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I. Zielorientierung und Ebenen der Planungsrechnung in:

Marcell Schweitzer, Hans-Ulrich Küpper

Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, page 240 - 245

10. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3804-8, ISBN online: 978-3-8006-4414-8, https://doi.org/10.15358/9783800644148_240

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3. Kapitel: Darstellung und Analyse planungsorientierter Systeme der Kosten- und Erlösrechnung A. Kapitaltheoretische Ansätze und Systeme der Kosten- und Erlösrechnung I. Zielorientierung und Ebenen der Planungsrechnung 1. Ausrichtung der Planungsrechnung auf ein einheitliches Zielsystem Die betriebliche Planung geht rationalerweise von den Oberzielen der Unternehmung bzw. des Entscheidungsträgers aus. Diese sind in einer auf Dauer angelegten Unternehmung längerfristig. Für die Unternehmungsrechnung ergibt sich hieraus, dass ihre planungsorientierten Teilsysteme auf dasselbe Zielsystem ausgerichtet sein sollten. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf das für erwerbswirtschaftliche Unternehmungen zentrale Erfolgsziel. Mit einer rationalen Unternehmungsführung ist es schwer vereinbar, in der kurzfristigen (Kosten- und Erlös-) Rechnung ein anderes Erfolgsziel zugrunde zu legen als in längerfristigen (Investitions- und Projekt-) Rechnungen. Kurzund längerfristige Planungen müssen aufeinander abgestimmt sein, was vor allem bedeutet, dass sie der Erreichung desselben Erfolgsziels dienen. Erfolgsziele der kurzfristigen Rechnung müssen dabei nicht identisch mit dem längerfristigen Erfolgsziel sein, da sich die kurzfristige Rechnung auf einen kürzeren Planungshorizont bezieht, von engeren Rahmenbedingungen ausgehen und vereinfacht sein kann. Jedoch müsste ihr Erfolgsziel aus dem längerfristigen Ziel der Planung systematisch abgeleitet sein, damit die kurzfristigen Entscheidungen auch zur Erfüllung des übergeordneten Ziels beitragen.222 In ihrer Zielwahl ist eine privatwirtschaftliche geführte Unternehmung innerhalb des von der Wirtschaftsordnung gegebenen Rahmens grundsätzlich frei.223 Aus rationalen Gründen ist lediglich zu fordern, dass die längerfristige Zielorientierung dem kurzfristigen Ziel übergeordnet ist. Die Untersuchungen der Kapitaltheorie haben eine Reihe von Gesichtspunkten geliefert, nach denen es für rationale Entscheidungsträger plausibel erscheint, bei längerfristigen Entscheidungen den Kapital- oder den Endwert als Erfolgsziel anzustreben. Die Akzeptanz dieser Zielgröße als ein für viele erwerbswirtschaftliche Unternehmungen geeignetes Erfolgsziel hat in Wissenschaft und Praxis deutlich zugenommen. 222 Vgl. SCHWEITZER, M. (Theoretische Anforderungen), S. 164 ff. 223 Vgl. SCHWEITZER, M. (Unternehmensrechnung) , Sp. 2028; SCHWEITZER, M./ZIOLKOWSKI, U. (Unternehmungsrechnung), S. 116 ff. A. Kapitaltheoretische Ansätze 209 In der Investitionsrechnung wird in der Kapitalwertmethode seit langem die Verfolgung des Kapital- oder Endwertes als wichtigstes Erfolgsziel zugrunde gelegt. Der Kapitalwert ist gleich der Differenz zwischen dem Barwert der zum Kalkulationszinsfuß diskontierten Einzahlungen und Auszahlungen. Der Bezugszeitpunkt für die Ab- oder Aufzinsung hat keinen Einfluss auf die Rangfolge der Barwerte verschiedener Objekte. Deshalb führt die Verfolgung des Endwerts als der Differenz der auf das Ende der Nutzungsdauer oder den Planungshorizont aufgezinsten Ein- und Auszahlungen zum gleichen Ergebnis wie die Ausrichtung am Kapitalwert als Barwert. Wenn man von einem vollkommenen und vollständigen Kapitalmarkt mit sicheren Erwartungen