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I. Grundlagen des Target Costing in:

Marcell Schweitzer, Hans-Ulrich Küpper

Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, page 755 - 759

10. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3804-8, ISBN online: 978-3-8006-4414-8, https://doi.org/10.15358/9783800644148_755

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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D. Target Costing als Ansatz zur erfolgsorientierten Planung und Steuerung von Produktkosten I. Grundlagen des Target Costing 1. Grundfrage des Target Costing Das Target Costing (Zielkostenrechnung) ist ein Ansatz der erfolgsorientierten Planung und Steuerung von Produktkosten. Die Grundfrage, die mit Hilfe des Target Costing beantwortet werden soll, lautet: Wie hoch dürfen Kosten eines Produkts unter gegebenen wirtschaftlichen und technischen Bedingungen sein, wenn ein gewünschter Gewinn (Rentabilität) realisiert werden soll? In der engsten Version des Target Costing zählen zu den gegebenen Bedingungen ein dominierender Nachfragermarkt, der die Erlöse determiniert, und ein unternehmungsinternes Rationalisierungspotential, das auf der Kostenseite steuernde Anpassungsmaßnahmen zulässt. Obwohl das Target Costing in den letzten Jahren für die Gestaltung der Kosten eines Produkts (Projekts) in seiner Entstehungsphase (Entwicklung und Konstruktion) konzipiert wurde, kann die formulierte Grundfrage auch für die Planung und Steuerung des Periodengewinns auf Unternehmungsebene gestellt werden. Im Falle der Planung und Steuerung des Periodengewinns auf Unternehmungsebene wird zunächst der realisierbare Periodenumsatz geschätzt, von welchem retrograd der gewünschte Periodengewinn subtrahiert wird. Die Differenz zeigt die Periodenkosten (Vollkosten) als Kostenobergrenze, die nicht überschritten werden darf, wenn der gewünschte Periodengewinn realisiert werden soll. Erweist sich in einer progressiven internen Gegenrechnung, dass die unter den tatsächlich gegebenen Produktionsbedingungen kalkulierten (geschätzten) Periodenkosten höher sind als die Kostenobergrenze, muss das Kostenmanagement nach Kostensenkungsmöglichkeiten für die ganze Unternehmung suchen. Der gewünschte Periodengewinn muss schließlich reduziert werden, sofern alle Möglichkeiten der Kostensenkung ausgeschöpft sind und die prognostizierten Periodenkosten immer noch über der Kostenobergrenze liegen. In dieser Situation verbleibt als Kostensenkungsmaßnahme eine durchgreifende Rationalisierungskampagne für die ganze Unternehmung. Grundsätzlich kann dieser Ansatz des Target Costing von der Unternehmungsebene auf die Ebenen der Werke, Funktionsbereiche, Profit Center, Produktgruppen usw. „heruntergebrochen“ werden. Dabei ergeben sich aber zahlreiche Separationsprobleme fixer Gemeinkosten. Soweit die festen Angebotsmengen (Produktionsmengen) und die festen Angebotspreise (Erlöse) für mehrere Perioden bekannt sind, kann der 4. Kapitel: Verhaltenssteuerungsorientierte Systeme der KER724 beschriebene Ansatz als eine flexible Planung des Periodengewinns für mehrere Planperioden durchgeführt werden. Der eigentliche Ansatz des Target Costing ist nicht periodenbezogen, sondern produktbezogen. Nachfolgend wird nur der produktbezogene Ansatz dargestellt und analysiert. Ein dominierender Nachfragermarkt lässt der anbietenden Unternehmung nur einen minimalen Spielraum für die Gestaltung der Angebotsmenge (Produktionsmenge) und des Angebotspreises (Erlös). Beide Größen gelten daher für ihre Erfolgsplanung approximativ als fest. Aus diesem Grunde setzt die Erfolgplanung bei den festen Größen an und versucht, die eigene Kostenstruktur retrograd mengen- und wertmäßig zu optimieren. Ein dominierender