Kapitel 2: Planungsprozesse der Kommunikationspolitik in:

Manfred Bruhn

Übungsbuch zur Kommunikationspolitik, page 34 - 46

Basiswissen, Aufgaben und Lösungen. Selbständiges Lerntraining für Studium und Beruf

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3582-5, ISBN online: 978-3-8006-4410-0, https://doi.org/10.15358/9783800644100_34

Series: Vahlens Übungsbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Kapitel 2 Planungsprozesse der Kommunikationspolitik (Aufgaben) Aufgabe 2-1 Notwendigkeit, Begriff und Charakteristika der Kommunikationsplanung Der traditionsreiche Automobilhersteller „Préstige“ produziert seit Jahrzehnten exklusive Sportwagen im Hochpreissegment. Das Image der Marke „Préstige“ basiert auf der Exklusivität, Sportlichkeit, Qualität und dem Innovationsgrad der Fahrzeuge. Dies kommt im Slogan „Préstige – Erste Klasse fahren“ zum Ausdruck. Die Zielgruppe und der Kundenkreis sind entsprechend der Positionierung von „Préstige“ ebenfalls sehr exklusiv – die Marke „Préstige“ ist vor allem in Segmenten mit sehr hohem Einkommen vertreten. Der Dienst am Kunden sowie die langfristige Kundenbindung werden von „Préstige“ als Leitbild verstanden. Im Rahmen der Kommunikationspolitik setzt das Unternehmen verschiedene Kommunikationsinstrumente ein. In der Mediawerbung schaltet das Unternehmen regelmäßig Imagekampagnen in ausgewählten Fach- und Publikumszeitschriften (z.B. Der Feinschmecker, Geo, Spiegel) und in nationalen Tageszeitungen (z.B. Handelsblatt, FAZ, Financial Times). Darüber hinaus setzt das Unternehmen auf Maßnahmen der Persönlichen Kommunikation (z.B. persönliche Kundenbetreuung) sowie des Direct Marketing (z.B. Kundenclub mit regelmäßigen exklusiven Events und Kundenzeitschrift). Auch ist das Unternehmen als Sponsor von internationalen Golfturnieren, Segelregatten und Poloevents tätig. Erläutern Sie am Beispiel von „Préstige“ Begriff und Bedeutung der strategischen Kommunikationsplanung. Zeigen Sie hierzu zunächst auf, welche Zielsetzungen „Prestige“ mit der strategischen Kommunikationsplanung auf Ebene der Gesamtkommunikation verfolgt. Gehen Sie dann darauf ein, welche strategischen (Einzel-) Ziele mit den verschiedenen Kommunikationsinstrumenten bei „Préstige“ angestrebt werden und wie diese zu den Zielsetzungen auf Ebene der Gesamkommunikation beitragen. 24 Kapitel 2: Planungsprozesse Aufgabe 2-2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen der Kommunikation Das Unternehmen „Chaotic“ ist ein junger Dienstleister im Bereich personalisierter IT-Lösungen für Unternehmen, der bislang nur über einen geringen Bekanntheitsgrad verfügt. Die bisherige Kommunikationsarbeit von „Chaotic“, wie die vereinzelte Schaltung von Printanzeigen in Fachzeitschriften, der Versand von Briefen an (potenzielle) Kunden sowie die Teilnahme an IT-Messen, folgte bislang keinem systematischen Planungsprozess. Für die Ausgestaltung der Kommunikation sind jeweils unterschiedliche Mitarbeitende verantwortlich, z.B. die Kundenberater für den Versand der Direct Mailings oder die Vertriebsabteilung für die Gestaltung der Anzeigen. Da im Unternehmen keine Vorgaben und Bestimmungen zur formalen Gestaltung oder den inhaltlichen Kommunikationsaussagen vorliegen, unterscheidet sich die Kommunikation der einzelnen Abteilungen sehr stark voneinander. Die (potenziellen) Kunden werden dementsprechend mit unterschiedlichen Kommunikationsaussagen konfrontiert. Statt der Ausnutzung von Synergieund Lerneffekten führt diese kommunikative