18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management in:

Heinrich Holland

Direktmarketing, page 253 - 271

Im Dialog mit dem Kunden

3. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3609-9, ISBN online: 978-3-8006-4415-5, https://doi.org/10.15358/9783800644155_253

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18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management 18.1 Trend zum CRM In den letzten Jahren hat ein neuer Begriff das Marketing beherrscht. Unzählige Aufsätze in Zeitschriften und Zeitungen beschäftigen sich mit dem neuen Thema „Customer Relationship Management“ (CRM). Zahlreiche CRM-Kongresse werden veranstaltetet, Unternehmensberater und Agenturen bieten CRM-Lösungsansätze an, Software-Unternehmen bieten ihre Produkte unter dem Titel CRM an, und viele Unternehmen installieren den CRM-Manager. Wenn man sich genauer mit dem Begriff auseinander setzt, wird deutlich, dass CRM sehr unterschiedlich verstanden und interpretiert wird. Zum einen besetzen viele Software-Hersteller den Begriff und nehmen ihn für sich in Anspruch, so dass bei einigen Entscheidern in Unternehmen der Eindruck entsteht, der Einsatz von CRM- Software garantiere praktisch automatisch die Erreichung einer höheren Kundenbindung und der Marketingziele. Andererseits behaupten Marketing-Spezialisten, dass zu einem erfolgreichen Customer Relationship Management mehr gehöre als nur eine geeignete Software, die allerdings notwendig sei, um die Basis für diesen Ansatz zu legen. Wieder andere Manager halten CRM für eine „Eintagsfliege“ oder einen modischen Trend, mit dem man sich nicht beschäftigen muss und der in einem Jahr wieder vergessen sein wird. Customer Relationship Management wird meist sehr umfassend verstanden als ein strategischer Ansatz, der zur vollständigen Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden genutzt wird. CRM umfasst das gesamte Unternehmen und den gesamten Kundenlebenszyklus und beinhaltet das Database- Marketing und entsprechende CRM-Software als Steuerungsinstrument. Das Ziel besteht darin, eine optimale Kundenorientierung zu erreichen. CRM stellt also kein isoliertes Instrument dar, sondern muss als Philosophie in die Unternehmensprozesse einfließen, um eine konsequente Kundenorientierung zu erreichen. Die Implementierung eines CRM-Software-Tools ist dafür ein wichtiges Instrument um eine optimale Gesamtwirkung herbeizuführen. Buch_Direktmarketing.indb 243 23.12.2008 10:29:29 Uhr 18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management244 18.2 Begriff des Customer Relationship Managements 18.2.1 Definition Customer Relationship Management ist ein junger Begriff, der sich in einer dynamischen und sehr stürmischen Entwicklung befindet. Da sich die technischen Möglichkeiten sowie die Einsatzbereiche ständig ausweiten, besteht ein Grundproblem des CRM in der fehlenden einheitlichen und allgemein akzeptierten Definition. Der Deutsche Dialogmarketing Verband (DDV) hat ein Forum Customer Relationship Management gegründet, das sich auf folgende Definition als Arbeitsgrundlage geeinigt hat: „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und an Hand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen“ (o. V., 2000, S. 3). Dies setzt aus der Sicht des Forums voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und zu einem lebenslangen Lernen der Mitarbeiter enthalten, so dass die Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden permanent optimiert werden können. „CRM sorgt dafür, dass die bereits seit langem formulierten Ansprüche des Relationship Marketings und der Kundenorientierung endlich in die Tat umgesetzt werden – und das bei jedem Mitarbeiter im Unternehmen“, so Prof. Peter Winkelmann, der das Forum als Berater bei der Begriffsbestimmung unterstützt hat. CRM sei dabei das entscheidende Mittel zur faktischen Umsetzung von Marketing-Konzepten in die Praxis. In Zukunft werde der Kunde entscheiden, wie er vom Unternehmen angesprochen werden will und sich den für ihn besten Weg zum Lieferanten selbst suchen“ (o. V., 2000, S. 3). Im CRM steht der Kunde im Mittelpunkt. Es geht nicht länger darum, bestimmte (auf dem Lager liegende) Produkte möglichst vielen Kunden zu verkaufen und Marktanteile zu maximieren. Das Ziel besteht jetzt darin, einem bestimmten Kunden möglichst viele Angebote zu verkaufen (vgl. Abbildung 125). Der Kunde mit seinem bisherigen Kaufverhalten und seinen Präferenzen ist durch die Kundendatenbank bekannt, so dass man ihm ein optimales Angebot machen kann. Beispiel: Eine Bank legt nicht nur Kataloge und Prospekte mit ihren Angeboten aus, sondern ermittelt in der Kundendatenbank (Data Warehouse) mit Verfahren des Data Mining Kunden mit spezifischen Bedürfnissen und Verhaltensstrukturen. Diesen Kunden wird dann ein individuell auf sie zugeschnittenes Angebot gemacht. Buch_Direktmarketing.indb 244 23.12.2008 10:29:29 Uhr 18.2 Begriff des Customer Relationship Managements 245 18.2.2 Kernaussagen zum CRM Die wichtigsten Kernaussagen zum CRM lauten (Holland, 2001b, S. 21): CRM ist kein Modethema.• CRM ist kein „alter Wein in neuen Schläuchen“.• CRM ist keine Software.• CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung.• CRM integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen • Prozesse. CRM basiert auf einer Database.• CRM stellt nicht das Produkt, sondern den Kunden in den Mittelpunkt.• CRM beinhaltet eine permanente Verbesserung der Kundenprozesse.• CRM setzt die Ansprüche des Relationship Marketings und der Kundenorientie-• rung in die Tat um. CRM koordiniert die Kommunikation über alle Kanäle, Produkte und Service-• leistungen. CRM ermöglicht dem Kunden die Entscheidung darüber, wie er mit dem Unter-• nehmen in Interaktion treten will. 18.3 Charakteristika und Ziele von CRM Die Definitionsansätze von CRM lassen auf verschiedene CRM-typische Charakteristika und Ziele schließen (Holland, 2001b, S. 28–33, Homburg, Sieben, 2000, S. 475 f., Dangelmaier, Uebel, Helmke, 2002, S. 5–7): Abbildung 125: Von der Produktzentrierung zur Kundenzentrierung Quelle: Nitsche, 2002, S. 118 „Gestern“ „Heute“ Produkt Kunde Kunden Produkte Buch_Direktmarketing.indb 245 23.12.2008 10:29:30 Uhr 18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management246 Kundenorientierung:• Im Zentrum von CRM steht eine konsequente Ausrichtung sämtlicher Unternehmens-Aktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden im Sinne einer ganzheitlichen Kundenbearbeitung. Langfristigkeit der Kundenbeziehungen:• Angestrebt sind andauernde Kundenbeziehungen