Nachfragermarkt ist beispielsweise für mehrere tausend Zulieferunternehmungen der Automobilindustrie gegeben, die sowohl für die Planung ihres Periodengewinns als auch für die Planung des Stückgewinns ihrer Produkte den Target-Costing-Ansatz wählen. Planungstechnisch handelt es sich in beiden Fällen um die Anwendung eines Outside- In-Planungsansatzes. Im Falle der Planung und Steuerung des Stückgewinns eines einzelnen Produkts bzw. Projekts (der geschätzte Stückerlös wird wieder als fest betrachtet) werden die Stückkosten berechnet, indem vom Stückerlös der gewünschte Stückgewinn abgezogen wird. Soll dieser Stückgewinn realisiert werden, dürfen die berechneten Stückosten nicht überschritten werden. Sie stellen eine Kostenobergrenze des Produkts (Projekts) dar. Eine Kostenobergrenze kann für die Herstellung eines Produkts als einmaliger Wert vorgegeben werden oder bei Produktionswiederholung als eine Reihe fallender Werte, die als sinkende Kostenobergrenzen durch kontinuierliche Kostensenkungsprogramme erreicht werden sollen. Im letzteren Falle wird der Ansatz "Kaizen Costing"1015 genannt. Die Erweiterung des Target Costing um die Idee der Rationalisierung bzw. des Continuous Improvement führt zu einem dynamischen, zeitlich differenzierten System der Kostenplanung und Kostensteuerung, das von YASUHIRO MONDEN und KAZUKI HAMADA als Total Cost Management bezeichnet wird. 2. Anmerkungen zum Begriff “Target Costing“ Der Term 'Target Costing' wird ins Deutsche meist mit „Zielkostenrechnung“ übersetzt. Diese Wortwahl ist zwar kurz und plausibel, sie ist jedoch aus mehreren Gründen irreführend: (1) Beim Target Costing handelt es sich nicht um eine Kostenrechnung im herkömmlichen Sinne, sondern um einen Planungs- und Steuerungsansatz, in welchen Erlöse, Erfolge (Gewinne) und Kosten eingebunden sind. Informationen aus der Kostenrechnung sind zwar eine Komponente dieses Ansatzes, die Kostenrechnung selbst ist jedoch kein Bestandteil des Target Costing. (2) Zentrale Zielgrößen des Target Costing sind Erfolge und nicht Kosten. Die 1015 MONDEN, Y./HAMADA, K. (Kaizen Costing), S. 17. D. Target Costing 725 Kosten haben in diesem Ansatz vielmehr den Charakter restriktiver Obergrenzen. Erfolgsorientiert ist dieser Ansatz, weil er nicht nur an der Kostenkomponente, sondern auch an der Erlöskomponente orientiert ist. Damit wird die wirtschaftliche Ergiebigkeit, d.h. der Erfolg, zum Leitziel des gesamten Ansatzes. Letztlich soll im Ansatz des Target Costing das Erreichen des gewünschten Erfolgs (Gewinns) gesichert werden. (3) Da allen Systemen der Planung und Steuerung ein Ziel bzw. Zielsystem zugrunde liegt, ist der Term „Ziel“ zur Kennzeichnung des Target Costing kein unterscheidendes Merkmal, das diesen Ansatz auszeichnet. Es kann daher gesagt werden, dass die Bezeichnung „Zielkostenrechnung“ unzweckmäßig ist. Das Target Costing wird nach den obigen Bemerkungen in seiner produktbezogenen Version als Ansatz einer erfolgsorientierten Planung und Steuerung der Produktkosten verstanden. 3. Vergleich der Kostenplanung im Target Costing mit der Kostenplanung in traditionellen Kostenrechnungssystemen Durch einen kurzen Vergleich der Kostenplanung im Target Costing mit der Kostenplanung in traditionellen Kostenrechnungssystemen sollen die begrifflichen Anmerkungen des vorangehenden Abschnitts erhärtet werden. Die Unterstützung der Kostenplanung durch herkömmliche Systeme der Vollkostenrechnung geht von einer anderen Marktstruktur aus als die Kostenplanung des Target Costing. Während die herkömmlichen Systeme der Vollkostenrechnung einen Anbietermarkt unterstellen, postuliert das Target Costing einen Nachfragermarkt. Bei einem Anbietermarkt gelangt man zu einem (beeinflussbaren) Preis (Erlös), indem