden, die Selektionskriterien für die Neukundengewinnung ergeben. Diese potenziellen Kunden werden zu einem Erstkauf geführt, und der Kontakt mit ihnen wird gepflegt. Transaktion• Über das CRM wird sichergestellt, dass die Verträge mit den Kunden erstellt und abgeschlossen werden. Die Kunden erhalten die angeforderten Angebote sowie Lieferinformationen. Fulfillment• Die nächsten Stufen in dem Prozess zwischen Unternehmen und Kunde, die durch das CRM optimiert werden müssen, sind die Abwicklung des Kaufs, die Lieferung und die Rechnungsstellung. Abbildung 141: CRM-Architektur Quelle: Syskoplan, 2001, S. 25 Buch_Direktmarketing.indb 272 23.12.2008 10:29:41 Uhr 19.7 CRM-Systemauswahl 273 Service• Der Aspekt, der in der allgemeinen Diskussion um das Thema CRM die wichtigste Rolle spielt, ist das After-Sales-Marketing. Hier müssen die Serviceleistungen sowie der Kundendienst und andere Dienstleistungen in dem CRM-System koordiniert und gesteuert werden um eine Loyalität aufzubauen. Beispiel: In der Abbildung 141 ist eine Architektur für ein CRM-System eines Businessto-Consumer-Anbieters dargestellt, der die Methoden des Direktmarketings nutzt. Die Kunden haben eine breite Auswahl von Kommunikationskanälen, auf denen sie mit dem Unternehmen kommunizieren können und die bei dem Multichannel-Contact-Manager zusammenfließen. Die gewonnenen Kundendaten werden in dem Data Warehouse gespeichert. Das Data Warehouse dient dazu, Marketing-Maßnahmen zu planen, die Kundenaufträge abzuwickeln und die Bestellungen bei den Vorlieferanten zu steuern. 19.7 CRM-Systemauswahl Es gibt eine Fülle von CRM-Systemen, die von den unterschiedlichsten Software- Häusern angeboten werden. Bei der Beurteilung und Auswahl der Systeme sind die folgenden sieben Faktoren zu beachten. Modulare Funktionalität• Das Unternehmen, das ein CRM-System implementieren möchte, sollte zunächst den gewünschten Einsatzbereich sowie die geforderten Funktionalitäten definieren, die es einzusetzen plant. Ein modularer Aufbau ermöglicht eine spätere sukzessive Erweiterung der Funktionalitäten. Skalierbarkeit, Offenheit, Integrationsfähigkeit• Entscheidend für ein CRM-System ist die sofortige Verfügbarkeit von Informationen an allen Kundenschnittstellen, um eine integrierte Kommunikation realisieren zu können. Eine nahtlose Integration der CRM-Systeme mit der schon vorhandenen Systemlandschaft erleichtert die Einführung. Dies wird bei einer Offenheit der System-Architektur mit standardisierten Schnittstellen und herstellerunabhängigen Standards erleichtert. Kosten• Erfahrungsgemäß betragen die reinen Technologiekosten 30–50 Prozent der Gesamtkosten bei CRM-Systemen. Die Kosten bestehen dabei aus direkten Kosten (z. B. Lizenzgebühren, Infrastruktur und Maintenance, Service) und indirekten Kosten (z. B. Programm-/Projektmanagement, Process Re-Engineering, Change-Management, Training, Schnittstellen zu anderen Systemen, Datenkonvertierung, Anwendertests). Buch_Direktmarketing.indb 273 23.12.2008 10:29:41 Uhr 19 Einsatz von CRM-Systemen274 Komplexität und Risiko der Implementierung• Von der Einführung eines CRM-Systems ist das gesamte Unternehmen betroffen, und Unternehmensprozesse müssen verändert werden. Die Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern hängt ab von der Fähigkeit des Systems, unternehmensspezifische Anforderungen und Prozesse abzubilden. Der Nutzen des Systems wird beurteilt in Zusammenhang mit den Aspekten Zeitaufwand und Komplexität der Implementierung. Einführungstools können die Implementierung vereinfachen. Anwenderfreundlichkeit• Die Anwenderfreundlichkeit wird gefördert bei intuitiven, browser-basierten Grafikoberflächen mit einfachen Navigationspfaden. Auch eine problemlose Integration in die übrige Systemlandschaft vereinfacht die Nutzung. Service und Support• Der System-Anbieter sollte ein schnelles, internationales Service- und Vertriebsnetz bieten, das dem Kunden ein anforderungsspezifisches Service-Level bietet. Gesamtbeurteilung des System-Anbieters• Eine Gesamtbeurteilung umfasst beispielsweise die Verlässlichkeit des Anbieters, die Vollständigkeit des Angebots, die Projekt- und Branchenerfahrung. Auch eine Beurteilung der betriebswirtschaftlichen Unternehmenslage sowie die Verbindung zu Partnernetzwerken können aufschlussreiche Beurteilungskriterien liefern. Damit immer der aktuelle technische Entwicklungsstand gewährleistet werden kann, sollten ausreichende Investitionen in der Forschung und Entwicklung getätigt werden. Die Einbindung neuer Technologien und Markterfordernisse zeigt die Flexibilität des System-Anbieters. 