als Voraussetzung für eine langfristige Kundenbindung, welche primär zur Steigerung des Gewinns, des Marktanteils und des Unternehmenswachstums beitragen sollen, beispielsweise durch eine verringerte Preissensitivität der gebundenen Kunden, Weiterempfehlungen, Wiederholungs- und Folgekäufe, Cross- und Up-Selling oder Kosteneinsparungen durch gesunkene Marketingkosten. Ferner tragen treue Kunden zu einem Imagegewinn und auf Grund der Loyalität gegenüber dem Unternehmen zu einer ökonomischen Risikoabgrenzung auch in kritischen Situationen bei. Wirtschaftlichkeitsorientierung:• Der Fokus der Kundenbearbeitung sollte hierbei auf Kunden liegen, die langfristig besonders profitabel sind. Auskunft hierüber gibt beispielsweise der Wert eines Kunden (Customer Lifetime Value). Individualisierung durch Differenzierung der Kundenbeziehung:• Eine individualisierte bzw. kundenspezifische One-to-One-Kundenbearbeitung erfordert eine Differenzierung der Kundenbeziehungen sowohl im Hinblick auf Produkte bzw. Dienstleistungen als auch den Dialog mit dem Kunden. Da eine kundenspezifische Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung in der Regel mit zusätzlichen Kosten einhergeht, sollte bei diesbezüglichen Entscheidungen der Kundenwert als wichtige Profitabilitätsgröße berücksichtigt werden. So ist es möglich, dass ein Unternehmen zunächst Verluste in Kauf nimmt, wenn der Kunde hohe Profitabilität verspricht. Systematisierung:• Eine systematische, an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtete Kundenbearbeitung ist über den gesamten Kundenbeziehungslebenszyklus hinweg, von der Kundenneugewinnung, -bindung bis zur Kundenrückgewinnung, zu gewährleisteten. IT-Anwendung/CRM-Software:• Das Ziel der qualitativen Verbesserung der Kundenbeziehung durch eine auf Mehrwert fokussierte, differenzierte Kundenbearbeitung erfordert eine ganzheitliche Abbildung des Kunden und ist daher durch eine spezielle CRM-Software bzw. DV-Technologie zu unterstützen. Diese ermöglicht die systematische Zusammenführung und bedarfsspezifische Bereitstellung aller kundenbezogenen Informationen im Sinne eines integrierten Informationssystems und dient dazu, Kundenbearbeitungsprozesse schneller, effektiver und effizienter zu gestalten, was zu einer Optimierung der Relation zwischen den erzielten Umsätzen und entstandenen Kosten führen soll. Buch_Direktmarketing.indb 246 23.12.2008 10:29:30 Uhr 18.2 Begriff des Customer Relationship Managements 247 Effizienz- und Effektivitätssteigerungen:• Die Effizienz- und Effektivitätssteigerungen resultieren beispielsweise aus einer Vereinfachung der täglichen administrativen Arbeit durch Prozessoptimierungen, eine systematische Datenintegration und -verteilung oder eine schnelle und gezielte Analyse dieser Daten. Eine Optimierung der internen Back-Office-Bearbeitungsprozesse, beispielsweise durch Workflow-Funktionalitäten zur automatisierten Verteilung von Informationen, ermöglicht an der Schnittstelle zum Kunden (Front-Office-Bereich) ein optimales, auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenes Leistungsangebot. Hinsichtlich der Kundendatenbank können Effektivitätssteigerungen im Allgemeinen erzielt werden, wenn eine Konzentration auf wesentliche Informationen, die Erfassung dieser Informationen auf Basis vordefinierter Ziele, wie beispielsweise die Bedeutung einer Information für die Kundenzufriedenheit, sowie die Aktualität der Daten gewährleistet sind. Ausschlaggebend für Effizienz- und Effektivitätssteigerungen und damit eine Steigerung des Unternehmenswertes durch CRM ist jedoch die intensive, ganzheitliche Ausrichtung der Kundenbearbeitung an den Bedürfnissen der Kunden. Dies erfordert eine konsequente Orientierung an kundenorientierten Zielen, wie Kundenzufriedenheit und -bindung, welche durch gezielten Einsatz der Ressourcen von Marketing, Service und Vertrieb zu erreichen sind. Die nachfolgende Abbildung 126 stellt die Ziele des CRM-Ansatzes im Überblick dar: Abbildung 126: Ziele des CRM-Ansatzes Quelle: Dangelmaier, Uebel, Helmke, 2002, S. 5 Z IE L E r )ÕIFSF 2VBMJUÅU EFS ,VOEFOCFBSCFJUVOH r 7FSCFTTFSVOH EFS JOUFSOFO r #FBSCFJUVOHTQSP[FTTF r 7FSCFTTFSUFT ,VOEFONBOBHFNFOU r 7FSCFTTFSVOH EFS 4DIOJUUTUFMMFO r [VN ,VOEFO 4UFJHFSVOH EFT 6OUFSOFINFOT XFSUFT EVSDI IÕIFSF ,VOEFO[VGSJFEFOIFJU VOE ,VOEFOCJOEVOH .BSLFUJOH 7FSUSJFC VOE ,VOEFOTFSWJDF TJOE BO EJFTFO ;JFMFO HBO[IFJUMJDI BVT[VSJDIUFO Buch_Direktmarketing.indb 247 23.12.2008 10:29:30 Uhr 18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management248 18.4 Gründe für die Entwicklung des CRM 18.4.1 Übersicht Zahlreiche Entwicklungen der letzten Jahre, die in der Abbildung 127 zusammen gefasst sind, haben die Basis für den Erfolg des CRM gelegt. Die wichtigsten Auslöser für die Entwicklung des CRM sind die Änderungen der Marktsituation, des Konsumentenverhaltens und der Kommunikationstechnologien (Holland, 2001b, S. 15). Nur die Unternehmen, die das Instrumentarium des Customer Relationship Management beherrschen, werden in der Zukunft gegenüber dem Wettbewerb im Kampf um profitable Kunden bestehen können. Marktsituation Verstärkter Wettbewerbsdruck Gesättigte Märkte Globalisierung Kooperation und Konzentration Steigende Markttransparenz durch neue Kommunikationstechnologien Fehlende USPs Konsumentenverhalten Demografische Verschiebungen Preis- versus Qualitätsbewusstsein Versorgungs- versus Erlebniskauf Individualisierung und Differenzierung Gestiegener Informationsstand Wertewandel Hybrider Verbraucher Wachsende Informationsüberlastung Abbau von Dissonanzen Aufbau und Sicherung von Beziehungen Kommunikationstechnologien Steigende Akzeptanz und Nutzung neuer Kommunikationstechnologien Internet Direktvertrieb E-Commerce Abbildung 127: Gründe für die Entwicklung des CRM 18.4.2 Veränderte Marktsituation Die zunehmende Beschleunigung der Marktveränderungen in den 90er Jahren hat den Wettbewerbsdruck weiter verstärkt. Durch das Internet wurden die Globalisierungstendenzen weiter beschleunigt. Markteintrittsbarrieren sanken, und neu gegründete Unternehmen können über dieses Medium weltweit ihre Produkte an- Buch_Direktmarketing.indb 248 23.12.2008 10:29:31 Uhr 18.4 Gründe für die Entwicklung des CRM 249 bieten, so dass der Spezialversender aus den USA nun mit dem lokalen Anbieter in Konkurrenz tritt. Der voranschreitende Trend zu Fusionen und Kooperationen auf der Unternehmensseite führte zu neuen Marktsituationen mit hohem Wettbewerbsdruck auf gesättigten Märkten. Durch das Internet veränderten sich die Kräfte auf den Märkten. Dem Kunden