Kapitel 4: Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik in:

Manfred Bruhn

Übungsbuch zur Kommunikationspolitik, page 74 - 96

Basiswissen, Aufgaben und Lösungen. Selbständiges Lerntraining für Studium und Beruf

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3582-5, ISBN online: 978-3-8006-4410-0, https://doi.org/10.15358/9783800644100_74

Series: Vahlens Übungsbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Kapitel 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik (Aufgaben) Aufgabe 4-1 Notwendigkeit einer systematischen Situationsanalyse Als Hochschulabsolvent(in) haben Sie eine Stelle in der Kommunikationsabteilung eines großen Möbelherstellers angenommen. Die ersten Wochen verbringen Sie primär mit der Einarbeitung. Um sich ein umfassendes Bild über die aktuelle Kommunikationssituation des Unternehmens zu verschaffen, beabsichtigen Sie, die Kommunikationssituation des Unternehmens zu analysieren. Ihr neuer Chef hält eine kommunikationsbezogene Situationsanalyse jedoch generell für unnötig. Überzeugen Sie Ihren Vorgesetzten von der Notwendigkeit einer fundierten Analyse, indem Sie die Bedeutung und Ziele der kommunikationsbezogenen Situationsanalyse erläutern. Aufgabe 4-2 Integrative Analysemethoden Führen Sie eine kommunikationsbezogene SWOT-Analyse für die Billig-Fluglinie „Mountainjet“ (vgl. Aufgabe 3-4) durch. Erarbeiten Sie hierfür zunächst die kommunikationsbezogenen internen Stärken und Schwächen sowie externen Chancen und Risiken, die sich aus der aktuellen Informationslage sowie allgemeinen Brancheninformationen ergeben. Erstellen Sie anschließend eine SWOT-Matrix. Leiten Sie daraus die zentralen kommunikativen Problemstellungen von „Mountainjet“ ab. Aufgabe 4-3 Externe Analysefelder und -methoden: Analyse der Marktsituation Der regionale Energiekonzern „Energie Plus“ bietet Erdgas für Privatund Geschäftskunden in einer großen deutschen Stadt an. Bis zum Jahre 66 Kapitel 4: Situationsanalyse 1998 trat „Energie Plus“ als staatliches Unternehmen und als alleiniger Anbieter im Raum auf. Seit der Liberalisierung des deutschen Strommarkts im Jahre 1998 und des Gasmarkts im Jahre 2000 konkurriert das Unternehmen mit lokalen und nationalen Energieversorgern. Der neue Kommunikationschef von „Energie Plus“ beabsichtigt, seine künftigen Kommunikationsentscheidungen auf Basis einer gesicherten Informationsbasis zu treffen. Aus diesem Grund plant er in einem ersten Schritt die Marktsituation von „Energie Plus“ im Hinblick auf kommunikationsrelevante Strukturen und Gesetzmäßigkeiten zu analysieren und zieht Sie als externen Berater heran. Unterstützen Sie den Kommunikationschef bei der Analyse der Marktsituation, indem Sie erläutern, welche Analysefelder hierbei unterschieden werden können und skizzieren sie kurz, welche Implikationen sich aus der Analyse dieser Felder für die Kommunikationspolitik von „Energie Plus“ ergeben. Aufgabe 4-4 Externe Analysefelder und -methoden: Analyse der Kundensituation Ein unabhängiges Testinstitut hat den Komfort der Sitze in der Business Class von unterschiedlichen Fluglinien getestet. Testsieger ist die Fluglinie „Empire“, die die beste Beinfreiheit, die breitesten Sitze und die meisten Funktionen am Platz bietet. Sie als Kommunikationsverantwortlicher der Fluglinie beabsichtigen, diesen Erfolg in der Kommunikation zu verwerten. Als Kommunikationsexperte wissen Sie, dass die Motivation zum Kauf eines Produkts nach der Means-End-Theorie dadurch zu Stande kommt, dass der Konsument das Produkt und seine Eigenschaften als geeignetes Mittel wahrnimmt, um seine Bedürfnisse und Ziele zu befriedigen. Allzu häufig werden jedoch die Eigenschaften in der Kommunikation in den Vordergrund gestellt. Da Kunden jedoch keine Eigenschaften, sondern primär Nutzen kaufen, sind die mit einem Kauf verbundenen Nutzenerwartungen zu identifizieren und in der Kommunikation stärker zu akzentuieren. Zeigen Sie am Beispiel der Fluglinie „Empire“ auf, wie die Means-End- Analyse genutzt werden kann, um den Zusammenhang zwischen Eigenschaften, Nutzen und Werthaltung offen zu legen. Aufgaben 67 Aufgabe 4-5 Externe Analysefelder und -methoden: Analyse der Umfeldsituation Anbieter von Markenzigaretten agieren heute in einem schwierigen globalen Umfeld. Die Analyse und Antizipation der Umfeldsituation, d.h. der kommunikationsrelevanten Chancen und Risiken, die sich im Markenumfeld von Zigarettenanbietern ergeben, wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Führen Sie eine Analyse der Umfeldsituation für Zigarettenanbieter durch. Skizzieren Sie in diesem Zusammenhang Veränderungen bzw. Entwicklungen im technologischen, politisch-rechtlichen, sozio-kulturellen und ökonomischen Umfeld und erläutern Sie kurz, welche Konsequenzen damit für die Kommunikationsarbeit von Zigarettenanbietern einhergehen. Aufgabe 4-6 Interne Analysefelder und -methoden: Analyse der Leistungserstellung Das Familienunternehmen „Alsterstolz AG“ produziert Bier für den europäischen Markt. Zur Produktpalette des Unternehmens gehört das beliebte Pilsbier „Herbe Brise – Original“, das seit der Firmengründung im Jahre 1940 auf dem Markt ist und die Traditionsmarke des Unternehmens darstellt. Im Laufe der Zeit wurde das Produktsortiment um die Marken „Herbe Brise – Spritstoff“ (Biermixgetränk mit Guarana), „Herbe Brise – Sunkiss“ (Biermixgetränk mit Limettengeschmack), „Herbe Brise – Freeride“ (Bier ohne Alkohol) und „Herbe Brise – Extra Strong“ (Starkbier) erweitert. Für die Kommunikationspolitik des Unternehmens zeichnete sich bislang der