ausgehen kann, beinhaltet das Kapitalwertkriterium eine Ausrichtung der Erfolgsplanungsrechnung am kapitaltheoretischen oder ökonomischen Gewinn224. Dies bedeutet, dass die Unternehmung eine Maximierung der Ausschüttungen an die Anteilseigner unter Erhaltung ihres Erfolgspotentials anstrebt. Der ökonomische Gewinn ist die Periodenzielgrö- ße, die einer Maximierung des Marktwertes der Unternehmung entspricht. Letzterer ergibt sich aus der Summe der Marktwerte aller von einer Unternehmung ausgegebenen Finanzierungstitel225, welche durch die Erwartungen über die zukünftigen Rückflüsse aus diesen Titeln bestimmt werden und zum Kapitalkostensatz des jeweiligen Finanzierungstitels diskontiert werden. Im Fall eines vollkommenen Kapitalmarktes (und dementsprechend einheitlichen Zinssatzes sowie unbegrenzter Kapitalaufnahme- und -anlagemöglichkeit) sowie sicheren Erwartungen „befürworten alle Kapitalanleger unabhängig von ihren individuellen Konsumpräferenzen diejenigen Entscheidungen des Managements, die zur Maximierung des Marktwertes ihrer Anteile führen“226. Wenn diese Bedingung der Wirklichkeit entsprechen würde und man generell rationales Verhalten unterstellen könnte, müsste die Marktwertmaximierung als das für die Unternehmungsrechnung gültige Erfolgsziel allen Planungsrechnungen zugrunde gelegt werden. Für den Fall unsicherer Erwartungen sind weniger einschränkende Bedingungen herausgearbeitet worden227, bei deren Geltung der Marktwert ebenfalls die von allen Kapitalanlegern verfolgte Zielgröße darstellt. Bei unvollkommenem Kapitalmarkt weisen die Finanzierungstitel verschiedener Anleger unterschiedliche Kapitalkostensätze auf. Dann ist nur noch unter äußerst einschränkenden Bedingungen Einstimmigkeit der Anteilseigner in Bezug auf das von der Unternehmung zu maximierende Erfolgsziel zu erreichen. Da die in der Kapitaltheorie herausgearbeiteten Prämissen für eine Geltung des Marktwertziels in der Wirklichkeit höchstens in Grenzfällen erfüllt sind, ist seine Verwendung als grundlegendes Erfolgsziel der Planungsrechnung nicht zwingend. Sie ist jedoch besser begründet als andere bekannte Erfolgsziele, weil ihre Gültigkeit für rationales Verhalten unter den idealen Bedin- 224 Vgl. hierzu und zum Folgenden BREID, V. (Erfolgspotentialrechnung), S. 63 ff. 225 HAX, H. (Investitionstheorie), S. 145 ff.; FRANKE, G./HAX, H. (Finanzwirtschaft), S. 157 und S. 320 ff. 226 BREID, V. (Erfolgspotentialrechnung), S. 69. 227 Vgl. BREID, V. (Erfolgspotentialrechnung), S. 69 ff., ARROW, K.J. (Role), DEBREU, G. (Theory), NIELSEN, N.C. (Investment). 3. Kapitel: Planungsorientierte Systeme der KER210 gungen eines vollkommenen Kapitalmarktes sowie sicherer Erwartungen theoretisch begründet und damit besser untermauert ist als die alternativer Erfolgsziele. Mit ihr gelingt es, die Konsumsphäre der Anteilseigner zu berücksichtigen, ohne deren individuelle Nutzenfunktionen zu kennen. Wenn man letztere beachten wollte, könnte man wegen der Vielfalt individueller Erfolgsziele, die durch die Unvollkommenheit des Kapitalmarktes und die Verschiedenheit der Erwartungen bestimmt sind, kaum zu einer einheitlichen Planungsrechnung gelangen. Zugleich sind die Grenzen ihrer zwingenden Geltung klar herausgearbeitet. Deshalb spricht viel dafür, die Verfolgung des Marktwertes als geeignete Näherungslösung für reale Bedingungen anzusehen. Darin könnte auch ein Grund liegen, warum die Marktwertorientierung in der Praxis zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Viele Unternehmungen geben explizit an, dass sie dessen Steigerung als zentrale Zielgröße verfolgen, und richten ihre Unternehmungsrechnung