erleichtern die Online-Technologien die Informationsgewinnung und den Preisvergleich erheblich, die Transparenz der Märkte für die Nachfrager steigt. Der Informationsvorsprung liegt nun auf Seiten der Kunden. Andererseits werden die Angebote immer austauschbarer, da in den meisten Branchen ausgereifte Technologien vorausgesetzt werden können. Den meisten Angeboten fehlt eine Unique Selling Proposition (USP); der Grundnutzen ist gleich, und auch über einen Zusatznutzen ist eine Differenzierung kaum noch möglich. Die Produktqualität wird zur Selbstverständlichkeit und es besteht ein „technologischer Patt“, so dass eine Profilierung über das reine Produkt kaum noch möglich ist. Hier bietet das CRM einen Ansatz, eine USP über eine individuelle Kundenbetreuung zu schaffen. Da die Produktqualitäten immer weniger zum qualifizierenden Merkmal geeignet sind, „kauft“ der Kunde heute einen vertrauenswürdigen Partner. Die Beziehung zum Anbieter und die Qualität der Kundenbetreuung werden zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Beispiel: Die Markentreue sinkt und immer mehr Kunden sind der Meinung, dass es keine großen Unterschiede mehr zwischen den verschiedenen Marken gibt. Wenn beispielsweise bei einem Auto aus der Sicht des Käufers die Marke nicht mehr so wichtig ist, bietet ein gelungenes CRM einen Ansatz zum Aufbau einer Loyalität. „Das erste Auto wird im Showroom verkauft, das zweite in der Werkstatt.“ 18.4.3 Verändertes Konsumentenverhalten Demografische Verschiebungen, das gestiegene Informationsniveau der Bevölkerung sowie viele weitere Einflussfaktoren führen zu einem geänderten Konsumentenverhalten. Auf gesättigten Märkten entwickelt sich ein zunehmendes Preis- und Qualitätsbewusstsein. Der gestiegene Informationsstand der Konsumenten legt die Basis für eine breite Akzeptanz und Nutzung neuer Kommunikationstechnologien wie des Internets. Traditionelle Wertvorstellungen verlieren zunehmend an Bedeutung. Immer mehr Menschen sind in der Lage, ihr Verhalten an den eigenen Wertvorstellungen auszurichten. Die zunehmende Zersplitterung und Fragmentierung der Gesellschaft führt zu der Notwendigkeit einer immer individuelleren Kundenansprache. Die Entwicklung zum hybriden Verbraucher, der sich extrem widersprüchlich verhält, macht das „Schubladendenken“ früherer Ansätze der Marktsegmentierung hinfällig. Derselbe Mensch tätigt einerseits reine Versorgungskäufe bei einem Discounter und andererseits Erlebniskäufe im hochpreisigen Handel. Der Wertewandel führt zu einer immer stärkeren Individualisierung und Differenzierung in immer kleineren Marktnischen. Buch_Direktmarketing.indb 249 23.12.2008 10:29:31 Uhr 18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management250 Die elementaren menschlichen Bedürfnisse sind befriedigt, und das Streben nach Selbstverwirklichung stellt ein zentrales Ziel in unserer Gesellschaft dar. Darauf muss sich auch das Marketing mit Hilfe von CRM-Strategien einstellen. Die Konsumenten leiden unter einer wachsenden Kommunikationsüberlastung; sie werden täglich mit einer Vielzahl von Informationen über die unterschiedlichsten Medien konfrontiert. Es gibt ein überreichliches Angebot von Informationen, aber eine Knappheit an Aufmerksamkeit. Angesichts dieser Informationsüberlastung muss die (Werbe-) Botschaft auf das spezifische Interesse des Einzelnen ausgerichtet sein, um eine Wirkung erzielen zu können. In diesem Zusammenhang kommt dem CRM und den personalisierten und adressierten Werbebotschaften im Rahmen des Direktmarketings eine immer größer werdende Bedeutung zu. Die Kontakthäufigkeit und -regelmäßigkeit von mehrstufigen Direktmarketing-Aktionen zur Intensivierung der Kundenbeziehung hat dabei einen entscheidenden Einfluss auf die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden. Beispiel: Ein Konsument, der der täglichen Informationsüberlastung überdrüssig ist und kaum noch durch die klassische Kommunikationsmedien erreicht werden kann, liest möglichersweise ein Mailing von seinem Kundenclub sehr ausführlich. Wenn dieser Brief individuell an ihn gerichtet ist und in seinen Inhalten auf den Empfänger und seine Interessen abgestellt ist, ragt dieses Werbemittel aus dem „Grundrauschen der Werbung“ heraus und kann eine Wirkung erzielen. Viele Konsumenten beginnen nach dem Kauf eines Produktes an der Richtigkeit ihrer Entscheidung zu zweifeln bzw. den Kauf als eine Störung ihres inneren Gleichgewichts zu empfinden. Die Theorie der kognitiven Dissonanz besitzt dabei im Rahmen der kognitiven Gleichgewichtstheorien eine herausragende Bedeutung. Sie geht von der Hypothese aus, dass Individuen ein dauerhaftes Gleichgewicht ihres kognitiven Systems anstreben. Gerade in diesem Zusammenhang erlangen CRM-Strategien eine immens hohe Bedeutung, um dem Kunden zu versichern, dass er die richtige Kaufentscheidung getroffen hat und von dem Unternehmen bestens betreut wird. Beispiel: In der Automobilindustrie werden Mailings direkt nach dem Kauf eines neuen Autos versandt, um dieser kognitiven Dissonanz zu begegnen. Ein Kunde, der nach der Vertragsunterzeichnung nichts mehr von dem Händler oder Hersteller hört und noch mehrere Monate auf die Auslieferung seines Fahrzeuges warten muss, kann eine Dissonanz empfinden. Gerade nach dem Kauf eines Automobils werden Argumente zur Kaufbestätigung gesucht und Prospekte oder Tests besonders aufmerksam gelesen. Wenn dem Neukunden nun das gleiche Interesse entgegen gebracht wird wie vor der Vertragsunterzeichnung, so kann sich eine emotionale Verbundenheit und Loyalität einstellen. Auf Grund der geschilderten Marktbedingungen und des wachsenden Kosten- und Ertragsdrucks in vielen Unternehmen gewinnen Aspekte der Kundenbindung mit Buch_Direktmarketing.indb 250 23.12.2008 10:29:31 Uhr 18.5 Ziele des Customer Relationship Managements 251 einem Aufbau und einer Sicherung von Beziehungen als Erfolgsfaktoren im Wettbewerb zunehmend an Bedeutung. Zahlreiche Studien weisen auf die Wichtigkeit der Kundenbindung hin. Die Unternehmen haben die Möglichkeit, beispielsweise durch Kundenclubs oder Kundenkontaktprogramme eine Beziehung zu ihren Kunden aufzubauen und diese zu erhalten (vgl. Kapitel 24). 