Differenzierung zu Irritationen in der Wahrnehmung der Zielgruppen. Das Management von „Chaotic“ hat erkannt, dass eine Professionalisierung der Kommunikationsarbeit zu erfolgen hat. Da die Geschäftsleitung nicht über die fachliche Kompetenz verfügt, hat das Management Sie als externen Kommunikationsberater zur Unterstützung engagiert. Sie raten der Geschäftsleitung zur Einführung eines Planungsprozesses für die Kommunikation. Erläutern Sie die einzelnen Phasen des Planungsprozesses der Kommunikation, indem Sie die Ziele und Ergebnisse jeder Phase für „Chaotic“ aufzeigen. Aufgabe 2-3 Träger der Kommunikationsplanung Der Kosmetikhersteller „Seh-gut-aus“ ist international im Markt verankert; die Bekanntheit des Unternehmens ist sehr hoch und die Markenpositionierung wird seit Jahren durch inhaltlich einheitliche Botschaften kommuniziert. Der Kommunikationsdruck von „Seh-gut-aus“ ist trotz des bereits hohen Bekanntheitsgrads weltweit sehr hoch. Im Rahmen von Restrukturierungsmaßnahmen stellt der Vorstand die Frage, ob die Kooperation zu der langjährigen externen Kommunikati- Aufgaben 25 onsagentur aufzulösen und durch den Einsatz einer internen Hausagentur zu ersetzen ist. (a) Was wird unter einer Hausagentur verstanden? Worin sehen Sie ganz allgemein die Vor- und Nachteile einer Hausagentur für die Planung der Unternehmenskommunikation im Vergleich zu einer externen Kommunikationsplanung? (b) Als Entscheidungs- bzw. Einflussfaktoren für die interne vs. externe Agenturlösung lassen sich die Kontrollmöglichkeiten, die Objektivität, die Kosten, das kommunikative Aktivitätenniveau, die Effektivität sowie die Möglichkeit eines Agenturwechsels unterscheiden. Wie würden Sie diese Kriterien hinsichtlich der beiden Möglichkeiten – interne vs. externe Agenturlösung – bewerten? Aufgabe 2-4 Zusammenführung der Planungsprozesse in einen ganzheitlichen Planungsansatz Sie sind Geschäftsführer des Unternehmens „Frischli“, Marktführer im Bereich Dosen- und Konservengemüse. Im Rahmen der Kommunikationsarbeit setzt das Unternehmen seit Jahren verschiedene Kommunikationsinstrumente ein. Die Kommunikationsplanung wird für jedes Kommunikationsinstrument isoliert vorgenommen, sodass eine Integration der Kommunikationsaktivitäten nur sporadisch und fallweise erfolgt. Die Mitarbeitenden der Kommunikationsfachabteilungen treffen ihre Kommunikationsentscheidungen vielmehr unabhängig von denen anderer Fachabteilungen und übergeordneten kommunikativen Zielsetzungen auf Gesamtunternehmensebene. Aufgrund sinkender Bekanntheitswerte sowie schlechter Imagewerte beabsichtigen Sie, zukünftig für die Kommunikationsplanung einen Down-up-Planungsprozess zu implementieren. (a) Erläutern Sie den Kommunikationsverantwortlichen das Verständnis eines Down-up-Planungsprozesses und skizzieren Sie die Vorteile dieses Planungsansatzes gegenüber einem reinem Top-downoder Bottom-up-Kommunikationsplanungsprozess. (b) Zeigen Sie dem Management von „Frischli“ verschiedene Möglichkeiten auf, wie sich eine Umsetzung der Down-up-Planung realisieren lässt? Kapitel 2 Planungsprozesse der Kommunikationspolitik (Lösungshinweise) Lösungshinweise Aufgabe 2-1 Bruhn (2009), S. 65-67 Unter der strategischen Ausrichtung der Kommunikationspolitik ist die verbindliche, mittel- bis langfristige Schwerpunktlegung der Kommunikation zu verstehen. Die strategische Planung der Kommunikationspolitik vollzieht sich dabei auf Ebene der Gesamtkommunikation und auf Ebene der einzelnen Kommunikationsinstrumente. Auf