auf die „Wertsteigerung“ aus228. Bei börsennotierten Unternehmungen gibt die jeweilige Notierung am Aktienmarkt die gegenwärtige Einschätzung des Marktwertes wieder. Sie wird von den Erwartungen der Anleger bestimmt und ist daher die objektivste verfügbare Information über den Marktwert. Jedoch kann sie starken Schwankungen unterliegen, die von einer Vielzahl von externen Faktoren wie der Konjunktur, der Stimmung am Kapitalmarkt usw., aber auch von den Handlungen des Managements beeinflusst werden. Insofern ist eine Orientierung an deren kurzzeitigen Schwankungen für eine langfristige Zielsetzung problematisch. Aus dem Ziel der Marktwertsteigerung folgt für die innerbetriebliche Planung die Ausrichtung am Kapitalwert. 2. Differenzierung der Rechnung nach den Planungsebenen Die Bereitstellung von Informationen für die Planung muss sich nach der Struktur des Planungssystems einer Unternehmung richten. Besonders häufig findet man eine Systematisierung der Planung in die strategische und operative Ebene. Zwischen diesen wird vielfach noch eine taktische Ebene unterschieden. Für diese Gliederung werden insbesondere die Merkmale Fristigkeit, Zielorientierung, Detailliertheit, Planungsumfang und Planungsgegenstand herangezogen229. Die strategische Planung hat langfristigen Charakter mit einem Planungshorizont, der bis zu zehn und mehr Jahren reichen kann. Sie erstreckt sich auf die gesamte Unternehmung. In ihr geht es um die Schaffung von Erfolgspotentialen als den Voraussetzungen und Bestimmungsgrößen konkreter Erfolge in Form von Marktwertsteigerungen und Gewinnen. Zu ihr gehören u.a. der Aufbau von Marktpositionen, die Entwicklung von Produkten, die Schaffung eines qualifizierten Führungspersonals und Mitarbeiterstamms u.ä. Ihr Planungsgegenstand sind insbesondere Produkt- und Marktstrategien für die Geschäftsfelder der Unternehmung. Zumindest ein Teil der für sie maßgebli- 228 Vgl. beispielhaft die Beiträge von BÖRSIG, C. (Unternehmensführung), ESSER, K. (Unternehmensführung), NEUBÜRGER, H.-J. (Unternehmensführung). 229 Vgl. hierzu SCHWEITZER, M. (Planung), S. 34; KÜPPER, H.-U. (Controlling), S. 68 f. A. Kapitaltheoretische Ansätze 211 chen Größen wie die Qualität von Forschung und Entwicklung, Mitarbeitern, Führungskräften und Produktgruppen, relative Wettbewerbsvorteile auf Märkten u.ä. lässt sich nur ordinal messen. Daher arbeitet man in ihr vielfach mit qualitativen Größen. In der taktischen Planung sind die strategischen Alternativen in eine operationale Programm-, Investitions- und Finanzplanung umzusetzen. Sie ist mittelfristig orientiert und stärker auf die Bereiche gerichtet. Ihre Planungsziele sollten mehrperiodig sein und können quantitativ formuliert werden. Auf dieser Ebene kann die Planung weitgehend quantitativ durchgeführt werden. Die Planung der einzelnen Prozesse erfolgt auf der operativen Ebene. Deren Horizont reicht in der Regel bis zu einem Jahr. Ihre typischen Zielgrößen sind deshalb periodenbezogen. Auf dieser Planungsebene werden die artmäßige Zusammensetzung des Produktions- und Absatzprogramms, die Entwicklung der Nachfrage und die Kapazitäten in hohem Maße als gegeben unterstellt. Charakteristische Planungsgegenstände sind die Produktionsmengen und deren zeitliche Verteilung, Losgrößen und Bestellmengen sowie der Personaleinsatz. Mit der Orientierung der Planungsrechnung an einer kapitaltheoretischen Erfolgszielgröße wie dem Marktwert verbindet sich eine Gewichtsverlagerung von der operativen zur taktischen und zur strategischen Dimension. Damit wird auch für die Kosten- und Erlösrechnung dem Tatbestand Rechnung getragen, dass auf