Unternehmensstrategie, Risikopolitik und Risikokultur in:

Werner Gleißner

Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, page 64 - 71

Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3767-6, ISBN online: 978-3-8006-4408-7, https://doi.org/10.15358/9783800644087_64

Series: Management Competence

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2. Unternehmensstrategie, Risikopolitik u nd Risikokultur 2 .1 Die Rolle der Risikopolitik und der Risikokultur Neben eher „technischen“ und formalen Bestandteilen (Strukturen, Instrumente, Prozessbeschreibungen, Zuordnung von Verantwortungen, etc.) des Risikomanagementsystems kommt der Schaffung einer so genannten Risiko(management) kultur als Rahmenbedingung und Ausdruck risikoangemessenen Verhaltens eine zentrale Bedeutung zu. Ein risikoangemessenes Verhalten ist Ziel des Risikomanagements und lässt sich nicht allein durch die Implementierung formaler Strukturen erzwingen. Es umfasst neben den im Fokus der Literatur stehenden organisatorischen Gesichtspunkten vor allem auch die zumeist vernachlässigten motivationalen Aspekte und Kompetenzen.123 Zum Grundverständnis des Risikomanagements führt beispielsweise von Metzler (2004, S. 25) aus: „Ein Risikomanagement ist keine klar abgrenzbare funktionale Einheit. Es stellt eine Art Managementphilosophie dar und sollte dementsprechend umfassend in die Unternehmensstruktur integriert werden.“ Ausdruck findet dies in der sog. Risikoneigung, auch „Risikoappetit“ genannt. Sie drückt aus, inwieweit ein Individuum oder auch eine Organisation bereit ist, Risiken einzugehen. Diese Risikoneigung ist jedoch beim Menschen auch stark von der Situation abhängig, wie die Prospect-Theorie g ezeigt hat (Kahneman/Tversky, 1979). So verhalten sich Menschen in einer Gewinnsituation eher risikoavers, während in einer Verlustsituation die Bereitschaft steigt, Risiken einzugehen, um „den Verlust wieder wettzumachen“.124 Zudem ist die Risikowahrnehmung abhängig von Kontext, Risikoquelle, aber auch persönlichen Merkmalen der Personen.125 Die Bereitschaft, sich mit Risiko und Risikobewältigung zu befassen, ist beim Menschen zudem psychologisch bedingt recht schwach ausgeprägt, da Menschen ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Selbstbestätigung, Kontrolle ihres Umfelds und Freiheit von kognitiven Dissonanzen haben – und dies wird durch die Existenz von Risiken beeinträchtigt.126 Die Notwendigkeit, eine offene Risikokultur zu schaffen, die die Bereitschaft für die Wahrnehmung und Quantifizierung von Risiken schafft, verdeutlichen insbesondere Umfragen, die sich mit 123 Siehe Führing 2004, S. 21. 124 Pelzman (2000, S. 28) spricht hier von der Gewinnsicherung und Verlustreparation. Einen Überblick über die psychologischen Aspekte beim Umgang mit Risiken geben Gleißner, 2004a sowie Gleißner/Winter, 2007; weiterführend siehe z.B. Eisenführ/ Weber, 2003 und von Nitzsch, 2002. 125 Vgl. zur Risikowahrnehmung z.B. Slovic et al, 2004 und Abschnitt 1.6. 126 Siehe von Nitzsch, 2002. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 50 2. Unternehmensstrategie, Risikopolitik und Risikokultur dem Risikoverständnis von Managern b efasst haben.127 Diese Umfragen zeigen nämlich, dass Risiko im Allgemeinen gar nicht als Wahrscheinlichkeitskonzept wahrgenommen wird, sondern nur die Möglichkeit von Verlusten (unabhängig von deren Wahrscheinlichkeiten) die Risikowahrnehmung prägt. Die Vorstellung, ein Risiko sei „beherrschbar“, ist in krassem Widerspruch zur Grundidee, der zufolge Risiko sich gerade mit den zukünftig möglichen unvorhersehbaren Veränderungen und Planabweichungen befasst. Die Überschätzung des eigenen Einflusses (und die Unterschätzung der Konsequenzen rein zufälliger Veränderungen) bezeichnen Psychologen als „Kontrollillusion“. Positive Ergebnisse werden dabei eher der eigenen Kompetenz zugeschrieben – negative Ergebnisse dem Umfeld angelastet („Attribution“). In der Tendenz ist also davon auszugehen, dass Menschen dazu neigen, Risiken ohne den