Ebene der Gesamtkommunikation ist über die zentralen Fragestellungen der Kommunikationspolitik zu entscheiden. Hier geht es insbesondere darum, im Rahmen eines strategischen integrierten Kommunikationskonzepts die langfristige Positionierung des Unternehmens bzw. der Marke festzulegen, ein der Positionierung entsprechendes strategisches Leitbild zu definieren und die zum Transport der Positionierung einzusetzenden Kommunikationsinstrumente auszuwählen. Der Automobilhersteller „Préstige“ orientiert seine Kommunikation langfristig daran, dass weltweit eine wohlhabende Klientel die Marke „Préstige“ als bevorzugten, exklusiven Anbieter von Sportwagen erachtet. Die Kommunikationsinhalte sind strategisch darauf ausgerichtet, als innovatives, exklusives sowie prestigeträchtiges Unternehmen wahrgenommen zu werden und die Kunden langfristig an die Marke zu binden. Die Kommunikationsinhalte finden sich in der kommunikativen Leitidee „Préstige – Erste Klasse fahren“ wieder. Auf Ebene der Kommunikationsinstrumente ist im Rahmen der strategischen Planung über die langfristige Ausrichtung der einzelnen Kommunikationsinstrumente und deren Beitrag zur Erfüllung der übergeordneten Zielsetzungen auf Ebene der Gesamtkommunikation zu entscheiden. Die einzelnen von „Préstige“ eingesetzten Kommunikationsinstrumente unterstützen die kommunikative, strategische Positionierung der Marke und tragen somit zur übergreifenden Markenwirkung bei. Die Mediawerbung hat primär das Ziel, das angestrebte Markenimage bei den Zielgruppen zu etablieren bzw. zu aktualisieren. Lösungshinweise 27 Mit der Persönlichen Kommunikation sowie den Maßnahmen des Direct Marketing werden neben dem Transport der Markenwerte insbesondere die Kundenbindung forciert, indem durch wiederholte persönliche Interaktionen und soziale Erlebnisse eine Basis für die kundenindividuelle Betreuung sowie Markenidentifikation geschaffen wird. Das Sponsoring zielt schließlich zum einen auf die Kundenbindung und -akquisition ab, indem die Marke an prestigeträchtigen und exklusiven öffentlichen Events präsent ist; zum anderen dient das Sponsoringengagement dem Imagetransfer und somit zur Unterstützung der Markenpositionierung. Lösungshinweise Aufgabe 2-2 Bruhn (2009), S. 67-78 Unter der Kommunikationsplanung ist ein systematisch-methodischer sowie integrativ ausgerichteter Prozess zu verstehen, der die Erkenntnis und Lösung kommunikationspolitischer Problemstellungen beabsichtigt. Der Planungsprozess der Kommunikation dient der Sicherstellung sinnvoller Entscheidungen im Umfeld vielfältiger und komplexer Kommunikationsprozesse. Im Rahmen der Kommunikationsplanung ist dabei der Managementprozess auf Ebene der Gesamtkommunikation sowie auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen zu unterscheiden. Idealtypisch umfasst der Planungsprozess auf beiden Ebenen die in Schaubild 2-1 dargestellten Phasen: Situationsanalyse der Kommunikation, Festlegung der Kommunikationsziele, Zielgruppenplanung, Ableitung einer Kommunikationsstrategie, Festlegung und Verteilung des Kommunikationsbudgets, Auswahl von Kommunikationsinstrumenten bzw. Entwicklung von kommunikativen Einzelmaßnahmen sowie Erfolgskontrolle der Kommunikation. Phasenübergreifend hat zudem eine Integration der Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Planungsebenen zu erfolgen. Ziel der Situationsanalyse stellt die Erarbeitung einer Informationsgrundlage für die weitere Planung dar. Durch die detaillierte Analyse der aktuellen