3. Kapitel: Darstellung und Analyse planungsorientierter Systeme der Kosten- und Erlösrechnung
A. Kapitaltheoretische Ansätze und Systeme der Kosten- und
Erlösrechnung
I. Zielorientierung und Ebenen der Planungsrechnung
1. Ausrichtung der Planungsrechnung auf ein einheitliches Zielsystem
Die betriebliche Planung geht rationalerweise von den Oberzielen der Unternehmung bzw. des Entscheidungsträgers aus. Diese sind in einer auf Dauer
angelegten Unternehmung längerfristig. Für die Unternehmungsrechnung
ergibt sich hieraus, dass ihre planungsorientierten Teilsysteme auf dasselbe
Zielsystem ausgerichtet sein sollten. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf
das für erwerbswirtschaftliche Unternehmungen zentrale Erfolgsziel. Mit
einer rationalen Unternehmungsführung ist es schwer vereinbar, in der kurzfristigen (Kosten- und Erlös-) Rechnung ein anderes Erfolgsziel zugrunde zu
legen als in längerfristigen (Investitions- und Projekt-) Rechnungen. Kurzund längerfristige Planungen müssen aufeinander abgestimmt sein, was vor
allem bedeutet, dass sie der Erreichung desselben Erfolgsziels dienen. Erfolgsziele der kurzfristigen Rechnung müssen dabei nicht identisch mit dem
längerfristigen Erfolgsziel sein, da sich die kurzfristige Rechnung auf einen
kürzeren Planungshorizont bezieht, von engeren Rahmenbedingungen ausgehen und vereinfacht sein kann. Jedoch müsste ihr Erfolgsziel aus dem längerfristigen Ziel der Planung systematisch abgeleitet sein, damit die kurzfristigen Entscheidungen auch zur Erfüllung des übergeordneten Ziels beitragen.222
In ihrer Zielwahl ist eine privatwirtschaftliche geführte Unternehmung innerhalb des von der Wirtschaftsordnung gegebenen Rahmens grundsätzlich
frei.223 Aus rationalen Gründen ist lediglich zu fordern, dass die längerfristige
Zielorientierung dem kurzfristigen Ziel übergeordnet ist. Die Untersuchungen der Kapitaltheorie haben eine Reihe von Gesichtspunkten geliefert, nach
denen es für rationale Entscheidungsträger plausibel erscheint, bei längerfristigen Entscheidungen den Kapital- oder den Endwert als Erfolgsziel anzustreben. Die Akzeptanz dieser Zielgröße als ein für viele erwerbswirtschaftliche Unternehmungen geeignetes Erfolgsziel hat in Wissenschaft und Praxis
deutlich zugenommen.
222 Vgl. SCHWEITZER, M. (Theoretische Anforderungen), S. 164 ff.
223 Vgl. SCHWEITZER, M. (Unternehmensrechnung) , Sp. 2028; SCHWEITZER, M./ZIOLKOWSKI,
U. (Unternehmungsrechnung), S. 116 ff.
A. Kapitaltheoretische Ansätze 209
In der Investitionsrechnung wird in der Kapitalwertmethode seit langem die
Verfolgung des Kapital- oder Endwertes als wichtigstes Erfolgsziel zugrunde
gelegt. Der Kapitalwert ist gleich der Differenz zwischen dem Barwert der
zum Kalkulationszinsfuß diskontierten Einzahlungen und Auszahlungen.
Der Bezugszeitpunkt für die Ab- oder Aufzinsung hat keinen Einfluss auf die
Rangfolge der Barwerte verschiedener Objekte. Deshalb führt die Verfolgung
des Endwerts als der Differenz der auf das Ende der Nutzungsdauer oder
den Planungshorizont aufgezinsten Ein- und Auszahlungen zum gleichen
Ergebnis wie die Ausrichtung am Kapitalwert als Barwert.