Firmeneigentümer verantwortlich, der die Entscheidung über die jährliche Verteilung des Kommunikationsbudgets auf die verschiedenen Marken „aus dem Bauch heraus“ traf. Mit zunehmender Diversifizierung der Produktpalette sieht sich der Firmeneigentümer jedoch nicht mehr in der Lage, die Produktkommunikation alleine zu verantworten. Seit Beginn dieses Jahres verantworten Sie als Head of Brand Mangement die Markenkommunikation der „Alsterstolz AG“. Um sich ein erstes Bild über die Prioritäten in der Verteilung des Kommunikationsbudgets sowie die strategischen Stoßrichtungen in der Markenkommunikation zu machen, beabsichtigen Sie, die Portfolioana- 68 Kapitel 4: Situationsanalyse lyse anzuwenden. Ihnen stehen dazu die in Schaubild 4-1 dargestellten Informationen zur Verfügung. (a) Erstellen Sie ein Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio für die sechs Biermarken der „Alsterstolz AG“. Nehmen Sie dabei die Grenzziehung der beiden Achsen so vor, dass zum einen eine mögliche Marktführerschaft deutlich wird (relativer Marktanteil) und zum anderen eine Unterteilung in über- bzw. unterdurchschnittliches Wachstum vorgenommen wird. Verdeutlichen Sie dabei auch grafisch die unterschiedliche Bedeutung der Marken (i.S. einer Rangfolge, Maßstabtreue hierbei nicht notwendig) für den Gesamtumsatz der „Alsterstolz AG“. (b) Treffen Sie auf Basis Ihrer Ergebnisse Tendenzaussagen für die Kommunikationspolitik der verschiedenen Biermarken der „Alsterstolz AG“. Aufgabe 4-7 Interne Analysefelder und -methoden: Analyse der Leistungswahrnehmung Die Biermarke „Schaumkrone“ gehört zu den marktanteilsstärksten deutschen Biermarken. Sie als neuer Markenverantwortlicher möchten sich zu Beginn Ihrer Arbeit ein Bild über die derzeitige Positionierung der Marke im Vergleich zu den zwei stärksten Wettbewerbern („Hopfenstolz“, „Gerstensaft“) verschaffen. Hierzu stehen Ihnen die folgenden Informationen zur Verfügung: Eine repräsentative Marktstudie gibt Ihnen Aufschluss über die durchschnittliche Relevanz von Beurteilungskriterien für die Wahl einer Bier- Marke Umsatz (in 1.000 GE) Marktwachstum (pro Jahr) Umsatz des Hauptwettbewerbers (in 1.000 GE) Herbe Brise – Original 950 1% 750 Herbe Brise – Spritstoff 120 7% 450 Herbe Brise – Sunkiss 330 5% 200 Herbe Brise – Freeride 300 2% 550 Herbe Brise – Extra Strong 190 0% 290 Schaubild 4-1: Produktinformationen der „Alsterstolz AG“ Aufgaben 69 marke aus Kundensicht. Auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht wichtig) bis 7 (sehr wichtig) wurden für die Merkmale folgende Mittelwerte erzielt (vgl. Schaubild 4-2): Die Studie zeigt zudem, wie die Konsumenten die Biermarken „Schaumkrone“, „Hopfenstolz“ und „Gerstensaft“ hinsichtlich dieser Beurteilungskriterien auf einer Skala von 1 (sehr schlecht) bis 7 (sehr gut) durchschnittlich bewerten (vgl. Schaubild 4-3): Auf Basis von objektiven Kriterien wurde eine Bewertung der Biermarke „Schaumkrone“ aus Unternehmenssicht vorgenommen. So erfolgte z.B. die objektive Bewertung des Geschmacks mittels eines unabhängigen Testinstituts; der Preis wurde hingegen mit dem Durchschnittspreis für Bier verglichen. Schaubild 4-4 zeigt das Resultat: Rang Merkmal Mittelwert (auf einer Skala von 1 bis 7) 1 Geschmack 6,5 2 Preis 5,8 3 Image 4,9 4 Naturbelassenheit 3,4 5 Flaschendesign 2,0 6 Farbe 1,5 Schaubild 4-2: Kaufentscheidende Merkmale von Biermarken und deren Relevanz aus Kundensicht Merkmal Mittelwerte (auf einer Skala von 1 bis 7) „Schaumkrone“ „Hopfenstolz“ „Gerstensaft“ Geschmack 3,8 4,9 6,0 Preis 6,3 4,5 2,8 Image 3,2 5,0 5,3 Naturbelassenheit 6,2 6,5 6,4 Flaschendesign 6,5 2,5 3,7 Farbe 6,0 5,2 5,8 Schaubild 4-3: Bewertung der Biermarken „Schaumkrone“, „Hopfenstolz“ und „Gerstensaft“ aus Kundensicht 70 Kapitel 4: Situationsanalyse Führen Sie eine Positionierungsanalyse anhand der Koordinaten Stärken/Schwächen sowie hohe/niedrige Relevanz für die Biermarke „Schaumkrone“ unter Einbezug der beiden Konkurrenzmarken „Hopfenstolz“ und „Gerstensaft“ durch. Erläutern Sie hierbei die einzelnen Schritte, die im Rahmen der Positionierungsanalyse notwendig sind. Merkmal Wert (auf einer Skala von 1 bis 7) Geschmack 3,0 Preis 6,0 Image 3,0 Naturbelassenheit 6,1 Flaschendesign 5,5 Farbe 3,3 Schaubild 4-4: Bewertung der Biermarke „Schaumkrone“ aus Unternehmenssicht Kapitel 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik (Lösungshinweise) Lösungshinweise Aufgabe 4-1 Bruhn (2009), S. 126-127 Die Analyse der kommunikationsbezogenen Unternehmenssituation steht zu Beginn des Planungsprozesses der Kommunikationspolitik. Im Rahmen der kommunikativen Situationsanalyse erfolgt die Bestandsaufnahme und Analyse aller internen und externen kommunikationsrelevanten Sachverhalte. Das Ziel der Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik besteht in der Offenlegung von kommunikationsbezogenen, unternehmenseigenen Stärken und Schwächen sowie von umfeldbedingten Chancen und Risiken. Hierdurch wird eine profunde Informationsgrundlage für die weitere Planung der Kommunikationsarbeit geschaffen (z.B. Ableitung von situationsgerechten Kommunikationszielen und -strategien). Das Ergebnis der Situationsanalyse ist die Ableitung der kommunikativen Problemstellung, aus der sich Anhaltspunkte für den weiteren Einsatz der Kommunikation ergeben. Die Kommunikationswirkungen werden dementsprechend nicht mehr dem Zufall überlassen, sondern strategisch gemäß der Bewertung der Wettbewerber, des Marktes, der Umwelt sowie der unternehmenseigenen Kommunikation geplant. Ein derartiges Vorgehen reduziert das Risiko kommunikationsbezogener Fehlentscheidungen und trägt somit zur Planungssicherheit bei. Lösungshinweise Aufgabe 4-2 Bruhn (2009), S. 128-133 Die SWOT-Analyse stellt eine integrative Analysemethode dar, bei der die Stärken und Schwächen eines Unternehmens den umfeldbezogenen Chancen und Risiken gegenübergestellt werden. 