18.4.4 Kommunikationstechnologien Das Internet erlebt eine rasante Ausbreitung. Keine andere Kommunikationstechnologie, sei es das Telefon, Fernsehen oder Fax, hat in der Vergangenheit eine so schnelle Verbreitung gefunden. Durch die interaktiven Medien wird die Basis für die zunehmende Bedeutung des Direktvertriebs und E-Commerce gelegt. Sie eröffnen neue Wege der Interaktion mit Kunden und potenziellen Kunden, die mit den übrigen Kommunikationswegen im Rahmen einer integrierten Kommunikation oder Cross-Media-Strategie abgestimmt werden müssen. Dem Kunden stehen unterschiedliche Kommunikationskanäle offen, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten, sei es telefonisch, per E-Mail, als Response auf eine Anzeige oder im persönlichen Verkaufsgespräch. Das CRM hat die Aufgabe, diese vielfältigen Beziehungen zu managen, zu integrieren und eine optimale Gesamtwirkung herbeizuführen. 18.5 Ziele des Customer Relationship Managements 18.5.1 Effekte des Managements der Kundenbeziehung Das Customer Relationship Management verfolgt durch die Intensivierung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden unterschiedliche Ziele. Durch das Beziehungsmanagement werden die Kunden nicht als „König“ sondern als Partner auf der gleichen Ebene angesehen; zu ihnen wird eine Verbundenheit aufgebaut. Der Kunde soll nicht als König behandelt werden, er ist kein Diktator, sondern in einer partnerschaftlichen Beziehung. Durch das Management der Kundenbeziehungen strebt das Unternehmen eine höhere Sicherheit, mehr Wachstum sowie eine Rentabilitätssteigerung an (vgl. Abbildung 128). Aus Rentabilitätsgründen ist natürlich zu beachten, dass die Kosten für den Einsatz von CRM-Maßnahmen den Nutzen nicht übersteigen dürfen. Das Ziel kann nicht darin bestehen, eine totale, maximale Kundenzufriedenheit zu erreichen; dieses zu realisieren kann für das Unternehmen nicht wirtschaftlich sein. Anzustreben ist eine wirtschaftlich optimale Kundenzufriedenheit, die niedriger liegt. Es drängt sich allerdings der Eindruck auf, dass die meisten Unternehmen heute noch deutlich unter diesem Optimum liegen. Bei der Analyse der Wirtschaftlichkeit kann nicht unbedingt von einem schnellen Return-on-Investment ausgegangen werden. CRM muss als Investition in die Zukunft angesehen werden. Buch_Direktmarketing.indb 251 23.12.2008 10:29:32 Uhr 18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management252 18.5.2 Sicherheit Durch den Einsatz des CRM soll eine höhere Sicherheit in der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden erreicht werden. Diese Sicherheit äußert sich in dem Aufbau einer Vertrauensbeziehung. Die Grundlage einer jeden Kundenbeziehung ist ein Mindestmaß an Vertrauen, das die Partner aufbringen müssen. Durch klassische Kommunikation (z. B. Imagekampagnen) bemühen sich die Unternehmen, diese Vertrauensposition und einen gewissen Bekanntheitsgrad aufzubauen. Ohne Vertrauen würde ein potenzieller Kunde dieses Unternehmen nicht in Anspruch nehmen. Ein Vertrauensfundament wird durch positive Erlebnisse in einer Kundenbeziehung geschaffen und durch gezielte Maßnahmen ausgebaut. Neben einer freundlichen Bedienung und Beratung und einer angenehmen Einkaufsatmosphäre im Stationärhandel ist auch ein angemessenes Preis-/Leistungsverhältnis ein Faktor des Vertrau- Weiterempfehlungen Kosteneinsparungen Geringere Preissensibilität Größeres Effekte des Managements Absatzsteigerung Vertrauen der Kundenbeziehung Mehr Spielraum Größere Stabilität der Mehr aktives für Aktionen Geschäftsbeziehung Feeback Abbildung 129: Wirkungen des Kundenbindungsmanagement Sicherheit Vertrauen Stabilität der Geschäftsbeziehung Aktives Feedback Wachstum Absatzsteigerung Cross-Selling Weiterempfehlung Rentabilität Kosteneinsparung Finanzieller Spielraum für Aktionen Geringere Preissensibilität Erlössteigerung Abbildung 128: Effekte des Managements der Kundenbeziehung Quelle: Holland, 2001b, S. 29 Buch_Direktmarketing.indb 252 23.12.2008 10:29:32 Uhr 18.5 Ziele des Customer Relationship Managements 253 ensaufbaus. Auch die gezielte Kommunikation mit auf die Interessen des Kunden ausgelegten Kommunikations-Maßnahmen spielt eine wichtige Rolle zur Bildung positiver und vertrauensbildender Kontakte. Da bei jeder Kaufentscheidung ein gewisses Risiko besteht, hat das Customer Relationship Management das Ziel, diese vorhandene Unsicherheit auf ein Minimum zu reduzieren und so den Kunden zum Kauf zu bewegen. Das größere Vertrauen bildet die Basis für weitere Wirkungen des Beziehungsmanagements. Durch die Stärkung des Vertrauens und die emotionale Bindung des Kunden im Rahmen des CRM wird eine stärkere Immunisierung gegenüber Wettbewerbern und damit eine größere Stabilität in der Geschäftsbeziehung erreicht. Kurzfristige negative Einflüsse beispielsweise durch preisaggressive Angebote der Wettbewerber und Veränderung der Wettbewerbsstruktur führen dann nicht so schnell zu negativen Folgen für das Unternehmen. Durch CRM ist es möglich, die Toleranzgrenze für zwangsläufig auftretende Zufriedenheitsschwankungen und damit die Kundenloyalität zu steigern und so eine gewisse Stabilität für den Absatz des Unternehmens zu erreichen. Kunden, zu denen das Unternehmen eine aktive positive Beziehung aufbauen konnte, sind eher bereit, sowohl positives als auch negatives Feedback zu leisten. Dieses Feedback wird erfahrungsgemäß jedoch nur von einem sehr geringen Teil der Kunden gegeben, wenn dies nicht ausdrücklich von dem Unternehmen gefördert wird. Der größte Teil der Unzufriedenen wechselt ohne Feedback zur Konkurrenz und gibt stattdessen seine negativen Erfahrungen an viele Freunde und Bekannte weiter. Beziehungsmanagement fördert die Bereitschaft des Kunden seine Beschwerde zu äußern. Ein wesentlicher Bestandteil eines Beziehungsmanagementsystems ist die gleichzeitige Implementierung eines Beschwerdemanagementsystems, um einen maximalen Nutzen aus den gewonnen Informationen zu ziehen und solchen Kunden zu helfen, die ein Problem mit dem Unternehmen haben, damit die Beziehung aufrecht erhalten wird. Kunden mit einer guten Beziehung sind eher bereit, Wünsche und Bedürfnisse zu äußern, was wiederum den Dialog und damit die Intensivierung der Beziehung ermöglicht. 