Wenn man von einem vollkommenen und vollständigen Kapitalmarkt mit
sicheren Erwartungen ausgehen kann, beinhaltet das Kapitalwertkriterium
eine Ausrichtung der Erfolgsplanungsrechnung am kapitaltheoretischen oder
ökonomischen Gewinn224. Dies bedeutet, dass die Unternehmung eine Maximierung der Ausschüttungen an die Anteilseigner unter Erhaltung ihres
Erfolgspotentials anstrebt. Der ökonomische Gewinn ist die Periodenzielgrö-
ße, die einer Maximierung des Marktwertes der Unternehmung entspricht.
Letzterer ergibt sich aus der Summe der Marktwerte aller von einer Unternehmung ausgegebenen Finanzierungstitel225, welche durch die Erwartungen
über die zukünftigen Rückflüsse aus diesen Titeln bestimmt werden und zum
Kapitalkostensatz des jeweiligen Finanzierungstitels diskontiert werden.
Im Fall eines vollkommenen Kapitalmarktes (und dementsprechend einheitlichen Zinssatzes sowie unbegrenzter Kapitalaufnahme- und -anlagemöglichkeit) sowie sicheren Erwartungen „befürworten alle Kapitalanleger unabhängig von ihren individuellen Konsumpräferenzen diejenigen Entscheidungen des Managements, die zur Maximierung des Marktwertes ihrer Anteile
führen“226. Wenn diese Bedingung der Wirklichkeit entsprechen würde und
man generell rationales Verhalten unterstellen könnte, müsste die Marktwertmaximierung als das für die Unternehmungsrechnung gültige Erfolgsziel allen Planungsrechnungen zugrunde gelegt werden. Für den Fall unsicherer Erwartungen sind weniger einschränkende Bedingungen herausgearbeitet worden227, bei deren Geltung der Marktwert ebenfalls die von allen
Kapitalanlegern verfolgte Zielgröße darstellt. Bei unvollkommenem Kapitalmarkt weisen die Finanzierungstitel verschiedener Anleger unterschiedliche
Kapitalkostensätze auf. Dann ist nur noch unter äußerst einschränkenden
Bedingungen Einstimmigkeit der Anteilseigner in Bezug auf das von der Unternehmung zu maximierende Erfolgsziel zu erreichen.
Da die in der Kapitaltheorie herausgearbeiteten Prämissen für eine Geltung
des Marktwertziels in der Wirklichkeit höchstens in Grenzfällen erfüllt sind,
ist seine Verwendung als grundlegendes Erfolgsziel der Planungsrechnung
nicht zwingend. Sie ist jedoch besser begründet als andere bekannte Erfolgsziele, weil ihre Gültigkeit für rationales Verhalten unter den idealen Bedin-
224 Vgl. hierzu und zum Folgenden BREID, V. (Erfolgspotentialrechnung), S. 63 ff.
225 HAX, H. (Investitionstheorie), S. 145 ff.; FRANKE, G./HAX, H. (Finanzwirtschaft), S. 157
und S. 320 ff.
226 BREID, V. (Erfolgspotentialrechnung), S. 69.
227 Vgl. BREID, V. (Erfolgspotentialrechnung), S. 69 ff., ARROW, K.J. (Role), DEBREU, G. (Theory), NIELSEN, N.C. (Investment).
3. Kapitel: Planungsorientierte Systeme der KER210
gungen eines vollkommenen Kapitalmarktes sowie sicherer Erwartungen
theoretisch begründet und damit besser untermauert ist als die alternativer
Erfolgsziele. Mit ihr gelingt es, die Konsumsphäre der Anteilseigner zu berücksichtigen, ohne deren individuelle Nutzenfunktionen zu kennen. Wenn
man letztere beachten wollte, könnte man wegen der Vielfalt individueller
Erfolgsziele, die durch die Unvollkommenheit des Kapitalmarktes und die
Verschiedenheit der Erwartungen bestimmt sind, kaum zu einer einheitlichen
Planungsrechnung gelangen. Zugleich sind die Grenzen ihrer zwingenden
Geltung klar herausgearbeitet.