Einsatz geeigneter formeller Hilfsmittel verzerrt wahrzunehmen und systematische Fehler bei Entscheidungen unter Risiko machen.128 In Abhängigkeit psychologischer Charakteristika weisen dabei unterschiedliche Führungskräfte durchaus ein unterschiedliches Verhalten auf, womit insgesamt davon auszugehen ist, dass ohne ein klares Regelwerk und Instrumentarium im Risikomanagement nicht gewährleistet ist, dass insgesamt im Unternehmen eine Risikopolitik verfolgt wird, die im Interesse der Eigentümer ist, also beispielsweise zu einer Steigerung des Unternehmenswerts beiträgt. Dieses unterschiedliche Verhalten der Mitarbeiter im Umgang mit Risiken ist im Allgemeinen nicht im Sinne eines Unternehmens, wenn eine bestimmte Risikopolitik verfolgt werden soll. Risikopolitische Grundsätze, die in Einklang mit den Zielen der Eigentümer stehen, sind der Ausgangspunkt und der Rahmen für die Ausgestaltung einer Risikomanagementorganisation. Es handelt sich hierbei um dokumentierte Verhaltensregeln, die alle Mitarbeiter im Unternehmen zu einem einheitlichen Umgang mit Risiken anleiten sollen. Ihre Aufgabe ist es, einen nachhaltigen Prozess zur Etablierung eines Risikobewusstseins und zur Entwicklung einer Risikokultur anzustoßen.129 Dazu muss, basierend auf der Unternehmensstrategie, eine Risikopolitik d efiniert werden130, die insbesondere Aussagen trifft über Entscheidungskriterien, die ein Abwägen von erwarteter Rendite und Risiko • erlauben, die Obergrenze für den Gesamtumfang der Risiken bzw. die Fixierung des • angestrebten Ratings, die Aufteilung der Risiken in Kern- und Randrisiken, • die Limite für einzelne Risiken und • ggf. auch Vorgehensweise für die Bewertung von Risiken und die Priorisie- • rung von Maßnahmen bei der Risikobewältigung. Die Risikopolitik ist Bestandteil der Unternehmensstrategie (vgl. Abschnitt 2.2). 127 Siehe z.B. March/Shapira, 1987 sowie Günther/Detzner, 2008. 128 Siehe Haller, 2003 und Slovic, 2004. 129 Siehe Heinen 1987, S. 169f. 130 Siehe Gleißner, 2000. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 512.1 Die Rolle der Risikopolitik und der Risikokultur Die Formulierung und Kommunikation risikopolitischer Grundsätze fällt eben so wie die Einrichtung des Risikomanagements selbst in den originären Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung. Mit risikopolitischen Grundsätzen, welche die Verpflichtung aller Führungskräfte zum Risikomanagement dokumentieren, unterstreicht die Unternehmensleitung die Bedeutung, die sie dem Thema beimisst. Gleichzeitig schafft sie damit die Grundlage für eine unternehmensweit einheitliche Kommunikation beim Umgang mit Fragen des Risikomanagements.131 Eine solche Risikopolitik schlägt sich letztlich als Risikokultur im Wissen, den Fähigkeiten und der Einstellung der Mitarbeiter zu Chancen und Gefahren (Risiken) nieder. Sie ist grundlegende Voraussetzung für eine Verankerung des Risikobewusstseins in der gesamten Unternehmensorganisation. Beispiel einer Risikopolitik: I. Die Muster AG orientiert sich an den Grundsätzen einer wertorientierten Unternehmensführung und geht unternehmerische Risiken dann ein, wenn die damit verbundenen Ertragschancen eine Steigerung des Unternehmenswertes erwarten lassen. Im Rahmen des Risikomanagementsystems des Unternehmens werden daher grundsätzlich die erwarteten Erträge und Risiken gegeneinander abgewogen. II. Der wesentliche Werttreiber in den nächsten drei Jahren ist ein ertragsorientiertes Umsatzwachstum in den Stammmärkten Europas. Das Wachstum basiert auf Produkterweiterungen und Marktdurchdringung. III. Weitere Maßnahmen zielen auf die Steigerung der Rentabilität. Durch erhöhte Selbsttragung bisher versicherter Risiken sowie durch Auslagerung von Logistik und Lagerbewirtschaftung auf Partnerunternehmen werden Kosten reduziert. Den dadurch entstehenden neuen Risiken durch Abhängigkeit von Partnerunternehmen sollen durch risikosenkende Maßnahmen, wie bspw. Alternativlieferanten, begegnet werden. Dazu trägt auch die gezielte Reduzierung des