19.8 Erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems 19.8.1 CRM-Einführung als strategisches Projekt Die Einführung eines CRM-Systems als strategisches Projekt erfordert, neben einer kundenorientierten Ausrichtung des Unternehmens, gegebenfalls die Neuorientierung verschiedener organisatorischer und technologischer Prozesse, beispielsweise in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundenservice, als Voraussetzung für eine adäquate Optimierung dieser Prozesse durch CRM-Funktionalitäten (Helmke, Dangelmaier, 2002, S. 297). Die Hauptmotive zur Einführung eines CRM-Systems gilt es ferner zu identifizieren, um daraus adäquate Ziele abzuleiten. Diese sind im Hinblick auf eine spätere Kontrolle der Zielerreichung in Kennzahlen zu operationalisieren. Wesentlich für eine erfolgreiche CRM-Einführung ist das Commitment des gesamten Unternehmens und speziell der Unternehmensleitung, welche dafür sorgt, dass sich sämtliche betroffenen Unternehmensbereiche konstruktiv für CRM engagieren. Buch_Direktmarketing.indb 274 23.12.2008 10:29:42 Uhr 19.8 Erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems 275 Von weiterer Signifikanz ist die Zusammensetzung des Projektteams. Sinnvoll erscheint hier die Bildung eines interdisziplinären Teams, bestehend aus DV-Experten und Fachexperten der Marketing-, Service- und Vertriebsseite, um so den für eine CRM-Einführung notwendigen Dialog zwischen allen beteiligten Seiten zu ermöglichen. Im Hinblick auf eine bedarfsgerechte Konzipierung des CRM-Systems sollten die Fachexperten die späteren User repräsentieren. Ferner notwendig sind eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und die Festlegung einer zielorientierten Projektplanung (Holland, 2002c, S. 239). Die mit der Einführung eines CRM-Systems in der Regel verbundenen Veränderungen im Unternehmen, wie beispielsweise die Notwendigkeit neuer Arbeitstechniken, können zu Widerständen und Ängsten, beispielsweise vor Rationalisierungsmaßnahmen bzw. Arbeitsplatzverlust, auf Seiten der Mitarbeiter führen. Unerlässlich für eine erfolgreiche Einführung ist jedoch deren Akzeptanz. Ein den Einführungsprozess begleitendes adäquates Change Management, welches darauf zielt, eventuell entstehende Ängste und Widerstände abzubauen und im Hinblick auf eine Akzeptanzerlangung Überzeugungsarbeit zu leisten, die Mitarbeiter zu motivieren und zu schulen, ist daher unerlässlich. Experten des Change Management, beispielsweie externe Unternehmensberater, sowie wichtige Machtpromotoren innerhalb des Unternehmens, welche das Projekt forcieren, sind folglich in das Projektteam zu integrieren (Helmke, Dangelmaier, 2001, S. 19, 24–31). Vor dem Hintergrund, dass Unternehmen ca. 70 bis 90 Prozent ihres Umsatzes mit 10 bis 30 Prozent ihrer Kunden erzielen, und, dass es ca. fünfmal so teuer ist, neue Kunden zu akquirieren als bestehende zu halten, gewinnt das Thema Kundenbindung auch im Rahmen von CRM zunehmend an Bedeutung. Relationship Strategien betreffen daher – vor Strategien zur Neukundengewinnung und Kundenrückgewinnung – in erster Linie Ziele der Kundenbindung. Die Basis eines erfolgreichen CRM bzw. erfolgreicher Relationship Strategien bilden umfangreiche Kundeninformationen. Diese ermöglichen die Segmentierung, Analyse und Bewertung von Kunden und ihren Bedürfnissen, darauf aufbauend die Ableitung segmentspezifischer Basisstrategien, die Bestimmung von Instrumenten und Kontaktkanälen, im Rahmen einer lebenszyklusorientierten Bearbeitung die Definition von Zeitpunkten der Kontaktierung der einzelnen Segmente und schließlich die Festlegung eines Monitoring bzw. Controlling zur Überprüfung der Zielerreichung. Eine gezielte strukturierte Vorgehensweise innerhalb des Einführungsprozesses ebnet den Weg für den Erfolg des CRM-Systems. Die einzelnen Schritte einer solchen Vorgehensweise werden nachfolgend erläutert (vgl. Abbildung 142). 