Deshalb spricht viel dafür, die Verfolgung des Marktwertes als geeignete
Näherungslösung für reale Bedingungen anzusehen. Darin könnte auch ein
Grund liegen, warum die Marktwertorientierung in der Praxis zunehmend an
Bedeutung gewonnen hat. Viele Unternehmungen geben explizit an, dass sie
dessen Steigerung als zentrale Zielgröße verfolgen, und richten ihre Unternehmungsrechnung auf die „Wertsteigerung“ aus228. Bei börsennotierten Unternehmungen gibt die jeweilige Notierung am Aktienmarkt die gegenwärtige Einschätzung des Marktwertes wieder. Sie wird von den Erwartungen der
Anleger bestimmt und ist daher die objektivste verfügbare Information über
den Marktwert. Jedoch kann sie starken Schwankungen unterliegen, die von
einer Vielzahl von externen Faktoren wie der Konjunktur, der Stimmung am
Kapitalmarkt usw., aber auch von den Handlungen des Managements beeinflusst werden. Insofern ist eine Orientierung an deren kurzzeitigen Schwankungen für eine langfristige Zielsetzung problematisch. Aus dem Ziel der
Marktwertsteigerung folgt für die innerbetriebliche Planung die Ausrichtung
am Kapitalwert.
2. Differenzierung der Rechnung nach den Planungsebenen
Die Bereitstellung von Informationen für die Planung muss sich nach der
Struktur des Planungssystems einer Unternehmung richten. Besonders häufig
findet man eine Systematisierung der Planung in die strategische und operative Ebene. Zwischen diesen wird vielfach noch eine taktische Ebene unterschieden. Für diese Gliederung werden insbesondere die Merkmale Fristigkeit, Zielorientierung, Detailliertheit, Planungsumfang und Planungsgegenstand herangezogen229.
Die strategische Planung hat langfristigen Charakter mit einem Planungshorizont, der bis zu zehn und mehr Jahren reichen kann. Sie erstreckt sich auf
die gesamte Unternehmung. In ihr geht es um die Schaffung von Erfolgspotentialen als den Voraussetzungen und Bestimmungsgrößen konkreter Erfolge in Form von Marktwertsteigerungen und Gewinnen. Zu ihr gehören u.a.
der Aufbau von Marktpositionen, die Entwicklung von Produkten, die Schaffung eines qualifizierten Führungspersonals und Mitarbeiterstamms u.ä. Ihr
Planungsgegenstand sind insbesondere Produkt- und Marktstrategien für die
Geschäftsfelder der Unternehmung. Zumindest ein Teil der für sie maßgebli-
228 Vgl. beispielhaft die Beiträge von BÖRSIG, C. (Unternehmensführung), ESSER, K. (Unternehmensführung), NEUBÜRGER, H.-J. (Unternehmensführung).
229 Vgl. hierzu SCHWEITZER, M. (Planung), S. 34; KÜPPER, H.-U. (Controlling), S. 68 f.
A. Kapitaltheoretische Ansätze 211
chen Größen wie die Qualität von Forschung und Entwicklung, Mitarbeitern,
Führungskräften und Produktgruppen, relative Wettbewerbsvorteile auf
Märkten u.ä. lässt sich nur ordinal messen. Daher arbeitet man in ihr vielfach
mit qualitativen Größen.
In der taktischen Planung sind die strategischen Alternativen in eine operationale Programm-, Investitions- und Finanzplanung umzusetzen. Sie ist mittelfristig orientiert und stärker auf die Bereiche gerichtet. Ihre Planungsziele
sollten mehrperiodig sein und können quantitativ formuliert werden. Auf
dieser Ebene kann die Planung weitgehend quantitativ durchgeführt werden.
Die Planung der einzelnen Prozesse erfolgt auf der operativen Ebene. Deren
Horizont reicht in der Regel bis zu einem Jahr. Ihre typischen Zielgrößen sind
deshalb periodenbezogen. Auf dieser Planungsebene werden die artmäßige
Zusammensetzung des Produktions- und Absatzprogramms, die Entwicklung der Nachfrage und die Kapazitäten in hohem Maße als gegeben unterstellt. Charakteristische Planungsgegenstände sind die Produktionsmengen
und deren zeitliche Verteilung, Losgrößen und Bestellmengen sowie der Personaleinsatz.
Mit der Orientierung der Planungsrechnung an einer kapitaltheoretischen
Erfolgszielgröße wie dem Marktwert verbindet sich eine Gewichtsverlagerung von der operativen zur taktischen und zur strategischen Dimension.