18.5.3 Wachstum Ein wichtiges Ziel des Customer Relationship Management ist das Unternehmenswachstum (Abbildung 128), das sich durch unterschiedliche Faktoren erreichen lässt. Eine Absatzsteigerung kann sowohl durch die Steigerung der Kaufhäufigkeit als auch durch die Erhöhung der Kaufintensität bei loyalen Kunden erreicht werden. Ein Kunde, der durch CRM-Aktivitäten eng an das Unternehmen gebunden ist, wird eher bereit sein, auf Cross-Selling-Angebote zu reagieren und damit zum Wachstum des Unternehmens beitragen. Wenn es dem Unternehmen gelingt, den Kunden Produkte und Serviceleistungen zu bieten, die deren Anforderungen und Erwartungen in vollem Maße entsprechen oder Buch_Direktmarketing.indb 253 23.12.2008 10:29:33 Uhr 18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management254 diese sogar noch übertreffen, dann besteht die Chance, Begeisterung hervorzurufen. Begeisterung ist eine Basis für positive Mund-zu-Mund-Propaganda in Form von Freundschaftswerbung oder Member-gets-Member-Aktionen und wirkt sich somit absatzsteigernd aus. 18.5.4 Rentabilität Letztlich soll sich der Einsatz des CRM auch auf eine Steigerung des Gewinns und der Rentabilität auswirken. Die Kosteneinsparungen durch Beziehungsmanagement werden an zwei Auswirkungen besonders deutlich. Einerseits sind die Kosten eines Beziehungsmanagementsystems im Vergleich zur Neukundengewinnung um den Faktor fünf bis zehn geringer, andererseits sinken die laufenden Betreuungskosten dadurch, dass die Kunden die Arbeitsabläufe kennen. Die Effizienz der Beziehung steigt somit im Laufe der Zeit, denn die loyalen Kunden sind im Umgang mit dem Unternehmen erfahren und die Betreuungskosten werden sich reduzieren. Durch die Verminderung der Streuverluste auf Grund einer gezielteren Kundenansprache ist eine starke Effizienzsteigerung der Werbebudgets zu erreichen. Zielgruppenkenntnis und darauf aufbauende Clusterung bilden die Grundlage für eine differenzierte Marktbearbeitung. Die Kunden können durch eine Bewertung ihrem tatsächlichen Wert entsprechend angesprochen und betreut werden. Dadurch entsteht insbesondere für die potenzialträchtigen Kunden ein finanzieller Spielraum für Sonderaktionen. Viele Unternehmen haben eine große Anzahl unrentabler Kunden in ihrer Datenbank. Eine Kundenklassifizierung erlaubt es, den geringen Anteil der „High Potentials“ herauszufiltern, für die ein erhöhter Betreuungsaufwand lohnenswert erscheint. Die Preiselastizität nimmt bei steigender Beziehungsintensität ab. Dadurch sind die Kunden bereit, für vertraute und für gut befundene Leistungen einen höheren Preis zu bezahlen. Dieser Sachverhalt bezieht sich sowohl auf die Hauptleistung als auch auf Zusatzleistungen wie beispielsweise Beratung oder Servicedienstleistungen. Weiterhin besteht die Möglichkeit einer Erlössteigerung durch Cross-Selling, also durch den Verkauf von Zusatzsortimenten, die oftmals nicht in einer direkten Preisoptik und einem intensiven Konkurrenzvergleich stehen. Dabei ist zu beachten, dass die Effekte nicht nur positive Aspekte beinhalten, da die Erwartungen, die ein Kunde in die intensive Betreuung hat, auch erhöhte Ausgaben nach sich ziehen. Außerdem sind entsprechende Vorinvestitionen notwendig, um die positiven Effekte zu erzielen. Beispiel: Ein Kunde, der seit vielen Jahren eine Tageszeitung abonniert hat und damit zufrieden ist, hat eine geringere Preiselastizität als ein neu geworbener Abonnent. Der zufriedene langjährige Kunde weiß möglicherweise noch nicht einmal, wie hoch der Preis für die Zeitung ist („Wird abgebucht“), und zeigt bei einer Preiserhöhung eine wesentlich geringere Neigung zur Kündigung als der Neukunde. Buch_Direktmarketing.indb 254 23.12.2008 10:29:33 Uhr 18.6 Beziehungsmanagement 255 18.6 Beziehungsmanagement 18.6.1 Phasen einer Kundenbeziehung Die Entwicklung einer Beziehung hängt in hohem Maße von den Interaktionserfahrungen ab, die die Betroffenen in den frühen Phasen einer Verbindung gemacht haben. Die Sozialpsychologie unterteilt die theoretischen Beziehungsmodelle in mehrere Schritte. Das Vier-Phasen-Modell lässt sich auf die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen übertragen (Link, Hildebrand, 1997b, S. 164). Phase 1: Auswahl• In der Auswahlphase findet ein Vergleich der möglichen Interaktionspartner statt. Der potenzielle Kunde entscheidet, mit wem er eine mehr oder weniger dauerhafte Beziehung eingehen möchte. Ein Anbieter kann nur dann in die Auswahlmenge des Interessenten/Kunden (relevant set) gelangen, wenn er im Bewusstsein des Konsumenten verankert ist. Um diese Verankerung zu erreichen, wird meist auf klassische Kommunikation zurückgegriffen. Phase 2: Verhandlung• Die zweite Phase der Beziehung dient dem Finden einer Übereinkunft darüber, welchen Nutzen bzw. Beitrag jede Partei bei Zustandekommen eines Geschäftsabschlusses erhält bzw. leistet. Im Rahmen des transaktionsorientierten Handelns versucht jede Partei schon vor dem eigentlichen Kauf den für sich größtmöglichen Nutzen auszuhandeln. Bei einem echten Beziehungsmanagement steht im Gegensatz dazu nicht die Optimierung eines kurzfristigen Erfolges sondern des customer-lifetimevalue im Vordergrund. Phase 3: Verpflichtung• Sobald eine bestimmte Intensität in der Geschäftsbeziehung erreicht ist, gehen die Partner eine wechselseitige Verpflichtung mit einem starken Bedürfnis nach ausgleichender Gerechtigkeit ein. Eine empfundene Gerechtigkeit kommt dann zu Stande, wenn der jeweilige Nutzen der Partner in einem angemessenen Verhältnis zu den jeweiligen geleisteten Beiträgen steht. Phase 4: Institutionalisierung• Eine Beziehung gilt dann als institutionalisiert, wenn eine gewisse Konstituierung und damit eine Loyalität erkennbar sind. In einer Business-to-Consumer-Beziehung könnte dies die Mitgliedschaft in einem Kundenclub sein, die durch bestimmte Regeln und Abläufe definiert wird. Der Eintritt in diese Phase der Institutionalisierung erfordert ein hohes Vertrauenspotenzial. Der Partner wird in diese Beziehungsphase nur dann eintreten, wenn er sich sicher ist, dass er von der Institutionalisierung der Verbindung langfristig profitieren kann. Ein loyaler Kunde in dieser Phase wirkt als positiver Meinungsbildner und ist eher bereit, zusätzliche Angebote zu akzeptieren und an Cross-Selling-Aktivitäten zu partizipieren. Buch_Direktmarketing.indb 255 23.12.2008 10:29:33 Uhr 18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management256 18.6.2 Anspruchsniveau in einer Beziehung Jeder Beteiligte hat ein gewisses Anspruchsniveau, das darüber entscheidet, ob eine Beziehung aufgenommen oder fortgesetzt wird. Die Folgen eines Kontaktes werden an einem Minimum-Anspruchsniveau gemessen, welches erreicht sein muss, damit eine Interaktion als akzeptabel bewertet wird. Wird die Interaktion am Anfang einer Beziehung als unterhalb dieses Niveaus bewertet, wird es nicht zum Aufbau einer Beziehung kommen. Wenn das Interaktionsniveau dagegen erst im Verlauf der Beziehung kurzfristig unter das Standard-Anspruchsniveau fällt, muss dies nicht unbedingt eine direkte Beendigung der Beziehung nach sich ziehen. Geht der Partner hingegen davon aus, dass auch die weiteren Interaktionseinheiten unter diesem Level bleiben, hat dies einen Beziehungsabbruch zur Folge. Bei