72 Kapitel 4: Situationsanalyse Der Ablauf einer kommunikationsbezogenen SWOT-Analyse besteht allgemein aus vier Einzelschritten: (1) Erfassung und Bewertung der kommunikationsrelevanten unternehmensinternen Stärken und Schwächen (Stärken-Schwächen- Analyse) (2) Erfassung und Bewertung der kommunikationsrelevanten unternehmensexternen Chancen und Risiken (Chancen-Risiken-Analyse) (3) Gegenüberstellung der Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen in einer SWOT-Matrix (4) Ableitung der kommunikativen Problemstellung Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse sind die spezifischen kommunikationsbezogenen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb herauszuarbeiten. Hierzu empfiehlt es sich, die Leistungserstellung, das Leistungsangebot und die Leistungswahrnehmung zu untersuchen. Für die Fluglinie „Mountainjet“ lassen sich beispielsweise folgende Stärken und Schwächen herausarbeiten (vgl. Schaubild 4-5): Die Chancen-Risiken-Analyse betrachtet Entwicklungen im kommunikativen Umfeld des Unternehmens. Ziel ist es, das externe Umfeld auf Anzeichen einer Bedrohung der gegenwärtigen kommunikativen Aktivitäten und hinsichtlich neuer Chancen zu untersuchen. Bereiche für die externe Analyse stellen die Markt-, Kunden-, Wettbwerbs- und Umfeldsituation des Unternehmens dar. Der folgende Katalog stellt Beispiele für kommunikationsbezogene Chancen und Risiken für „Mountainjet“ dar (vgl. Schaubild 4-6). Im Rahmen der SWOT-Analyse erfolgt nun die Zusammenführung der identifizierten Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken. Durch die SWOT-Matrix wird offen gelegt, welche kommunikationsbe- Stärken Schwächen • Vergleichsweise hoher Service an Bord • Kooperation mit Lebensmittelherstellern • Attraktive und ausgefallene Flugdestinationen • Moderne Flugzeugflotte • Kein klares Image; nicht als Marke positioniert • Geringer Bekanntheitsgrad • Kunden erkennen Mehrwert der Fluglinie nicht Schaubild 4-5: Stärken-Schwächen-Analyse für die Marke „Mountainjet“ Lösungshinweise 73 zogenen Chancen genutzt, welche Risiken begrenzt, welche Stärken ausgebaut und welche Schwächen durch die Kommunikation abgebaut werden können. Darüber hinaus geht aus der Darstellung hervor, welche kommunikativen Schwächen das Ausschöpfen von sich zukünftig ergebenen Chancen verhindern bzw. Risiken für das Unternehmen verstärken. Schaubild 4-7 zeigt eine exemplarische SWOT-Matrix für „Mountainjet“. Chancen Risiken • Wachsende Nachfrage nach Flügen und Kurztrips • Steigendes Preisbewusstsein • Geringer Service an Bord der Konkurrenz • Diskussion um Sicherheit von Billigfliegern • Wachsende Kraftstoffpreise • Geringe Markentreue bei Billigfliegern • Hoher Konkurrenz- und Kostendruck • Abwehrhaltung gegenüber klassischer Kommunikation Schaubild 4-6: Chancen-Risiken-Analyse für die Marke „Mountainjet“ Schaubild 4-7: SWOT-Matrix für die Marke „Mountainjet“ Chancen Risiken Stärken Geringer Service bei „No-Frills“-Airlines USP vorhanden Diskussion um Sicherheit von Flugzeugen Moderne Flugzeugflotte Schwächen Stark wachsender Markt Geringe Markenbekanntheit Hoher Konkurrenzdruck Kein klares Image vorhanden 74 Kapitel 4: Situationsanalyse Die SWOT-Matrix sowie die vorher vorgenommenen Detailanalysen können nun herangezogen werden, um die zentrale kommunikative Problemstellung herauszuarbeiten, aus der sich weitere Anhaltspunkte für den Einsatz der Kommunikation ableiten lassen. Für „Mountainjet“ ergibt sich beispielsweise die zentrale Herausforderung, ein klares, differenzierendes Markenimage in den Köpfen der Zielgruppe aufzubauen und die Bekanntheit der Marke zu steigern. Dies ist angesichts des hohen Konkurrenz- und Kostendrucks von zentraler Bedeutung, um am hart umkämpften Markt für Billigflieger langfristig bestehen zu können. Lösungshinweise Aufgabe 4-3 Bruhn (2009), S. 134-144 Die Analyse der externen Marktsituation stellt einen wichtigen Teil der externen kommunikationsbezogenen Situationsanalyse dar und gliedert sich in die Analyse (1) des relevanten Marktes, (2) der Marktsegmente, (3) der Marktstruktur und (4) der Marktteilnehmer. Analyse des relevanten Marktes Zu Beginn der externen Kommunikationssituationsanalyse ist der relevante Markt eines Unternehmens bzw. einer Marke abzugrenzen und zu analysieren. Zur Marktabgrenzung lassen sich verschiedene kommunikationsbezogene Kriterien heranziehen. Von entscheidender Bedeutung ist die sachliche Marktabgrenzung, wobei hierbei zwischen einer produkt- und nutzenorientierten Marktabgrenzung unterschieden werden kann. Für die Kommunikation empfiehlt es sich, die Marktabgrenzung nutzen- und problembezogen, d.h. aus Sicht der Nachfrager, und nicht produkt- bzw. technikbezogen zu vollziehen; letztlich entscheidet der Nachfrager und nicht der Anbieter, ob ein bestimmtes Produkt bzw. eine Leistung X im Hinblick auf das Produkt bzw. die Leistung Y austauschbar ist. Bei einer produktbezogenen Abgrenzung des relevanten Marktes von „Energie Plus“ zeigt sich, dass das Unternehmen auf dem Markt für Erdgas tätig ist. Eine nachfragerorientierte Marktabgrenzung lautet z.B. „Markt für Wärme“, da aus Sicht der Nachfrager Erdgas mit anderen Wärmequellen, wie z.B. Öl und Solarstrom, konkurriert. Als