Damit wird auch für die Kosten- und Erlösrechnung dem Tatbestand Rechnung getragen, dass auf der strategischen Ebene die für eine Unternehmung
wesentlichen Entscheidungen getroffen werden. Wenn eine Unternehmung
die Verfolgung bestimmter Ziele sicherstellen will, muss dies auf der strategischen Ebene erfolgen. Durch ein "Nachsteuern" im Operativen ist der Erfolg
nur noch sehr begrenzt beeinflussbar.
Soweit die strategische Planung nur zu Teilen durchgeführt werden kann,
erscheint es zweckmäßig, die (stets quantitative) Planungsrechnung lediglich
in die beiden Ebenen der strategisch-taktischen und der operativen Rechnung
zu trennen. Planungsgegenstand können insbesondere die gesamte Unternehmung und/oder einzelne ihrer Bereiche, Projekte sowie Prozesse sein.
Während sich das Marktwertziel mit seiner Konkretisierung im Kapital- oder
Endwert unmittelbar auf die strategisch-taktische Planung anwenden lässt,
gilt dies zumindest für die traditionellen Rechnungen auf der operativen
Ebene nicht ohne weiteres. Für sie sind aus ihm geeignete periodenbezogene
Zielgrößen erst abzuleiten.
Eine maßgebliche Wurzel marktwertorientierter Ansätze liegt in der Unternehmungsbewertung. Dementsprechend bilden strategisch-taktische Rechnungen einen ihrer zentralen Bestandteile. Sie treffen auf den in der Praxis
deutlich steigenden Bedarf nach Konzepten, mit denen sich Erfolgspotentiale
und Strategien quantitativ abbilden sowie bewerten lassen. Zum strategischtaktischen Teil der Unternehmungsrechnung gehören entsprechend Abbildung 3-1 Erfolgspotentialrechnungen zur Planung und Steuerung der Ge-
3. Kapitel: Planungsorientierte Systeme der KER212
samtunternehmung und ihrer wichtigsten Bereiche230. Ferner gewinnt die
Projektorientierung zunehmend an Bedeutung231. Für sie können die Investitionsrechnung und die Lebenszyklusrechnung232 wertvolle Bausteine liefern.
Neben der ökonomischen Beurteilung von Projekten, auf die sich die Investitionsrechnung konzentriert, kommt dabei auch dem Bedarf an Rechnungen
zur Unterstützung der Projektdurchführung und Projektkontrolle233 eine besondere Bedeutung zu, wenn sich die Umsetzung der Planung auf einen längeren Zeitraum erstreckt.
Abb. 3-1: Teilsysteme der Planungsrechnung
Das kapitaltheoretische Konzept einer Marktwertorientierung verlangt im
operativen Bereich eine enge Anbindung der Rechnungssysteme zur Planung bzw. Entscheidungsfindung an das übergeordnete mehrperiodige Erfolgsziel sowie an die strategisch-taktischen Rechnungen. Derartige operative
Rechnungen lassen sich konzeptionell überzeugend von kapitaltheoretischen
Ansätzen her entwickeln234. Man benötigt Instrumente der Unternehmungsrechnung für die strategische Planung, Steuerung sowie Kontrolle und muss
die im operativen Bereich angewandte Kosten- und Erlösrechnung in die strategische Ausrichtung einbinden. Dafür sind zumindest drei Aufgaben zu lösen:
(1) Entwicklung von Rechnungssystemen zur Unterstützung der strategischen Planung,
(2) Analyse der Beziehungen zwischen den Kosten und Erlösen während
des Lebenszyklus von Produkten und Programmen,
(3) Verknüpfung der Kosten- und Erlösrechnung(en) mit den strategischtaktischen Rechnungen.
230 Vgl. BREID, V. (Erfolgspotentialrechnung), S. 140 ff.; KÜPPER, H.-U. (Marktwertorientierung), S. 524 ff.; DIRRIGL, H. (Wertorientierung), S. 553 ff.
231 Vgl. z.B. BORMANN, J.-G. (Projektmanagement), STEINLE, C./BRUCH, H./LAWA, D. (Projektmanagement), LITKE, H.-D. (Projektmanagement).