der individuellen Festsetzung des Anspruchsniveaus bezieht die betreffende Person alle ihre positiven und negativen Erfahrungen ein, die sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein können. Je höher das gegenwärtige Beziehungsniveau über dem Standard-Anspruchsniveau wahrgenommen wird, als umso attraktiver und zufriedenstellender wird eine solche Beziehung bewertet. Die Interaktionen werden an einem Vergleichsniveau für Alternativen überprüft, das bei Wahl der besten Alternative erreicht werden kann, wobei dies höchst subjektiv wahrgenommen wird. Für ein Unternehmen stellt sich nun die Frage, welche Faktoren bei der Bildung der Beziehungsniveaus relevant sind und welche Bedeutung den einzelnen Faktoren beigemessen wird. Weiterhin sollten dem Unternehmen das gegenwärtige Beziehungsniveau potenzieller Interaktionspartner, das Standard-Anspruchsniveau sowie das Vergleichsniveau für Alternativen bekannt sein. Für die Beantwortung dieser Fragen steht das Unternehmen vor dem Problem der Bewertung von Beziehungen. Bei der Identifikation der Höhe des Beziehungsniveaus ist eine einmalige Ermittlung nicht ausreichend. Die Ausbildung der unterschiedlichen Niveaus bei den Interessenten oder Kunden stellt einen dynamischen Prozess dar. Somit wird es bei sich ändernden Rahmenbedingungen zu einer Verschiebung der subjektiv wahrgenommenen Niveaus kommen. 18.6.3 Faktoren der Kundenbeziehung Im Rahmen der Beziehungsgestaltung spielt eine Vielzahl von Einflüssen eine Rolle, es ist also nicht möglich, diese Erfolgsfaktoren für die Aufnahme und Fortführung von Beziehungen vollständig zu nennen. Einige ausgewählte Faktoren mit ihrer Bedeutung für das Marketing werden im Folgenden erläutert. Hierzu werden Erfolgsfaktoren ausgewählt, denen im Rahmen der Initiierung und Aufrechterhaltung einer Beziehung eine große Bedeutung eingeräumt wird. Ähnlichkeit der Einstellungen• Der Grad der Ähnlichkeit von Einstellungen hat einen bedeutenden Einfluss auf die Phasen einer Beziehung. Gleichartige Einstellungen fördern das Aufkommen von Buch_Direktmarketing.indb 256 23.12.2008 10:29:34 Uhr 18.6 Beziehungsmanagement 257 Sympathien für den anderen und damit die Erhaltung der Beziehung. Es ist einer Beziehung abträglich und könnte sogar zu deren Beendigung führen, wenn in wesentlichen Bereichen unterschiedliche oder sogar entgegengesetzte Meinungen und Einstellungen vorherrschen. Grundlegende Einstellungen von Unternehmen sind in vielen Fällen in den Unternehmensleitbildern dokumentiert. Es kommt eher dann zu einer Initiierung und Aufrechterhaltung von Beziehungen, wenn sich die daran beteiligten Personen als einander ähnlich wahrnehmen und die in dem Unternehmensleitbild festgelegten Faktoren akzeptiert werden. Beispiel: Wenn ein Unternehmen beispielsweise die Ökologie als wesentliches Unternehmensziel festgeschrieben hat, wird es damit Personengruppen ansprechen, die dieses Ziel teilen. Ein Unternehmen, das sich als High-Tech-Company oder weltweit agierenden Konzern darstellt, mag für andere Zielgruppen attraktiv erscheinen. Vertrauenswürdigkeit• Eine der wichtigsten Eigenschaften für eine gut funktionierende Beziehung ist das gegenseitige Vertrauen; Misstrauen verhindert den Abschluss von Geschäften. Ein Kunde wird kein Interesse an einem weiteren Kontakt mit einem Unternehmen haben, wenn das Vertrauen erschüttert ist. Vertrauenswürdigkeit baut auf mehreren Faktoren auf, und das Unternehmen muss diese beachten, wenn es von seinen Kunden in dieser Hinsicht positiv bewertet werden will. Einige wichtige Verhaltensweisen, die zur Vertrauenswürdigkeit beitragen, sind ein berechenbares Verhalten, klare und deutliche Mitteilungen und Äußerungen sowie die Ehrlichkeit. Kompetenz• Ob ein potenzieller Kunde eine Beziehung zu einem Unternehmen aufbauen möchte, hängt sehr stark davon ab, inwieweit er dem Unternehmen zutraut, die zu Beginn und im Laufe der Beziehung sich ergebenden Anforderungen und Probleme zu bewältigen. Diese Kompetenz kann durch verschiedene Wege vermittelt werden, beispielsweise durch Referenzen (z. B. Veröffentlichungen, Aussagen bekannter Persönlichkeiten oder Referenzkunden), durch die Marktstellung (z. B. Unternehmensgröße) oder durch die werbliche Kommunikation. Zusätzliche Dienstleistungen rund um ein Kernprodukt stellen einen weiteren Indikator für Kompetenz dar. Geografische Nähe• Die physische Nähe ist für den Beginn einer Kundenbeziehung vor allem für den stationären Handel entscheidend (Forgas, 1987, S. 207 f.). Der Zusammenhang zwischen räumlicher Nähe und Beziehungswahl beruht darauf, dass der zeitliche Aufwand, eine Strecke zu überbrücken, und die Kosten für die Raumüberbrückung für eine Interaktion mit zunehmender Entfernung wachsen. Buch_Direktmarketing.indb 257 23.12.2008 10:29:34 Uhr 18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management258 Ein bedeutender Faktor der geografischen Nähe ist der Sicherheitsaspekt. Ein Kunde fühlt sich sicherer, wenn er bei einer Entscheidung für einen Interaktionspartner, mit dem er möglicherweise eine lang andauernde Beziehung eingeht, diesen in seiner Nähe weiß. Dies zeigt sich auch an der abwartenden Haltung gegenüber Geschäftsabschlüssen im Internet und daran, dass die Beziehungen, die Kunden über interaktive Medien eingehen, meist sehr kurzfristig sind, und sich eine Loyalität nur schwer entwickelt. Der Wettbewerber ist nur einen Mausklick entfernt. Auf Grund dessen entstehen neue Formen von Kundenbindungssystemen (Internet-Communities), die durch eine Generierung von Mehrwerten Wechselbarrieren für den Kunden aufbauen sollen. 18.7 CRM und integriertes Marketing Da dem Kunden oder auch potenziellen Kunden im Rahmen des CRM die Freiheit gelassen wird, selbst zu entscheiden, über welche Kommunikationswege er mit dem Unternehmen in Interaktion treten möchte, und es für diese Zwecke eine Vielzahl von „customer touchpoints“ gibt, ist die Integration und Koordination aller Instrumente der Kommunikationspolitik und darüber hinaus aller Marketing-Instrumente ein unabdingbarer Bestandteil des CRM. Die Kommunikationspolitik hat im Laufe des Kaufentscheidungsprozesses unterschiedliche Aufgaben und Ziele, die in der Abbildung 130 dargestellt sind. Die Instrumente der Unternehmenskommunikation treten dabei mit wechselnden Schwerpunkten in Erscheinung und müssen aufeinander abgestimmt werden, um die Beziehung zur Zielperson entsprechend den Vorgaben des Customer Relationship Managements optimal zu gestalten. Die wichtigsten Instrumente der Kommunikationspolitik, die im Verlauf des Kaufentscheidungsprozesses eingesetzt werden können, um die in der Abbildung 130 aufgeführten Ziele zu erreichen, sind: Klassische Werbung• Direktwerbung (Dialog-Kommunikation)• Interaktive Online-Medien• Sponsoring• Events• Persönlicher Verkauf• Etc.