Kommunikationssituation gewährleistet „Chaotic“, dass die Kommunikationswirkungen zukünftig nicht mehr dem Zufall überlassen werden, sondern sich aktiv steuern lassen. Im Rahmen der Situationsanalyse hat „Chaotic“ eine Beurteilung von kommunikationsrelevanten Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken vorzunehmen. Hierfür stehen dem Unternehmen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Es lassen sich bereichsspezifische Analysemetho- 28 Kapitel 2: Planungsprozesse den zur internen und externen Erfassung (z.B. Means-End-Analyse, ABC-Analyse, Szenariotechnik u.a.m.) sowie integrative Analysemethoden (z.B. SWOT-Analyse) unterscheiden. Führt das Unternehmen „Chaotic“ eine derartige Situationsanalyse durch, erhält das Management als Ergebnis einen Überblick über die derzeitige interne und externe kommunikative Situation des Unternehmens. Hierdurch lassen sich kommunikationsbezogene Probleme identifizieren. Schwierigkeiten bestehen derzeit insbesondere in der fehlenden Abstimmung des Kommunikationseinsatzes sowie in den die damit verbundenen Irritationen bei den Zielgruppen. Die starke Differenzierung der Kommunikation von „Chaotic“ ergibt sich vor allem aufgrund fehlender Richtlinien und Vorgaben. Schaubild 2-1: Planungsprozess eines systematischen Kommunikationsmanagements Kalkulation des Kommunikationsbudgets Situationsanalyse Integration in d en M arketingm ix Festlegung der Kommunikationsziele Zielgruppenplanung Festlegung der Kommunikationsstrategie Erfolgskontrolle der Kommunikation Einsatz von Kommunikationsinstrumenten Maßnahmenplanung Integration d er P lanu ngselem ente (Integrierte K om m u nikation) Lösungshinweise 29 Auf Basis der Situationsanalyse sind in der nächsten Phase die Kommunikationsziele zu definieren. Diese sind derart zu konkretisieren, dass sich das zukünftige kommunikative Handeln möglichst präzise steuern lässt. Diese Phase zielt dementsprechend auf die Bestimmung einer Grundlage für die zielorientierte Auswahl und Formulierung von Kommunikationszielen ab, um somit langfristig die effektive und effiziente Nutzung der Kommunikationsressourcen sicherzustellen. Anhand einer expliziten Zielformulierung lassen sich ebenfalls Bewertungskriterien für die spätere Kommunikationskontrolle ableiten. „Chaotic“ hat beispielsweise die Zielsetzung „Steigerung der Bekanntheit“ stärker zu konkretisieren (z.B. „Steigerung des Bekanntheitsgrades um 20 Prozent innerhalb von sechs Monaten“). Hierdurch steigt ebenfalls die Mitarbeitermotivation, da nun eine konkrete Anforderungs- und Beurteilungsbasis für die Leistungen der Mitarbeitenden existiert. In der nächsten Phase des Planungsprozesses ist die Zielgruppenplanung durchzuführen. Ziel dieser Phase ist die Identifikation und Beschreibung möglichst homogener Zielgruppen, die gleichartige Kommunikationsbedürfnisse aufweisen und damit einer zielgruppenspezifischen Bearbeitung bedürfen. Beispielsweise ist für „Chaotic“ eine Unterscheidung zwischen Großunternehmen sowie kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs) als Zielgruppen sinnvoll. Sowohl die Leistungsbedürfnisse dieser beiden Segmente unterscheiden sich, als auch die Bedingungen der kommunikativen Ansprache. Großunternehmen weisen meist vielfältige Hierarchien und klare Aufgabenzuweisungen auf, während in KMUs Entscheidungen häufig direkt vom Management persönlich getroffen werden. Dementsprechend unterscheiden sich die Kommunikationspräferenzen der (potenziellen) Kunden. Eine weitere Zielgruppe