kommunikationspolitische Implikation ergibt sich hieraus, dass die Kommunikation von „Energie Plus“ zum einen die Vorteile von Erdgas im Vergleich zu anderen Wärmequellen, zum anderen das Leistungsversprechen von „Energie Plus“ ins Lösungshinweise 75 Zentrum zu stellen hat. Neben der sachlichen Marktabgrenzung ist auch eine räumliche, mediale, zielgruppen- und/oder merkmalsbezogene Abgrenzung möglich. So ist für „Energie Plus“ z.B. von Relevanz, dass es sich um einen lokalen Energielieferanten handelt und somit die Kommunikationsanstrengungen lokal auszurichten sind. Analyse der Marktsegmente In einem zweiten Schritt ist zu analysieren, ob eine Differenzierung der Kommunikation nach unterschiedlichen Marktsegmenten sinnvoll ist, oder ob mögliche Teilmärkte kommunikativ gleichartig behandelt werden. Für „Energie Plus“ ist zu entscheiden, ob Privat- und Geschäftskunden differenziert angesprochen werden oder ob unterschiedliche Bedürfnisse der beiden Teilgruppen für eine differenzierte Ansprache sprechen. Analyse der Markstruktur Ziel der Analyse der Marktstruktur ist die nähere Charakterisierung des Marktes, in dem ein Unternehmen agiert. Aus kommunikationspolitischer Sicht ist insbesondere von Relevanz, um welche Marktform es sich handelt, in welchem Markttyp das Unternehmen tätig ist und welche Marktaufteilung vorliegt. Der Energiemarkt weist in Deutschland – nach Öffnung des Marktes – die Marktform eines Oligopols auf. Die Anzahl regional verfügbarer Anbieter ist jedoch bislang eingeschränkt, sodass „Energie Plus“ noch eine Vormachtstellung hat. Es ist dennoch wichtig, rechtzeitig mittels Kommunikation ein positives Image sowie Sympathie und Vertrauen aufzubauen, um sich von der zunehmenden Konkurrenz zu differenzieren und dauerhafte Präferenzen zu schaffen. Wird der Markttyp analysiert, zeigt sich, dass das Unternehmen als Anbieter von Erdgas für Privat- und Geschäftskunden sowohl auf dem Konsumgüter- (Privatkunden) als auch auf dem Industriegütermarkt (Geschäftskunden) tätig ist. Für die Kommunikation bedeutet dies, dass sie zum einen den Massenmarkt (Privatkunden) zu adressieren hat (z.B. durch Mediawerbung und lokales Sponsoring) und auf der anderen Seite die Geschäftskunden zu erreichen hat (z.B. durch persönliche, direkte Ansprache und Key Account Management). Im Bezug auf die Marktaufteilung ist von Relevanz, in welchem Abschnitt der Marktentwicklung sich ein Unternehmen befindet. Aufschluss hierüber gibt die Lebenszyklusanalyse, die besagt, dass der Lebenszyklus von Produkten, Branchen oder Märkten gewisse Gesetz- 76 Kapitel 4: Situationsanalyse mäßigkeiten aufweist, aus denen sich Schlussfolgerungen für die Marktbearbeitung ergeben. Zu Beginn der Liberalisierung des Energieund Gasmarktes standen der Aufbau von Bekanntheit und die Positionierung der neuen Energiemarken im Vordergrund. Dementsprechend waren die Kommunikationsanstrengungen stark massenmedial ausgerichtet. Mittlerweile kommt es zu gewissen Sättigungstendenzen. Im Vordergrund steht zunehmend die Kundenbindung und somit der individuelle Dialog mit dem Verbraucher. Analyse der Marktteilnehmer Die Analyse der Art und Anzahl der Marktteilnehmer offenbart, dass die Anbieterzahl auf dem Energie- und Gasmarkt bisher sehr begrenzt ist. In Deutschland zählen insbesondere national agierende Unternehmen, z.B. RWE, Yellow-Strom oder E.on, zu den Konkurrenten des regionalen Energieversorgers „Energie Plus“. Durch die Öffnung von Ländergrenzen treten jedoch auch zunehmend ausländischer Anbieter in den Markt (z.B. Gazprom). Zu berücksichtigen ist auch die Bedrohung von Ersatzprodukten. So werden immer mehr ökologische, alternative Energiequellen („Grüne Energie“) angeboten (z.B. Windenergie, Erdwärme, Solarstrom), die mittel- bis langfristig eine ernsthafte Konkurrenz für Anbieter von Strom aus nicht erneuerbaren Energiequellen darstellen. Weitere Marktteilnehmer stellen die Lieferanten dar. Erdgas wird nicht in Deutschland gefördert. Insofern sind deutsche Anbieter von Erdgas, wie „Energie Plus“, von Zulieferern abhängig. Daher sind enge Kommunikationsbeziehungen mit diesen notwendig. Die Macht der Abnehmer als weitere Marktteilnehmergruppe ist seit der Liberalisierung des Energiemarktes gestiegen. Im Rahmen der Kommunikationsanstrengungen sind darüber hinaus nicht nur die direkten Bedarfsträger, d.h. die Energienachfrager, zu berücksichtigen, sondern auch die übrigen Anspruchsgruppen (z.B. Politiker, Interessensverbände, Journalisten und allgemeine Öffentlichkeit). Diese sind in die Kommunikationsplanung mit einzubeziehen. Lösungshinweise Aufgabe 4-4 Bruhn (2009), S. 144-149 Die Analyse der Kunden, d.h. der Bedarfsträger, ist ein weiterer Schritt in der externen Analyse der Kommunikationssituation eines Unternehmens. Bei der Kundenanalyse ist zwischen quantitativen (z.B. Anteil der Markenwechsler) und qualitativen Analysen (z.B. Kundenerwar- Lösungshinweise 77 tungen an das Produkt) zu unterscheiden. Hierzu stehen unterschiedliche Analyseinstrumente und -methoden bereit. Zu den wichtigsten Analysemethoden zählen die Kundenstrukturanalyse, die Kategorisierung von Adoptern und die Means-End-Analyse. Im Folgenden wird Letztere im Rahmen der Aufgabenstellung angewandt. Die Means-End-Analyse (Ziel-Mittel-Analyse) stellt eine Methode der qualitativen Analyse zur Identifikation von Kaufmotiven dar. Ziel der Means-End-Analyse ist es, von den Eigenschaften über den Nutzen zu den Werten eines Produkts zu gelangen. Schaubild 4-8 stellt eine beispielhafte Means-End-Kette am Beispiel der