Unternehmensrisikos (Markt- und Finanzrisiken) durch Rückzug aus dem amerikanischen Mark bei. IV. Die Insolvenzgefahr infolge Illiquidität und Überschuldung soll diejenige eines Unternehmens mit einem externen BB-Rating nicht übersteigen. Das Eigenkapital soll folglich mindestens den aggregierten Risikoumfang abdecken. V. Die Muster AG trägt unternehmerische Kernrisiken, wie Umsatzschwankungen aufgrund von Veränderungen in der Nachfrage sowie Forschungs- & Entwicklungsrisiken prinzipiell selbst. Randrisiken sind Risiken außerhalb der Kerntätigkeitsfelder und werden – wenn möglich und aus Kostengründen sinnvoll – auf Dritte übertragen, z.B. Risiken aus Zinsen und Währungen, Wertpapieren, Personen-, Sach- und technische Schäden, Betriebsunterbrechung, sowie Produkt- und Umwelthaftpflicht. VI. Von allen Mitarbeitern des Unternehmens wird ein bewusster Umgang mit Risiken erwartet. Das Risikomanagementsystem der Muster AG ist dementsprechend stufengerecht zu vermitteln. Das Identifizieren neuer 131 Siehe Heinen, 1987, S. 169f. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 52 2. Unternehmensstrategie, Risikopolitik und Risikokultur Risiken wird angemessen belohnt, ebenso wie Effizienz in der Reduktion von Risiken. Risk Owner müssen geschult und regelmäßig weitergebildet werden. VII. Im Rahmen dieser Risikopolitik definiert die Geschäftsführung folgende Sicherheitsziele (Limite): Der Umsatz eines einzelnen Kunden sollte nicht mehr als 25 % des • Gesamtumsatzes betragen. Lieferanten mit einem Anteil über 15 % am Gesamtliefervolumen • werden einer vertieften Risikoanalyse unterzogen. Die Eigenkapitalquote darf nicht unter 20 % fallen und sollte langfristig • bei 30 % liegen. Derivative Finanzgeschäfte ohne wirtschaftliche Gegenposition dürfen • nicht getätigt werden. 2.2 Strategisches Risikomanagement Welche Risiken und risikopolitischen Entscheidungen haben für den Unternehmenserfolg eine besonders große Bedeutung? Mit dieser Fragestellung befasst sich das strategische Risikomanagement. Es umfasst dabei alle unternehmerischen Maßnahmen des Umgangs mit Risiken, die auf eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes (Erfolgs) abzielen. Im Kontext eines strategischen Risikomanagements sind insbesondere die folgenden vier Fragen zu beantworten, wobei Probleme bei der Beantwortung dieser Fragen auf grundlegende Schwächen des bestehenden Risikomanagementsystems hinweisen:132 1. Strategische Risiken: Welche Faktoren bedrohen Erfolg und Erfolgspotenziale? Genau wie der Erfolg eines Unternehmens mittels steigender Gewinne letztendlich eine notwendige (wenn auch nicht hinreichende) Bedingung für eine günstige Liquiditätsentwicklung ist, sind Erfolgspotenziale, also Kernkompetenzen, interne Stärken und Wettbewerbsvorteile, die Voraussetzung für zukünftige Gewinne bzw. Cashflows. Wenn bekannt ist, welche Faktoren für den Unternehmenserfolg maßgeblich sind, kann man in einem weiteren Schritt die „Strategischen Risiken“ ermitteln. Strategische Risiken sind dabei all jene Risiken, die zu einer wesentlichen Beeinträchtigung der Erfolgspotenziale des Unternehmens führen können. Wenn beispielsweise die Marke eines Unternehmens für den Erfolg entscheidend ist, wären Fehler in der Markenpolitik oder eine Imagebeschädigung durch einen öffentlichen Skandal ein solches strategisches Risiko. Diesen Risiken ist auf Grund ihrer Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens eine besondere Aufmerksamkeit zu schenken (vgl. Abschnitt 3.2.1). 132 In Anlehnung an Gleißner, 2000. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 532.2 Strategisches Risikomanagement 2. Welche Kernrisiken s oll das Unternehmen selbst tragen? Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen bestrebt sein, Erfolgspotenziale aufzubauen. Dabei ist es unvermeidlich, dass gewisse Risiken eingegangen werden. Beispielsweise muss ein Unternehmen, dessen Kernkompetenzen aus bestimmten technologischen Fähigkeiten bestehen, Risiken bezüglich Forschungs- und Entwicklungsausgaben eingehen. Diese Risiken, die in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Aufbau bzw. der Nutzung von Erfolgspotenzialen stehen und nicht auf andere übertragen werden können, werden als „Kernrisiken“ bezeichnet. Bei allen anderen Risiken sollte dagegen geprüft werden, ob diese nicht zu akzeptablen Kosten auf andere Wirtschaftssubjekte übertragen werden können („Risikotransfer“). Neben dem Risikotransfer durch eine Versicherung kann auch der Einsatz von Derivaten auf Währungen, Zinsen oder Rohstoffpreise zum Risikotransfer genutzt werden. Entscheidungsrelevant für den Transfer derartiger Risiken sind die „Risikokosten“ der verschiedenen Handlungsalternativen, die die Kosten der Risikobewältigung (z.B. Versicherungsprämie) ebenso umfassen wie den Umfang der selbstzutragenden Schäden und die Eigenkapitalkosten (Gleißner, 2002a, oder vgl. dazu Abschnitt 5.3). Ein konsequenter Transfer solcher „peripherer Risiken“ bietet den Vorteil, dass mehr Risiken beim Aufbau von Erfolgspotenzialen eingegangen werden können, ohne das Risikodeckungspotenzial des Unternehmens zu überfordern und damit das Rating unangemessen zu gefährden. 3. Welche Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung ist als „Risiko deckungspotenzial“ nötig? Die erforderliche Eigenkapitalausstattung eines Unternehmens ist vom Risikoumfang abhängig. Das Eigenkapital (und die Liquiditätsreserve) ist letztlich das Risikodeckungspotenzial eines Unternehmens, das die (aggregierten) Auswirkungen aller Risiken zu tragen hat. Für eine fundierte Beantwortung der Frage nach der angemessenen Eigenkapitalausstattung ist eine weitgehende Risikoanalyse unumgänglich, die neben Markt- und Leistungsrisiken auch die Kostenstruktur betrachtet und alle Risiken aggregiert (vgl. Kapitel 4.3). Da Eigenkapital knapper und teurer als Fremdkapital ist, sollte auch eine unnötig hohe Ausstattung des Unternehmens mit Eigenkapital vermieden werden. Zu beachten ist, dass das Verhältnis des aggregierten Risikoumfangs zum Risiko deckungspotenzial die Wahrscheinlichkeit von Überschuldung und Illiquidität bestimmt und somit das Rating eines Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Eine gemessen an der erwarteten Ertragskraft und den Risiken ausreichende Eigenkapitalausstattung ist somit notwendig, um einem Unternehmen den notwendigen Finanzierungsspielraum zu akzeptablen Konditionen zu erhalten (vgl. Kapitel 7). 4. Welcher risikoadjustierte Erfolgsmaßstab i st Zielgröße der Unternehmenssteuerung? Damit eine Risikobewältigungsmaßnahme oder eine Investition einen positiven Beitrag zum Unternehmenswert leistet, ist es erforderlich, dass seine Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 54 2. Unternehmensstrategie, Risikopolitik und Risikokultur erwartete Rendite über dem risikoabhängigen Kapitalkostensatz liegt (siehe dazu vertiefend Kapitel 7). Für die Unternehmenssteuerung müssen geeignete Erfolgsgrößen (Performancemaße) definiert werden, mittels derer Ertrag und Risiko gegeneinander abgewogen werden können.133 Zu den Erfolgsmaßstäben gehören Unternehmenswert ( Kapitalwert), Wertbeitrag und RORAC134 , RAVA135 oder auch das Sharpe-Ratio. Im Rahmen des strategischen Risikomanagements werden die Unternehmensstrategie und die diese tragenden Erfolgspotenziale kritisch unter Beachtung der Risiken analysiert. Notwendige Voraussetzung hierfür ist es zunächst die Strategie zu präzisieren, also insbesondere die Kernkompetenzen, die Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile sowie die grundlegende Gestaltung der Wertschöpfungskette des Unternehmens klar zu beschreiben.136 Im Kontext der Beschreibungen der Strategie werden dabei insbesondere die wesentlichen Erfolgspotenziale des Unternehmens, also die Kernkompetenzen, die internen Stärken und die für den Kunden wahrnehmbaren Wettbewerbsvorteile, zu nennen sein (vgl. Abschnitt 3.3). Bedrohungen dieser Erfolgspotenziale sind – wie oben erläutert – neben grundlegenden Veränderungen des Umfelds (z.B. technologischen Umbrüchen) als