der Kommunikation stellen die Mitarbeitenden dar – die Geschäftsleitung hat dauerhaft und aktiv mit den Beschäftigten zu kommunizieren, um die unternehmerischen und kommunikativen Zielsetzungen langfristig durchsetzen zu können. Ergebnis der Zielgruppenauswahl und -beschreibung stellt die Bereitstellung von Informationen zur Bestimmung differenzierter Kommunikationsmaßnahmen dar, die wiederum die Auswahlgrundlage für die Kommunikationsinstrumente und -medien bilden. Der Zielformulierung und Zielgruppenauswahl folgend ist eine Entscheidung über die Kommunikationsstrategie zu treffen. Diese dient der Festlegung des zentralen inhaltlichen Schwerpunkte aller Kommunikationsbemühungen, um die Realisation der Hauptkommunikationsziele (vor allem der strategischen Positionierung) sicherzustellen. Eine mögliche Kommunikationsstrategie für „Chaotic“ ist beispielsweise die Bekannt- 30 Kapitel 2: Planungsprozesse machungsstrategie. Die festgelegte Kommunikationsstrategie stellt – als Ergebnis dieser Prozessphase – einen verbindlichen Verhaltensplan für die langfristige Abstimmung einzelner Kommunikationsinstrumente dar. Sie erlaubt die Zuordnung von Kommunikationsprioritäten als Grundlage für die Kanalisierung der Kommunikationsmaßnahmen. Insgesamt bietet die Festlegung der Kommunikationsstrategie Anhaltspunkte für die Realisation der strategischen Kommunikationsziele. Der Kommunikationsbudgetplanung kommen zwei wesentliche Aufgaben zu. Zum einen zielt diese Phase auf die Festlegung der notwendigen finanziellen Mittel zur Realisierung der kommunikationspolitischen Ziele ab. Hierzu setzen Unternehmen sowohl heuristische als auch analytische Budgetierungsmodelle ein. Zum anderen hat eine Verteilung des verfügbaren Kommunikationsbudgets auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente und -mittel zu erfolgen. Für die Budgetallokation steht ebenfalls eine Reihe von Methoden zur Auswahl, z.B. Scoring-Modelle oder die Verwendung von Reichweitenzahlen. Im Ergebnis liegen konkrete Inter- und Intramediaselektionspläne vor, d.h. die Verteilung des Budgets auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente sowie konkrete Kommunikationsmaßnahmen. Gegenstand der Entwicklung von Einzelmaßnahmen der Kommunikation ist die Formulierung einer Kommunikationsbotschaft und die Auswahl der einzusetzenden Kommunikationsmittel. Die Kommunikationsbotschaften, d.h. die kommunikativen Inhalte der Kommunikation, sind mittels Modalitäten, z.B. Text oder Ton, zu verschlüsseln und in (reproduzierbare) Kommunikationsmittel zu transformieren. „Chaotic“ hat beispielsweise die Darstellung seiner Leistungsvorteile mittels Text und Bildern in Printanzeigen zu übertragen. Die tatsächliche Gestaltung des Messestandes und -auftritts fällt ebenfalls in diese Prozessphase. Ergebnis sind die ausdifferenzierten Kommunikationsmittel (z.B. die Printanzeige, das Plakat usw.), die anschließend über bestimmte Kommunikationsträger zu verbreiten sind. Dementsprechend hat auch in dieser Phase eine Auswahl geeigneter Kommunikationsträger (z.B. TV, Radio, Zeitschriften) zu erfolgen. Für das Unternehmen „Chaotic“ sind solche Kommunikationsträger auszuwählen, mit denen vor allem die anvisierten Geschäftskunden häufig in Kontakt kommen. Ziel der Erfolgskontrolle der Kommunikation stellt die Informationsbereitstellung bezüglich der Zielerreichung dar. So ist festzustellen, welche Kommunikationsmaßnahmen den größten (Wert-) Beitrag für den unternehmerischen und kommunikativen Erfolg