1. Reorganisationsbedarf der Kundenbearbeitungsprozesse 2. Bedarfsanalyse CRM-Funktionalitäten 3. Bewertung der Funktionalitäten 4. Softwareauswahl 5. Pilotphase und Roll Out 6. Monitoring und Controlling von CRM Abbildung 142: Einführung eines CRM-Systems Buch_Direktmarketing.indb 275 23.12.2008 10:29:42 Uhr 19 Einsatz von CRM-Systemen276 19.8.2 Reorganisationsbedarf der Kundenbearbeitungsprozesse Basierend auf den erarbeiteten Relationship Strategien gilt es zunächst die Kundenbearbeitungsprozesse, also die Front Office- bzw. Client-Facing-Prozesse und Back Office-Prozesse, zu analysieren, mit dem Ziel diese hinsichtlich Effizienz und Effektivität zu optimieren und gegebenenfalls zu reorganisieren (Helmke, Dangelmaier, 2001, S. 20 f.). Im Mittelpunkt der Analyse der Client-Facing-Prozesse steht die Definition von Istund gegebenfalls Soll-Interaktionspunkten mit dem Kunden (Customer-Touchpoints) und somit die Gestaltung der Kunden-Unternehmens-Beziehungen. Im Rahmen der Analyse der Back Office-Prozesse sind Informationsflüsse und Workflows festzulegen, um die Sender-Empfänger-Beziehungen innerhalb des Unternehmens zu verbessern und somit eine zielgerichtete Ausgestaltung der Client-Facing-Prozesse zu fördern. Nachfolgend ist für sämtliche Prozesse eine Informationsbedarfsanalyse durchzuführen, um den Bedarf an Informationen für die Realisierung der jeweiligen Prozesse zu ermitteln. Die Ergebnisse der Analyse der Client Facing- und Back Office- Prozesse und die Beziehungen zwischen den einzelnen Prozessen sind schließlich in der Process Map festzuhalten (Dangelmaier, Uebel, Helmke, 2002, S. 14). 19.8.3 Bedarfsanalyse CRM-Funktionalitäten Basierend auf den Ergebnissen der Prozessanalyse wird in einem nächsten Schritt ermittelt, welche CRM-Funktionalitäten erforderlich sind, um die identifizierten Prozesse zu unterstützen. Hierbei ist zu analysieren, welche Funktionalitäten im Rahmen der Kundenbearbeitung bereits eingesetzt werden und welche darüber hinaus sinnvoll wären. Innerhalb der Bedarfsanalyse findet somit eine zielgerichtete, vorläufige, bedarfsadäquate Selektion am Markt erhältlicher Funktionalitäten statt. Ziel ist jedoch nicht möglichst viele Funktionalitäten zusammenzustellen, sondern vielmehr – entsprechend dem Grundsatz „technology follows function“ – solche Funktionalitäten auszuwählen, die einen möglichst hohen Anwendungsnutzen für das Unternehmen stiften. Resultat der Bedarfsanalyse ist ein erster Überblick der bisher realisierten, eventuell anpassungsbedürftigen Funktionalitäten und der noch nicht realisierten Funktionalitäten (Helmke, Dangelmaier, 2001, S. 21 f.). 19.8.4 Bewertung der Funktionalitäten Neben der Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen sind die Funktionalitäten auf Handling und Eignung zu untersuchen, beispielsweise im Hinblick darauf, ob hinreichend qualitative und quantitative Mitarbeiterkapazitäten für den effizienten und effektiven Einsatz der Funktionalitäten zur Verfügung stehen. Weiter ist auf Basis von Befragungen zu beurteilen, ob die Einführung einer Funktionalität tendenziell von den späteren Anwendern akzeptiert wird. Entsprechend den Befragungsergebnissen kann im Rahmen des Change Managements dahingehend agiert werden, beispielsweise tendenzielle Ablehnung einer Funktionalität zu überwinden bzw. deren Realisierung gegebenenfalls zu überdenken. Für die Einführung sind schließlich Buch_Direktmarketing.indb 276 23.12.2008 10:29:42 Uhr 19.8 Erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems 277 die den meisten Erfolg versprechenden Funktionalitäten auszuwählen. Gemäß dem Grundsatz „think big – start small“ sollte sich die Einführung zunächst auf wenige wesentliche Funktionalitäten beschränken, um den Erfolg nicht durch Überkomplexität oder zu großen Aufwand aufs Spiel zu setzen. Eventuelle Erweiterungen um zusätzliche Funktionalitäten sollten für spätere Zeitpunkte vorgesehen werden. 19.8.5 Softwareauswahl Die Erstellung eines möglichst detaillierten Anforderungsprofils der selektierten CRM-Funktionalitäten vereinfacht die Kommunikation mit den Anbietern und somit die Auswahl eines adäquaten CRM-Systems. Die Vielzahl der Softwareanbieter lässt es sinnvoll erscheinen, sich zunächst auf fünf bis acht zu konzentrieren, ihre Eignung zu prüfen und beispielsweise an Hand von Punktbewertungsverfahren im Hinblick auf eine endgültige Auswahl zu beurteilen (Dangelmaier, Uebel, Helmke, 2002, S. 15). Um Einführungsaufwand und Kosten sowie Umstellungen bei Prozessen und Mitarbeitern möglichst gering zu halten, sollten die Funktionalitäten in die im Unternehmen bestehende Systemlandschaft integriert werden können. Neben einer modular aufgebauten Software als wichtigem Auswahlkriterium, welche den Erwerb vorläufig notwendiger Funktionalitäten und die problemlose Erweiterung zu späteren Zeitpunkten ermöglicht, sollten ferner individuelle Anpassungen der Standardfunktionalitäten realisierbar sein (Winkelmann, 2003, S. 214). 