der strategischen Ebene die für eine Unternehmung wesentlichen Entscheidungen getroffen werden. Wenn eine Unternehmung die Verfolgung bestimmter Ziele sicherstellen will, muss dies auf der strategischen Ebene erfolgen. Durch ein "Nachsteuern" im Operativen ist der Erfolg nur noch sehr begrenzt beeinflussbar. Soweit die strategische Planung nur zu Teilen durchgeführt werden kann, erscheint es zweckmäßig, die (stets quantitative) Planungsrechnung lediglich in die beiden Ebenen der strategisch-taktischen und der operativen Rechnung zu trennen. Planungsgegenstand können insbesondere die gesamte Unternehmung und/oder einzelne ihrer Bereiche, Projekte sowie Prozesse sein. Während sich das Marktwertziel mit seiner Konkretisierung im Kapital- oder Endwert unmittelbar auf die strategisch-taktische Planung anwenden lässt, gilt dies zumindest für die traditionellen Rechnungen auf der operativen Ebene nicht ohne weiteres. Für sie sind aus ihm geeignete periodenbezogene Zielgrößen erst abzuleiten. Eine maßgebliche Wurzel marktwertorientierter Ansätze liegt in der Unternehmungsbewertung. Dementsprechend bilden strategisch-taktische Rechnungen einen ihrer zentralen Bestandteile. Sie treffen auf den in der Praxis deutlich steigenden Bedarf nach Konzepten, mit denen sich Erfolgspotentiale und Strategien quantitativ abbilden sowie bewerten lassen. Zum strategischtaktischen Teil der Unternehmungsrechnung gehören entsprechend Abbildung 3-1 Erfolgspotentialrechnungen zur Planung und Steuerung der Ge- 3. Kapitel: Planungsorientierte Systeme der KER212 samtunternehmung und ihrer wichtigsten Bereiche230. Ferner gewinnt die Projektorientierung zunehmend an Bedeutung231. Für sie können die Investitionsrechnung und die Lebenszyklusrechnung232 wertvolle Bausteine liefern. Neben der ökonomischen Beurteilung von Projekten, auf die sich die Investitionsrechnung konzentriert, kommt dabei auch dem Bedarf an Rechnungen zur Unterstützung der Projektdurchführung und Projektkontrolle233 eine besondere Bedeutung zu, wenn sich die Umsetzung der Planung auf einen längeren Zeitraum erstreckt. Abb. 3-1: Teilsysteme der Planungsrechnung Das kapitaltheoretische Konzept einer Marktwertorientierung verlangt im operativen Bereich eine enge Anbindung der Rechnungssysteme zur Planung bzw. Entscheidungsfindung an das übergeordnete mehrperiodige Erfolgsziel sowie an die strategisch-taktischen Rechnungen. Derartige operative Rechnungen lassen sich konzeptionell überzeugend von kapitaltheoretischen Ansätzen her entwickeln234. Man benötigt Instrumente der Unternehmungsrechnung für die strategische Planung, Steuerung sowie Kontrolle und muss die im operativen Bereich angewandte Kosten- und Erlösrechnung in die strategische Ausrichtung einbinden. Dafür sind zumindest drei Aufgaben zu lösen: (1) Entwicklung von Rechnungssystemen zur Unterstützung der strategischen Planung, (2) Analyse der Beziehungen zwischen den Kosten und Erlösen während des Lebenszyklus von Produkten und Programmen, (3) Verknüpfung der Kosten- und Erlösrechnung(en) mit den strategischtaktischen Rechnungen. 230 Vgl. BREID, V. (Erfolgspotentialrechnung), S. 140 ff.; KÜPPER, H.-U. (Marktwertorientierung), S. 524 ff.; DIRRIGL, H. (Wertorientierung), S. 553 ff. 231 Vgl. z.B. BORMANN, J.-G. (Projektmanagement), STEINLE, C./BRUCH, H./LAWA, D. (Projektmanagement), LITKE, H.-D. (Projektmanagement). 232 Vgl. Kapitel 3., Abschnitt A.II.2., S. 214 ff. 233 Vgl. KÜPPER, H.-U. (Investitions-Controlling); KÜPPER, H.-U. (Kapazität); KÜPPER, H.-U. (Verknüpfung). 