• Für alle diese Instrumente lassen sich unterschiedliche Werbemittel – beispielsweise Anzeigen, Fernsehspots, Radiospots bei der klassischen Werbung – einsetzen, die wiederum in verschiedenen Werbeträgern – beispielsweise Fernsehsender oder Zeitschriftentitel – geschaltet werden. Die Integration der Kommunikationspolitik als elementarer Bestandteil des CRM soll durch die Abstimmung der Instrumente erreichen, dass der von einem Kommunikationsmittel hervor gerufene Effekt die Wirkungen der anderen Maßnahmen verstärkt, und sich die einzelnen Kontakte in ihren Wirkungen multiplizieren. Buch_Direktmarketing.indb 258 23.12.2008 10:29:34 Uhr 18.7 CRM und integriertes Marketing 259 Kommunikationsziele Kontakt Berührung mit der Werbebotschaft Aufnahme der Botschaft Aktivierung Wirkung auf das Bewusstsein Weckung der Aufmerksamkeit Aufbau von Vorstellungen u. Assoziationen Weckung von Interesse an der Botschaft Wirkung auf Gefühl und Emotionen Kognition Bekanntheitsgrad Aufbau, Festigung der Bekanntheit von Botschaft und Angebot Erinnerung an die Botschaft Vermittlung von Wissen und Informationen über Angebot Emotion Image Beeindruckung durch Inhalt der Botschaft und Angebot Schaffung von Einstellungen zum Objekt der Kommunikation Hinstimmung zum Angebot Überzeugung von der Gültigkeit der Werbebotschaft Verhaltenslenkung Erzeugung von Wünschen nach dem Angebot Entscheidung für das Angebot Interessentengewinnung Verhalten Kundengewinnung Handlung in Form von Aufsuchen der Kaufstätte, Botschaftsweitergabe, etc. Kauf Produktverwendung Erste Verwendung Nutzung im Alltag Bewertung Eignung des Produktes zur Befriedigung des Bedürfnisses (Un-)bewusste Zufriedenheitsbewertung Zufriedenheit Kundenzufriedenheit Zufriedenheit mit der Kaufabwicklung Zufriedenheit mit dem Angebot Zufriedenheit mit dem Service Folgekauf Kundenbindung Kundenrückgewinnung Entscheidung zum Folgekauf Wiederholungskauf Mehrfachkauf Entscheidung zu Markentreue oder Einkaufsstättentreue Wiederholter Kauf Stammkunde Entscheidung zu Loyalität Markentreue Clubmitgliedschaft Freundschaftswerbung, Member gets Member Abbildung 130: Kommunikationsziele im Laufe des Kaufentscheidungsprozesses Buch_Direktmarketing.indb 259 23.12.2008 10:29:35 Uhr 18 Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management260 Die Integration bezieht sich dabei auf die: Formale Abstimmung (Hausfarbe, Schriftzug, Slogan, Corporate Design),• Inhaltliche Abstimmung (Schlüsselbilder, Positionierung),• Zeitliche Abstimmung (Kontinuität, Mediapläne).• 18.8 Kundenkontaktprogramme Viele Unternehmen bedienen sich zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und zur Sicherung einer langfristigen Kundenbindung einer Strategie, in der die Kundenbetreuung und das Service-Marketing in ein so genanntes Kundenkontaktprogramm (KKP) münden (Holland, 2002b, S. 421). Bei einem KKP handelt es sich um ein zentral entworfenes, meist regional umgesetztes Direktmarketing-Programm, das über eine permanente aber nicht aufdringliche Präsenz zu einer emotionalen Verbundenheit des Kunden mit dem Produkt bzw. dem Händler führen soll. Kundenkontaktprogramme haben, in Abhängigkeit von der jeweiligen Kauffrequenz, meist eine lange Laufzeit (drei bis fünf Jahre). Der Beginn der Maßnahme wird durch den Kunden selbst bestimmt, beispielsweise durch den Abschluss eines Kaufvertrages. Die weitere Kontaktpflege richtet sich dann nach den jeweiligen Eckdaten, z. B. dem Datum des Kaufvertragsabschlusses. Herbst 1997 Bestellung eines Porsche, der im Januar 1998 ausgeliefert wird Dezember 1997 Brief mit Betriebsanleitung, wenige Wochen vor der Auslieferung Januar 1998 Gratulationsbrief zur Auslieferung März 1998 Brief mit Fragebogen Juli 1998 Gratulation zum Geburtstag des Kunden Oktober 1998 Einladung zur Jahreswartung Dezember 1998 Neujahrs-Glückwünsche Januar 1999 Gratulation zum Fahrzeug-Geburtstag Juli 1999 Geburtstags-Gratulation an den Kunden Oktober 1999 Brief mit Erinnerung an Ablauf der Garantiefrist Dezember 1999 Neujahrs-Glückwünsche Juli 2000 Geburtstags-Gratulation an den Kunden November 2000 Brief mit Erinnerung an den ersten TÜV-/AU-Termin Zusätzlich Regelmäßiger Versand der Kundenzeitschrift „Christophorus“ Zusätzlich „Porsche-Online“ Telefon-Hotline und Internet-Adresse Abbildung 131: Porsche-Kundenbindungsprogramm Quelle: Holland, 2000c, S. 1897 Buch_Direktmarketing.indb 260 23.12.2008 10:29:35 Uhr 18.8 Kundenkontaktprogramme 261 Der Ablauf der zuvor festgelegten Kontaktfolge richtet sich demnach an individuellen Daten aus, das heißt, es werden Aussendungen verschiedenster Art und in wechselnder Anzahl verschickt. Ein Kundenkontaktprogramm erfordert eine zentrale Kundendatenbank mit lokaler Datenpflege, ein modulares Angebot, Kreativität bei der Kundenansprache sowie leistungsfähige Logistikpartner. Die Abwicklung des Kundenkontaktprogrammes wird zumeist von einer externen Agentur im Auftrag des jeweiligen Unternehmens durchgeführt. Beispiel: Wie Kundenkontaktprogramme in der Automobilbranche aufgebaut sind, zeigen die Abbildungen 131 und 132. Abbildung 132: Toyota-Kundenbindungsprogramm Quelle: Holland, 2000c, S. 1896 Händler-Begrüßungsbrief – Erkundigung Zufriedenheit nach Autokauf – Aktive Kundenansprache zur Beilegung von Unstimmigkeiten GL-Brief mit CSI-Fragebogen VK – Motivation zur Rücksendung des CSI-Fragebogens TEC 1 – Auslage der TEC in der Kundenaufenthaltszone – Verteilung in Arztpraxen und bei Fuhrparkleitern – Postversand an Interessenten TEC 2 – Wie TEC 1 Einladung zur 1. Jahresinspektion – Aktive Terminvereinbarung (siehe Report 5) TEC 3 – Wie TEC 1 TEC 4 – Wie TEC 1 Einladung zur 2. Jahresinspektion – Aktive Terminvereinbarung – Abfrage Zufriedenheit nach Werkstattbesuch TEC 5 – Wie TEC 1 TEC 6 – Wie TEC 1 CSI-Fragebogen KD – Abfrage Zufriedenheit nach Werkstattbesuch – Garantieangebot stellen/Modellprospekt zusenden – Probefahrt vereinbaren – Motivation zur Rücksendung des CSI-Fragebogens Einladung zur 3. Jahresinspektion – Aktive Terminvereinbarung mit dem Kunden – Fzg. zur Weiterbetreuung KKP-Plus 48 melden Achtung: Hier Kunden ins KKP-Plus melden! 1. Monat 2. Monat 10. Monat 12. Monat 23. Monat 24. Monat Achtung! Leasingende 24. Monat Basis-KKP-TOYOTAZeitpunktnach EZ 34. Monat 24. Monat Buch_Direktmarketing.indb 261 23.12.2008 10:29:35 Uhr