Business-Class-Sitze bei „Empire“ dar. Bei den Produkteigenschaften, die das Mittel („Means“) zur Erreichung von wünschenswerten Zielen („Ends“) darstellen, ist zwischen konkreten und abstrakten Eigenschaften zu unterscheiden. Konkrete Eigenschaften lassen sich direkt beobachten und objektiv messen. Bei „Empire“ stellen die hohe Beinfreiheit, die breiten Sitze und die vielen Funktionen am Platz konkrete Eigenschaften der Business-Class-Sitze dar. Abstrakte Eigenschaften betreffen das subjektive Empfinden der Person, wie z.B. der empfundene Komfort der Sitze. Bei den Nutzenkomponenten eines Produkts ist zwischen funktionalen und sozial-psychischen Nutzenaspekten zu differenzieren. Ein funktionaler Nutzen der Business-Class-Sitze bei „Empire“ ist z.B. das bequeme Sitzen während des Fluges. Das entspannte Ankommen und der Wohlfühlaspekt stellen hingegen sozial-psychische Nutzenaspekte der Sitze dar. Schließlich ist auf der Wertebene zwischen instrumentalen und terminalen Werthaltungen zu unterscheiden. Instrumentale Werthaltungen Schaubild 4-8: Grundstruktur einer Means-End-Kette am Beispiel von Business-Class-Sitzen in Flugzeugen Konkrete Eigenschaften Viel Beinfreiheit, breite Sitze, viele Funktionen Abstrakte Eigenschaften Komfort Eigenschaften Funktionale Nutzenkomponente Bequemes Sitzen Soziale bzw. psychische Nutzenkomponente Entspanntes Ankommen, sich wohl fühlen Instrumentale Werthaltung Exklusivität Terminale Werthaltung Selbstachtung, Glück, soziale Anerkennung Nutzenkomponente Werthaltung 78 Kapitel 4: Situationsanalyse sind persönliche oder sozial wünschenswerte Lebensziele, die durch das Produkt bedient werden. Terminale Werthaltungen repräsentieren hingegen angestrebte, moralische und leistungsorientierte Verhaltensformen. Für „Empire“ ergeben sich z.B. instrumentale Werte wie „Exklusivität erleben“. Als terminale Werte lassen sich beispielsweise Selbstachtung, Glück und soziale Anerkennung nennen. Die Ergebnisse der Means-End-Analyse für „Empire“ zeigen, dass die Eigenschaften der Business-Class-Sitze in der Kommunikation in Zusammenhang mit Aspekten wie „Wohlfühlen“, „Entspanntes Ankommen“, „sich was Gutes tun“, „Exklusivität genießen“, „Glücksgefühle erleben“ und „soziale Ankerkennung“ zu vermitteln sind. Lösungshinweise Aufgabe 4-5 Bruhn (2009), S. 151-154 Unternehmen agieren in einem globalen Umfeld, das von ihnen nur schwer zu steuern ist, jedoch zum Teil stark die Kommunikationsarbeit beeinflusst. Dementsprechend ist für die zielgerichtete Kommunikationsarbeit von Unternehmen die laufende Beobachtung und Analyse des globalen Unternehmensumfelds von entscheidender Bedeutung für den Kommunikationserfolg. Die Einflüsse des globalen Unternehmensumfelds und die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken werden in der Regel den Teilbereichen Technologie, Recht/Politik, Soziales/Kultur und Ökonomie zugeordnet. Für Zigarettenanbieter lassen sich folgende Entwicklungen in diesen Bereichen identifizieren: • Technologische Entwicklungen: Gravierende Veränderungen für die Kommunikationsarbeit von Unternehmen im Allgemeinen sowie für Zigarettenanbieter im Speziellen ergeben sich durch die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie die damit verbundenen Veränderungen im Mediennutzungsverhalten der Verbraucher. Unternehmen reagieren hierauf mit einer zunehmenden Verlagerung ihrer Kommunikationsanstrengungen von klassischen hin zu digitalen Medien, wie z.B. Handy, Internet und E-Mail. Insbesondere für Anbieter von Markenzigaretten eröffnen die technologischen Entwicklungen die Möglichkeit, ihre Zielgruppe verstärkt auf direktem Wege anzusprechen und somit Streuverluste zu minimieren sowie die zunehmenden gesetzlichen Einschränkungen für die Vermarktung von Zigaretten zu umgehen. Lösungshinweise 79 • Politisch-rechtliche Entwicklungen: Die EU-Richtlinie regelt ein Verbot der Bewerbung von Tabakerzeugnissen in Printmedien, im Hörfunk und im Internet. Ausnahmen gibt es nur für Publikationen, die sich an den Tabakhandel wenden sowie für so genannte Rauchergenussmagazine. Weiterhin erlaubt ist die Bewerbung von Tabakerzeugnissen im Außenbereich (Plakate usw.) und in Kinos (nur nach 18 Uhr). Die Tabakwerbung in Rundfunk und Fernsehen ist bereits seit Anfang der 1990er Jahre untersagt. Auch das Sponsoring ist durch die neue Werberichtlinie betroffen. Der Tabakindustrie ist es verboten, Veranstaltungen zu sponsern, die über die Ländergrenzen hinaus gehen. In Deutschland wurde die EU-Vorgabe am 29. Dezember 2006 in nationales Recht übertragen. Für die Kommunikationsarbeit von Tabakunternehmen folgt aus diesen politisch-rechtlichen Entwicklungen, dass ihre Kommunikationsarbeit zunehmend schwieriger wird. Anbieter von Markenzigaretten reagieren hierauf beispielsweise durch eine Verlagerung ihrer Kommunikationsanstrengungen von Above-the-line zu Below-the-line. Der direkte Kontakt mit dem Verbraucher durch eine individualisierte, direkte Kundenansprache rückt in den Mittelpunkt der Kommunikation. • Sozio-kulturelle Entwicklungen: Tabakunternehmen stehen zunehmend einer kritischen Öffentlichkeit gegenüber, in der Rauchen in der Kritik steht. Das bedeutet, dass eine Fokussierung der Kommunikationspolitik auf die Zielgruppe „Kunde“ heute nicht mehr ausreicht. Anbieter von Markenzigaretten haben auf diese Entwicklung zu reagieren und mehr denn je den Dialog mit der Öffentlichkeit zu suchen. • Ökonomische Entwicklungen: Die mehrfachen Erhöhungen der Tabaksteuer führen dazu, dass Rauchen immer teurer für den Verbraucher wird. Auch sind die Steuervergünstigungen für so genannte Steckzigaretten (Sticks, Singles) abgeschafft worden. Anbieter von Markenzigaretten haben daher nach Wegen zu suchen, Konsumenten zum Verbleib bei ihrer Marke zu überzeugen, beispielsweise durch das Schaffen eines emotionalen Mehrwerts für den Kunden (z.B. Gefühl der Freiheit, Individualität). 