auf die kalkulierten Selbstkosten eines Produkts ein gewünschter Gewinnzuschlag verrechnet wird. Bei einem Nachfragermarkt geht man dagegen von einem festen Preis (Erlös) sowie von einem gewünschten Gewinn aus und gelangt zu einer (beeinflussbaren) Kostenobergrenze, die als Kostenvorgabe einzuhalten ist, wenn der gewünschte Gewinn realisiert werden soll. Während herkömmliche Kostenplanungen ihren Beitrag zur Berechnung des Unternehmungserfolgs dadurch erbringen, dass sie, wie es z.B. in der flexiblen Standardkostenrechnung geschieht, progressive Plankalkulationen nach dem Muster „Selbstkosten plus Gewinnzuschlag“ durchführen, setzt die Kostenplanung des Target Costing retrograd beim geschätzten Erlös sowie beim geplanten Erfolg eines Produkts an und berechnet erfolgsorientierte Kostenvorgaben für die Produktgestaltung. Ziel des Target Costing ist es, die Entstehung der Produktkosten im Produktlebenszyklus so früh wie möglich erfolgsorientiert zu steuern. Ein weiterer Unterschied der Kostenplanung im Target Costing zu herkömmlichen Kostenplanungen liegt in der Fokussierung auf die Produktkosten in der Entstehungsphase des Produktlebenszyklus. Die herkömmlichen Kostenplanungen gehen davon aus, dass die Kostensteuerung im Produktlebenszyklus erst nach Abschluss der Entste- 4. Kapitel: Verhaltenssteuerungsorientierte Systeme der KER726 hungsphase (Entwicklung und Konstruktion) beginnt. Heute weiß man jedoch, dass bereits in der Entstehungsphase eines Produkts bis zu 70 % der Selbstkosten und bis zu 90 % der Lebenszykluskosten festgelegt werden. Folgerichtig schließt das Target Costing die Entstehungsphase eines Produkts in ihren Planungs- und Steuerungsansatz ein und erschließt damit für die Realisation des geplanten Produkterfolgs ein wichtiges Rationalisierungspotential. Abschließend sei noch auf einen grundsätzlichen Unterschied zwischen der Kostenplanung im Target Costing und der herkömmlichen Kostenplanung hingewiesen. Während die traditionellen Vollkostenrechnungssysteme die Aufgabe haben, kurzfristige Stück- und Periodenkosten laufend zu ermitteln bzw. zu prognostizieren und zu kontrollieren, ist das Target Costing als ein Ansatz der mittel- bis langfristigen, produktbezogenen Kostenplanung und Kostensteuerung konzipiert. Das Target Costing berücksichtigt zudem in besonderem Maße die technischen Gestaltungsfragen eines Produkts in seiner Entstehungsphase unter wirtschaftlichen Aspekten. 4. Modifikationen des Target Costing Der oben beschriebene Grundansatz des Target Costing ist bislang mehrfach modifiziert worden. Die einzelnen Modifikationen unterscheiden sich im Wesentlichen durch ihre Annahmen zu den Produkt- und Marktstrukturen sowie zum verrechneten Kostenumfang. In einer ersten Modifikation des Ansatzes werden beispielsweise in die Planung und Steuerung nicht die gesamten Produktkosten (Vollkosten) einbezogen, sondern nur die Einzelkosten. Eine zweite Modifikation berücksichtigt auch produktnahe Gemeinkosten, wenn der gesamte Gemeinkostenblock sehr hoch ist. Hierzu gehören beispielsweise Gemeinkosten des Material- und Logistikbereichs1016. In einer dritten Modifikation werden in die Produktkosten neben den Einzelkosten und neben den produktnahen Gemeinkosten Nutzungskosten einbezogen, die dem Benutzer bei der Anwendung des Produkts entstehen. Hierzu zählen Betriebs-, Instandhaltungs- und Entsorgungskosten1017. Die Nutzungskosten sind jedoch nur über die Preise erfolgswirksam, die für das geplante Produkt erzielbar sind. Sie müssen deshalb in einer anderen Form als die Einzelkosten und die produktnahen Gemeinkosten in die Kostenplanung einbezogen werden. 