wesentliche strategische Risiken einzuschätzen, die auch bei der Weiterentwicklung der Strategie selbst (und der Beurteilung strategischer Handlungsalternativen) zu berücksichtigen sind (vgl. vertiefend Abschnitt 3.3.1). Der sogenannte „Ressource Based View“ des strategischen Managements betont, dass die Verfügbarkeit wesentlicher Ressourcen (Erfolgspotenziale, speziell Kernkompetenzen) für den Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung sind. Die industrieökonomische Richtung des strategischen Managements verweist dagegen insbesondere auf die Bedeutung bestimmter Marktcharakteristika, wie Nachfragewachstum und Differenzierungsmöglichkeiten, als maßgebliche Determinanten des Unternehmenserfolgs.137 Bei der Entwicklung einer Strategie ist es insbesondere notwendig, sich von der Illusion einer vollständigen Determiniertheit oder Vorhersehbarkeit der Zukunft zu verabschieden und den unvermeidlichen Unsicherheiten durch eine gezielte Risikoanalyse – als Ergänzung der traditionellen Planung – zu begegnen. Denn nicht nur durch eine Steigerung der Gewinne, sondern ebenso durch eine Reduzierung der Risiken kann man den Erfolg eines Unternehmens steigern.138 Das Ziel sollte daher ein „Robustes Unternehmen “139 sein, das so flexibel und beweglich ist, sich auch an unvorhergesehene Entwicklungen anpassen zu 133 Siehe Sarin/Weber, 1993, sowie Romeike, 2004b. 134 RORAC : Return on Risk Adjusted Capital. Das Verhältnis von Ertrag (abzüglich risikoloser Verzinsung) zu Eigenkapitalbedarf bzw. Risikokapital (als Risikomaß). 135 RAVA, Risk Adjusted Value Added, vgl. Abschnitt 7.3. 136 Siehe hierzu Gleißner, 2004c, sowie vertiefend Abschnitt 3.3.1. 137 Siehe hierzu beispielhaft den Porter-Ansatz der fünf Wettbewerbskräfte, Porter, 1999 sowie weiterführend Eschenbach/Kunesch, 1996. 138 Gemäß den Vorstellungen der Kapitalmarkttheorie – z.B. des Capital-Asset-Pricing- Modells (CAPM) – sind in vollkommenen Märkten bei Vernachlässigung von Konkurskosten nur die „systematischen Risiken“, also solche die unternehmensübergreifend und nicht durch Diversifikation zu eliminieren sind, bewertungsrelevant. 139 Vgl. zu diesem strategischen Konzept Gleißner, 2000a und 2004c. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 552.2 Strategisches Risikomanagement können. Seine (messbaren) Risiken durch unsichere Marktentwicklungen sind beispielsweise so abzustimmen, dass sie vom „Sicherheitspuffer“ Eigenkapital (Risikodeckungspotenzial) getragen werden können. Ein „Robustes Unternehmen“ konzentriert sich auf Kernkompetenzen, die langfristig wertvoll und vielfältig nutzbar sind. Es baut auf dieser Grundlage – orientiert an den Kundenwünschen – Wettbewerbsvorteile auf, die zu einer Differenzierung von Wettbewerbern und zur langfristigen Bindung von Kunden beitragen. Unattraktive Tätigkeitsfelder oder Kundengruppen werden konsequent gemieden. Infolge intensiven Wettbewerbs und sinkender Transaktionskosten ist die Wertschöpfungskette dahingehend optimiert, dass nur Aktivitäten im Unternehmen erbracht werden, die nicht besser zugekauft werden können, und durch die das Unternehmen nicht zu sehr in Abhängigkeit gerät. Das Unternehmen gestaltet seine Arbeitsabläufe möglichst unkompliziert unter gleichzeitiger Berücksichtigung von Kosten-, Risiko-, Geschwindigkeits- und Qualitätsaspekten. Es werden, soweit möglich, Bedingungen für selbstorganisierende Strukturen geschaffen, die den Mitarbeitern Chancen und Anreize für eigenverantwortliches Handeln bieten. Bei der Entwicklung einer Strategie für ein „Robustes Unternehmen“ ist immer zu bedenken, dass auch mit den besten Prognoseverfahren und den leistungsfähigsten Risikoquantifizierungsmethoden es niemals möglich ist, sämtliche Unwägbarkeiten der Zukunft einzuschätzen. Auch aus den Daten der Vergangenheit kann nicht zwingend auf den tatsächlichen Risikoumfang geschlossen werden, da ein mögliches Extremereignis bisher im betrachteten historischen Zeitraum einfach noch nicht eingetreten sein könnte, was zu einer