80 Kapitel 4: Situationsanalyse Lösungshinweise Aufgabe 4-6 Bruhn (2009), S. 155-157 Im Rahmen der Analyse der Leistungserstellung werden die kommunikationsbezogenen Ressourcen eines Unternehmens in sachlicher, finanzieller, personeller und informationeller Hinsicht bewertet. Als Instrument kann hierzu die Portfolioanalyse herangezogen werden. Gegenstand der Analyse sind hierbei die strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) bzw. die Produkte eines Unternehmens. Teilaufgabe (a) Zur Erstellung eines Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio für die „Alsterstolz AG“ kann in folgenden Einzelschritten vorgegangen werden. Zunächst ist der relative Marktanteil der einzelnen Marken der „Alsterstolz AG“ zu bestimmen. Dieser berechnet sich im vorliegenden Fall – wie in Schaubild 4-9 dargestellt – durch die Division des markenspezifischen Umsatzes mit dem Umsatz des größten Konkurrenten von „Alsterstolz“. Zur Grenzziehung zwischen hohem und niedrigen Marktanteil wird bei Portfolioanalysen üblicherweise ein Wert von 1,0 festgelegt, da ab diesem Wert eine Marktführerschaft vorliegt. Die Angaben zum Marktwachstum können direkt aus der Aufgabenstellung entnommen werden (vgl. Schaubild 4-1). Die Trennlinie zwischen hohen und niedrigen Wachstum wird im Portfolio in der Regel Marke Umsatz (in 1.000 GE) Umsatz des Hauptwettbewerbers (in 1.000 GE) Relativer Marktanteil Herbe Brise – Original 950 750 1,27 Herbe Brise – Spritstoff 120 450 0,27 Herbe Brise – Sunkiss 330 200 1,65 Herbe Brise – Freeride 300 550 0,55 Herbe Brise – Extra Strong 190 290 0,66 Schaubild 4-9: Relativer Marktanteil der Marken der „Alsterstolz AG“ Lösungshinweise 81 beim durchschnittlichen Marktwachstum gezogen. Somit wird für den Biermarkt – entsprechend den Angaben aus Schaubild 4-1 – ein durchschnittliches Wachstum von 3 Prozent angesetzt [(1 + 7 + 5 + 2 + 0) : 5 = 3]. Um die Bedeutung der einzelnen Marken für den Gesamtumsatz der „Alsterstolz AG“ zu verdeutlichen, werden unterschiedlich große Kreise ins Portfolio eingezeichnet. Die Größe der Kreise entspricht der jeweiligen relativen Umsatzbedeutung der Marken der „Alsterstolz AG“. Unter Verwendung dieser Informationen lässt sich das Marktanteils- Marktwachstums-Portfolio der „Alsterstolz AG“ zeichnen (vgl. Schaubild 4-10). Teilaufgabe (b) Werden die Ergebnisse aus der Portfolioanalyse in Schaubild 4-10 betrachtet, so lassen sich folgende Tendenzaussagen für die Kommunikationsauspolitik der verschiedenen Biermarken der „Alsterstolz AG“ treffen: Schaubild 4-10: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio für die Marken der „Alsterstolz AG“ 0 Herbe Brise – Original Herbe Brise – Extra Strong Herbe Brise – Spritstoff Herbe Brise – Sunkiss Herbe Brise – Freeride ? 1 3 4 5 6 7 2 0,5 1,0 1,5 Marktwachstum in % Relativer Marktanteil 82 Kapitel 4: Situationsanalyse Herbe Brise – Original („Cash Cow“) Die Biermarke „Herbe Brise – Original“ stellt die umsatzstärkste Biermarke im Produktportfolio der „Alsterstolz AG“ dar. Sie verfügt über eine etablierte Marktposition, jedoch ist das Marktwachstum von traditionellen Pilsbieren vergleichsweise gering. Hier bietet sich eine Abschöpfungsstrategie an, bei der nur noch so viele Investitionen getätigt werden, wie zur Erhaltung der Marktstellung erforderlich sind. Für die Kommunikationspolitik der Marke „Herbe Brise – Original“ folgt daraus, dass das Kommunikationsbudget so zu bemessen ist, dass die erreichte starke Position gegenüber den Wettbewerbern aufrecht erhalten wird. Mögliche frei werdende finanzielle Kommunikationsmittel sind in Star- und Fragezeichen-Marken zu investieren. Die Kommunikation ist zudem – wegen der zunehmenden Marktsättigung – primär emotional zu gestalten und vorwiegend auf bestehende Kunden auszurichten. Diese sind nach Möglichkeit in ihrem Konsum- und Markenverhalten zu bestätigen, damit sie auch zukünftig die Marke konsumieren. Herbe Brise – Freeride („Armer Hund“) Das Marktwachstum für alkoholfreie Biere ist eher beschränkt. Zudem hat es das Unternehmen nicht geschafft, eine marktbeherrschende Stellung in diesem Segment aufzubauen. Für die Biermarke „Herbe Brise – Freeride“ empfiehlt sich daher die Überprüfung einer Desinvestitionsstrategie (Aufgabe der Biermarke „Herbe Brise – Freeride“). Hierbei sind jedoch potenzielle negative Verbundeffekte, wie ein eventueller Imageverlust, zu beachten. Kommunikationspolitisch bedeutet dies, dass die Kommunikationsbudgets zu reduzieren bzw. – bei einer Aufgabe der Marke – vollkommen aufzulösen sind. Wenn Kommunikation für die Marke weiterhin betrieben wird, dann ist diese selektiv auf die entsprechenden Zielgruppen (z.B. Anti-Alkoholiker) auszurichten, um eine Marktnische abzusichern. Herbe Brise – Extra Strong („Armer Hund“) Für das Starkbier „Herbe Brise – Extra Strong“ ergeben sich analoge Schlussfolgerungen wie für „Herbe Brise – Freeride“, da das Marktwachstum dieses Segments sowie die Marktposition der „Alsterstolz AG“ auch hier gering sind. Herbe Brise – Spritstoff („Fragezeichen“) Bei der Biermarke „Herbe Brise – Spritstoff“ handelt es sich um ein Biermischgetränk mit einer hohen Marktwachstumsrate. Aufgrund des geringen Marktanteils der „Alsterstolz AG“ in diesem Segment