5. Zwischenergebnis Folgende Merkmale sind für das Target Costing kennzeichnend: ? Es ist ein erfolgsorientiertes Planungs- und Steuerungssystem der Produktkosten unter den Bedingungen eines Nachfragermarktes. ? Die Zielvorstellung für die Kostensteuerung ist ein fest geplanter Unternehmungserfolg. 1016 Vgl. FRANZ, K.-P. (Target Costing), S. 126. 1017 Vgl. z.B. TANAKA,M. u. a.: (Cost Management), S. 39. D. Target Costing 727 ? In der produktbezogenen Version liegt der Schwerpunkt der Planung und Steuerung der Produktkosten in den Bereichen Entwicklung und Konstruktion unter Berücksichtigung der Phasen des Produktlebenszyklus. ? Produktkosten werden einem kontinuierlichen Anpassungsprozess zur Sicherung einer effizienten und effektiven Produktion unterworfen. II. Planung von Kostenobergrenzen im Target Costing 1. Unterscheidung von Drifting Costs und Allowable Costs Im deutschsprachigen Bereich ist eine Steuerung der Produktkosten über die Planung von Kostenobergrenzen keineswegs neu1018. Insbesondere im Anlagen- bzw. Großprojektbau ist dieser Ansatz zur Kostensteuerung seit langem bekannt1019. Dieser Ansatz kann als Vorläufer des unternehmungsorientierten Ansatzes angesehen werden, wie er in Abschnitt II.2. beschrieben wird. Bei der Planung von Kostenobergrenzen sind im Target für die Produktentwicklung zwei Kostengrößen von Bedeutung: ? die Drifting Costs ? die Allowable Costs Die Drifting Costs sind die geschätzten Kosten eines geplanten Produkts bei gegebenen Potential-, Produkt-, Programm- und Prozessstrukturen. Bei der Berechnung dieser Kosten orientiert man sich an vergleichbaren Vorgängerprodukten, deren Kosten fortgeschrieben werden. Diese Kostenfortschreibung kann auf Kostenfunktionen basierend auf Produktionsfunktionen, auf Verfahren der Suchkalkulation oder auf Kostentabellenkatalogen beruhen1020. Ihre Berechnung ist vom Ansatz her stets unternehmensintern orientiert. In der Wirtschaftspraxis werden als Drifting Costs häufig (fortgeschriebene) Standardkosten angesetzt. Die Berechnung der Allowable Costs setzt beim Marktpreis des geplanten Produkts ein. Dessen Schätzung erfolgt unter der Annahme einer erwarteten Absatzmenge bei erwartetem Produktlebenszyklus und expliziter Berücksichtigung besonderer Kundenanforderungen sowie erwarteter Wettbewerbsbedingungen. Die Allowable Costs für das Produkt werden als Differenz zwischen dem geschätzten Marktpreis und dem geplanten (gewünschten) Produkterfolg berechnet. 1018 Vgl. VDI (Entscheidungen), S. 15 ff. 1019 Vgl. HÖFFKEN, E./SCHWEITZER, M. (Anlagenbau). 1020 Vgl. TANAKA, M. (Target Costing), S. F1-4 f.

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References

Zusammenfassung

Dieses Standardwerk liefert Ihnen einen umfassenden Überblick über die Aufgaben, Techniken und Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. Zunächst führt es in die Grundlagen ermittlungsorientierter Systeme ein. Dazu gehören die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung, ein Spektrum, das in jeder Vorlesung zur Kostenrechnung gelehrt wird. Daran schließt sich die Darstellung planungs- und verhaltenssteuerungsorientierter Systeme an. Dabei handelt es sich um Methoden wie Prozesskosten-, Grenzplankosten- oder Deckungsbeitragsrechnungen und Target Costing, die im Alltag von höchster praktischer Relevanz sind. Abgeschlossen wird das Buch durch die Behandlung aktueller Weiterentwicklungen auf dem Gebiet der Kostenrechnung. Hierbei spielen insbesondere die Herausforderungen der Preisregulierung bei den Strom-, Gas- und Telekommunikationsmärkten eine große Rolle.

Die Autoren

Prof. Dr. Marcell Schweitzer lehrte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Tübingen.

Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper ist Inhaber des Lehrstuhls für Produktionswirtschaft und Controlling an der LMU in München.