leisten. Durch den Abgleich der Soll- und Ist-Zielerreichung lassen sich Empfehlungen für die zukünftige Kommunikationspolitik ableiten, indem z.B. ein Ran- Lösungshinweise 31 king bezüglich Effektivität und Effizienz einzelner Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen erstellt wird. Die Kommunikationsinstrumente und -aktivitäten sind phasenübergreifend zu integrieren und miteinander abzustimmen. Die Integration stellt die inhaltliche, formale und zeitliche Konsistenz des Kommunikationseinsatzes sicher und zielt insbesondere auf das Generieren von verstärkten Wirkungs- und Lerneffekten sowie die Realisation von Synergieeffekten ab. Mit Hilfe einer Down-up-Planung haben das Management und die einzelnen Kommunikationsverantwortlichen von „Chaotic“ die Kommunikationsplanung auf Ebene der Gesamtkommunikation und auf Ebene der einzelnen Kommunikationsinstrumente zu vereinen. Ergebnis stellt ein Konzeptpapier der Integrierten Kommunikation dar, das als Vorlage sowohl für die Kommunikation auf Gesamtebene als auch auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen dient. Das Konzeptpapier beinhaltet konkrete Richtlinien für die inhaltliche, formale und zeitliche Ausgestaltung der Kommunikation von „Chaotic“. Lösungshinweise Aufgabe 2-3 Bruhn (2009), S. 78-80 Kommunikationsagenturen, d.h. wirtschaftlich und eigentumsrechtlich eigenständige Dienstleistungsunternehmen, stellen unternehmensexterne Träger des Planungsprozesses der Kommunikation dar. Zunehmend erfolgt auch eine Etablierung hauseigener Kommunikationsagenturen, so genannter Hausagenturen, die Aufgaben der Kommunikationsplanung übernehmen. Teilaufgabe (a) Eine Hausagentur bzw. In-House-Agency liegt vor, wenn die Mehrheit des Kapitals der Agentur in den Händen des Kommunikationstreibenden (d.h. dem Unternehmen „Seh-gut-aus“) liegt, der die Agentur überwiegend oder ausschließlich beschäftigt. Der Tätigkeitsbereich entspricht qualitativ und quantitativ weitgehend dem Unternehmensgegenstand einer externen Agentur. Ein wesentlicher Vorteil der internen im Vergleich zur externen Lösung stellt die höhere Kontrollmöglichkeit dar. Weitere Vorteile ergeben sich durch die Zugehörigkeit zu dem Unternehmen „Seh-gut-aus“. Das Zugehörigkeitsgefühl steigert die Identifikation der Agenturmitarbeiten- 32 Kapitel 2: Planungsprozesse den zum kommunikativen Bezugsobjekt. Die Anbindung kann auch dafür sorgen, dass der Leistungswille bzw. -druck höher ist als bei externen Agenturen. Aufgrund des relativ hohen Kommunikationsdrucks von „Seh-gut-aus“ ist eine Hausagentur zudem vergleichsweise kostengünstig. Als Nachteil einer internen Kommunikationsplanung kann sich eine unternehmensspezifische Wissensausrichtung und ein damit verbundener Mangel an Expertenwissen erweisen, insbesondere in Bezug auf branchen- und disziplinenübergreifendes Know-how. Des Weiteren treten bei einer internen Kommunikationsplanung verstärkt Kompetenzstreitigkeiten sowie Abstimmungs- und Koordinationsprobleme zwischen den Kommunikationsfachabteilungen von „Seh-gut-aus“ und der Hausagentur auf. Teilaufgabe (b) Das Entscheidungsproblem, ob eine interne oder externe Agentur mit der gesamten Kommunikationsplanung von „Seh-gut-aus“ beauftragt wird, ist oft durch einen hohen Komplexitätsgrad gekennzeichnet. Dieses Entscheidungsproblem ist von einer Vielzahl unterschiedlicher Kriterien abhängig, insbesondere den Kontrollmöglichkeiten und Kosten, dem Objektivitätsgrad, dem Aktivitätenniveau, dem Potenzial eines (spontanen) Agenturwechsels sowie der Effektivität. Die Kontrollmöglichkeiten sind bei einer internen Kommunikationsplanung höher als bei einer externen Agenturlösung, da die unternehmensinternen Mitarbeitenden und somit die kommunikationspolitischen Aktivitäten dem direkten Zugang der Unternehmensleitung von „Seh-gut-aus“ unterstehen. Zudem sind die Informationswege kürzer; dies führt zu einer schnelleren Reaktionszeit. Für eine externe Lösung spricht in diesem Zusammenhang das Kriterium der Objektivität. Diese ist bei der internen Kommunikationsplanung häufig geringer, da die Entscheidungen durch die Präferenzen des oberen Managements beeinflusst bzw. vorgegeben sind. Des Weiteren sind das Erfahrungsspektrum und die Professionalität unter Umständen bei einer Hausagentur eingeschränkt. Einen weiteren relevanten Entscheidungsaspekt stellen die Kosten dar. Bei einer internen Lösung sind diese vergleichsweise niedrig. Die benötigte bzw. verfügbare Zeit für die Erstellung einer Kampagne ist oftmals bei internen im Vergleich zu externen Agenturen ebenfalls geringer. Lösungshinweise 33 Durch die Entscheidung zu Gunsten einer In-House-Agency lassen sich dementsprechend Kosteneinsparungen realisieren. Des Weiteren stellt sich die Frage, ob das quantitative und qualitative Aktivitätenniveau der Kommunikationsmaßnahmen die Gründung einer unternehmensinternen Agentur rechtfertigt. Da es sich bei dem Kosmetikhersteller „Seh-gut-aus“ um ein international tätiges Unternehmen mit vergleichsweise hohem Kommunikationsdruck handelt, ist dieses Kriterium erfüllt. Des Weiteren ist die Effektivität des Agentureinsatzes zu überdenken. Bei einer internen Kommunikationsplanung besteht die Gefahr, dass das Expertenwissen vergleichsweise gering ist, da spezielle Fähigkeiten bei der Planung und Umsetzung von Kommunikationskampagnen sowie das branchen- und disziplinenübergreifende Know-how eingeschränkt sind. Dagegen sprechen für eine interne Lösung tendenziell eine stärkere Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und das bessere Know-how über die Marke. Die Zusammenarbeit mit einer Agentur – unabhängig ob intern oder extern – ist in der Regel langfristig ausgerichtet. Die Möglichkeit eines Agenturwechsels ist allerdings bei internen Kommunikationslösungen wegen der Zugehörigkeit zum Unternehmen problematischer. Die Diskussion der einzelnen Einflussfaktoren legt offen, dass eine Entscheidung nicht pauschalisiert werden kann, sondern von der unternehmensindividuellen Situation abhängig ist. Zentrale Bedeutung hat ein ausreichendes kommunikationsbezogenes Know-how der Mitarbeitenden von „Seh-gut-aus“, um die Effektivität des Kommunikationseinsatzes sicherzustellen. Wird dies als gegeben angenommen, ist aufgrund des hohen Kommunikationsdrucks, des damit verbundenen Kosteneinsparpotenzials und der hohen Motivationswirkung von positiven Konsequenzen einer internen Hausagentur auszugehen. Lösungshinweise Aufgabe 2-4 Bruhn (2009), S. 80–83 Im Rahmen der Kommunikationsplanung lassen sich Top-down-, Bottom-up- und Down-up-Planungsprozesse unterscheiden. Bei der Topdown-Planung erfolgt – ausgehend von den übergeordneten Kommunikationszielen – die Planung der einzelnen Kommunikationsinstrumente „von oben nach unten“ ohne Beteiligung der einzelnen Kommunikationsfachabteilungen. Bei der Bottom-up-Planung werden die 34 Kapitel 2: Planungsprozesse einzelnen Kommunikationsinstrumente unabhängig voneinander durch die einzelnen Kommunikationsfachabteilungen geplant. Eine