232 Vgl. Kapitel 3., Abschnitt A.II.2., S. 214 ff.
233 Vgl. KÜPPER, H.-U. (Investitions-Controlling); KÜPPER, H.-U. (Kapazität); KÜPPER, H.-U.
(Verknüpfung).
234 Vgl. HOLZWARTH, J. (Kostenrechnung); COOPER, R./KAPLAN, R.S. (Costs); COENENBERG,
A./FISCHER, T. (Prozeßkostenrechnung); FRÖHLING, O. (Dynamisches Kostenmanagement), S. 100 ff.; FRIEDL, B. (Kostenmanagement); BEA, F.X. (Grundkonzeption).
Ebene Teilsysteme
Erfolgspotentialrechnung
Projektplanungs- und Kontrollrechnungen
Operativ Planungs- bzw. Entscheidungsrechnungen
Strategischtaktisch
A. Kapitaltheoretische Ansätze 213
II. Ansätze der strategisch-taktischen Planungsrechnung
1. Struktur einer Erfolgspotentialrechnung
Das Erfolgsziel wird im strategischen Bereich im Allgemeinen in der Schaffung, Erhaltung und Nutzung von Potentialen gesehen. Diese bilden die Ressourcen und Kernkompetenzen, mit denen sich in der taktischen und operativen Ebene Erfolge in Form von Markt- oder Kapitalwerten und Periodengewinnen sowie Deckungsbeiträgen erzielen lassen. Zu ihrer Erfassung und
Gestaltung sind Ansätze einer Erfolgspotentialrechnung erarbeitet worden.
Strategische Handlungsalternativen sind die von einer Unternehmung in ihren Geschäftsfeldern gewählten Strategien beispielsweise der Kostenführerschaft oder der Differenzierung235.
Ein Grundkonzept für die Gestaltung einer Erfolgspotentialrechnung ist
von V. BREID entwickelt worden. Nach dieser Konzeption umfasst eine strategische Rechnung entsprechend Abbildung 3-2 drei Teile: eine Erfolgspotentialrechnung, eine Erfolgsplanungs- und -kontrollrechnung sowie eine
Erfolgssteuerungsrechnung. Diese Rechnungen sind für die Gesamtunternehmung und ihre wichtigsten Teileinheiten, z.B. Geschäftsbereiche, zu erstellen.
Abb. 3-2: Strategische Erfolgsrechnung236
235 Vgl. JANSSEN, H. (Flexibilitätsmanagement) S. 88 ff.
236 Vgl. BREID, V. (Erfolgspotentialrechnung), S. 26.
Geschäftsbereichsebene
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Erfolgssteuerungsrechnung
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Erfolgspotentialrechnungen
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Erfolgspotentialrechnung
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Erfolgssteuerungsrechnung
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Budget-, Zielvereinbarungen
Güter
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Unternehmensebene
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Ergebnis-, Planfortschritts-,
Prämissenkontrollen
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Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Dieses Standardwerk liefert Ihnen einen umfassenden Überblick über die Aufgaben, Techniken und Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. Zunächst führt es in die Grundlagen ermittlungsorientierter Systeme ein. Dazu gehören die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung, ein Spektrum, das in jeder Vorlesung zur Kostenrechnung gelehrt wird. Daran schließt sich die Darstellung planungs- und verhaltenssteuerungsorientierter Systeme an. Dabei handelt es sich um Methoden wie Prozesskosten-, Grenzplankosten- oder Deckungsbeitragsrechnungen und Target Costing, die im Alltag von höchster praktischer Relevanz sind. Abgeschlossen wird das Buch durch die Behandlung aktueller Weiterentwicklungen auf dem Gebiet der Kostenrechnung. Hierbei spielen insbesondere die Herausforderungen der Preisregulierung bei den Strom-, Gas- und Telekommunikationsmärkten eine große Rolle.
Die Autoren
Prof. Dr. Marcell Schweitzer lehrte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Tübingen.
Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper ist Inhaber des Lehrstuhls für Produktionswirtschaft und Controlling an der LMU in München.