Unterschätzung des Risikoumfangs (und einer Überschätzung der erwarteten Ergebnisse) führt.140 In Anbetracht derartiger Unwägbarkeiten ist neben einer quantitativen Einschätzung des Risikoumfangs und einer adäquaten Ausgestaltung der Risikotragfähigkeit und der Flexibilität des Unternehmens eine weitere Handlungsmaxime zu beachten: Durch eine breite Diversifikation und eine Verlust- bzw. Haftungsbeschränkung bezüglich der einzelnen Aktivitäten im Rahmen eines diversifizierten Portfolios sollte sichergestellt werden, dass auch durch unerwartete negative Extremereignisse, die ein spezifisches Engagement (ein Geschäftsfeld oder ein Unternehmen) komplett eliminieren, nicht der Gesamtwohlstand der Eigentümer gefährdet ist. Je fokussierter das Vermögen der Eigentümer (z.B. eines mittelständischen Unternehmers) ist, desto ausgeprägter sollten daher Regelungen zur Haftungsbegrenzung, Verlustbegrenzung und eine ausgeprägte Diversifikation im Unternehmen sein. Das „Robuste Unternehmen“ beschreibt kein Idealbild oder gar eine Patentlösung, sondern ein Leitbild, d.h. es zeigt zusammenfassend die verschiedenen Ansatzpunkte, die sich aus der Erfolgsfaktorenforschung und der Konzeption eines wertorientierten Managements durch die Berücksichtigung der „Planungssicherheit“ für eine wirksame Verbesserung von Unternehmen ableiten lassen. Dabei wird eine einseitige Betonung einzelner Ansatzpunkte der Gestaltung von Unternehmen weitgehend vermieden. Einzig die Risikobetrachtung, 140 Siehe Taleb, 1997 und 2007 sowie Taleb/Pilpel, 2004. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 56 2. Unternehmensstrategie, Risikopolitik und Risikokultur die langfristige, strategische Planungen überhaupt erst sinnvoll macht, erfährt eine besondere Betonung. Zusammengefasst bedeutet Zukunftssicherung für Unternehmen zu einem erheblichen Teil die Entwicklung und Umsetzung einer geeigneten risikobewussten Unternehmensstrategie. Jede Strategie, die auf eine langfristige Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet ist, muss sich mit dem Aufbau nachhaltig wirksamer Erfolgspotenziale befassen. Die Unternehmer sollten dabei bedenken, dass ohne nachhaltige Differenzierung über Preis, Produkt, Service oder Marke sowie Wachstum eine überdurchschnittliche Wertsteigerung des Unternehmens kaum möglich ist. Jede nachhaltige Differenzierung muss dabei auf verteidigungsfähige Kernkompetenzen abgestützt sein. Die strategische Risikoanalyse hat zu beurteilen, ob die vorhandenen Kernkompetenzen zur langfristigen Erfolgssicherung ausreichen und welchen Bedrohungen diese Kernkompetenzen ausgesetzt sind. Die Einleitung geeigneter Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung und der Kompetenzabsicherung sowie zur Flexibilisierung im Sinne einer strategischen Risikobewältigung hat entscheidende Bedeutung bei der Verminderung bestandsgefährdender Risiken. Nach der grundlegenden Betrachtung des Risikomanagements aus Perspektive der Unternehmensstrategie und der Entscheidungstheorie werden in den folgenden Kapiteln die wesentlichen operativen Aufgaben des Risikomanagements näher betrachtet. Dabei wird im folgenden Kapitel 3 zunächst eingegangen auf die Verfahren zur Identifikation von Risiken sowie auf die Risikoquantifizierung, also die quantitative Beschreibung von Risiken durch geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilungen und die Ableitung von Risikomaßen. In diesem Zusammenhang werden wichtige Grundlagen der statistischen Datenanalysen sowie Risikoinventar und Risk Portfolios vorgestellt. Ausgehend von der Analyse von Einzelrisiken (gemäß Kapitel 3) wird im anschließenden 4. Kapitel aufgezeigt, wie der Gesamtrisikoumfang eines Unternehmens (und damit die Planungssicherheit) beurteilt werden kann. Dazu werden verschiedene Verfahren der Risikoaggregation, insbesondere die Risikosimulation (Monte-Carlo- Simulation), erläutert, die zu einer Verbindung von Unternehmensplanung und Risikomanagement beitragen. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer

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References

Zusammenfassung

Mit besseren Risikoinformationen zu fundierteren Entscheidungen

Bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft lassen sich nicht alle Risiken vermeiden – aber die Planungssicherheit lässt sich verbessern und Risiken sollten bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt werden.

Der Umgang mit Risiken ist die zentrale Herausforderung für jede Unternehmensführung. In diesem praxisorientierten Fachbuch werden Ihnen alle wichtigen Methoden der Risikoidentifikation, der quantitativen Bewertung von Risiken, der Risikoaggregation und Risikobewältigung sowie die organisatorischen Strukturen von Risikomanagementsystemen für eine kontinuierliche Überwachung von Risiken vorgestellt. Dabei wird dargestellt, wie wesentliche Basisaufgaben für das Risikomanagement hocheffizient im Rahmen von Controlling, strategischem Management und Budgetierung abgedeckt werden können.

Der Leser erfährt zudem, wie Informationen zum Risikoumfang genutzt werden z.B. für Finanzierungsplanung, risikogerechte Investitionsbewertung oder die Berechnung von Kapitalkosten.

Aus dem Inhalt:

* Unternehmensstrategie, Risikopolitik und Risikokultur

* Risikoanalyse und Risikoaggregation

* Risikobewältigung und Risikosteuerung

* Risikoüberwachung und die Organisation des Risikomanagements

* Risikoinformationen für das Rating und wertorientierte Unternehmensführung

* Anhang: Definitionen der Kennzahlen des Finanzratings

Über den Autor:

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG. Das Risikomanagement gehört zu seinen Forschungs- und Beratungsschwerpunkten.

Die CD zum Buch:

Mit der beiliegenden CD erhalten Sie zahlreiche Checklisten, Excel-Tools und Software (z.B. Strategie Navigator-Risikomanagement Edition).

„Durch den logischen Aufbau des Buches, durch die inhaltliche Verknüpfung mit Value Management, Unternehmenssteuerung und Controlling, durch die zahlreichen Abbildungen und den weitgehenden Verzicht auf üppiges Formelwerk wird dieses Buch zu einem informativen Ratgeber und nützlichen Helfer für jeden Praktiker.“ Prof. Dr. Rainer Kalwait zur Vorauflage in Risk, Compliance & Audit