Zusammenführung beider Planungsprozesse wird durch die so genannte Down-up-Planung erzielt. Teilaufgabe (a) Bei der Down-up-Planung erfolgt eine Zusammenführung der Topdown- und Bottom-up-Planung. Im Rahmen der Top-down-Planung wird das strategische Konzept für die Gesamtkommunikation erarbeitet, das den Rahmen für die Integration und Planung aller Kommunikationsinstrumente vorgibt. Die Entwicklung des strategischen Konzepts geschieht dabei unter Einbezug der Kommunikationsfachabteilungen. Im Rahmen der Down-up-Planung erfolgt dann die Planung der einzelnen Kommunikationsinstrumente durch die einzelnen Kommunikationsfachabteilungen unter Berücksichtigung der Vorgaben durch das strategische Konzept für die Gesamtkommunikation. Die Down-up-Planung hat den Vorteil, dass durch die Einbindung der Kommunikationsfachabteilungen in den Planungsprozess Identifikations- und Akzeptanzprobleme im Vergleich zu einer reinen Top-down- Planung gemindert werden. Zugleich wird den Besonderheiten einzelner Kommunikationsinstrumente Rechnung getragen, indem die Planung der Kommunikationsinstrumente in den verschiedene Kommunikationsfachabteilungen erfolgt. Hierdurch werden instrumentespezifische Besonderheiten bei der Planung des strategischen Konzepts für die Gesamtkommunikation berücksichtigt. Teilaufgabe (b) Für die Umsetzung einer Down-up-Planung in der Kommunikationspraxis von „Frischli“ stehen vielfältige Varianten zur Verfügung. Eine Möglichkeit besteht in der Gründung einer neuen Abteilung, der eine Schnittstellenfunktion zukommt. Eine solche Abteilung kann langfristig als Ansprechpartner dienen und eine gewisse Koordinationsfunktion übernehmen. Kurzfristige Teambildungen sind ebenfalls denkbar, um die Topdown- und Bottom-up-Planung zu integrieren. Hierbei ist es wichtig zu beachten, dass die verschiedenen Ebenen in einem solchen Team vertreten sind, d.h. sowohl das Top-Management von „Frischli“ als auch Mitarbeitende verschiedener Kommunikationsfachabteilungen. Lösungshinweise 35 Des Weiteren lässt sich eine Down-up-Planung durch regelmäßige abteilungsübergreifende Meetings umsetzen. Die herkömmliche Aufgabenverteilung bleibt hierbei zwar bestehen, jedoch ist ein fortwährendes Feedback gewährleistet. Abteilungsübergreifende Meetings erlauben die Einbindung von Mitarbeitenden in die Kommunikationsplanung, fördern die Kreativität und steigern die (Kommunikations-) Identifikation. Zum anderen lassen sich Umsetzungsprobleme, Reaktanzen usw. schnell erkennen und beseitigen.

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References

Zusammenfassung

Das Übungsbuch ist eine Ergänzung zur Neuauflage des führenden Lehrbuchs "Kommunikationspolitik".

- Die Ergänzung zum führenden Lehrbuch "Kommunikationspolitik"

- Aktuelles und praxisorientiertes Arbeitsmaterial für Studierende in Bachelor- und Masterstudiengängen.

- Systematische und vollständige Vertiefung der Inhalte des Lehrbuchs "Kommunikationspolitik

- Eigenständige und verstärkte Auseinandersetzung mit dem Thema anhand praktischer Problemstellungen und Entscheidungssituationen

- Verdeutlichung der Lehrinhalte mittels Diskussion der Theorie anhand konkreter Beispielsituationen

- Verdeutlichung der theoretischen Inhalte durch den konsequenten Einsatz von Beispielen und Fallstudien

Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel sowie Honorarprofessor an der Technischen Universität München.

Für Studierende der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere des Marketing.