19.8.6 Pilotphase und Roll Out Nach Auswahl einer adäquaten Software erfolgt die Formulierung eines detaillierten Projektrealisierungsplans für deren Implementierung, die von unternehmenseigenen Zuständigkeiten oder einem Softwareanbieter durchgeführt werden kann. Technologisch und rechtlich gelten die für Softwareeinführungen üblichen Konditionen (Helmke, Dangelmaier, 2002, S. 304). Die Realisierungsphase, der eine Testphase vorausgeht, in der die integrierte neue CRM-Software auf Funktionsfähigkeit überprüft wird, startet mit einer Pilotphase, in welcher der Softwareeinsatz unter Echtbedingungen geprüft wird, da eine fehlerfreie Software maßgeblich für eine erfolgreiche Einführung ist. Ein kontinuierlicher Dialog zwischen Pilotteam und Projektteam bzw. Softwareanbieter soll eine möglichst rasche Behebung eventuell auftretender Probleme und Schwierigkeiten gewährleisten. Nach Beseitigung sämtlicher Defizite wird der Roll Out, also die unternehmensweite Einführung des CRM-Systems, in die Wege geleitet. Eine sukzessive Einführung, begleitet von Schulungen der Anwender, ist ratsam, um eine möglichst problemlose Integration in das Tagesgeschäft zu gewährleisten. Für die erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems ist die Akzeptanz der Mitarbeiter maßgeblich und somit die einführungsbegleitende Unterstützung durch ein entsprechendes, darauf hinwirkendes Change Management erforderlich. Das System darf nicht als zusätzliches Hemmnis aufgefasst werden, das lediglich ein Mehr an Verwaltungsaufwand bedeutet. Von besonderer Relevanz ist folglich sämtlichen Buch_Direktmarketing.indb 277 23.12.2008 10:29:43 Uhr 19 Einsatz von CRM-Systemen278 betroffenen Mitarbeitern die Bedeutung und den Nutzen des CRM-Systems aufzuzeigen und sie davon zu überzeugen, dass dieses langfristig zu einer Arbeitsentlastung führen und schließlich eine Konzentration auf Kernkompetenzen ermöglichen wird. Es ist daher unbedingt notwendig, bereits vor Anlauf des Projekts ein darauf vorbereitendes, adäquates Change Management einzusetzen. 19.8.7 Monitoring und Controlling von CRM Im Rahmen eines Controllings gilt es Kennzahlen zur Effektivität und Effizienz interner Prozessabläufe in Verbindung zu setzen mit externen Bewertungen aus Kundensicht, wie beispielsweise Kundenzufriedenheit. Eine Untersuchung der Beziehungen zwischen internen und externen Kennzahlen ermöglicht Aussagen dazu, inwiefern Optimierungen interner Prozessabläufe die Kundenzufriedenheit positiv beeinflussen. Eine fortdauernde Erhebung solcher Leistungs- und Kundenkennzahlen im Sinne eines systematischen Monitorings erlaubt ferner Aussagen hinsichtlich der Rentabilität weiterer Investitionen in den Prozessablauf. Weiterhin erscheint eine präzise Definition von Feedback-Prozessen sinnvoll, welche transparent und zeitnah alle involvierten Mitarbeiter und Funktionsbereiche integriert (Homburg, Sieben, 2000, S. 492 f.). Im Rahmen des Monitorings und Controllings von CRM und somit zur Steuerung von CRM-Prozessen gewinnt die Balanced Scorecard zunehmend an Bedeutung. Diese ermöglicht die Integration sämtlicher wichtiger Kompetenzbereiche und führt den wirtschaftlichen Erfolg zurück auf kunden-, geschäftsprozess- und mitarbeiterbezogene Kennzahlen, die geeignet sind kurzfristig Nachsteuerungsbedarf aufzuzeigen. Die nachfolgende Abbildung 143 zeigt weitere Instrumente der CRM-Erfolgsprüfung im Überblick, die laut der Untersuchung „CRM-Studie 2002: Customer Relationship Management – Strategie und Erfolg“ der Universität Essen in Zusammenarbeit mit der Management- und Technologie-Beratung Sapient besonders häufig Anwendung finden. Analytische Methoden Monitoring Rechnerische Methoden Kundenbefragungen Beobachtung verschiedener Kostenorientiert Data Warehouse/ Kennzahlen Erlösorientiert Data Mining – Abwanderungsraten Kundenzufriedenheits- – Umsatzentwicklung analysen – Marktanteilsentwicklung Marktforschung – Kundenkontakte Panelanalysen Reporting-Tools Score Cards/ Balanced Score Cards Abbildung 143: Instrumente der CRM-Erfolgsprüfung Quelle: Lehrstuhl Marketing Universität Essen, 2002, S. 29 Buch_Direktmarketing.indb 278 23.12.2008 10:29:43 Uhr