von Bier- Lösungshinweise 83 mischgetränken wird jedoch ein vergleichsweise geringer Cashflow mit dieser Marke erwirtschaftet. Es ist abzuwägen, ob eine offensive Markterschließungs- oder eine Rückzugsstrategie für diese Marke zu verfolgen ist. Sofern die Erfolgschancen positiv bewertet werden, sind die Kommunikationsanstrengungen überproportional zum Wettbewerb zu forcieren – mit dem Ziel, eine wesentliche Verbesserung der Marktstellung zu erlangen. Neben bereits bestehenden Verwendern sind auch intensiv neue Verwender zu umwerben. Die Kommunikation ist besonders aufmerksamkeitsstark zu gestalten; der Neuigkeitsaspekt und der konkrete Produktvorteil dieser Biermarke sind in den Mittelpunkt der Kommunikationsmittelgestaltung zu rücken. Herbe Brise – Sunkiss („Star“) Biermischgetränke mit Limettengeschmack verzeichnen hohe Wachstumsraten. Die „Alsterstolz AG“ verfügt zudem mit der Biermarke „Herbe Brise – Sunkiss“ in diesem Segment über einen hohen relativen Marktanteil. Dementsprechend ist eine Investitionsstrategie für diese Biermarke ratsam mit dem Ziel, die Marktposition weiter auszubauen, um über die Realisierung von Mengeneffekten Kostendegressionen zu nutzen. Für die Kommunikationspolitik der Marke „Herbe Brise – Sunkiss“ folgt daraus, dass die Kommunikationsausgaben zu intensivieren bzw. mindestens auf Wettbewerbsniveau zu halten sind. Die Erhöhung der Markenbekanntheit sowie die Akquisition von Neukunden stellen zentrale kommunikationspolitische Ziele für die Marke dar. Lösungshinweise 4-7 Bruhn (2009), S. 158-164 Bei der Positionierungsanalyse wird die Wahrnehmung des Leistungsangebots aus Sicht der Nachfrager (Fremdbild) der Wahrnehmung aus Unternehmenssicht (Eigenbild) gegenübergestellt. Zusätzlich wird noch die Wahrnehmung von Konkurrenzangeboten erfasst. Das Ziel von Positionierungsanalysen besteht darin, die Unternehmensleistungen so zu gestalten, dass die vom Kunden wahrgenommenen Eigenschaften mit den von ihnen gewünschten Eigenschaften so weit wie möglich übereinstimmen und die Marke im Bewusstsein der Nachfrager eine im Vergleich zu konkurrierenden Angeboten vorteilhafte Stellung einnimmt. Die Aufgabe der Positionierungsanalyse besteht folglich in der Ableitung möglicher strategischer Stoßrichtungen für die Positionierung von Marken. 84 Kapitel 4: Situationsanalyse Teilaufgabe (a) Bei der Positionierungsanalyse für die Marke „Schaumkrone“ kann in den folgenden vier Schritten vorgegangen werden: (1) Analyse des Wahrnehmungsraums aus Unternehmenssicht Die Positionierungsanalyse beginnt mit der Analyse des Wahrnehmungsraums aus Unternehmenssicht. Zunächst werden die konsumentenrelevanten, kaufentscheidenden Eigenschaften von Bier und deren Relevanz (hohe oder geringe Relevanz für die Kaufentscheidung) aus Kundensicht erhoben. Die Ergebnisse der Marktforschung zeigen, dass der Geschmack die höchste Relevanz für die Kaufentscheidung hat, gefolgt von Preis und Image, während die Naturbelassenheit, das Flaschendesign und die Farbe von geringerer Relevanz sind (vgl. Ergebnisse aus Schaubild 4-2). In einer zweidimensionalen Darstellung wird dann die ermittelte Relevanz der Kaufentscheidungskriterien, abgetragen auf der Ordinate, den objektiven Stärken und Schwächen von „Schaumkrone“ (vgl. Ergebnisse aus Schaubild 4-4), abgetragen auf der Abszisse, gegenübergestellt. (2) Analyse des Wahrnehmungsraums aus Kundensicht In einem nächsten Schritt erfolgt die Analyse des Wahrnehmungsraums aus Kundensicht. Die Kunden haben hierzu die ermittelten kaufrelevanten Eigenschaften (Geschmack, Preis, Image usw.) im Hinblick auf die Marke „Schaumkrone“ zu bewerten. Die Ergebnisse werden ebenfalls im Wahrnehmungsraum abgetragen. (3) Gegenüberstellung der Wahrnehmungsräume aus Kunden- und Unternehmenssicht Als nächstes erfolgt eine Gegenüberstellung der Unternehmens- und Kundensicht (vgl. Schaubild 4-11). Aus dieser Kombination sind die Diskrepanzen in der Wahrnehmung und Beurteilung ersichtlich, d.h., die Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild der Marke „Schaumkrone“ lassen sich identifizieren. Wie Schaubild 4-11 zeigt, existieren einige Diskrepanzen zwischen der Wahrnehmung von Produktmerkmalen aus Unternehmens- und Kundensicht. So wird der Geschmack, der das wichtigste Kriterium für die Kaufentscheidung darstellt, aus Unternehmenssicht schlechter bewertet als aus Kundensicht. Auffallend ist zudem, dass das Flaschendesign und die Farbe von „Schaumkrone“ sehr gut von den Kunden bewertet Lösungshinweise 85 werden, wenngleich auf Basis von objektiven Kriterien, d.h. aus Unternehmenssicht, die Bewertung schlechter ausfällt. Das Fremd- und Selbstbild der Marke „Schaumkrone“ stimmen hingegen in Bezug auf den Preis und die Naturbelassenheit weitgehend überein; sowohl aus Kunden- als auch Unternehmenssicht werden diese beiden Kaufkriterien für die Marke sehr gut bewertet. Das Image, das einen nicht unerheblichen Teil zur Kaufentscheidung beiträgt, wird hingegen sowohl auf Basis von subjektiven als auch objektiven Kriterien eher schlecht bewertet. (4) Einbeziehung von Konkurrenzunternehmen in die Wahrnehmungsräume Hieran schließt sich die Analyse von Konkurrenzunternehmen an. Hierzu werden die Ausprägungen der identifizierten, kaufrelevanten Eigenschaften für die (Haupt-) Konkurrenten, in diesem Falle für die Marken „Hopfenstolz“ und „Gerstensaft“, aus Sicht der (potenziellen) Kunden mittels Marktforschung erfasst (vgl. Ergebnisse aus Schaubild 4-3) und ebenfalls im Wahrnehmungsraum abgetragen. Das Ergebnis ist in Schaubild 4-12 