234 Vgl. HOLZWARTH, J. (Kostenrechnung); COOPER, R./KAPLAN, R.S. (Costs); COENENBERG, A./FISCHER, T. (Prozeßkostenrechnung); FRÖHLING, O. (Dynamisches Kostenmanagement), S. 100 ff.; FRIEDL, B. (Kostenmanagement); BEA, F.X. (Grundkonzeption). Ebene Teilsysteme Erfolgspotentialrechnung Projektplanungs- und Kontrollrechnungen Operativ Planungs- bzw. Entscheidungsrechnungen Strategischtaktisch A. Kapitaltheoretische Ansätze 213 II. Ansätze der strategisch-taktischen Planungsrechnung 1. Struktur einer Erfolgspotentialrechnung Das Erfolgsziel wird im strategischen Bereich im Allgemeinen in der Schaffung, Erhaltung und Nutzung von Potentialen gesehen. Diese bilden die Ressourcen und Kernkompetenzen, mit denen sich in der taktischen und operativen Ebene Erfolge in Form von Markt- oder Kapitalwerten und Periodengewinnen sowie Deckungsbeiträgen erzielen lassen. Zu ihrer Erfassung und Gestaltung sind Ansätze einer Erfolgspotentialrechnung erarbeitet worden. Strategische Handlungsalternativen sind die von einer Unternehmung in ihren Geschäftsfeldern gewählten Strategien beispielsweise der Kostenführerschaft oder der Differenzierung235. Ein Grundkonzept für die Gestaltung einer Erfolgspotentialrechnung ist von V. BREID entwickelt worden. Nach dieser Konzeption umfasst eine strategische Rechnung entsprechend Abbildung 3-2 drei Teile: eine Erfolgspotentialrechnung, eine Erfolgsplanungs- und -kontrollrechnung sowie eine Erfolgssteuerungsrechnung. Diese Rechnungen sind für die Gesamtunternehmung und ihre wichtigsten Teileinheiten, z.B. Geschäftsbereiche, zu erstellen. Abb. 3-2: Strategische Erfolgsrechnung236 235 Vgl. JANSSEN, H. (Flexibilitätsmanagement) S. 88 ff. 236 Vgl. BREID, V. (Erfolgspotentialrechnung), S. 26. Geschäftsbereichsebene GB-2 Erfolgssteuerungsrechnung Erfolgsplanungs- u. -kontrollrechnung GB-1 GB-2 GB-n Ve rb un de ffe kt e - humane - technische - informationelle Erfolgspotentialrechnungen V er b u n d ef fe kt e Z en tr al b er ei ch e K ap it al m ar kt Information Rendite Risiko - finanzielle - strukturelle Erfolgspotentialrechnung V er b u n d ef fe k te Erfolgssteuerungsrechnung Erfolgsplanungs- u. -kontrollrechnung Budget-, Zielvereinbarungen Güter Dienstleistungen Zahlungen Unternehmensebene Z en tr al b er ei ch e K ap it al m ar kt Ergebnis-, Planfortschritts-, Prämissenkontrollen A b sa tz u n d B es ch af fu n g sm är kt e Z en tr al b er ei ch e K ap it al m ar kt Z en tr al b er ei ch e K ap it al m ar kt A b sa tz u n d B es ch af fu n g sm är kt e

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Zusammenfassung

Dieses Standardwerk liefert Ihnen einen umfassenden Überblick über die Aufgaben, Techniken und Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. Zunächst führt es in die Grundlagen ermittlungsorientierter Systeme ein. Dazu gehören die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung, ein Spektrum, das in jeder Vorlesung zur Kostenrechnung gelehrt wird. Daran schließt sich die Darstellung planungs- und verhaltenssteuerungsorientierter Systeme an. Dabei handelt es sich um Methoden wie Prozesskosten-, Grenzplankosten- oder Deckungsbeitragsrechnungen und Target Costing, die im Alltag von höchster praktischer Relevanz sind. Abgeschlossen wird das Buch durch die Behandlung aktueller Weiterentwicklungen auf dem Gebiet der Kostenrechnung. Hierbei spielen insbesondere die Herausforderungen der Preisregulierung bei den Strom-, Gas- und Telekommunikationsmärkten eine große Rolle.

Die Autoren

Prof. Dr. Marcell Schweitzer lehrte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Tübingen.

Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper ist Inhaber des Lehrstuhls für Produktionswirtschaft und Controlling an der LMU in München.