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Zusammenfassung

Das Direktmarketing hat in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung mit beträchtlichen Zuwachsraten erlebt. Immer mehr Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen haben den direkten Dialog mit ihren Kunden in ihr Marketing-Instrumentarium übernommen und damit bewirkt, dass nach einer Studie der Deutschen Post AG bereits zwei Drittel der Kommunikationsausgaben deutscher Unternehmen in den Dialog fließen.

Der Übergang vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing stellt die langfristige Kundenbeziehung und Kundenbindung in den Fokus, die durch die Instrumente des Direktmarketings gepflegt werden.

Die Trends zum CRM (Customer Relationship Management) und zum Online-Marketing haben die Bedeutung des Direktmarketings weiter verstärkt.

Neue Techniken der Segmentierung, wie Data Warehouse und Data Mining, erlauben eine immer feinere Selektion für die direkte Kundenansprache.

Auch die akademische Lehre hat sich in den letzten Jahren mit diesem Thema stärker beschäftigt. Allerdings wird in vielen klassischen Marketing-Lehrbüchern das Direktmarketing immer noch allenfalls im Rahmen der Kommunikationspolitik behandelt.

Diese 3. Auflage gibt einen Überblick über alle wichtigen Bereiche des Direktmarketings. Das Buch ist bewusst pragmatisch ausgerichtet, zeigt den aktuellen Stand und gibt an Hand zahlreicher Beispiele aus den unterschiedlichsten Branchen Anregungen für die praktische Umsetzung.

- Grundlagen des Direktmarketings

- Erfolgsfaktoren und Aufgaben des Direktmarketings

- Medien des Direktmarketings

- Online-Direktmarketing

- E-Mails im Direktmarketing

- Mobile Marketing

- Web 2.0 und Direktmarketing

- Planung von DirektmarketingAktionen

- Wahl der Zielgruppe

- Database-Marketing

- Einsatz des Database-Marketing

- Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management

- Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

- Kampagnenmanagement

- Kundenclubs und Kundenkarten

- Beilage und Anzeige

- Katalog

Prof. Dr. Heinrich Holland lehrt an der Fachhochschule (University of Applied Sciences) Mainz. Er ist Akademieleiter der Deutschen Dialogmarketing Akademie (DDA) und Mitglied zahlreicher Beiräte und Jurys. Im Jahr 2004 wurde er in die Hall of Fame des Direktmarketings aufgenommen. Er hält Vorträge im In- und Ausland und berät namhafte Unternehmen. Mit der Holland Consulting betreut er Beratungs-Projekte in den Bereichen Direktmarketing, Integrierte Kommunikation, CRM und Marktforschung

Für Dozenten und Studierende des Marketings, Marketingfachleute in Unternehmen sowie für Werbeagenturen.