dargestellt. Schaubild 4-11: Gegenüberstellung der Wahrnehmungsräume für die Marke „Schaumkrone“ aus Unternehmens- und Kundensicht 1 2 3 5 6 7 7 6 5 3 2 1 Stärken/ positive Eigenschaften Schwächen negative Eigenschaften Hohe Relevanz für die Zielgruppe Niedrige Relevanz für die Zielgruppe Geschmack Preis Image Naturbelassenheit Farbe Flaschendesign Derzeitige Positionierung der Marke „Schaumkrone“ aus Unternehmenssicht Derzeitige Positionierung der Marke „Schaumkrone“ aus Kundensicht 86 Kapitel 4: Situationsanalyse Es zeigt sich, dass die Konkurrenzmarken hinsichtlich Geschmack und Image besser bewertet werden. Die Marke „Schaumkrone“ wird jedoch hinsichtlich Preis und Flaschendesign um ein vielfaches besser eingestuft als die Marken „Hopfenstolz“ und „Gerstensaft“. Beim Kriterium Naturbelassenheit und Farbe liegen alle drei Marken hingegen aus Kundensicht dicht beieinander. Es scheint, als ob die Marke „Gerstensaft“ eher als Premiummarke positioniert ist: Der Geschmack und das Image werden bei dieser Marke als besonders gut bewertet, während der Preis verhältnismäßig hoch eingestuft wird, erkennbar an der schlechten Bewertung des Preises. „Schaumkrone“ wird eher als preiswerte Biermarke wahrgenommen, die weniger durch den Geschmack als mehr durch das Flaschendesign und die Farbe überzeugt. (5) Ableitung der strategischen Soll-Positionierung auf Basis der Wahrnehmungsräume Auf Basis der Analyse der Wahrnehmung aus Unternehmens- und Kundensicht sowie unter Einbezug der Konkurrenzpositionen erfolgt dann die Ableitung der strategischen Soll-Positionierung für die Zukunft. Das Ziel der Positionierung besteht in der Verankerung der Marke in den Köpfen der Kunden in der Weise, dass dieses Bild den zielgruppenspezifischen Idealvorstellungen entspricht oder zumindest sehr nahe kommt. Gleichzeitig hat sich die Marke von Konkurrenzmar- Schaubild 4-12: Wahrnehmung der Marke „Schaumkrone“ im Vergleich zu den Wettbewerbern 1 2 3 5 6 7 7 6 5 3 2 1 Hohe Relevanz für die Zielgruppe Niedrige Relevanz für die Zielgruppe Geschmack Preis Image Naturbelassenheit Farbe Flaschendesign Derzeitige Positionierung der Marke „Schaumkrone“ aus Unternehmenssicht Derzeitige Positionierung der Marke Positionierung der Marke „Hopfenstolz“ aus Kundensicht Positionierung der Marke „Gerstensaft“ aus Kundensicht Schwächen negative Eigenschaften Stärken/ positive Eigenschaften „Schaumkrone“ aus Kundensicht Lösungshinweise 87 ken zu differenzieren. Stärken im Leistungsangebot, die zugleich eine hohe Relevanz für die Kaufentscheidung haben, sind in der Kommunikation zu betonen. Der Geschmack stellt das zentrale Kaufentscheidungskriterium dar. Derzeit wird der Geschmack der Marke „Schaumkrone“ jedoch sowohl aus Kunden- als auch aus Unternehmenssicht verhältnismäßig schlecht bewertet. Hier ist zu empfehlen, Anstrengungen zu unternehmen, den Geschmack zu verbessern (z.B. durch eine neue Rezeptur) und dies dann auch entsprechend zu kommunizieren („Schaumkrone – jetzt mit verbesserter Rezeptur“). Die derzeitige preisliche Vormachtstellung der Marke „Schaumkrone“ ist – wegen der hohen Kaufrelevanz des Preises – durch entsprechende Kommunikationsanstrengungen weiter zu halten bzw. auszubauen. Hierbei ist jedoch darauf zu achten, dass sich das Image von „Schaumkrone“ nicht noch weiter verschlechtert, da das Image eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für die Kaufentscheidung hat. Die Naturbelassenheit ist hingegen von geringer Bedeutung für die Kaufentscheidung. Zudem werden alle drei Marken diesbezüglich aufgrund des Reinheitsgebots gleich gut bewertet; die Naturbelassenheit eignet sich daher weniger zur strategischen Positionierung der Marke „Schaumkrone“. Aufgrund der Tatsache, dass das Flaschendesign und die Farbe von „Schaumkrone“ im Vergleich zu den Wettbewerbern überdurchschnittlich gut bewertet werden, ist darüber nachzudenken, diese Positionierungsmerkmale zukünftig stärker in der Kommunikation zu akzentuieren. Da das Flaschendesign und die Farbe noch nicht als zentrale Kaufkriterien wahrgenommen werden, ist es hierzu jedoch notwendig, die Relevanz dieser beiden Merkmale für die Kaufentscheidung durch Kommunikationsanstrengungen zu erhöhen – beispielsweise durch eine Kampagne, die vermittelt, wie „trendy“ und „cool“ das Flaschendesign und die Farbe von „Schaumkrone“ sind. In der Gesamtschau zeigt die Positionierungsanalyse, dass sich für die Marke „Schaumkrone“ eine Positionierung beispielsweise als „geschmackvolles, preisgünstiges Bier für den trendbewussten und modernen Biergenusstrinker“ anbietet.

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References

Zusammenfassung

Das Übungsbuch ist eine Ergänzung zur Neuauflage des führenden Lehrbuchs "Kommunikationspolitik".

- Die Ergänzung zum führenden Lehrbuch "Kommunikationspolitik"

- Aktuelles und praxisorientiertes Arbeitsmaterial für Studierende in Bachelor- und Masterstudiengängen.

- Systematische und vollständige Vertiefung der Inhalte des Lehrbuchs "Kommunikationspolitik

- Eigenständige und verstärkte Auseinandersetzung mit dem Thema anhand praktischer Problemstellungen und Entscheidungssituationen

- Verdeutlichung der Lehrinhalte mittels Diskussion der Theorie anhand konkreter Beispielsituationen

- Verdeutlichung der theoretischen Inhalte durch den konsequenten Einsatz von Beispielen und Fallstudien

Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel sowie Honorarprofessor an der Technischen Universität München.

Für Studierende der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere des Marketing.