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References

Zusammenfassung

Das Direktmarketing hat in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung mit beträchtlichen Zuwachsraten erlebt. Immer mehr Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen haben den direkten Dialog mit ihren Kunden in ihr Marketing-Instrumentarium übernommen und damit bewirkt, dass nach einer Studie der Deutschen Post AG bereits zwei Drittel der Kommunikationsausgaben deutscher Unternehmen in den Dialog fließen.

Der Übergang vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing stellt die langfristige Kundenbeziehung und Kundenbindung in den Fokus, die durch die Instrumente des Direktmarketings gepflegt werden.

Die Trends zum CRM (Customer Relationship Management) und zum Online-Marketing haben die Bedeutung des Direktmarketings weiter verstärkt.

Neue Techniken der Segmentierung, wie Data Warehouse und Data Mining, erlauben eine immer feinere Selektion für die direkte Kundenansprache.

Auch die akademische Lehre hat sich in den letzten Jahren mit diesem Thema stärker beschäftigt. Allerdings wird in vielen klassischen Marketing-Lehrbüchern das Direktmarketing immer noch allenfalls im Rahmen der Kommunikationspolitik behandelt.

Diese 3. Auflage gibt einen Überblick über alle wichtigen Bereiche des Direktmarketings. Das Buch ist bewusst pragmatisch ausgerichtet, zeigt den aktuellen Stand und gibt an Hand zahlreicher Beispiele aus den unterschiedlichsten Branchen Anregungen für die praktische Umsetzung.

- Grundlagen des Direktmarketings

- Erfolgsfaktoren und Aufgaben des Direktmarketings

- Medien des Direktmarketings

- Online-Direktmarketing

- E-Mails im Direktmarketing

- Mobile Marketing

- Web 2.0 und Direktmarketing

- Planung von DirektmarketingAktionen

- Wahl der Zielgruppe

- Database-Marketing

- Einsatz des Database-Marketing

- Beziehungsmanagement und Customer Relationship Management

- Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

- Kampagnenmanagement

- Kundenclubs und Kundenkarten

- Beilage und Anzeige

- Katalog

Prof. Dr. Heinrich Holland lehrt an der Fachhochschule (University of Applied Sciences) Mainz. Er ist Akademieleiter der Deutschen Dialogmarketing Akademie (DDA) und Mitglied zahlreicher Beiräte und Jurys. Im Jahr 2004 wurde er in die Hall of Fame des Direktmarketings aufgenommen. Er hält Vorträge im In- und Ausland und berät namhafte Unternehmen. Mit der Holland Consulting betreut er Beratungs-Projekte in den Bereichen Direktmarketing, Integrierte Kommunikation, CRM und Marktforschung

Für Dozenten und Studierende des Marketings, Marketingfachleute in Unternehmen sowie für Werbeagenturen.